撫順特鋼全面預算管理診斷課件

1、撫順特殊鋼股份有限公司全面預算管理體系診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零三年九月導讀撫順特鋼全面預算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏蕚鋵嵤┙ㄗh關鍵控制點關于此次咨詢項目全面預算管理選擇的必然性撫順特鋼實施全面預算管理建議全面預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，通過全方位、全過程的業(yè)務控制，以及全員的參與提升整體管理水平，全面預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標全

2、面預算管理的價值戰(zhàn)略管理的手段資源分配與管理的手段業(yè)務管理的手段人員管理的手段自我內(nèi)視、自我修復、自我運轉(zhuǎn)、自我管理范 圍制定依據(jù)制定方式責權(quán)歸屬管理模式約束機制以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導向涉及經(jīng)營和財務活動的各個方面責任中心對其預算負責上下反復溝通分項預算業(yè)務與財務結(jié)合的集約型管理模式預算與控制緊密結(jié)合全面預算管理體系涵蓋了完整的公司業(yè)務管理，營業(yè)預算營業(yè)預算銷售預算戰(zhàn)略目標分解應收帳款預算生產(chǎn)預算庫存預算材料采購預算人力資源預算直接人工預算制造費用預算產(chǎn)品成本預算新增固定資產(chǎn)投資預算及折舊管理費用預算銷售費用預算財務費用預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表運營計劃預算總表和預算分析營業(yè)預算營業(yè)預算預計

3、現(xiàn)金流量表長期投資及投資收益預算資本預算但是由于種種原因，撫順特鋼的全面預算管理及其相關職能基本上是缺失的計劃覆蓋面不完整，沒有覆蓋每個業(yè)務和職能管理缺失全面預算管理缺失預算管理目前的計劃管理仍然是粗放式的計劃管理沒有貫穿業(yè)務環(huán)節(jié)更多地停留在結(jié)果上計劃的控制和協(xié)調(diào)能力弱計劃制訂的問題導致了計劃管理的問題計劃沒有和具體地部門和崗位有效地聯(lián)系起來，起到有效地激勵作用導讀撫順特鋼全面預算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏蕚鋵嵤┙ㄗh關鍵控制點關于此次咨詢項目全面預算管理選擇的必然性撫順特鋼實施全面預算管理建議缺少全面預算管理體系的原因是多方面的，首先是管理觀念調(diào)整的緩慢今年年初，遼特集團

4、和公司高層管理人員希望進行全面預算管理來提高公司整體管理水平，本身就是一種管理觀念和認識的提高，但是對全面預算管理的認識仍然存在偏頗一步到位的管理改進是不現(xiàn)實的，管理改進是一個長期的持續(xù)的行為不存在更好的管理改進的時機，管理的改進只爭朝夕不進行全方位改進就提高公司整體管理水平是不清醒的撫順特鋼全面預算管理的觀念誤區(qū)管理理念對照誤區(qū)一：等待更好的時機和條件誤區(qū)二：給我?guī)讖埍砀瘢覀兙涂梢宰魅骖A算管理了誤區(qū)三：全面預算管理就像上新設備，上了就會好了以往的公司領導沒有預算管理的思想，更沒有全面預算管理的思想其次是由于公司發(fā)展戰(zhàn)略的缺失和相對落后的計劃管理公司發(fā)展戰(zhàn)略作為未來前進的方向和目標，影響著

5、公司整體管理水平，影響著單項業(yè)務管理能力和所有業(yè)務的的整合能力撫順特鋼由于缺少清晰合理的公司發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)生了如下的不利影響：影響一：公司的發(fā)展目標不明確，使各業(yè)務的發(fā)展缺少明確的方向，各項業(yè)務的目標和資源的配置、以及應為公司產(chǎn)生的價值失去參照點影響二：由于公司目標不明確，使各業(yè)務之間的資源和優(yōu)勢整合缺少指導和依據(jù)計劃管理作為日常業(yè)務和職能管理的方向指引，和最終控制的參考依據(jù)，影響著公司日常運作的效率和效果撫順特鋼由于一直沿用落后的計劃管理模式，產(chǎn)生了如下的不利影響：影響一：由于管理者對計劃的重視程度不夠，對計劃的實際意義不清楚，制訂計劃缺少依據(jù)，致使計劃制訂成了游戲影響二：年度經(jīng)營計劃的合理性

6、受到懷疑，導致有了計劃之外還有另外一套短期作業(yè)計劃，計劃的嚴肅性收到了挑戰(zhàn)影響三：計劃管理的隨意性也導致了計劃的作用非常有限再次，目前公司組織結(jié)構(gòu)缺少完整的全面預算管理職能，以及目前已有的相關職能沒有完全發(fā)揮雖然今年8月13日新成立了全面預算管理委員會和全面預算辦公室，還處在適應和摸索期，職能尚未發(fā)揮由于全面預算管理職能缺失，導致經(jīng)營管理中計劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵、控制、等職能沒有充分發(fā)揮，基礎管理弱化以往公司各部門缺少獨立的預算管理崗位，而且散落在各個部門的與計劃相關的職能，如計劃編制、計劃協(xié)調(diào)等，也沒有得到有效地發(fā)揮而且業(yè)務流程存在審核缺失、隨意性明顯的問題；以及缺少完整、合理的全面預算管理

7、制度，且現(xiàn)有的相關制度沒有得到有效地貫徹，合理、高效的業(yè)務流程是計劃管理、預算管理的執(zhí)行基礎，而建立在合理、高效的業(yè)務流程上的計劃管理和預算管理可以發(fā)揮其更大的作用撫順特鋼的業(yè)務流程由于存在問題，產(chǎn)生了如下的不利影響：影響一：諸多流程中審核環(huán)節(jié)的缺失，使與計劃和預算相關的業(yè)務缺少了應有的監(jiān)控環(huán)節(jié)，直接導致計劃和預算管理力度的減弱影響二：業(yè)務流程管理的隨意性也妨礙了計劃的嚴肅性影響三：工藝流程的的隨意性也使計劃管理無法落實到生產(chǎn)一線管理制度作為業(yè)務和職能管理的規(guī)范性、標準化要求，為計劃和預算管理提供了全面、而清晰的指導和要求保障撫順特鋼由于管理制度沒有得到有效的使用，產(chǎn)生了如下的不利影響：影響一

8、：現(xiàn)有的各個管理制度雖已裝訂成冊，但是實際中的運用依然隨意性明顯，使計劃和預算的執(zhí)行缺乏保障影響二：沉淀在管理制度中的各個部門多年來的管理經(jīng)驗缺少有效地提升和再設計，有些已經(jīng)適應不了新的管理要求，員工在執(zhí)行中的行為不和諧無法解決最后，人員的問題也是主要的原因之一，體現(xiàn)在管理人員的管理素質(zhì)和意識比較弱中層管理人員多是技術(shù)出身，對管理的認識不足，無法起到承上啟下的銜接作用，對于公司的計劃管理重視不夠，導致對公司計劃的貢獻作用微弱，使所在部門計劃管理在與公司計劃脫節(jié)的同時，也沒有關注本部門計劃的編制和落實撫順特鋼近幾年高層領導頻繁更換，企業(yè)歷史遺留問題多，高層管理人員剛剛到位，沒有形成完整的管理思想

9、體系，缺少以計劃和預算作為管理工具的管理觀念，致使目前的計劃管理得不到應有的重視，對業(yè)務的整體控制能力差正是因為缺少全面預算管理體系，撫順特鋼對各個業(yè)務和職能單元的組織和管理沒有形成完整的系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關注日常經(jīng)營活動，還關注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。 全面預算管理不僅包括財務預算，更重要的是包括業(yè)務預算和資本預算，全方位整合業(yè)務和職能單元缺失了全面預算管理的撫順特鋼的現(xiàn)狀生產(chǎn)分廠及生產(chǎn)輔助部門之間的業(yè)務界限，以及人為形成的相對封閉，使各個生產(chǎn)業(yè)務之間缺少必要的交流和溝通，也造成建立在公

10、司高度的業(yè)務配合及協(xié)作的缺失；與存在于各個職能管理部門之間的相似問題一起，共同導致了公司層面無法形成系統(tǒng)的、和諧的業(yè)務配合和制約機制，使公司高層管理成了“救火隊長”，經(jīng)常陷入具體業(yè)務之中全面預算管理對業(yè)務和職能單元的整合作用也使對各個業(yè)務前、中、后全過程連續(xù)性的控制能力比較弱預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調(diào)整、預算的考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導作用。預算執(zhí)行過程中的任何反?，F(xiàn)象都應該通過會計核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預算的預警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預算目標問題，并通過預算

11、的考核和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預期的計劃順利進行。 缺失了全面預算管理的撫順特鋼的現(xiàn)狀計劃管理停留在部門層面，導致了業(yè)務管理無法落實到具體業(yè)務過程之中，缺少了對業(yè)務過程事前、事中控制，對單項業(yè)務的管理更多停留在結(jié)果全過程監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營情況并且使在壓力驅(qū)動下各個層級忙碌的員工無法得到方向一致的引導和合理的激勵“全面預算管理目標”的層層分解，全員參與，人人肩上有責任，在壓力驅(qū)動下的每一個參與者，都樹立“成本”、“效益”意識 ，同時，預算執(zhí)行結(jié)果直接納入績效考核體系，在壓力和激勵的引導下，共同實現(xiàn)企業(yè)目標缺失了全面預算管理的撫順特鋼的現(xiàn)狀各個層級人員的積極性和主動性在今年考核體系壓力下的到了

12、很大的提高，但是由于缺少直達底層的任務計劃和指標考核分解，公司的總體目標無法合理的分解到部門和基層，使忙碌的員工無法得到方向一致的引導，也導致收入激勵作用的有效性降低全面預算管理對員工的引導和激勵作用在今年上半年整體績效大幅提升的前提下，卻導致公司總體目標實現(xiàn)過程中的控制無力，且最終的責任不清今年上半年，在業(yè)務量迅猛增加的同時，內(nèi)部管理存在的問題紛紛顯露了出來由于組織職責的相對無序、計劃制訂沒有到達底層，同時，績效管理指標體系的問題，最終導致公司整體經(jīng)營結(jié)果責任不清楚由于缺乏應有的計劃管理和預算管理，以及相關的職能管理，導致?lián)犴樚劁撛趯究傮w目標缺少清晰認識的前提下，對公司整體目標實現(xiàn)過程缺

13、少有力的控制導讀撫順特鋼全面預算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏蕚鋵嵤┙ㄗh關鍵控制點關于此次咨詢項目全面預算管理選擇的必然性撫順特鋼實施全面預算管理建議在新形勢下，激烈的市場競爭，對撫順特鋼提出了新的管理要求，遼特集團也對撫順特鋼提出了明確的要求，新形勢下, 市場競爭加劇，對撫順特鋼提出了新的管理要求實力雄厚的外資企業(yè)虎視眈眈民營企業(yè)異軍突起作為遼特集團的子公司，為提升整個企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)核心競爭力，遼特集團也提出了采用先進管理方式的要求今年上半年，撫順特鋼取得了近幾年來的的驕人成績，8月份銷售收入創(chuàng)造了歷史最好水平。這些成績的取得，一部分原因是由于市場需求發(fā)生了明顯的

14、變化，拉動了整個公司的業(yè)務增長；但是，新的領導班子的管理提升更是內(nèi)在的驅(qū)動因素，撫順特鋼的員工看到了管理帶來的實際利益，也認識到到了整體提高管理水平的必要性細心地計劃以及為管理者提供信息管理者與工人的共同參與協(xié)調(diào)與合作一個可靠的會計系統(tǒng)在計劃或控制過程的早期階段識別趨勢和無效率授權(quán)與授責責任控制例外管理員工的激勵良好明晰的溝通管理者采取正確行動以補救不利的局勢一個可靠的預算和實際結(jié)果的比較評價系統(tǒng)預算的功效：天下未定計先定凡事預而后立全面預算管理作為有效的管理工具，可以發(fā)揮其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面的作用戰(zhàn)略上激發(fā)與企業(yè)目標相一致的長期行為舉止保證整個組織的目標一致，戰(zhàn)略相互聯(lián)接明確原因與結(jié)果的關系

15、驗證戰(zhàn)略的計劃假設戰(zhàn)術(shù)上溝通協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標的實施根據(jù)自己的能力排列方案改進的優(yōu)先級，完成非財務目標接收反饋，修改業(yè)績改進計劃以達到營運目標通過獎懲系統(tǒng)保證一貫的表現(xiàn)和目標的達成以增值的計劃活動為中心考核的依據(jù)控制的標準協(xié)調(diào)的工具撫順特鋼通過實施全面預算管理，優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)管理水平，是明智的選擇計劃 以長期的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導，按系統(tǒng)、合理的方式幫助進行企業(yè)計劃協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)企業(yè)中各部門的行動，并保證他們的一致性溝通 將目標、機會和業(yè)務計劃向不同部門的業(yè)務負責人傳達激勵 激勵員工完成企業(yè)和個人的目標控制 對照初始計劃衡量所取得的進展，控制各項行動，并適時做出調(diào)整評價 為評價員工在追求個人和企業(yè)

16、目標中的業(yè)績提供一個基本框架全面預算管理的六個重要目標同時，通過配套的績效考核體系驅(qū)動企業(yè)管理有效運行更加順暢績效考評激勵：通過預算考評，使人看到差距，明確今后的目標，調(diào)動其積極性、主動性溝通:規(guī)范化的預算考評，可使上級正確理解下屬的能力和對企業(yè)的貢獻控制：使被考評人明確改進方向，有助于推動企業(yè)總目標實全面預算管理KPI指標標準周期性的差異分析標準成本和差異預算和實際情況預測和實際情況導讀撫順特鋼全面預算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏蕚鋵嵤┙ㄗh關鍵控制點關于此次咨詢項目全面預算管理選擇的必然性撫順特鋼實施全面預算管理建議撫順特鋼成功實施全面預算管理的關鍵前提，在于觀念、戰(zhàn)略、

17、組織、制度及人員方面充分的準備完善的管理制度全面預算管理組織結(jié)構(gòu)合理未來戰(zhàn)略導向性明確業(yè)務流程清晰全員認同參與配套的績效考核體系撫順特鋼首先要轉(zhuǎn)變企業(yè)管理理念，建立多層次、多形式的全面預算管理培訓，從上至下加強管理意識建立多層次、多形式的全面預算管理培訓實施前期，利用培訓、黑板報等多種方式向全體員工介紹全面預算管理，使他們了解、認同全面預算管理在實施過程中，及時培訓，使項目小組人員掌握全面預算管理方法、原理，指導具體工作，為全面預算管理體系在撫順特鋼正常運行，打好基礎。選派業(yè)務骨干到外面學習、取經(jīng)，為企業(yè)管理培養(yǎng)人才 思想觀念影響人的行為、價值取舍，撫順特鋼多年來計劃經(jīng)濟體制影響，加上歷史遺留

18、問題多，管理意識薄弱，雖然在同行業(yè)中撫順特鋼技術(shù)開發(fā)領先，技術(shù)人才多，但由于管理觀念落后，沒有將資源優(yōu)勢充分發(fā)揮，因此，通過學習、培訓，轉(zhuǎn)變觀念，使公司上下加強管理意識，向管理要效益其次，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，為撫順特鋼實施全面預算管理導航反過來，全面預算管理也是戰(zhàn)略管理的重要工具，是資源分配與管理的重要手段，能更好的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)未來發(fā)展的方向，是企業(yè)管理要實現(xiàn)的目標，明確撫順特鋼的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，使全面預算管理有了導向，能更好的發(fā)揮全面預算計劃、協(xié)調(diào)、溝通、激勵、控制、評價的管理職能高層管理者的高度參與，全體員工的通力協(xié)作，也是撫順特鋼全面預算管理成功的關鍵全面預算管理不

19、僅要求高層領導直接掛帥，介入授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，且在整個落實過程都需具有權(quán)威性的領導階層推動全面預算管理是一個全員參與的管理方式，成功與否取決于預算過程各階段涉及人員的認同與協(xié)作。因此，一定要識別人的影響因素，重視員工積極性員 工 協(xié) 作領 導 支 持部 門 參 與同時組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎，分析、優(yōu)化撫順特鋼組織結(jié)構(gòu)，使全面預算管理配套組織合理組織分析實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務、職能分配及相互關系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各業(yè)務、職能部門的內(nèi)部構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關系職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基

20、礎和保證，也是全面預算管理得以實現(xiàn)的載體業(yè)務流程決定企業(yè)資源的運行效率和效果，有必要梳理、優(yōu)化撫順特鋼業(yè)務流程，使全面預算管理體系有效運行業(yè)務流程決定企業(yè)資源的運行效率和效果，只有建立在科學、合理的流程基礎上，全面預算管理工作才是有意義的分析撫順特鋼關鍵主流程是否科學、合理、高效、協(xié)調(diào)，是否明確了流程的關鍵控制點，并實現(xiàn)了對其有效控制。 采購流程分析生產(chǎn)流程分析銷售流程分析計劃流程分析績效管理體系是落實全面預算管理目標的保證，分析撫順特鋼現(xiàn)有績效體系，建立科學的績效管理體系全面預算管理要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色分析撫順特鋼業(yè)

21、績管理體系是否有效地將企業(yè)的發(fā)展目標加以分解，是否能通過對這些指標的控制實現(xiàn)企業(yè)的預算目標分析業(yè)績管理的組織體系分析業(yè)績管理的工作內(nèi)容、工作方法分析業(yè)績考核指標體系分析業(yè)績管理體系的運行狀況完善撫順特鋼基礎管理，保證成本核算等基礎數(shù)據(jù)的“貨真價實”，搭建撫順特鋼全面預算管理運行的良好平臺基礎數(shù)據(jù)是全面預算的原材料?；A數(shù)據(jù)不準確、不完善，整個的預算就成為“無源之水、無本之木”了。因此，撫順特鋼實施全面預算管理一定要從源頭抓起,加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核算工作撫順特鋼基礎數(shù)據(jù)不透明、不對稱、不集成，形成信息孤島，企業(yè)的高層決策者難以獲取準確的財務信息。使得匯總起來的信息普遍失真，成本數(shù)據(jù)不真實，無法為

22、企業(yè)決策提供依據(jù)導讀撫順特鋼全面預算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏蕚鋵嵤┙ㄗh關鍵控制點關于此次咨詢項目全面預算管理選擇的必然性撫順特鋼實施全面預算管理建議實施全面預算管理對于撫順特鋼而言，是一個復雜的系統(tǒng)工程體系建立階段全面預算管理組織體系建立全面預算管理制度體系的建立和健全全面預算管理信息統(tǒng)計體系的建立和健全體系運行階段預算編制全面預算管理的起點預算執(zhí)行全面預算管理的運行預算分析全面預算管理的監(jiān)控預算考核全面預算管理的保障預算編制準備全面預算管理的基礎撫順特鋼全面預算管理體系的建立包括三方面的準備全面預算管理制度績效考核制度企業(yè)配套制度信息信息全面預算管理組織層級全面預算管

23、理組織層級組織體系準備全面預算管理組織體系：設計高效、有力、清晰、系統(tǒng)的全面預算管理組織體系人員準備制度體系準備全面預算管理制度企業(yè)配套的管理制度績效管理制度管理信息統(tǒng)計體系準備管理信息統(tǒng)計方法管理信息統(tǒng)計渠道撫順特鋼應建立三層全面預算組織，健全全面預算組織體系全面預算管理的組織結(jié)構(gòu)組 成是預算的綜合審定機構(gòu)，全面預算管理最高權(quán)力機構(gòu)，一般由企業(yè)董事長或總經(jīng)理擔任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關部門的負責人組成負責預算匯總編制、日常預算管理事務的專門機構(gòu)，直接隸屬于全面預算管理委員會，承擔預算編制、預算監(jiān)控、預算協(xié)調(diào)、預算考評職能是各級全面預算責任執(zhí)行主體，即責任中心，它是組織內(nèi)部具有一定權(quán)限，并能

24、承擔相應經(jīng)濟責任的部門全面預算管理組織是全面預算管理機制運行的基礎，全面預算管理的組織體系一般由三個層次來組成，他們由不同層面的參與者組成，發(fā)揮著不同職責，使整個體系正常運轉(zhuǎn)全面預算執(zhí)行部門全面預算專職部門全面預算管理委員會通過明確全面預算組織各層的職責，保證全面預算管理機制有效運行 全面預算管理委員會組織有關人員對目標利潤進行預測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預算事項：制定有關預算管理的政策、規(guī)定、制度組織有關部門或?qū)＜覍δ繕死麧欉M行預測審議、確定目標利潤，提出預算編制的方針和程序?qū)彶楦鞑块T編制的預算草案及整體預算方案，并提出建議進行平衡、協(xié)調(diào)將經(jīng)過審查的預算提交公司決策機構(gòu)通過后下達正式預算接受定

25、期預算報告，在予以認真分析、研究的基礎上提出改善建議根據(jù)需要，就預算的修正加以審議并做出相關決定 全面預算專職部門的職責負責全面預算管理制度的起草和報批工作負責檢查落實全面預算管理制度，對制度執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，有權(quán)責令責任部門整改，并提出處理意見編制公司年度全面預算（草案），并根據(jù)預算下達預算分配指標負責對預算執(zhí)行過程的管理和控制，并定期進行分析結(jié)合單位實際，制定和調(diào)整預算分配定額，提出調(diào)整預算的分配方案根據(jù)全面預算管理需要，指導協(xié)調(diào)會計核算工作并按照部門業(yè)務特點的不同，分為三類責任中心, 以承擔不同的目標責任責任中心分類條件責任范圍 對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權(quán) 和投資決策權(quán)的獨立經(jīng) 營單位 凡能獲

26、取收入、形成利 潤的責任單位均可作為 利潤中心，又分自然利 潤中心和人為利潤中心 僅具一定成本費用控制 權(quán)，只對其可控成本費 用預算控制的責任單位成本費用、收入、利潤、投資利潤率 成本費用、收入、利潤成本費用界定原則在界定預算責任中心的過程中，是根據(jù)各個環(huán)節(jié)、各部門在單位預算總目標的實現(xiàn)過程中的作用和職責，分層設置投資中心利潤中心成本費用中心舉例如獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)如銷售部成本中心如車間、工段、班組，費用中心如一般行政管理部門人員的準備是全面預算管理準備的重點，缺少了合適的人員，即使再完善的全面預算管理體系也是空中樓閣，撫順特鋼應將人員的準備作為全面預算管理的中心工作全面預算組織成員全面預算執(zhí)

27、行部門人員管理人員必須理解全面預算的主要內(nèi)容和核心思想，有能力組織相關人員進行預算編制，知道公司的成本核算體系，了解一定的財務分析方法，能夠及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，具有一定的計劃能力和協(xié)調(diào)能力一般員工應該知道全面預算的基本概念，能夠客觀評價自己的工作績效，真實提供基礎資料，具有很強的責任心和不斷學習的意識，努力提高個人素質(zhì)全面預算專職部門的成員必須了解全面預算的核心思想，掌握計劃和預算編制方法，熟悉公司的成本核算體系，了解公司的各項活動，熟練進行財務分析，并能夠識別預算執(zhí)行中出現(xiàn)的各種異常，進行分析，提出問題解決辦法全面預算管理委員會是預算的綜合審定機構(gòu)，其成員必須擁有先進的管理理念

28、，理解全面預算管理的核心，具有很強的計劃能力、組織能力、領導能力和協(xié)調(diào)能力，能夠從全局把握預算方向其次，必須完善撫順特鋼全面預算管理制度體系，以支撐全面預算管理的規(guī)范化運行作為全面預算管理體系的保證，制度的設計不僅是全面預算管理制度的建立，還包括配套的績效考核管理制度和企業(yè)管理制度的建立、健全全面預算管理體系的制度支撐財務管理制度全面預算管理制度績效考核管理制度信息報告制度質(zhì)量管理制度 。 最后，要完善全面預算管理信息統(tǒng)計體系，確保撫順特鋼全面預算管理體系運行中及時、準確的監(jiān)控預算分析的主體明確信息反饋的發(fā)起者是誰，如何處理、承擔責任及權(quán)力預算信息反饋的對象接受信息的人是誰，做什么處理、承擔責

29、任及權(quán)力預算反饋信息質(zhì)量標準主要把握信息對接受者的有用性和重要性。針對不同預算內(nèi)容，確定不同的反饋內(nèi)容預算反饋信息報告標準預算反饋信息的形式，質(zhì)量預算反饋信息的組織程序主要解決向誰報告、報告形式、報告頻率完整的全面預算管理信息統(tǒng)計系統(tǒng)具備明確的權(quán)責界限、內(nèi)容要求和報告關系建立全面預算管理體系應注意避免一些常見問題，使全面預算管理真正成為提升撫順特鋼管理水平的有效工具全面預算管理組織缺少相應的權(quán)力，受到各個方面的阻撓、壓力全面預算各責任中心的權(quán)責不匹配，無法真正落實全面預算管理相應制度不配套，使全面預算管理流于形式，出現(xiàn)“兩層皮”，“雙重標準”全面預算管理的考核體系不配套，全面預算管理不能有效運

30、行預算信息報告渠道不暢通,不能及時反饋和控制全面預算管理體系的運行應該具備清晰的階段劃分，并將每個階段明確的任務做到位收集信息預算目標制定全面預算編制準備全面預算管理模式的選擇預算標準化全面預算管理方法的選擇內(nèi)部結(jié)算價格的選擇編寫預算手冊全面預算編制全面預算考核全面預算分析全面預算執(zhí)行全面預算管理循環(huán)全面預算調(diào)整收集信息是全面預算編制準備的起點，撫順特鋼應關注信息的收集方法、收集渠道、分析手段，而不僅僅是數(shù)據(jù)本身影響預算的外部信息宏觀經(jīng)濟因素：政治、經(jīng)濟、法律客戶：類型、數(shù)量、需求水平、購買力、收入增長、信用情況競爭對手：市場地位、市場份額、產(chǎn)品、優(yōu)劣勢、成長性供應商：類型、數(shù)量、成本、供應能

31、力、服務水平、合作關系、財務狀況、市場地位影響預算的內(nèi)部信息產(chǎn)品、服務：種類、數(shù)量、生產(chǎn)方法、價格、定價方法、庫存水平、主要原材料的單價、工料消耗定額、工時消耗定額組織機構(gòu)：銷售、采購、生產(chǎn)、營銷、財務、企劃、人力資源企業(yè)目標：長期、中期、短期人員：董事會、股東、工會、經(jīng)理層、員工可用資源：資本、設備、廠房、土地確定全面預算管理目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃在本預算期的體現(xiàn)，撫順特鋼應逐步提高公司經(jīng)營計劃的制訂水平預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標在本預算期的體現(xiàn)，規(guī)劃時須考慮企業(yè)戰(zhàn)略、所處市場地位、所期望的未來前景和市場環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變動等因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)要求的目標企業(yè)實際預算目標部門預期可

32、實現(xiàn)的目標企業(yè)預期可實現(xiàn)的目標年度經(jīng)營計劃部門預期可實現(xiàn)的目標。同時為體現(xiàn)公司總體目標，撫順特鋼須構(gòu)建一個以公司目標為核心的目標指標體系，全方位實現(xiàn)對不同層面的驅(qū)動企業(yè)層部門層企業(yè)目標(指標體系)部門目標（指標體系）工作目標（指標體系）部門目標（指標體系）財務性指標非財務性指標員工層工作目標（指標體系）工作目標（指標體系）工作目標（指標體系）工作目標（指標體系）工作目標（指標體系）由于計劃和預算管理基礎薄弱，全面預算標準化是撫順特鋼全面預算編制準備階段的關鍵任務全面預算標準化全面預算編制方法的選擇編寫預算手冊全面預算管理模式的選擇內(nèi)部結(jié)算價格的選擇、制定設計編制各項預算工具表格各項預算負責人名

33、單預算時間表預算編制說明明確公司經(jīng)營導向選擇全面預算管理的重點選擇固定、或者彈性等預算編制方法管理重點控制投資和經(jīng)營風險市場多變，重點是開發(fā)市場成本控制至關重要監(jiān)控現(xiàn)金有效收回，有效利用收回現(xiàn)金加強對子分企業(yè)的控制與考核預算管理模式資本預算管理模式以銷售為起點的預算模式以成本控制為起點的預算管理模式以現(xiàn)金流量為起點的管理模式以目標資本利潤率為起點的預算模式全面預算管理連接著市場和企業(yè)內(nèi)部，在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，所適應的全面預算管理模式也不同因此，企業(yè)在設計自己的全面預算管理模式時，根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件，選擇適合自己的預算管理模式，突出不同時期管理的重點撫順特鋼應公司明

34、確經(jīng)營管理重點，慎重選擇全面預算管理模式正確選擇預算工具是保證預算可行、合理的重要保證。因此，企業(yè)應根據(jù)自己的條件，選擇適合自己的預算編制方法并根據(jù)具體的業(yè)務特點和財務管理基礎，選擇全面預算編制方法編制方法固定預算彈性預算零基預算基本特征優(yōu)點只按照預算期內(nèi)計劃預定的某一共同的活動水平為基礎確定相應數(shù)據(jù)，將實際結(jié)果與預算期內(nèi)計劃預定的預算數(shù)進行比較分析，并進行業(yè)績評價、考核根據(jù)預算期內(nèi)可預見的多種不同業(yè)務量水平分別編制相應預算，可將實際發(fā)生數(shù)同與之相適應的預算數(shù)比較，以揭示經(jīng)營過程中的問題。以零為起點，按預算期內(nèi)應達到的經(jīng)營目標和工作內(nèi)容，考慮每項預算支出的必要性及規(guī)模，來確定當期預算適宜財務經(jīng)

35、濟活動比較穩(wěn)定的企業(yè)預算適用性強，適宜于編制收入、成本、利潤預算不受上期預算影響滾動預算概率預算隨著時間推移和預算的執(zhí)行，預算時間不斷延伸，預算內(nèi)容不斷補充，整個預算處于滾動狀態(tài)，即每過一個月，在期末增列一個月的預算，使預算期永遠保持12個月根據(jù)客觀條件，近似估計有關變量可能變動的范圍及出現(xiàn)的可能性，調(diào)整各變量，計算期望值，編制預算。實質(zhì)是修正的彈性預算，將每一事項可能發(fā)生的概率結(jié)合應用到彈性預算的變化中企業(yè)長遠考慮未來業(yè)務結(jié)合具體的生產(chǎn)工藝和流程特點，選擇內(nèi)部結(jié)算價格方法，綜合各方意見制訂內(nèi)部結(jié)算價格企業(yè)在制定內(nèi)部結(jié)算價格時，結(jié)合自己的實際情況，從以下方法中選擇適合自己的制定方法參照歷史年度

36、制定計劃年度歷史類比定價法參照同期同類先進企業(yè)實際成本橫向類比定價法計劃成本定價法以產(chǎn)品計劃成本為基礎，加上生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的內(nèi)部利潤計劃成本加成定價法以目標成本作內(nèi)部結(jié)算價目標成本定價法強制制定以轉(zhuǎn)移調(diào)解關聯(lián)企業(yè)間的收支狀況內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格法確定一個各方均有利的結(jié)算價格，平衡各方利益協(xié)商定價法從市場價格從后向前逐道工序核定，直到原材料采購倒推成本法根據(jù)各種消耗定額、費用預算等的計劃價格測算董事會業(yè)務部各部門財務部根據(jù)部門計劃編制部門預算匯總、平衡、編制預算審批經(jīng)營計劃、預算匯總、平衡，提出調(diào)整建議確定成文業(yè)務部負責人質(zhì)詢同意？執(zhí)行根據(jù)經(jīng)營分解、下達預算指標；下達預算編制指導思想和要求根據(jù)公司經(jīng)理辦公會

37、確定的年度經(jīng)營業(yè)績目標，確定預算目標預算管理委員會批準戰(zhàn)略規(guī)劃各職能部門業(yè)務部財務分析人員經(jīng)營計劃、預算分解審批是執(zhí)行否根據(jù)部門計劃編制事業(yè)部預算根據(jù)建議調(diào)整根據(jù)建議調(diào)整組織調(diào)整審批匯總、平衡提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢 根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢 參加質(zhì)詢各職能部門負責人審批審批參加質(zhì)詢?nèi)骖A算的實際編制需要一個完整的溝通和分析過程，撫順特鋼應逐步培養(yǎng)和提升編制能力，提高預算合理性和準確性部門營銷部財務部生產(chǎn)部采購部分廠車間銷售費用預算 *管理費用預算*生產(chǎn)成本預算*制造費用預算*采購成本預算 *分項預算通過部門預算和分項預算的制訂，可以為撫順特鋼各項業(yè)務和職能的整合管理提供基礎

38、和依據(jù)各個層級指標的分解是預算管理的關鍵，撫順特鋼只有清晰地，完整地進行預算目標分解，才能保證公司總體目標實現(xiàn)按價值量分解，保證指標的可衡量性保證指標徹底分解考慮可控程度，保證責權(quán)利有效統(tǒng)一指標分解與保證措施相結(jié)合預算經(jīng)批復下達，預算專職部門將細分為月份和季度的總預算分解為部門分預算，明確各預算執(zhí)行部門目標 各預算執(zhí)行部門從縱向、橫向?qū)訉臃纸忸A算指標，形成全方位的預算責任網(wǎng)絡，保證目標實現(xiàn)分解原則分解步驟分項預算表舉例一分項預算表舉例二（續(xù)前表）分項預算表舉例三（續(xù)前表）在全面預算執(zhí)行過程中，應及時對預算執(zhí)行結(jié)果進行分析收集資料確定差異分析并處理差異預算分析步驟基本內(nèi)容包括內(nèi)、外部資料內(nèi)部資料

39、：有關預算目標及其執(zhí)行情況的資料，用以確定差異外部資料：影響預算執(zhí)行結(jié)果的有關外部因素的變動信息及外部市場的可比信息，用以差異原因分析銷售收入預算差異，有價差、量差兩部分直接材料成本差異，可分為價差、量差直接人工成本差異，可分解為工資率差異、人工效率差異制造費用差異，分為變動制造費用差異、固定制造費用差異總體預算差異按可控性原則分清責任，評價業(yè)績，實行獎懲，確定改進措施內(nèi)部引起的預算差異處理原則若變動是長期趨勢，影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，應據(jù)此調(diào)整下期預算責任歸屬的確定，按照“風險權(quán)益對等”的原則來處理外部因素引起預算差異處理原則通過對預算差異的分析和分解，找出產(chǎn)生差異的原因，進行糾偏全面預算的差異變

40、動制造費用差異可分為耗費差異、效率差異：耗費差異=(實際分配率-標準分配率） 實際工時效率差異=(實際工時-標準工時） 標準分配率固定制造費用差異 二因素分析法可分解為耗費差異、能量差異，三因素分析法將能量差異進一步分解為效率差異、閑置差異：耗費差異=固定制造費用實際數(shù)-固定 制造費用預計數(shù)能量差異=(生產(chǎn)能量-實際產(chǎn)量標準 工時）固定制造費用標準分配率閑置差異=(生產(chǎn)能量-實際工時） 固定制造費用標準分配率效率差異=(實際工時-實際產(chǎn)量標準 工時）固定制造費用標準分配率制造費用預算差異工資率差異=(實際工資率-標準工資率） 實際工時人工效率差異=(實際工時-標準工時） 標準工資率直接人工成本

41、預算差異實質(zhì)就是利潤預算差異，對影響利潤的銷售收入、成本、固定及變動費用的預算差異匯總，全面分析利潤實現(xiàn)情況及原因直接材料成本預算差異在多品種情況下，應按每一種產(chǎn)品分析銷售收入預算差異，加以匯總銷售價格差異=(實際價格-預計價格） 實際銷量銷售數(shù)量差異=(實際數(shù)量-預計數(shù)量） 預計價格銷售收入預算差異材料價格差異=(實際價格-標準價格） 實際數(shù)量材料數(shù)量差異=(實際數(shù)量-標準數(shù)量） 標準價格總體預算差異在必要時，撫順特鋼應根據(jù)主、客觀條件變化，按規(guī)范的制度和程序理性調(diào)整預算執(zhí)行部門逐級向預算管理委員會提出調(diào)整意見書面報告預算專職管理部門審核分析調(diào)整報告，集中編制年度預算調(diào)整方案提交預算管理委員

42、會以至決策層審議批準，下達執(zhí)行預算調(diào)整的類型外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化，或生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件，重新安排預算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預算調(diào)整通常指這類由于生產(chǎn)經(jīng)營計劃的調(diào)整引起預算責任目標的調(diào)整，如預算利潤指標，應嚴格控制這類調(diào)整預算調(diào)整的條件外部市場需求發(fā)生變化，應相應調(diào)整預算企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化，應相應調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營預算，并適當調(diào)整預算目標責任當事先計劃不周或發(fā)生臨時變化，可增補臨時預算外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化，應調(diào)整預算，相應調(diào)整預算目標責任通過完善全面預算差異分析機制，保證全面預算差異分析質(zhì)量，以及預算調(diào)整的合理性全面預算差異分析質(zhì)量的保證全面預算差異分析的完善 由預算管理委員會定期召開預算

43、執(zhí)行分析會議，掌握分析預算執(zhí)行情況，糾正預算執(zhí)行偏差，落實解決措施全面預算專職管理部門、全面預算執(zhí)行部門收集有關信息，定量、定性分析預算執(zhí)行現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、潛在隱患，對執(zhí)行偏差，客觀分析原因，提出建議、措施，提交決策層決策三層監(jiān)控主體監(jiān)控重點監(jiān)事會監(jiān)控財務總監(jiān)監(jiān)控相關職能管理部門監(jiān)控業(yè)務監(jiān)控資金監(jiān)控并建立三層監(jiān)控主體，監(jiān)督和控制全面預算執(zhí)行過程撫順特鋼應對全面預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析進行動態(tài)與綜合相結(jié)合的考核 ，發(fā)揮全面預算管理全程控制的作用全面預算考核的原則可控性原則：各責任主體以其責權(quán)范圍為限，僅對其可控的預算差異負責風險收益對等原則：主要運用于企業(yè)外部因素導致的差異處理分級考核原則：預

44、算考核與預算目標的確定、分解一致，針對每一層次的預算責任主體擁有的權(quán)利、承擔的責任進行業(yè)績考評目標一致性原則：設計考核指標體系中，保證目標一致，使整體利益、局部利益最大化區(qū)分對個人和對部門的考評區(qū)分不同工作性質(zhì)的考評區(qū)分不同層級的考評預算考評策略對預算編制的考核：編制的及時性、編制的準確性對預算執(zhí)行的考核：對預算執(zhí)行情況的考核對預算調(diào)整的考核：對預算調(diào)整的審批權(quán)限、調(diào)整程序的規(guī)范性進行考核對預算執(zhí)行情況分析的考核：及時性、準確性全面預算考核一般從以下幾個方面來考核全面預算考核的兩個層次動態(tài)考核：在生產(chǎn)過程中及時確認、處理預算差異，即經(jīng)常性的定期檢查，如每即或每月考核綜合考核：每年至少進行一次正

45、式的綜合考核導讀撫順特鋼全面預算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏蕚鋵嵤┙ㄗh關鍵控制點關于此次咨詢項目全面預算管理選擇的必然性撫順特鋼實施全面預算管理建議在全面預算編制過程中注意控制以下關鍵點全面預算編制是一個財務經(jīng)營責任的博弈過程，每一次預算的上、下，既是一種溝通和協(xié)調(diào)，也是對管理者業(yè)務熟悉程度和管理能力的考驗，因此撫順特鋼預算編制階段的關鍵在于配備對企業(yè)業(yè)務有深刻理解的人員，加強培訓，有利于全體員工認同、接受預算撫順特鋼預算基礎比較薄弱，組織與人員配備力量弱，會導致預算無法真正推行，使全面預算流于形式在全面預算執(zhí)行過程注意控制以下關鍵點全面預算執(zhí)行過程的控制要點重點環(huán)節(jié)的監(jiān)控收入與回款監(jiān)控成本過程監(jiān)控采購成本監(jiān)控重點費用監(jiān)控預算執(zhí)行中的授權(quán)監(jiān)控理性看待預算調(diào)整在全面預算分析考核中注意控制以下關鍵點績效考核指標的合理性問題獎懲制度安排問題預算考評與薪酬計劃對接問題導讀撫順特鋼全面預算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏蕚鋵嵤┙ㄗh關鍵控制點關于此次咨詢項目全面預算管理選擇的必然性撫順特鋼實施全面預算管理建議調(diào)查問卷顯示：撫順特鋼員工普遍認為比較了解此次北大縱橫管理咨詢項目的目的資料來源：您是否了解北大縱橫管理咨詢項目的目的？絕大多數(shù)的員工認為比較了解此次北大縱橫管理咨詢項目的目的，說