組織的資源、戰(zhàn)略能力和競爭地位分析

1、第四講 組織的資源、戰(zhàn)略能力和競爭地位分析一 資源和能力二 市場份額和市場地位分析1. 波士頓咨詢公司的成長-份額矩陣。2. 通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣3. 市場份額矩陣在經(jīng)營戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用三 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該具有的資源和能力 1企業(yè)對(duì)信息敏感性和適應(yīng)性能力 ：從組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、資金投入、人員培訓(xùn)等多方面是否適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的要求，為全面實(shí)施企業(yè)信息化做好準(zhǔn)備。 2企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力：企業(yè)應(yīng)構(gòu)建局域網(wǎng)，全面整合企業(yè)內(nèi)部資源。在局域網(wǎng)的基礎(chǔ)上，應(yīng)借助ERP、CIMS、CAD，連接研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷、財(cái)務(wù)、服務(wù)等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力、財(cái)力、物力等各種環(huán)節(jié)的全面優(yōu)化。 3企業(yè)利用各種外部

2、資源的能力：電子商務(wù)的發(fā)展，使企業(yè)之間的競爭不再取決于企業(yè)所實(shí)際占有資源的多少，而取決于企業(yè)可控制運(yùn)用資源的多寡。企業(yè)信息化必須高度重視企業(yè)外部資源的開發(fā)、利用。 4擴(kuò)建電子商務(wù)社區(qū)的能力：這是企業(yè)基于因特網(wǎng)進(jìn)行結(jié)盟、交易和業(yè)務(wù)協(xié)同的能力，包括如何充分利用因特網(wǎng)提供的信息共享和實(shí)時(shí)交互，完成協(xié)同式的商業(yè)運(yùn)作，從而減少中間環(huán)節(jié)，提高交易效率，降低交易費(fèi)用。 世界汽車業(yè)三大霸主-通用、福特和戴姆勒-克萊恩勒共同出資組建COUISINT網(wǎng)站，集中進(jìn)行三大汽車公司的原材料、零部件采購，成為世界最大的汽車電子商業(yè)社區(qū)，對(duì)我國企業(yè)有很好的參考價(jià)值。 美國通用電器公司從1996年開始雇用電子商務(wù)采購系統(tǒng)，使

3、采購人工成本節(jié)省30%，60%的人員被重新安排了工作，采購資源部的員工從大量的紙面文件的編寫、復(fù)印和郵寄工作中解脫出來，并且原材料平均采購成本降低了20%。 5企業(yè)管理層對(duì)電子商務(wù)的認(rèn)知能力和駕馭能力。對(duì)我國的大企業(yè)而言，在實(shí)施電子商務(wù)過程中，既要克服“等一等，看一看，“等機(jī)會(huì)成熟了再說的思想，又要避免不切合企業(yè)實(shí)際的盲目投資，追求“一步到位的做法 .6、吸引、開發(fā)、培養(yǎng)和保留IT人才的能力： IT專業(yè)人才少是傳統(tǒng)企業(yè)的一大弱點(diǎn)。雖然有些傳統(tǒng)企業(yè)也能引進(jìn)一些人才，也以新手居多，面對(duì)龐大復(fù)雜的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營系統(tǒng)顯得力不從心。所以企業(yè)應(yīng)主要從外部專業(yè)公司購買相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行匹配性

4、調(diào)整和功能的增減、調(diào)試。 7網(wǎng)絡(luò)搭建和改造的能力：建設(shè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)，最典型的是企業(yè)資源規(guī)劃管理系統(tǒng)ERP；建設(shè)針對(duì)企業(yè)經(jīng)營三個(gè)直接增值環(huán)節(jié)來設(shè)計(jì)的客戶關(guān)系管理CRM、供應(yīng)鏈管理SCM、以及產(chǎn)品研發(fā)管理PLM等。 8企業(yè)收集和更新信息的能力：企業(yè)要有效開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)必須把客戶信息與庫存信息、生產(chǎn)信息、采購信息、財(cái)務(wù)信息、研發(fā)信息、運(yùn)輸信息、客戶支持信息等系統(tǒng)有機(jī)集成。否那么，就無法對(duì)客戶的需求作出及時(shí)響應(yīng)，導(dǎo)致效率下降，客戶流失。 A、 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。涉及企業(yè)的外協(xié)、外購、分銷、庫存管理、運(yùn)輸和客戶支持的住處集成。 B、 生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。包括企業(yè)的各種生產(chǎn)數(shù)據(jù)、物料清單、物

5、料清單、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量管理、成本管理等各種信息的集成。 C、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。包括企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債信息、流動(dòng)資金信息、應(yīng)收應(yīng)付帳款信息、財(cái)務(wù)分析等信息的集成。 D、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)?？蛻粜畔⒌募墒翘岣呖蛻魸M意度的重要因素。E、決策支持分析系統(tǒng)。這主要對(duì)企業(yè)取得的各種經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析，及時(shí)為企業(yè)的經(jīng)營決策提供支持，提高企業(yè)經(jīng)營決策的效率和準(zhǔn)確性。內(nèi)部信息系統(tǒng)的集成應(yīng)按照不同部門、不同人員的信息需求，設(shè)置訪問權(quán)限，既做到信息實(shí)時(shí)共享，又保證信息安全可靠。 9企業(yè)文化適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的能力：優(yōu)良的企業(yè)文化,將能夠使企業(yè)具有更強(qiáng)的凝聚力,更高的工作效率,保持企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。 電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)

6、勢的形成(一) 五種類型企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立電子商務(wù)公司應(yīng)用服務(wù)提供商信息服務(wù)商渠道管理服務(wù)商信用中介商創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)建立伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)服務(wù)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造能力IT系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)協(xié)調(diào)渠道的能力平臺(tái)建設(shè)建立安全體系與客戶信任確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)能力信息收集、整理、分類用戶數(shù)據(jù)庫建設(shè)將內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)榻灰纂娮由虅?wù)環(huán)境對(duì)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略的影響(一)企業(yè)必須具備的能力傳統(tǒng)方式電子商務(wù)的方式電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)具備的能力運(yùn)作方式實(shí)體運(yùn)作虛擬運(yùn)作管理多重關(guān)系的能力 行業(yè)界限競爭的邊界相對(duì)固定不變競爭的邊界模糊重組方式結(jié)構(gòu)化的正式聯(lián)盟為主網(wǎng)絡(luò)化的非正式聯(lián)盟為主交易對(duì)象固定流動(dòng)，隨機(jī)選定更強(qiáng)的響應(yīng)能力 交易速度長期合同現(xiàn)貨市場銷售渠

7、道專賣店等實(shí)體場所電子交易虛擬場所客戶特征消費(fèi)的共性，以供應(yīng)商為主導(dǎo)消費(fèi)的個(gè)性，以客戶為主導(dǎo)驅(qū)動(dòng)力市場利潤客戶需求面臨的問題區(qū)域的限制復(fù)雜的環(huán)境產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)速度慢速度快不斷創(chuàng)新的能力 產(chǎn)品的生命周期較長(醞釀-成長-成熟-衰退)短(醞釀-成長)與客戶的關(guān)系點(diǎn)到面的服務(wù)關(guān)系點(diǎn)到點(diǎn)的服務(wù)關(guān)系與發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)相比，對(duì)長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)作的中國大企業(yè)來說，實(shí)施電子商務(wù)的困難要大得多。業(yè)務(wù)流程必須進(jìn)行徹底的重組，才能真正適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展。國際大企業(yè)從而20世紀(jì)90年代初開始圍繞信息技術(shù)的發(fā)展開展業(yè)務(wù)流程重組，在近幾年的電子商務(wù)發(fā)展浪潮中，不少企業(yè)已經(jīng)按照電子商務(wù)的發(fā)展要求，重新設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)流程

8、。我國大企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組必將會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的沖擊，并會(huì)對(duì)許多人的既得利益構(gòu)成威脅，因此肯定會(huì)遇到難以想象的阻力。面對(duì)“入世以后的市場環(huán)境，中國大企業(yè)的國際競爭力將會(huì)受到前所未有的挑戰(zhàn)。 我國企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的障礙和問題傳統(tǒng)企業(yè)同網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)前后在資本市場的表現(xiàn)時(shí)間資本市場情況結(jié)果1999年6月23日開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想配股1.3億股融資港元9.36億2000年2月29日開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想集團(tuán)與香港聯(lián)想以每股33.75元售8500萬股集資港幣28億元2000年3月3日與李澤楷聯(lián)手，拓展寬帶互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，聯(lián)想股價(jià)達(dá)到45.2元，漲幅28%，摸高至70港元。

9、總市值達(dá)到800億元2000年3月4日股價(jià)漲至60元。相當(dāng)于幾天前的一倍。我國企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的障礙和問題傳統(tǒng)企業(yè)同網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)整合傳統(tǒng)資源時(shí)間方式結(jié)果2000年8月23日以3537萬美元的有形資產(chǎn)入股贏時(shí)通，達(dá)到40%的股份占有率成為贏時(shí)通單一最大股東2000年11月29日與北大附中合作成立北大附中遠(yuǎn)程教育網(wǎng)推進(jìn)基礎(chǔ)教育信息化，實(shí)現(xiàn)真正的“鼠標(biāo)+水泥”2000年12月13日以50%股份投入，與新東方合作建立新東方教育在線進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)教育產(chǎn)業(yè)企業(yè)核心能力基于知識(shí)和技能的企業(yè)核心能力定義1：(Prahalad和Hamel)企業(yè)核心能力是組織中的集體知識(shí)，尤其是指協(xié)同不同的產(chǎn)品生產(chǎn)技能，以及

10、對(duì)多樣化的技術(shù)進(jìn)行集成的知識(shí)。定義2：(凱文科因)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力?；谶\(yùn)行/制度的企業(yè)核心能力定義3D.?？思{和C.鮑曼公司所擁有的、在行業(yè)中表現(xiàn)最正確的運(yùn)行和制度可被稱為核心能力。企業(yè)核心能力基于資源的企業(yè)核心能力Collis和Montgomery強(qiáng)調(diào)資源對(duì)企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的作用，他們認(rèn)為：過于依賴企業(yè)核心能力的持久性是危險(xiǎn)的，任何核心能力都僅僅具有有限的生命力，并且只會(huì)帶來一些暫時(shí)的利潤。他們提出一種有競爭力的和有價(jià)值的資源概念，為了能夠辨識(shí)出這一資源，他們提出四個(gè)測試：1獨(dú)特性測試2持久性測試3專用性測

11、試4可替代性測試5競爭優(yōu)越性測試關(guān)于企業(yè)核心能力的爭論20世紀(jì)5060年代，企業(yè)戰(zhàn)略意味著根據(jù)對(duì)經(jīng)濟(jì)情況和具體市場做出的詳細(xì)預(yù)測、精心設(shè)計(jì)和制定計(jì)劃，代表人物Alfred Sloan和Chandler。1980年，Micheal Porter出版?Competitive Strategy?，從產(chǎn)業(yè)分析的角度，提出企業(yè)的主要任務(wù)是尋找出可以保持的競爭優(yōu)勢以對(duì)抗競爭對(duì)象，或者成為低成本生產(chǎn)者，或者為競爭對(duì)手設(shè)置市場進(jìn)入障礙。James Quinn發(fā)表了一項(xiàng)研究大公司如何制定戰(zhàn)略的研究成果，發(fā)現(xiàn)這些公司反復(fù)試驗(yàn)，不斷根據(jù)新經(jīng)驗(yàn)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修訂，他稱之為“符合邏輯的漸進(jìn)主義。1990年，Prahalad

12、和Hamel提出了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略的最有影響的理論，即以能力為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)擴(kuò)展企業(yè)的技術(shù)職能核心能力。1992年Hamel和Prahalad提出：企業(yè)戰(zhàn)略的真正意義不是企業(yè)界所認(rèn)為的協(xié)調(diào)企業(yè)資源與機(jī)會(huì)，而是確立能把企業(yè)擴(kuò)展到超乎管理者想象的目標(biāo)。20世紀(jì)60年代和70年代，石油和房地產(chǎn)市場的災(zāi)難使得企業(yè)擺脫單一經(jīng)營的企業(yè)戰(zhàn)略路線，紛紛熱衷于多角化，以降低風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)80年代，Porter發(fā)現(xiàn)有74%的收購非本行業(yè)的公司最終被迫虧本出售所購企業(yè)后，人們開始對(duì)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行反思。進(jìn)入90年代以來，人們開始比較理性地看待多角化與專業(yè)化的關(guān)系，收購和并購大多發(fā)生在同一行業(yè)或相近行業(yè)之中。關(guān)于

13、企業(yè)核心能力的定義企業(yè)核心能力是一個(gè)內(nèi)涵非常豐富的概念；企業(yè)核心能立“內(nèi)容不斷“豐富的趨勢不是一個(gè)好的征兆；企業(yè)核心能力的關(guān)鍵在于“核心和“能力兩個(gè)方面的統(tǒng)一；不存在外延上統(tǒng)一的“企業(yè)核心能力，但存在內(nèi)涵上統(tǒng)一的核心能力；目前企業(yè)核心能力的本質(zhì)是“知識(shí)和技能。 本田的戰(zhàn)略：世界級(jí)的發(fā)動(dòng)機(jī) 發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)摩托車 汽車 割草機(jī) 鏈鋸佳能 光學(xué)技術(shù)平板印刷設(shè)備 照相機(jī) 復(fù)印機(jī) 夏普 光電技術(shù)計(jì)算器 微波爐 光盤 顯示器 攝象機(jī) 飛行座艙北方電信 數(shù)字開關(guān)軟件混合模擬數(shù)字開關(guān) 組合辦公室開關(guān) PBX3M 集合物化學(xué) 涂層 粘合劑投影儀 收錄機(jī) 軟盤 光盤 即時(shí)貼 膠帶 砂紙動(dòng)物學(xué)校的啟示驅(qū)動(dòng)力戰(zhàn)略的發(fā)動(dòng)機(jī)

14、產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)追求產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限制它的戰(zhàn)略在某個(gè)單一產(chǎn)品和其系列上。例如可口可樂軟飲料、波音飛機(jī)、米琪林輪胎；卡特皮勒公司在20世紀(jì)6070年代，推出了幾十種競爭者難以模仿的推土機(jī)械，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者，但后來收購了許多公司，偏離了產(chǎn)品導(dǎo)向原那么，結(jié)果被競爭對(duì)手Komatsu趕上，領(lǐng)導(dǎo)地位也被動(dòng)搖。用戶/客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)追求用戶/客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的客戶或用戶人群上。例如強(qiáng)生公司醫(yī)生、護(hù)士、病人、母親、AARP50歲以上的成人、花花公子男人用品強(qiáng)生和寶潔公司，兩個(gè)用戶導(dǎo)向的公司每年為了測定用戶的喜好、習(xí)慣和總數(shù)方面的變化所作的訪問和調(diào)查都在競爭者之

15、前，因此能比競爭者更快地調(diào)節(jié)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。另一個(gè)最優(yōu)領(lǐng)域是用戶忠誠度，強(qiáng)生通過贏取部分用戶的“信任來積累用戶忠誠度。市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)追求市場導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的市場份額或銷售方式上。例如美國醫(yī)院供給品公司現(xiàn)為Allegiance迪斯尼的理念整個(gè)家庭的娛樂技術(shù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)技術(shù)導(dǎo)向的公司扎根于一些基礎(chǔ)的、艱深的技術(shù)，如化學(xué)、物理或其他軟技術(shù)技能或?qū)I(yè)知識(shí)。例如杜邦化工、3M聚合物、英特爾微處理器輝瑞公司在20世紀(jì)80年代初只是一個(gè)中流公司，當(dāng)時(shí)提出的公司愿景：讓輝瑞成為世界上“最好的處方藥制造商，將研發(fā)費(fèi)用從8%增加到14%，繼任者繼續(xù)執(zhí)行這一戰(zhàn)略，8年內(nèi)又將研發(fā)費(fèi)用增加了

16、3倍，因此獲得了驚人的收益，1998年收入超過130億美元，利潤26億美元，8年內(nèi)銷售翻了一番，利潤增加3倍，股票價(jià)格增加8倍。生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略一個(gè)生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)設(shè)備方面投入了大量的資金。一個(gè)生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)過程中融入了公司的特色，使它能夠制造競爭者很難模仿的產(chǎn)品。例如造紙業(yè)的美德Mead和鋼鐵行業(yè)的AK鋼鐵公司。兩家公司都在其生產(chǎn)設(shè)備上投入巨額資金，所以他們希望機(jī)器跑得越多越好。造紙業(yè)的大多數(shù)公司都賠錢，但美德全力以赴提高生產(chǎn)率，降低成本，這一戰(zhàn)略獲得了成功，1998年，美德在將近40億美元的收入中獲利1.5億美元，是行業(yè)中最好的公司。銷售或營銷方式導(dǎo)向戰(zhàn)略一個(gè)銷售或營

17、銷方式導(dǎo)向的公司擁有一個(gè)鮮明的銷售方式，他所追求的所有機(jī)會(huì)必須利用這個(gè)特點(diǎn)。比如上門銷售公司雅芳、玫凱琳和安利、直銷式公司戴爾、通過目錄銷售的公司和Lands End、通過網(wǎng)絡(luò)銷售亞馬遜戴爾計(jì)算機(jī)公司，它的 銷售代理網(wǎng)絡(luò)是最有成效的，并且已經(jīng)將這個(gè)客戶-友好的優(yōu)勢擴(kuò)展到互聯(lián)網(wǎng)上。配送方法導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)配送方法導(dǎo)向的公司有一個(gè)鮮明的特點(diǎn)，從一個(gè)地方向另一個(gè)地方運(yùn)輸有形或無形產(chǎn)品。如沃爾瑪商場、聯(lián)邦快遞、家居倉庫聯(lián)邦快遞從小型卡車到飛機(jī)到另一端的小型卡車的配送體系使得公司可以接受系統(tǒng)能夠處理的各種規(guī)格的包裹沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)是在中心倉庫附近設(shè)置1012個(gè)商店，這樣可以隨時(shí)為商店供應(yīng)所需商品。自然資源

18、導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導(dǎo)向的。例如埃克森、殼牌等規(guī)?；蛟鲩L導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)以規(guī)?；蛟鲩L導(dǎo)向的公司通常是各種不同業(yè)務(wù)的組合體，它唯一的目標(biāo)是追求規(guī)模和增長?；貓?bào)或利潤導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)重視回報(bào)和利潤的公司，其重點(diǎn)是各種不同業(yè)務(wù)組合體。如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢模仿就是自殺英國公司：國際計(jì)算機(jī)供應(yīng)IBM計(jì)算機(jī)的仿制品只在對(duì)英國有利的、受保護(hù)的市場上有效市場放松管制后，受到極大影響企業(yè)規(guī)?？s小克萊斯勒美國的奔馳模仿奔馳的車型汽車制造商：福特的莫丘瑞模仿福特的其他車型虧損新的競爭戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)和銷售與其他競爭者不同的汽車扭虧增盈另一汽車公司：汽車王國Auton

19、ation，模仿競爭對(duì)手卡麥克斯Carmax)，模仿帶來災(zāi)難辦公室用品行業(yè)，第三位的超級(jí)辦公室公司，遠(yuǎn)落后于前兩位：釘書釘公司和辦公室之家公司，克隆它們的產(chǎn)品，同時(shí)模仿兩家公司電視廣播行業(yè)中，ABC、CBS和NBC苦苦掙扎同樣的戰(zhàn)略、同樣的音樂節(jié)目、追求22%的收視率福克斯FOX和CNN戰(zhàn)略與它們不同發(fā)展很快飛機(jī)制造業(yè)，波音一統(tǒng)天下，麥道第二，勞克海德(Lockheed)第三空中客車以特殊戰(zhàn)略闖入加拿大的寶木巴第(Bombardier),中型飛機(jī)優(yōu)勢波音和空中客車措手不及海茲Hertz曾壟斷汽車租賃業(yè)埃維斯Avis追趕不上安特伯瑞斯Enterprise，特色服務(wù)，悄悄坐上第一把交椅擺脫模仿戰(zhàn)略

20、的公司國家半導(dǎo)體公司National Semiconductor),處于英特爾的陰影下，模仿戰(zhàn)略導(dǎo)致業(yè)績越來越差新CEO上任，不同于英特爾的新戰(zhàn)略：制造用于家用電器中的芯片Subaru公司：一直生產(chǎn)面目相似的汽車1996年改變戰(zhàn)略，壓寶在四輪驅(qū)動(dòng)車銷售額飆升至30億美元/每年，利潤可觀各行業(yè)的主要控制者 控制與影響行業(yè)全部控制者有影響者二者均不是汽車豐田戴姆勒本田克萊斯勒尼桑馬自達(dá)計(jì)算機(jī)IBM富士通公牛航空美國西南美國聯(lián)合戴爾塔TWA中途廣播CNN?？怂笰BCCBS行業(yè)全部控制者有影響者二者均不是機(jī)械卡特皮勒KomatsuJCB菲亞特/日立汽車租賃安特伯瑞斯海茲/埃維斯巴之特（Budget）飛

21、機(jī)制造波音空中客車寶木巴第BA航空飲料可口可樂百事可樂七喜快遞聯(lián)邦快遞UPS/DHL空運(yùn)個(gè)人電腦英特爾蘋果AMD零售沃爾瑪西爾斯J.C.潘尼K-Mart改變戰(zhàn)略的公司豐田的成功，不靠模仿競爭對(duì)手，而靠將競爭引向?qū)ψ约河欣姆矫妫焊Ｌ嘏可a(chǎn)系統(tǒng)，一條生產(chǎn)線，生產(chǎn)同型號(hào)的汽車。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，不耗時(shí)，不增加費(fèi)用，同一生產(chǎn)線，生產(chǎn)不同型號(hào)的汽車柯瑞格馬考方法，不用AT&T慣用的銅線，采用“蜂窩技術(shù)，此技術(shù)為AT&T發(fā)明,馬考建立全國無線網(wǎng)絡(luò)，幾乎將AT&T逼上絕路，AT&T收購馬考第一無線公司，不知如何經(jīng)營，馬考不止一次改變游戲規(guī)那么邁克戴爾，直銷方式，量體裁衣銷售計(jì)算機(jī)，人均收入最高，人均庫存最低

22、1997年將直銷方法擴(kuò)展到互聯(lián)網(wǎng)80%訂單是新客戶，來自亞洲聯(lián)合信號(hào)公司與惠普公司的CEO都開始關(guān)注戴爾沖向零售高峰薩姆沃爾頓改變零售業(yè)規(guī)那么每日低價(jià)分銷系統(tǒng)效率高超過三大巨頭，3000多個(gè)分店，利潤1600多億便民店業(yè)，切斯特卡第可斯，收入較低的中西部地區(qū)便民店和連鎖加油站趕上美孚，Texaco和7-eleven改變競爭規(guī)那么堆放數(shù)量多，銷路快的貨物價(jià)格比對(duì)手低330家連鎖店，每個(gè)店每年平均銷售200萬美元日用品，300萬加侖汽油阿妮塔羅迪克，Body Shop商店不采用大型百貨公司銷售的方法天然可再生材料包裝300多家商店邁倫厄爾曼，Sephora，175家商店以分類形式陳列商品，不按百貨

23、店的品牌方式?jīng)]有促銷員，鼓勵(lì)顧客自由試用年增長率55%西南航空，不采用“輻射戰(zhàn)略，而是“集中戰(zhàn)略，直使用一種機(jī)型沒有復(fù)雜的航空定票系統(tǒng)杰伊沃克，Priceline 公司利用互聯(lián)網(wǎng)，讓顧客挑選價(jià)格，而不是航空公司正改變規(guī)那么的公司亞馬遜網(wǎng)上書店正在徹底改變規(guī)那么書籍是巴諾的15倍只有一個(gè)中央倉庫在任何時(shí)候，賣給世界上任何一個(gè)人24小時(shí)盤點(diǎn)一次倉庫增長率306%正在成為一個(gè)擁有100億資產(chǎn)的公司為什么改變規(guī)那么能行得通市場占有率大幅度提高從不出現(xiàn)在采用模仿戰(zhàn)略的公司，相反，它只出現(xiàn)在認(rèn)真考察對(duì)手的戰(zhàn)略并改變自己做法的公司中1980施樂復(fù)印機(jī)97%的份額，1985年只有12%佳能進(jìn)入市場，重點(diǎn)在小型

24、復(fù)印機(jī)不通過推銷員，而是分銷商不出租機(jī)器，僅采用直接銷售讓施樂花5年建立分銷系統(tǒng)，7年退出機(jī)器租賃市場一個(gè)公司如何能建立和實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略能使局面改觀到對(duì)自己有利，以對(duì)手的失敗而取得增長，或完全將他們排除在外？回答是：這個(gè)公司必須有一個(gè)公司全部認(rèn)同的清晰和鮮明的戰(zhàn)略，不能有一絲模糊。組織環(huán)境如果說行業(yè)環(huán)境反映的是公司外部環(huán)境的延展性，而組織環(huán)境反映的就是公司內(nèi)部環(huán)境的延展性。換句話說，戰(zhàn)略家在哪種程序上能夠使組織適應(yīng)他們的要求與希望，或者組織有它自己發(fā)展的軌道，實(shí)際上是由它們形成了戰(zhàn)略家的思維和決策。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是絕對(duì)的控制，組織能完全實(shí)施所選擇的戰(zhàn)略，那么，在這種情況下，組織似乎是一

25、個(gè)機(jī)械系統(tǒng)，而領(lǐng)導(dǎo)者就是儀表盤。另一方面，如果戰(zhàn)略家對(duì)組織的發(fā)展幾乎沒有什么影響，組織處在一種混少不了狀態(tài)，在這種情況下，組織就是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，如氣候，事件的結(jié)局依賴于大量影響因素之間的相互作用而逐步從當(dāng)前的狀態(tài)下進(jìn)化而來，戰(zhàn)略就不是由戰(zhàn)略家選擇出的，而是從復(fù)雜的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)中自然產(chǎn)生的。在實(shí)際情況下，一個(gè)組織的延展性到底如何？戰(zhàn)略家應(yīng)該采取控制的導(dǎo)向還是混沌導(dǎo)向？我們把前者稱為組織領(lǐng)導(dǎo)視角，而把后者稱為組織動(dòng)態(tài)視角兩種觀點(diǎn)爭論的焦點(diǎn)是繼承還是首創(chuàng)的問題，它們的比較和差別如表9.1的所示。無利潤模式利潤復(fù)歸原因：1 同樣的商業(yè)設(shè)計(jì)過剩 2 利潤支撐前提和假設(shè)消失所有船只共同沉沒成本將不斷下降避免真正的競爭希望有人離開本行業(yè)理智的客戶農(nóng)業(yè) 航空和內(nèi)存芯片市場徹底細(xì)分，星巴克“從飲料變成一種體驗(yàn)瑞士的鐘表和“1%利潤的零售業(yè)趨同模式-三種類型供應(yīng)商的趨同金融業(yè)務(wù)之間的趨同產(chǎn)品功能的趨同金屬 鋁和塑料輔助產(chǎn)品的趨同分類過于牽強(qiáng)幾種類型的趨同實(shí)際上是替代中間陷落模式同樣顯得牽強(qiáng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)測量血養(yǎng)水平的尼樂克脈搏血養(yǎng)儀和蘋果公司1000億美元轉(zhuǎn)移到微軟和技術(shù)改變格局模式價(jià)值鏈分拆從一體化專業(yè)化英特爾 微軟 耐克價(jià)值鏈壓縮模式：地方電視臺(tái)網(wǎng)絡(luò)商