【培訓(xùn)】激勵與個體行為

1、鼓勵與個體行為鼓勵概述鼓勵實際分類有代表性的鼓勵實際.1鼓勵概述1鼓勵的含義 鼓勵，從字面上了解，是激發(fā)、鼓勵的意思；作為心思學(xué)術(shù)語，指的是激發(fā)人的動機(jī)的過程；從組織行為學(xué)的角度講，鼓勵指的是利用某種外部誘因激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力朝著所期望的目的前進(jìn)的心思活動過程。. 鼓勵方式，也叫鼓勵過程。鼓勵過程，本質(zhì)上是經(jīng)過外界刺激外因使人的內(nèi)在動機(jī)內(nèi)因發(fā)生強(qiáng)化作用，從而加強(qiáng)者的內(nèi)驅(qū)力。主要的鼓勵方式見以下圖。 內(nèi)外刺激 需 要 動 機(jī) 行 為 目 標(biāo)模型1 需 要 行 為 目 標(biāo)模型2 未滿足需求 心思緊張 動機(jī) 目的導(dǎo)向 目的行為模型3 產(chǎn)生新需求 需求滿足2鼓勵方式.3鼓勵的作用鼓勵可

2、為人的行為提供動力。鼓勵可激發(fā)人的才干。美國心思學(xué)家威廉詹姆斯經(jīng)研討發(fā)現(xiàn)，在普通情況下，人們只需發(fā)揚(yáng)20-30%的才干，就可應(yīng)付本人的任務(wù)。但當(dāng)其遭到鼓勵的情況下，其才干可以發(fā)揚(yáng)到80-90%。鼓勵可激發(fā)人的任務(wù)熱情和任務(wù)興趣。鼓勵可調(diào)動人的積極性，包括任務(wù)的自覺性、自動性和發(fā)明性等。鼓勵可提高任務(wù)績效。研討闡明：任務(wù)績效的高低，取決于才干和鼓勵程度兩個要素，即任務(wù)績效=F才干，鼓勵程度。這樣一來，才干強(qiáng)、鼓勵到位，績效一定高；才干弱、鼓勵到位，績效能夠高；才干強(qiáng)、鼓勵不到位，績效能夠低；才干弱、鼓勵不到位，績效一定低。.鼓勵實際的分類鼓勵實際是專門研討激發(fā)員工積極性的實際。按鼓勵的偏重點(diǎn)不同

3、，可將其分成四類：內(nèi)容型鼓勵實際Content Theory：專門研討人的需求的實際。行為改外型鼓勵實際Behavior Modification Theory：專門研討鼓勵目的的實際。過程型鼓勵實際Progress：專門研討動機(jī)的構(gòu)成與行為目的的選擇的，即鼓勵過程的。綜合鼓勵實際：企圖經(jīng)過一個方式將上述幾個方面的實際都包括進(jìn)去的實際。.有代表性的鼓勵實際1馬斯洛(Maslow)的需求層次實際1943年在中提出，1954年在中又做了進(jìn)一步的論述。實際內(nèi)容如下： 馬斯洛把人的需求劃分為5個層次或7個層次； 人的需求是逐級上升的； 只需未滿足的需求才會影響人的行為； 人的需求有主導(dǎo)性，人的行為由主

4、導(dǎo)需求引起； 人在不同的開展階段，其需求強(qiáng)度是不同的； 人的五種需求又可分成物質(zhì)需求與精神需求兩類。而且，兩者可以相互轉(zhuǎn)化，但不能替代。.生理需求平安需求社會需求尊重需求求知需求求美需求 自我實現(xiàn)需求物質(zhì)精神.1馬斯洛(Maslow)的需求層次實際續(xù)對需求層次實際的評價：既有科學(xué)之處，又有局限之處?？茖W(xué)之處表達(dá)在： 提出人的需求有一個從低級到高級的開展過程，這符合根本規(guī)律； 提出人的需求具有多層次性和主導(dǎo)性特征，這對管理有啟發(fā)意義。 局限之處表達(dá)在： 實際根底是錯誤的； 實際帶有機(jī)械主義顏色。 .2赫茲伯格(Herzberg)的雙要素實際該實際于1959年提出的。其實際內(nèi)容如下：赫茲伯格將影響

5、人的行為的要素分為兩類，即保健要素和鼓勵要素。前者多指與任務(wù)條件或任務(wù)環(huán)境有關(guān)的要素，如公司政策和管理、工資待遇等；鼓勵要素多指和任務(wù)內(nèi)容有關(guān)的要素，如任務(wù)本身挑戰(zhàn)性、獎勵、提升等。保健要素的滿足，只能消除員工的不滿，不能使其稱心，也調(diào)動不了員工的積極性；鼓勵要素的滿足那么可提高人的積極性，是人們行為動力的真正來源。傳統(tǒng)的稱心不稱心的觀念是不對的。稱心的對立面應(yīng)是沒有稱心；同樣，不稱心的對立面應(yīng)該是沒有不稱心。 傳統(tǒng)的觀念： 稱心 不稱心 赫茲伯格的觀念：稱心 沒有稱心沒有不稱心 不稱心保健要素的擴(kuò)展能夠會引起鼓勵要素的萎縮。.2赫茲伯格(Herzberg)的雙要素實際續(xù)管理者在實施鼓勵時，應(yīng)

6、留意區(qū)分保健要素和鼓勵要素。前者滿足只能消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生稱心。管理者在管理中不能忽視保健要素，否那么會導(dǎo)致員工的不滿，影響勞動效率的提高。但也沒必要過分地改善保健要素。即使在進(jìn)展物質(zhì)鼓勵的時候，也要思索盡能夠地添加物質(zhì)鼓勵的精神含量。管理者要想耐久與高效地鼓勵員工，必需改良任務(wù)義務(wù)進(jìn)展任務(wù)再設(shè)計，使任務(wù)豐富化和擴(kuò)展化。注重內(nèi)在鼓勵，如給人以開展、生長、提升的時機(jī)。.3ERG實際：一個整合后的方式該實際是由阿爾德弗于20世紀(jì)70年代提出。它系統(tǒng)論述了需求類型的新方式，開展了馬斯洛和赫茲伯格的實際。實際內(nèi)容：把人的需求分為生存需求、關(guān)系需求和生長需求。 生存需求：對根本的物質(zhì)條件的需求；

7、 關(guān)系需求：對人與人之間關(guān)系與聯(lián)絡(luò)的需求。 生長需求：指要求得到提高與開展的內(nèi)在愿望。實際特點(diǎn)：三種需求間沒有明顯的界限，是個延續(xù)體。 各層次需求得到滿足越少，那么對該需求就越盼望； 低層次需求滿足得越好，對高層次需求就越劇烈； 高層次需求滿足得越少，對低層次需求盼望越多。 該實際既提出了需求層次的“滿足-上升的趨勢， 也提出了“波折-倒退的趨勢。.4斯金納Skinner的強(qiáng)化實際該實際也叫“行為修正實際。它著重研討人的行為的結(jié)果對行為的影響作用。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個體時，這種行為就能夠反復(fù)出現(xiàn)，其出現(xiàn)的頻率也會添加。這種情況在心思學(xué)上被稱為“強(qiáng)化。凡能影響行為的刺激物即為“強(qiáng)化物。根

8、據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)，可以將其分成4種類型。 積極強(qiáng)化 懲罰 消極強(qiáng)化 自然衰退強(qiáng)化的時間安排分為兩種，即延續(xù)強(qiáng)化和延續(xù)強(qiáng)化。 固定間隔強(qiáng)化，如月度獎、年終獎等； 其中，延續(xù)強(qiáng)化 可變間隔強(qiáng)化，如暫時表揚(yáng)等； 固定比例強(qiáng)化，如計件工資等； 可變比例強(qiáng)化，如分等綜合獎等。 .4斯金納Skinner的強(qiáng)化實際續(xù)企業(yè)要想有效地鼓勵員工，就應(yīng)正確地選擇強(qiáng)化方式、強(qiáng)化物、強(qiáng)化時間，同時還要強(qiáng)調(diào)員工的社會學(xué)習(xí)，即經(jīng)過察看他人的行為并識別其后果，進(jìn)而到達(dá)改造本身行為的目的。.5歸因?qū)嶋H這是美國心思學(xué)家韋納Weiner提出來的，偏重于研討個體用以解釋其行為的認(rèn)知過程。他以為，人們過去的勝利或失敗主要?dú)w結(jié)為四個要素，即

9、努力、才干、義務(wù)難度和機(jī)遇。由此，韋納提出了一種得失成敗的歸因模型。 內(nèi)因 外因 穩(wěn)定要素 才干 義務(wù)難度 不穩(wěn)定要素 努力 機(jī) 遇 .5歸因?qū)嶋H續(xù)韋納以為，人們把勝利或失敗歸因于何種要素，對其以后的任務(wù)積極性有很大的影響。主要表達(dá)在：假設(shè)把勝利歸于內(nèi)因會使人感到稱心和驕傲，而假設(shè)將其歸于外因那么會使人感到僥幸與驚喜。假設(shè)把失敗歸于內(nèi)因會使人產(chǎn)生內(nèi)疚與無助感，在以后的任務(wù)中，他會加努力，直至勝利；而假設(shè)將其歸于外因那么會產(chǎn)生氣憤與敵意，進(jìn)而降低本人以后從事同樣行為的動機(jī)，放棄努力。假設(shè)把勝利歸于穩(wěn)定要素會提高其以后的任務(wù)積極性，而假設(shè)將其歸于不穩(wěn)定要素那么以后的任務(wù)積極性能否提高很難確定。假設(shè)

10、把失敗歸于穩(wěn)定要素會降低以后的任務(wù)積極性，而假設(shè)將其歸于不穩(wěn)定要素那么能夠提高以后的積極性。管理者應(yīng)設(shè)法協(xié)助下屬進(jìn)展正確的歸因，以激發(fā)其任務(wù)動機(jī)，調(diào)動其任務(wù)積極性。.6弗羅姆Vroom的期望實際1964年在一書中提出來。這是一種經(jīng)過調(diào)查人們的努力行為與其所獲得的最終獎勵之間的因果關(guān)系來闡明鼓勵過程，并以選擇適宜的行為到達(dá)最終的獎勵目的的實際。該實際的主要內(nèi)容如下： 當(dāng)人們有需求，同時又有到達(dá)這個需求的能夠時，其積極性就會高。這就是說，鼓勵程度的高低取決于目的價值和期望概率的乘積。即： 激發(fā)力量 = 目的價值 * 期望概率 M = V * E 這個公式闡明：激發(fā)力量與目的價值和期望概率有著親密的

11、關(guān)系 在進(jìn)展鼓勵時，應(yīng)處置好三個關(guān)系，即努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系以及鼓勵與滿足個人需求的關(guān)系見以下圖。 .6弗羅姆Vroom的期望實際續(xù) 個 人 努 力 關(guān)系1 取 得 績 效 關(guān)系2 組 織 獎 勵 關(guān)系3 滿足個人需求的程度.6弗羅姆Vroom的期望實際續(xù)管理者不應(yīng)泛泛地抓普通的鼓勵措施，而應(yīng)抓被組織多數(shù)成員以為目的價值最大的鼓勵措施。適當(dāng)控制期望概率和實踐概率，實踐概率應(yīng)高于平均的個人期望概率。適當(dāng)加大不同的實踐所得的目的價值的差值。組織希望的行為，實踐所得的目的價值高，否那么那么低，做到獎罰清楚。設(shè)置某一鼓勵目的，應(yīng)盡能夠加大其目的價值的綜合值。如月度獎假設(shè)與年終獎掛鉤，那么

12、其目的價值的綜合值就將大大提高。.8亞當(dāng)斯Adams的公平實際 亞當(dāng)斯的公平實際也叫社會比較實際，于1956年提出，主要在社會比較中討論個人所做奉獻(xiàn)與所得報酬之間的平衡問題，偏重于研討工資報酬分配的公平性、合理性對員工積極性的影響。.8亞當(dāng)斯Adams的公平實際續(xù)人的任務(wù)動機(jī)不僅受絕對值的影響，也會受相對值的影響，即每個人都會把個人的報酬與奉獻(xiàn)的比率同他人類似的比率進(jìn)展比較，比較的結(jié)果將影響其積極性的高低。比較普通在兩方面進(jìn)展，即橫向比較與縱向比較。 橫向比較： 個人所得報酬/個人所做奉獻(xiàn) 他人所得報酬/他人所做奉獻(xiàn)縱向比較： 個人如今所得報酬/個人如今奉獻(xiàn) 個人過去所得報酬/個人過去奉獻(xiàn) 其

13、中，報酬包括各種物質(zhì)和精神獎勵，如工資、聲譽(yù)等； 奉獻(xiàn)包括膂力和腦力的耗費(fèi)，如技術(shù)程度、智慧、 閱歷、學(xué)歷等。.8亞當(dāng)斯Adams的公平實際續(xù)經(jīng)過比較，假設(shè)發(fā)現(xiàn)，分子與分母相等，那么以為公平，其積極性就會高；否那么，那么以為不公平。不論分子大于分母還是分子小于分母，均會如此。假設(shè)感到不公平，個領(lǐng)會有反響。當(dāng)分子大于分母時，會覺得占了廉價，其任務(wù)的自動性會提高；當(dāng)分子小于分母時，會覺得吃了虧，其反響能夠是：自我撫慰、改動比較對象、采取一定的行動或改動本人的奉獻(xiàn)與報酬或改動他人的奉獻(xiàn)與報酬、擺脫目前的分配關(guān)系，如另謀高就等。.8亞當(dāng)斯Adams的公平實際續(xù)要求公平是任何社會的普遍景象，組織應(yīng)公平獎勵員工。人的任務(wù)動機(jī)不僅受絕對報酬的影響，也會受相對報酬的影響，應(yīng)實行“按勞分配原那么，突破平均主義。教