業(yè)業(yè)務流程管理(BPM)實施之六個自我測驗

1、(流程管理)業(yè)業(yè)務流程管 理(BPM)實施之六個自我 測驗20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有企 業(yè) 業(yè) 務 流 程 管 理 （ BPM ） 實 施 之 六 個 自 我 測 驗BPR 且 不 能 簡 單 的 說 是 中 國 國 有 企 業(yè) 改 革 的 尚 方 寶 劍 ， 但它確是企業(yè)要實現(xiàn)更大發(fā)展、參和國際競爭的必修 課。 因此 ， 針對 BPR 改革于國有企業(yè)中出現(xiàn)的上述誤 區(qū)， 我們提出以下六個自測題 題壹 ： BPR 實施施否結(jié)合我們企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略？ 企業(yè)改革不能為了 BPR 而 BPR ， 應該結(jié)合企業(yè)的整體 發(fā)展戰(zhàn)略。 因

2、此， 企業(yè)領導于啟動 BPR 改革的時候， 應該先問 自 己企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略是什么？ BPR 改革 的 目 的是什么？ 希望實現(xiàn)的具體 目標是什么？ BPR 如 何支持企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略？只有搞清楚了之上問題， 才能說企業(yè)實施 BPR 具有明確的 目標和價值。 于以往 實 施 BPR 的 國 有 企 業(yè) 中 就 出 現(xiàn) 過 盲 目 的 問 題 ， 方 案 設 計完畢時尚沒有明確未來三年企業(yè)的整體業(yè)務發(fā)展戰(zhàn) 略 以及根據(jù)市場預測期 望達到 的 目 標值 ，因 此于方案設 計過程中也就沒有突出哪些改變重點結(jié)合了具體的改 革 目 標 。須 知 ，設 計方 案 的 目 標性不 明 確 ，猶 如 盲人

3、摸 象，這會直接影響到改革的效果。題二：我們有無設計全員溝通方案？企業(yè)的領導人通常均認為改革成功的關鍵就于于是否 將先進 的 管理方法和手段 引 入企業(yè) ，但 他們往往忽視 了 改革方案 的 有效執(zhí)行也是改革成功 的 關鍵要素 ，而確保執(zhí)行 的 壹個重要手段就是溝通 、溝 通、再 溝通 。這是企業(yè)的領導人和員工思想互通的惟壹途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、 解決 問題 、達 成共識 的 最佳手段 。以 往 國 內(nèi) 企業(yè)傳統(tǒng) 的 溝通方法相對單壹，更多的是遵循上傳下達、服從上級， 而 比較忽視來 自 基層 的聲音 。因此 ，科 學 的 溝通過程應遵循 自 上而下和 自 下而上 的 原則 ，只 有實現(xiàn)充分 的雙

4、 向 溝通 ，尊 重且綜合來 自 各方面 的 意見和建議 ，領 導人 的 決策才會更加尊重企業(yè)實 際 ，更加具有可行性 。研 究顯示 ，溝 通 遵 循 “ 3+7 法 則 ” ，即對 于 同 壹 信 息 通 常 只 有30% 的 人 完 全 接 受 ， 有 70% 的 人 只 接 受 了 部 分 信 息 。 根據(jù)這壹法則 ，領 導人需要于不 同 層面 、不 同 時 間 、不 同地點 和有關 員 工反復溝通 ，才 能使 同 壹信息 多 次刺激 大腦 ，使 員 工充分接受 ，同 時也才 能真正理解來 自 員 工 的思想，最終做到思想統(tǒng)壹、行動壹致。題三 ： 參和實施 BPR 的部門領導有無切膚之痛

5、？ 人們常說 “痛定思痛 ” ，只 有企業(yè) 自 身真正感受 到 當 下 的痛苦 ，才 會形成變革 的 強 烈愿望 ，也 才會痛下 決心實 施變革。 BPR 改革非常強調(diào)企業(yè)最高領導人的全力支持 和強力貫徹，因為于改革過程中會出現(xiàn)壹系列的阻力， 例如 由 崗 位調(diào) 整帶來 的 部 門 精 簡 、人 員 下 崗 ，由 績效考 核指標帶來 的 工作壓力 和收入減少 ，以 及新業(yè)務流程于 磨合過程 中 出 現(xiàn) 的 部 門 沖 突和不適應等等 ，這 些 改革過 程中 的 問題均需要通過企業(yè)壹把手 的 強 力 推進 ，頂 住來 自 各方面 的 壓力 ，把 改革 實施下去 。因 此 能夠想見 BPR 改革很

6、大程度上是壹項壹把手工程 ，如 果企業(yè) 的 最高領 導沒有切 身感受 到 企業(yè) 的 病痛和 改革 的 緊迫性 ，沒 有背 水壹戰(zhàn)的必勝決心， 很難 將 BPR 改革堅持到底， 那么 改革 的 成果就會大打折扣 ，變 成虎 頭蛇尾 。當 然，光 有 變革的主觀能動性仍不夠 ， 于 BPR 實施過程中應把工 作層層分解到 每個流程 負 責人 的 績效考核指標上 ，且 和 激勵機制 相 掛鉤 ，做 到 不僅是企業(yè) 的 壹把手 ，要 讓企業(yè) 中 的 每壹個人均把變革作為 己 任 ，且 通過約束機制推動 改革更加深入的實施。題四 ： 實施 BPR 的監(jiān)控手段是哪些？BPR 設 計 方 案 的 實 施 實

7、 際 上 是 壹 種 變 革 管 理 ， 也 是 BPR 改革成敗和 否 的 關鍵 階段 ，它 要求項 目 執(zhí)行者采取各種 及時有效的監(jiān)控手段推動項目沿著既定的軌道按部就 班的 實施 。如 果缺乏行之有效 的 監(jiān)控手段 ，就 容易 造成 執(zhí)行力 度弱 、應 付差事 ，監(jiān) 控松散 、缺 乏督導 ，最 終導 致改革流于形式 ，達 不 到 預期 效果或徹底 宣告失敗 。于 以往的國 內(nèi)企業(yè) BPR 改革中 ， 這樣的失敗案例已經(jīng)屢 見不鮮 ，究 其原 因 ，很 多 企業(yè) 的 失敗均是 由 于沒有于 實 施過程 中 步 步嚴格監(jiān)控 改革進程 ，及 時發(fā)現(xiàn)方 案執(zhí)行過 程中的問題且加以解決或微調(diào)設計方案

8、，往往重設計、 輕實施 ，使 理想 的 設計方 案得不 到 有效執(zhí)行 ，結(jié) 果 和成 功失之交臂。于 BPR 實 施 中 ， 壹 要 明 確 實 施 的 領 導 委 員 會 ， 明 確 成 員分工 ，將 責任 層層分解 到 具體責任 人 ，且 和績效考核 掛鉤 ，使 每位責任 人兼 負 壓力 和 動 力 ，自 身成為 第壹監(jiān) 控人 ；二 要建立定期會議機制 和 確定和會人員 ，明 確項 目 進度 、每 壹 階段 的 具體 目 標 的 量化值和 圍 繞 目 標所要 開展 的 具體工作 ，根 據(jù)每壹 階段 的 目 標值檢查工作完成 情況 ，再 采取相應手段推進或 改進工作 ；三 要制定定期 匯報材

9、料 的模板 ，使 每壹位具體責任 人均 能按模板中所需要 的 內(nèi) 容規(guī)范 的 向 上級領導匯報工作進展 ；四 要借助“ 第 三 只 眼 ” ，也 就 是 借 助 咨 詢 公 司 或 研 究 機 構 從 第 三 方的角度深入了解企業(yè)內(nèi)部領導所不易察覺或基層不 愿反 映 的 問題且客觀 的 加 以分析 ，及 時反饋給企業(yè)的領 導，有助于提升改革的成效。題五：有無借力培訓實現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變、技能轉(zhuǎn)移？由 于 BPR 改 革 很 大 程 度 上 是 人 員 思 想 觀 念 的 轉(zhuǎn) 變 ， 改 革成功和否首先也于于從領導到普通員工的觀念是否 成功轉(zhuǎn)變 ，因 此實現(xiàn)思想轉(zhuǎn)變最為行之有效 的方法就是 培訓 。培

10、訓 必須有 系 統(tǒng) 、分 層次 的 進行 。首 先企業(yè)的領 導層應向全體員工做改革動員，表明改革的勢于必行， 領導層的決心和光明的前景； BPR 方案設計小組應分層 次向員工傳播 BPR 設計理念和思路， 努力使員工從思 想上接受先進的理念； 第三方機構能夠傳授 BPR 管理 理念的發(fā)展和進化，以及為企業(yè)帶來的優(yōu)勢和發(fā)展前 景，從第三方的角度使員工從心理上信服且接受改革。BPR 改 革 不 僅 需 要 觀 念 轉(zhuǎn) 變 ， 仍 需 要 提 升 員 工 的 業(yè) 務 技 能 ，因 此 通 過 企 業(yè) 內(nèi) 部 技 能 培 訓 和 學 習 國 內(nèi) 外 同 行 的 先 進經(jīng)驗 ，均 能夠提升員 工 的 實

11、 戰(zhàn)技能 ，增 強面 向 市場 的 作戰(zhàn)能力。題六 ： CEO 是否真心實意地推動 BPR 實施？如上所述 ， BPR 改革很大程度上是壹項 “壹把手工 程 ” ，也 就 是 說 企 業(yè) 的 最 高 領 導 人 必 須 全 力 支 持 改 革 的 進行 。于 改革過程 中 自 然會遇到 來 自 人情 、制 度、利 益 等各方面 的 阻力 和壓力 ，尤 其于 國 有企業(yè) ，各 種 矛盾很 容易 就反 映到 壹把手面前 ，這 時企業(yè) 的 最高領導必須要 當機立斷做 出 明 確 的 決策 ，他 們 的 改革決心和態(tài)度對于 整場改革的士氣均是至關重要的。如果領導人自身對 BPR 仍 存 于 不 解 和 質(zhì) 疑 ，勢 必 難 以 強 力 貫 徹 ，遇 到 困 難 和 阻力 時就會 出 現(xiàn)猶豫不決 ，甚 至退縮 ，那 么 改革 的 道 路就會更加步履維艱，終將走向失敗。因此于BPR改革中，企業(yè)的最高領導人/CEO 必須作為 最高 負 責