撫順特鋼全面預(yù)算管理診斷課件

1、撫順特殊鋼股份有限公司全面預(yù)算管理體系診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司二零零三年九月導(dǎo)讀撫順特鋼全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全面預(yù)算管理選擇的必然性撫順特鋼實(shí)施全面預(yù)算管理建議全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，通過全方位、全過程的業(yè)務(wù)控制，以及全員的參與提升整體管理水平，全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績評價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)全

2、面預(yù)算管理的價(jià)值戰(zhàn)略管理的手段資源分配與管理的手段業(yè)務(wù)管理的手段人員管理的手段自我內(nèi)視、自我修復(fù)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我管理范 圍制定依據(jù)制定方式責(zé)權(quán)歸屬管理模式約束機(jī)制以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向涉及經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)方面責(zé)任中心對其預(yù)算負(fù)責(zé)上下反復(fù)溝通分項(xiàng)預(yù)算業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)結(jié)合的集約型管理模式預(yù)算與控制緊密結(jié)合全面預(yù)算管理體系涵蓋了完整的公司業(yè)務(wù)管理，營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算預(yù)計(jì)

3、現(xiàn)金流量表長期投資及投資收益預(yù)算資本預(yù)算但是由于種種原因，撫順特鋼的全面預(yù)算管理及其相關(guān)職能基本上是缺失的計(jì)劃覆蓋面不完整，沒有覆蓋每個(gè)業(yè)務(wù)和職能管理缺失全面預(yù)算管理缺失預(yù)算管理目前的計(jì)劃管理仍然是粗放式的計(jì)劃管理沒有貫穿業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)更多地停留在結(jié)果上計(jì)劃的控制和協(xié)調(diào)能力弱計(jì)劃制訂的問題導(dǎo)致了計(jì)劃管理的問題計(jì)劃沒有和具體地部門和崗位有效地聯(lián)系起來，起到有效地激勵(lì)作用導(dǎo)讀撫順特鋼全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全面預(yù)算管理選擇的必然性撫順特鋼實(shí)施全面預(yù)算管理建議缺少全面預(yù)算管理體系的原因是多方面的，首先是管理觀念調(diào)整的緩慢今年年初，遼特集團(tuán)

4、和公司高層管理人員希望進(jìn)行全面預(yù)算管理來提高公司整體管理水平，本身就是一種管理觀念和認(rèn)識的提高，但是對全面預(yù)算管理的認(rèn)識仍然存在偏頗一步到位的管理改進(jìn)是不現(xiàn)實(shí)的，管理改進(jìn)是一個(gè)長期的持續(xù)的行為不存在更好的管理改進(jìn)的時(shí)機(jī)，管理的改進(jìn)只爭朝夕不進(jìn)行全方位改進(jìn)就提高公司整體管理水平是不清醒的撫順特鋼全面預(yù)算管理的觀念誤區(qū)管理理念對照誤區(qū)一：等待更好的時(shí)機(jī)和條件誤區(qū)二：給我?guī)讖埍砀?，我們就可以作全面預(yù)算管理了誤區(qū)三：全面預(yù)算管理就像上新設(shè)備，上了就會好了以往的公司領(lǐng)導(dǎo)沒有預(yù)算管理的思想，更沒有全面預(yù)算管理的思想其次是由于公司發(fā)展戰(zhàn)略的缺失和相對落后的計(jì)劃管理公司發(fā)展戰(zhàn)略作為未來前進(jìn)的方向和目標(biāo)，影響著

5、公司整體管理水平，影響著單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理能力和所有業(yè)務(wù)的的整合能力撫順特鋼由于缺少清晰合理的公司發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)生了如下的不利影響：影響一：公司的發(fā)展目標(biāo)不明確，使各業(yè)務(wù)的發(fā)展缺少明確的方向，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)和資源的配置、以及應(yīng)為公司產(chǎn)生的價(jià)值失去參照點(diǎn)影響二：由于公司目標(biāo)不明確，使各業(yè)務(wù)之間的資源和優(yōu)勢整合缺少指導(dǎo)和依據(jù)計(jì)劃管理作為日常業(yè)務(wù)和職能管理的方向指引，和最終控制的參考依據(jù)，影響著公司日常運(yùn)作的效率和效果撫順特鋼由于一直沿用落后的計(jì)劃管理模式，產(chǎn)生了如下的不利影響：影響一：由于管理者對計(jì)劃的重視程度不夠，對計(jì)劃的實(shí)際意義不清楚，制訂計(jì)劃缺少依據(jù)，致使計(jì)劃制訂成了游戲影響二：年度經(jīng)營計(jì)劃的合理性

6、受到懷疑，導(dǎo)致有了計(jì)劃之外還有另外一套短期作業(yè)計(jì)劃，計(jì)劃的嚴(yán)肅性收到了挑戰(zhàn)影響三：計(jì)劃管理的隨意性也導(dǎo)致了計(jì)劃的作用非常有限再次，目前公司組織結(jié)構(gòu)缺少完整的全面預(yù)算管理職能，以及目前已有的相關(guān)職能沒有完全發(fā)揮雖然今年8月13日新成立了全面預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算辦公室，還處在適應(yīng)和摸索期，職能尚未發(fā)揮由于全面預(yù)算管理職能缺失，導(dǎo)致經(jīng)營管理中計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、控制、等職能沒有充分發(fā)揮，基礎(chǔ)管理弱化以往公司各部門缺少獨(dú)立的預(yù)算管理崗位，而且散落在各個(gè)部門的與計(jì)劃相關(guān)的職能，如計(jì)劃編制、計(jì)劃協(xié)調(diào)等，也沒有得到有效地發(fā)揮而且業(yè)務(wù)流程存在審核缺失、隨意性明顯的問題；以及缺少完整、合理的全面預(yù)算管理

7、制度，且現(xiàn)有的相關(guān)制度沒有得到有效地貫徹，合理、高效的業(yè)務(wù)流程是計(jì)劃管理、預(yù)算管理的執(zhí)行基礎(chǔ)，而建立在合理、高效的業(yè)務(wù)流程上的計(jì)劃管理和預(yù)算管理可以發(fā)揮其更大的作用撫順特鋼的業(yè)務(wù)流程由于存在問題，產(chǎn)生了如下的不利影響：影響一：諸多流程中審核環(huán)節(jié)的缺失，使與計(jì)劃和預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)缺少了應(yīng)有的監(jiān)控環(huán)節(jié)，直接導(dǎo)致計(jì)劃和預(yù)算管理力度的減弱影響二：業(yè)務(wù)流程管理的隨意性也妨礙了計(jì)劃的嚴(yán)肅性影響三：工藝流程的的隨意性也使計(jì)劃管理無法落實(shí)到生產(chǎn)一線管理制度作為業(yè)務(wù)和職能管理的規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化要求，為計(jì)劃和預(yù)算管理提供了全面、而清晰的指導(dǎo)和要求保障撫順特鋼由于管理制度沒有得到有效的使用，產(chǎn)生了如下的不利影響：影響一

8、：現(xiàn)有的各個(gè)管理制度雖已裝訂成冊，但是實(shí)際中的運(yùn)用依然隨意性明顯，使計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行缺乏保障影響二：沉淀在管理制度中的各個(gè)部門多年來的管理經(jīng)驗(yàn)缺少有效地提升和再設(shè)計(jì)，有些已經(jīng)適應(yīng)不了新的管理要求，員工在執(zhí)行中的行為不和諧無法解決最后，人員的問題也是主要的原因之一，體現(xiàn)在管理人員的管理素質(zhì)和意識比較弱中層管理人員多是技術(shù)出身，對管理的認(rèn)識不足，無法起到承上啟下的銜接作用，對于公司的計(jì)劃管理重視不夠，導(dǎo)致對公司計(jì)劃的貢獻(xiàn)作用微弱，使所在部門計(jì)劃管理在與公司計(jì)劃脫節(jié)的同時(shí)，也沒有關(guān)注本部門計(jì)劃的編制和落實(shí)撫順特鋼近幾年高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換，企業(yè)歷史遺留問題多，高層管理人員剛剛到位，沒有形成完整的管理思想

9、體系，缺少以計(jì)劃和預(yù)算作為管理工具的管理觀念，致使目前的計(jì)劃管理得不到應(yīng)有的重視，對業(yè)務(wù)的整體控制能力差正是因?yàn)槿鄙偃骖A(yù)算管理體系，撫順特鋼對各個(gè)業(yè)務(wù)和職能單元的組織和管理沒有形成完整的系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動(dòng)，還關(guān)注投資和資本運(yùn)營活動(dòng)；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動(dòng)力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。 全面預(yù)算管理不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，全方位整合業(yè)務(wù)和職能單元缺失了全面預(yù)算管理的撫順特鋼的現(xiàn)狀生產(chǎn)分廠及生產(chǎn)輔助部門之間的業(yè)務(wù)界限，以及人為形成的相對封閉，使各個(gè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)之間缺少必要的交流和溝通，也造成建立在公

10、司高度的業(yè)務(wù)配合及協(xié)作的缺失；與存在于各個(gè)職能管理部門之間的相似問題一起，共同導(dǎo)致了公司層面無法形成系統(tǒng)的、和諧的業(yè)務(wù)配合和制約機(jī)制，使公司高層管理成了“救火隊(duì)長”，經(jīng)常陷入具體業(yè)務(wù)之中全面預(yù)算管理對業(yè)務(wù)和職能單元的整合作用也使對各個(gè)業(yè)務(wù)前、中、后全過程連續(xù)性的控制能力比較弱預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用。預(yù)算執(zhí)行過程中的任何反?，F(xiàn)象都應(yīng)該通過會計(jì)核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預(yù)算的預(yù)警制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預(yù)算目標(biāo)問題，并通過預(yù)算

11、的考核和評價(jià)制度，有效地激勵(lì)經(jīng)營活動(dòng)按照預(yù)期的計(jì)劃順利進(jìn)行。 缺失了全面預(yù)算管理的撫順特鋼的現(xiàn)狀計(jì)劃管理停留在部門層面，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)管理無法落實(shí)到具體業(yè)務(wù)過程之中，缺少了對業(yè)務(wù)過程事前、事中控制，對單項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理更多停留在結(jié)果全過程監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營情況并且使在壓力驅(qū)動(dòng)下各個(gè)層級忙碌的員工無法得到方向一致的引導(dǎo)和合理的激勵(lì)“全面預(yù)算管理目標(biāo)”的層層分解，全員參與，人人肩上有責(zé)任，在壓力驅(qū)動(dòng)下的每一個(gè)參與者，都樹立“成本”、“效益”意識 ，同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果直接納入績效考核體系，在壓力和激勵(lì)的引導(dǎo)下，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)缺失了全面預(yù)算管理的撫順特鋼的現(xiàn)狀各個(gè)層級人員的積極性和主動(dòng)性在今年考核體系壓力下的到了

12、很大的提高，但是由于缺少直達(dá)底層的任務(wù)計(jì)劃和指標(biāo)考核分解，公司的總體目標(biāo)無法合理的分解到部門和基層，使忙碌的員工無法得到方向一致的引導(dǎo)，也導(dǎo)致收入激勵(lì)作用的有效性降低全面預(yù)算管理對員工的引導(dǎo)和激勵(lì)作用在今年上半年整體績效大幅提升的前提下，卻導(dǎo)致公司總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的控制無力，且最終的責(zé)任不清今年上半年，在業(yè)務(wù)量迅猛增加的同時(shí)，內(nèi)部管理存在的問題紛紛顯露了出來由于組織職責(zé)的相對無序、計(jì)劃制訂沒有到達(dá)底層，同時(shí)，績效管理指標(biāo)體系的問題，最終導(dǎo)致公司整體經(jīng)營結(jié)果責(zé)任不清楚由于缺乏應(yīng)有的計(jì)劃管理和預(yù)算管理，以及相關(guān)的職能管理，導(dǎo)致?lián)犴樚劁撛趯究傮w目標(biāo)缺少清晰認(rèn)識的前提下，對公司整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程缺

13、少有力的控制導(dǎo)讀撫順特鋼全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全面預(yù)算管理選擇的必然性撫順特鋼實(shí)施全面預(yù)算管理建議在新形勢下，激烈的市場競爭，對撫順特鋼提出了新的管理要求，遼特集團(tuán)也對撫順特鋼提出了明確的要求，新形勢下, 市場競爭加劇，對撫順特鋼提出了新的管理要求實(shí)力雄厚的外資企業(yè)虎視眈眈民營企業(yè)異軍突起作為遼特集團(tuán)的子公司，為提升整個(gè)企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，遼特集團(tuán)也提出了采用先進(jìn)管理方式的要求今年上半年，撫順特鋼取得了近幾年來的的驕人成績，8月份銷售收入創(chuàng)造了歷史最好水平。這些成績的取得，一部分原因是由于市場需求發(fā)生了明顯的

14、變化，拉動(dòng)了整個(gè)公司的業(yè)務(wù)增長；但是，新的領(lǐng)導(dǎo)班子的管理提升更是內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)因素，撫順特鋼的員工看到了管理帶來的實(shí)際利益，也認(rèn)識到到了整體提高管理水平的必要性細(xì)心地計(jì)劃以及為管理者提供信息管理者與工人的共同參與協(xié)調(diào)與合作一個(gè)可靠的會計(jì)系統(tǒng)在計(jì)劃或控制過程的早期階段識別趨勢和無效率授權(quán)與授責(zé)責(zé)任控制例外管理員工的激勵(lì)良好明晰的溝通管理者采取正確行動(dòng)以補(bǔ)救不利的局勢一個(gè)可靠的預(yù)算和實(shí)際結(jié)果的比較評價(jià)系統(tǒng)預(yù)算的功效：天下未定計(jì)先定凡事預(yù)而后立全面預(yù)算管理作為有效的管理工具，可以發(fā)揮其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面的作用戰(zhàn)略上激發(fā)與企業(yè)目標(biāo)相一致的長期行為舉止保證整個(gè)組織的目標(biāo)一致，戰(zhàn)略相互聯(lián)接明確原因與結(jié)果的關(guān)系

15、驗(yàn)證戰(zhàn)略的計(jì)劃假設(shè)戰(zhàn)術(shù)上溝通協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施根據(jù)自己的能力排列方案改進(jìn)的優(yōu)先級，完成非財(cái)務(wù)目標(biāo)接收反饋，修改業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃以達(dá)到營運(yùn)目標(biāo)通過獎(jiǎng)懲系統(tǒng)保證一貫的表現(xiàn)和目標(biāo)的達(dá)成以增值的計(jì)劃活動(dòng)為中心考核的依據(jù)控制的標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)的工具撫順特鋼通過實(shí)施全面預(yù)算管理，優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)管理水平，是明智的選擇計(jì)劃 以長期的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，按系統(tǒng)、合理的方式幫助進(jìn)行企業(yè)計(jì)劃協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)企業(yè)中各部門的行動(dòng)，并保證他們的一致性溝通 將目標(biāo)、機(jī)會和業(yè)務(wù)計(jì)劃向不同部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人傳達(dá)激勵(lì) 激勵(lì)員工完成企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)控制 對照初始計(jì)劃衡量所取得的進(jìn)展，控制各項(xiàng)行動(dòng)，并適時(shí)做出調(diào)整評價(jià) 為評價(jià)員工在追求個(gè)人和企業(yè)

16、目標(biāo)中的業(yè)績提供一個(gè)基本框架全面預(yù)算管理的六個(gè)重要目標(biāo)同時(shí)，通過配套的績效考核體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理有效運(yùn)行更加順暢績效考評激勵(lì)：通過預(yù)算考評，使人看到差距，明確今后的目標(biāo)，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性溝通:規(guī)范化的預(yù)算考評，可使上級正確理解下屬的能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)控制：使被考評人明確改進(jìn)方向，有助于推動(dòng)企業(yè)總目標(biāo)實(shí)全面預(yù)算管理KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)周期性的差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本和差異預(yù)算和實(shí)際情況預(yù)測和實(shí)際情況導(dǎo)讀撫順特鋼全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全面預(yù)算管理選擇的必然性撫順特鋼實(shí)施全面預(yù)算管理建議撫順特鋼成功實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵前提，在于觀念、戰(zhàn)略、

17、組織、制度及人員方面充分的準(zhǔn)備完善的管理制度全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)合理未來戰(zhàn)略導(dǎo)向性明確業(yè)務(wù)流程清晰全員認(rèn)同參與配套的績效考核體系撫順特鋼首先要轉(zhuǎn)變企業(yè)管理理念，建立多層次、多形式的全面預(yù)算管理培訓(xùn)，從上至下加強(qiáng)管理意識建立多層次、多形式的全面預(yù)算管理培訓(xùn)實(shí)施前期，利用培訓(xùn)、黑板報(bào)等多種方式向全體員工介紹全面預(yù)算管理，使他們了解、認(rèn)同全面預(yù)算管理在實(shí)施過程中，及時(shí)培訓(xùn)，使項(xiàng)目小組人員掌握全面預(yù)算管理方法、原理，指導(dǎo)具體工作，為全面預(yù)算管理體系在撫順特鋼正常運(yùn)行，打好基礎(chǔ)。選派業(yè)務(wù)骨干到外面學(xué)習(xí)、取經(jīng)，為企業(yè)管理培養(yǎng)人才 思想觀念影響人的行為、價(jià)值取舍，撫順特鋼多年來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，加上歷史遺留

18、問題多，管理意識薄弱，雖然在同行業(yè)中撫順特鋼技術(shù)開發(fā)領(lǐng)先，技術(shù)人才多，但由于管理觀念落后，沒有將資源優(yōu)勢充分發(fā)揮，因此，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，使公司上下加強(qiáng)管理意識，向管理要效益其次，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為撫順特鋼實(shí)施全面預(yù)算管理導(dǎo)航反過來，全面預(yù)算管理也是戰(zhàn)略管理的重要工具，是資源分配與管理的重要手段，能更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)未來發(fā)展的方向，是企業(yè)管理要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，明確撫順特鋼的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使全面預(yù)算管理有了導(dǎo)向，能更好的發(fā)揮全面預(yù)算計(jì)劃、協(xié)調(diào)、溝通、激勵(lì)、控制、評價(jià)的管理職能高層管理者的高度參與，全體員工的通力協(xié)作，也是撫順特鋼全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵全面預(yù)算管理不

19、僅要求高層領(lǐng)導(dǎo)直接掛帥，介入授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，且在整個(gè)落實(shí)過程都需具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)階層推動(dòng)全面預(yù)算管理是一個(gè)全員參與的管理方式，成功與否取決于預(yù)算過程各階段涉及人員的認(rèn)同與協(xié)作。因此，一定要識別人的影響因素，重視員工積極性員 工 協(xié) 作領(lǐng) 導(dǎo) 支 持部 門 參 與同時(shí)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，分析、優(yōu)化撫順特鋼組織結(jié)構(gòu)，使全面預(yù)算管理配套組織合理組織分析實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、職能分配及相互關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各業(yè)務(wù)、職能部門的內(nèi)部構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基

20、礎(chǔ)和保證，也是全面預(yù)算管理得以實(shí)現(xiàn)的載體業(yè)務(wù)流程決定企業(yè)資源的運(yùn)行效率和效果，有必要梳理、優(yōu)化撫順特鋼業(yè)務(wù)流程，使全面預(yù)算管理體系有效運(yùn)行業(yè)務(wù)流程決定企業(yè)資源的運(yùn)行效率和效果，只有建立在科學(xué)、合理的流程基礎(chǔ)上，全面預(yù)算管理工作才是有意義的分析撫順特鋼關(guān)鍵主流程是否科學(xué)、合理、高效、協(xié)調(diào)，是否明確了流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)了對其有效控制。 采購流程分析生產(chǎn)流程分析銷售流程分析計(jì)劃流程分析績效管理體系是落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)的保證，分析撫順特鋼現(xiàn)有績效體系，建立科學(xué)的績效管理體系全面預(yù)算管理要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色分析撫順特鋼業(yè)

21、績管理體系是否有效地將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)加以分解，是否能通過對這些指標(biāo)的控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)分析業(yè)績管理的組織體系分析業(yè)績管理的工作內(nèi)容、工作方法分析業(yè)績考核指標(biāo)體系分析業(yè)績管理體系的運(yùn)行狀況完善撫順特鋼基礎(chǔ)管理，保證成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的“貨真價(jià)實(shí)”，搭建撫順特鋼全面預(yù)算管理運(yùn)行的良好平臺基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是全面預(yù)算的原材料。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不完善，整個(gè)的預(yù)算就成為“無源之水、無本之木”了。因此，撫順特鋼實(shí)施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起,加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和成本核算工作撫順特鋼基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不透明、不對稱、不集成，形成信息孤島，企業(yè)的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息。使得匯總起來的信息普遍失真，成本數(shù)據(jù)不真實(shí)，無法為

22、企業(yè)決策提供依據(jù)導(dǎo)讀撫順特鋼全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全面預(yù)算管理選擇的必然性撫順特鋼實(shí)施全面預(yù)算管理建議實(shí)施全面預(yù)算管理對于撫順特鋼而言，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程體系建立階段全面預(yù)算管理組織體系建立全面預(yù)算管理制度體系的建立和健全全面預(yù)算管理信息統(tǒng)計(jì)體系的建立和健全體系運(yùn)行階段預(yù)算編制全面預(yù)算管理的起點(diǎn)預(yù)算執(zhí)行全面預(yù)算管理的運(yùn)行預(yù)算分析全面預(yù)算管理的監(jiān)控預(yù)算考核全面預(yù)算管理的保障預(yù)算編制準(zhǔn)備全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)撫順特鋼全面預(yù)算管理體系的建立包括三方面的準(zhǔn)備全面預(yù)算管理制度績效考核制度企業(yè)配套制度信息信息全面預(yù)算管理組織層級全面預(yù)算管

23、理組織層級組織體系準(zhǔn)備全面預(yù)算管理組織體系：設(shè)計(jì)高效、有力、清晰、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理組織體系人員準(zhǔn)備制度體系準(zhǔn)備全面預(yù)算管理制度企業(yè)配套的管理制度績效管理制度管理信息統(tǒng)計(jì)體系準(zhǔn)備管理信息統(tǒng)計(jì)方法管理信息統(tǒng)計(jì)渠道撫順特鋼應(yīng)建立三層全面預(yù)算組織，健全全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)組 成是預(yù)算的綜合審定機(jī)構(gòu)，全面預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，一般由企業(yè)董事長或總經(jīng)理擔(dān)任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人組成負(fù)責(zé)預(yù)算匯總編制、日常預(yù)算管理事務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，直接隸屬于全面預(yù)算管理委員會，承擔(dān)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算考評職能是各級全面預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體，即責(zé)任中心，它是組織內(nèi)部具有一定權(quán)限，并能

24、承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的部門全面預(yù)算管理組織是全面預(yù)算管理機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理的組織體系一般由三個(gè)層次來組成，他們由不同層面的參與者組成，發(fā)揮著不同職責(zé)，使整個(gè)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)全面預(yù)算執(zhí)行部門全面預(yù)算專職部門全面預(yù)算管理委員會通過明確全面預(yù)算組織各層的職責(zé)，保證全面預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行 全面預(yù)算管理委員會組織有關(guān)人員對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)：制定有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度組織有關(guān)部門或?qū)＜覍δ繕?biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測審議、確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)算編制的方針和程序?qū)彶楦鞑块T編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并提出建議進(jìn)行平衡、協(xié)調(diào)將經(jīng)過審查的預(yù)算提交公司決策機(jī)構(gòu)通過后下達(dá)正式預(yù)算接受定

25、期預(yù)算報(bào)告，在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善建議根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定 全面預(yù)算專職部門的職責(zé)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理制度的起草和報(bào)批工作負(fù)責(zé)檢查落實(shí)全面預(yù)算管理制度，對制度執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，有權(quán)責(zé)令責(zé)任部門整改，并提出處理意見編制公司年度全面預(yù)算（草案），并根據(jù)預(yù)算下達(dá)預(yù)算分配指標(biāo)負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行過程的管理和控制，并定期進(jìn)行分析結(jié)合單位實(shí)際，制定和調(diào)整預(yù)算分配定額，提出調(diào)整預(yù)算的分配方案根據(jù)全面預(yù)算管理需要，指導(dǎo)協(xié)調(diào)會計(jì)核算工作并按照部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，分為三類責(zé)任中心, 以承擔(dān)不同的目標(biāo)責(zé)任責(zé)任中心分類條件責(zé)任范圍 對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權(quán) 和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng) 營單位 凡能獲

26、取收入、形成利 潤的責(zé)任單位均可作為 利潤中心，又分自然利 潤中心和人為利潤中心 僅具一定成本費(fèi)用控制 權(quán)，只對其可控成本費(fèi) 用預(yù)算控制的責(zé)任單位成本費(fèi)用、收入、利潤、投資利潤率 成本費(fèi)用、收入、利潤成本費(fèi)用界定原則在界定預(yù)算責(zé)任中心的過程中，是根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)、各部門在單位預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)，分層設(shè)置投資中心利潤中心成本費(fèi)用中心舉例如獨(dú)立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)如銷售部成本中心如車間、工段、班組，費(fèi)用中心如一般行政管理部門人員的準(zhǔn)備是全面預(yù)算管理準(zhǔn)備的重點(diǎn)，缺少了合適的人員，即使再完善的全面預(yù)算管理體系也是空中樓閣，撫順特鋼應(yīng)將人員的準(zhǔn)備作為全面預(yù)算管理的中心工作全面預(yù)算組織成員全面預(yù)算執(zhí)

27、行部門人員管理人員必須理解全面預(yù)算的主要內(nèi)容和核心思想，有能力組織相關(guān)人員進(jìn)行預(yù)算編制，知道公司的成本核算體系，了解一定的財(cái)務(wù)分析方法，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，具有一定的計(jì)劃能力和協(xié)調(diào)能力一般員工應(yīng)該知道全面預(yù)算的基本概念，能夠客觀評價(jià)自己的工作績效，真實(shí)提供基礎(chǔ)資料，具有很強(qiáng)的責(zé)任心和不斷學(xué)習(xí)的意識，努力提高個(gè)人素質(zhì)全面預(yù)算專職部門的成員必須了解全面預(yù)算的核心思想，掌握計(jì)劃和預(yù)算編制方法，熟悉公司的成本核算體系，了解公司的各項(xiàng)活動(dòng)，熟練進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，并能夠識別預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的各種異常，進(jìn)行分析，提出問題解決辦法全面預(yù)算管理委員會是預(yù)算的綜合審定機(jī)構(gòu)，其成員必須擁有先進(jìn)的管理理念

28、，理解全面預(yù)算管理的核心，具有很強(qiáng)的計(jì)劃能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力，能夠從全局把握預(yù)算方向其次，必須完善撫順特鋼全面預(yù)算管理制度體系，以支撐全面預(yù)算管理的規(guī)范化運(yùn)行作為全面預(yù)算管理體系的保證，制度的設(shè)計(jì)不僅是全面預(yù)算管理制度的建立，還包括配套的績效考核管理制度和企業(yè)管理制度的建立、健全全面預(yù)算管理體系的制度支撐財(cái)務(wù)管理制度全面預(yù)算管理制度績效考核管理制度信息報(bào)告制度質(zhì)量管理制度 。 最后，要完善全面預(yù)算管理信息統(tǒng)計(jì)體系，確保撫順特鋼全面預(yù)算管理體系運(yùn)行中及時(shí)、準(zhǔn)確的監(jiān)控預(yù)算分析的主體明確信息反饋的發(fā)起者是誰，如何處理、承擔(dān)責(zé)任及權(quán)力預(yù)算信息反饋的對象接受信息的人是誰，做什么處理、承擔(dān)責(zé)

29、任及權(quán)力預(yù)算反饋信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)主要把握信息對接受者的有用性和重要性。針對不同預(yù)算內(nèi)容，確定不同的反饋內(nèi)容預(yù)算反饋信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算反饋信息的形式，質(zhì)量預(yù)算反饋信息的組織程序主要解決向誰報(bào)告、報(bào)告形式、報(bào)告頻率完整的全面預(yù)算管理信息統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)具備明確的權(quán)責(zé)界限、內(nèi)容要求和報(bào)告關(guān)系建立全面預(yù)算管理體系應(yīng)注意避免一些常見問題，使全面預(yù)算管理真正成為提升撫順特鋼管理水平的有效工具全面預(yù)算管理組織缺少相應(yīng)的權(quán)力，受到各個(gè)方面的阻撓、壓力全面預(yù)算各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)不匹配，無法真正落實(shí)全面預(yù)算管理相應(yīng)制度不配套，使全面預(yù)算管理流于形式，出現(xiàn)“兩層皮”，“雙重標(biāo)準(zhǔn)”全面預(yù)算管理的考核體系不配套，全面預(yù)算管理不能有效運(yùn)

30、行預(yù)算信息報(bào)告渠道不暢通,不能及時(shí)反饋和控制全面預(yù)算管理體系的運(yùn)行應(yīng)該具備清晰的階段劃分，并將每個(gè)階段明確的任務(wù)做到位收集信息預(yù)算目標(biāo)制定全面預(yù)算編制準(zhǔn)備全面預(yù)算管理模式的選擇預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化全面預(yù)算管理方法的選擇內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的選擇編寫預(yù)算手冊全面預(yù)算編制全面預(yù)算考核全面預(yù)算分析全面預(yù)算執(zhí)行全面預(yù)算管理循環(huán)全面預(yù)算調(diào)整收集信息是全面預(yù)算編制準(zhǔn)備的起點(diǎn)，撫順特鋼應(yīng)關(guān)注信息的收集方法、收集渠道、分析手段，而不僅僅是數(shù)據(jù)本身影響預(yù)算的外部信息宏觀經(jīng)濟(jì)因素：政治、經(jīng)濟(jì)、法律客戶：類型、數(shù)量、需求水平、購買力、收入增長、信用情況競爭對手：市場地位、市場份額、產(chǎn)品、優(yōu)劣勢、成長性供應(yīng)商：類型、數(shù)量、成本、供應(yīng)能

31、力、服務(wù)水平、合作關(guān)系、財(cái)務(wù)狀況、市場地位影響預(yù)算的內(nèi)部信息產(chǎn)品、服務(wù)：種類、數(shù)量、生產(chǎn)方法、價(jià)格、定價(jià)方法、庫存水平、主要原材料的單價(jià)、工料消耗定額、工時(shí)消耗定額組織機(jī)構(gòu)：銷售、采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、企劃、人力資源企業(yè)目標(biāo)：長期、中期、短期人員：董事會、股東、工會、經(jīng)理層、員工可用資源：資本、設(shè)備、廠房、土地確定全面預(yù)算管理目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃在本預(yù)算期的體現(xiàn)，撫順特鋼應(yīng)逐步提高公司經(jīng)營計(jì)劃的制訂水平預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在本預(yù)算期的體現(xiàn)，規(guī)劃時(shí)須考慮企業(yè)戰(zhàn)略、所處市場地位、所期望的未來前景和市場環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)等因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)要求的目標(biāo)企業(yè)實(shí)際預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)期可

32、實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)企業(yè)預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)年度經(jīng)營計(jì)劃部門預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。同時(shí)為體現(xiàn)公司總體目標(biāo)，撫順特鋼須構(gòu)建一個(gè)以公司目標(biāo)為核心的目標(biāo)指標(biāo)體系，全方位實(shí)現(xiàn)對不同層面的驅(qū)動(dòng)企業(yè)層部門層企業(yè)目標(biāo)(指標(biāo)體系)部門目標(biāo)（指標(biāo)體系）工作目標(biāo)（指標(biāo)體系）部門目標(biāo)（指標(biāo)體系）財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)員工層工作目標(biāo)（指標(biāo)體系）工作目標(biāo)（指標(biāo)體系）工作目標(biāo)（指標(biāo)體系）工作目標(biāo)（指標(biāo)體系）工作目標(biāo)（指標(biāo)體系）由于計(jì)劃和預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱，全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化是撫順特鋼全面預(yù)算編制準(zhǔn)備階段的關(guān)鍵任務(wù)全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化全面預(yù)算編制方法的選擇編寫預(yù)算手冊全面預(yù)算管理模式的選擇內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的選擇、制定設(shè)計(jì)編制各項(xiàng)預(yù)算工具表格各項(xiàng)預(yù)算負(fù)責(zé)人名

33、單預(yù)算時(shí)間表預(yù)算編制說明明確公司經(jīng)營導(dǎo)向選擇全面預(yù)算管理的重點(diǎn)選擇固定、或者彈性等預(yù)算編制方法管理重點(diǎn)控制投資和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)市場多變，重點(diǎn)是開發(fā)市場成本控制至關(guān)重要監(jiān)控現(xiàn)金有效收回，有效利用收回現(xiàn)金加強(qiáng)對子分企業(yè)的控制與考核預(yù)算管理模式資本預(yù)算管理模式以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算模式以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的管理模式以目標(biāo)資本利潤率為起點(diǎn)的預(yù)算模式全面預(yù)算管理連接著市場和企業(yè)內(nèi)部，在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，所適應(yīng)的全面預(yù)算管理模式也不同因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的全面預(yù)算管理模式時(shí)，根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件，選擇適合自己的預(yù)算管理模式，突出不同時(shí)期管理的重點(diǎn)撫順特鋼應(yīng)公司明

34、確經(jīng)營管理重點(diǎn)，慎重選擇全面預(yù)算管理模式正確選擇預(yù)算工具是保證預(yù)算可行、合理的重要保證。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的條件，選擇適合自己的預(yù)算編制方法并根據(jù)具體的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，選擇全面預(yù)算編制方法編制方法固定預(yù)算彈性預(yù)算零基預(yù)算基本特征優(yōu)點(diǎn)只按照預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的某一共同的活動(dòng)水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)數(shù)據(jù)，將實(shí)際結(jié)果與預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并進(jìn)行業(yè)績評價(jià)、考核根據(jù)預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種不同業(yè)務(wù)量水平分別編制相應(yīng)預(yù)算，可將實(shí)際發(fā)生數(shù)同與之相適應(yīng)的預(yù)算數(shù)比較，以揭示經(jīng)營過程中的問題。以零為起點(diǎn)，按預(yù)算期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)和工作內(nèi)容，考慮每項(xiàng)預(yù)算支出的必要性及規(guī)模，來確定當(dāng)期預(yù)算適宜財(cái)務(wù)經(jīng)

35、濟(jì)活動(dòng)比較穩(wěn)定的企業(yè)預(yù)算適用性強(qiáng)，適宜于編制收入、成本、利潤預(yù)算不受上期預(yù)算影響滾動(dòng)預(yù)算概率預(yù)算隨著時(shí)間推移和預(yù)算的執(zhí)行，預(yù)算時(shí)間不斷延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補(bǔ)充，整個(gè)預(yù)算處于滾動(dòng)狀態(tài)，即每過一個(gè)月，在期末增列一個(gè)月的預(yù)算，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持12個(gè)月根據(jù)客觀條件，近似估計(jì)有關(guān)變量可能變動(dòng)的范圍及出現(xiàn)的可能性，調(diào)整各變量，計(jì)算期望值，編制預(yù)算。實(shí)質(zhì)是修正的彈性預(yù)算，將每一事項(xiàng)可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化中企業(yè)長遠(yuǎn)考慮未來業(yè)務(wù)結(jié)合具體的生產(chǎn)工藝和流程特點(diǎn)，選擇內(nèi)部結(jié)算價(jià)格方法，綜合各方意見制訂內(nèi)部結(jié)算價(jià)格企業(yè)在制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格時(shí)，結(jié)合自己的實(shí)際情況，從以下方法中選擇適合自己的制定方法參照歷史年度

36、制定計(jì)劃年度歷史類比定價(jià)法參照同期同類先進(jìn)企業(yè)實(shí)際成本橫向類比定價(jià)法計(jì)劃成本定價(jià)法以產(chǎn)品計(jì)劃成本為基礎(chǔ)，加上生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的內(nèi)部利潤計(jì)劃成本加成定價(jià)法以目標(biāo)成本作內(nèi)部結(jié)算價(jià)目標(biāo)成本定價(jià)法強(qiáng)制制定以轉(zhuǎn)移調(diào)解關(guān)聯(lián)企業(yè)間的收支狀況內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格法確定一個(gè)各方均有利的結(jié)算價(jià)格，平衡各方利益協(xié)商定價(jià)法從市場價(jià)格從后向前逐道工序核定，直到原材料采購倒推成本法根據(jù)各種消耗定額、費(fèi)用預(yù)算等的計(jì)劃價(jià)格測算董事會業(yè)務(wù)部各部門財(cái)務(wù)部根據(jù)部門計(jì)劃編制部門預(yù)算匯總、平衡、編制預(yù)算審批經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算匯總、平衡，提出調(diào)整建議確定成文業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢同意？執(zhí)行根據(jù)經(jīng)營分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)；下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求根據(jù)公司經(jīng)理辦公會

37、確定的年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃各職能部門業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)分析人員經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算分解審批是執(zhí)行否根據(jù)部門計(jì)劃編制事業(yè)部預(yù)算根據(jù)建議調(diào)整根據(jù)建議調(diào)整組織調(diào)整審批匯總、平衡提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢 根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢 參加質(zhì)詢各職能部門負(fù)責(zé)人審批審批參加質(zhì)詢?nèi)骖A(yù)算的實(shí)際編制需要一個(gè)完整的溝通和分析過程，撫順特鋼應(yīng)逐步培養(yǎng)和提升編制能力，提高預(yù)算合理性和準(zhǔn)確性部門營銷部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部采購部分廠車間銷售費(fèi)用預(yù)算 *管理費(fèi)用預(yù)算*生產(chǎn)成本預(yù)算*制造費(fèi)用預(yù)算*采購成本預(yù)算 *分項(xiàng)預(yù)算通過部門預(yù)算和分項(xiàng)預(yù)算的制訂，可以為撫順特鋼各項(xiàng)業(yè)務(wù)和職能的整合管理提供基礎(chǔ)

38、和依據(jù)各個(gè)層級指標(biāo)的分解是預(yù)算管理的關(guān)鍵，撫順特鋼只有清晰地，完整地進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)分解，才能保證公司總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)按價(jià)值量分解，保證指標(biāo)的可衡量性保證指標(biāo)徹底分解考慮可控程度，保證責(zé)權(quán)利有效統(tǒng)一指標(biāo)分解與保證措施相結(jié)合預(yù)算經(jīng)批復(fù)下達(dá)，預(yù)算專職部門將細(xì)分為月份和季度的總預(yù)算分解為部門分預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行部門目標(biāo) 各預(yù)算執(zhí)行部門從縱向、橫向?qū)訉臃纸忸A(yù)算指標(biāo)，形成全方位的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)分解原則分解步驟分項(xiàng)預(yù)算表舉例一分項(xiàng)預(yù)算表舉例二（續(xù)前表）分項(xiàng)預(yù)算表舉例三（續(xù)前表）在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)及時(shí)對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析收集資料確定差異分析并處理差異預(yù)算分析步驟基本內(nèi)容包括內(nèi)、外部資料內(nèi)部資料

39、：有關(guān)預(yù)算目標(biāo)及其執(zhí)行情況的資料，用以確定差異外部資料：影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的有關(guān)外部因素的變動(dòng)信息及外部市場的可比信息，用以差異原因分析銷售收入預(yù)算差異，有價(jià)差、量差兩部分直接材料成本差異，可分為價(jià)差、量差直接人工成本差異，可分解為工資率差異、人工效率差異制造費(fèi)用差異，分為變動(dòng)制造費(fèi)用差異、固定制造費(fèi)用差異總體預(yù)算差異按可控性原則分清責(zé)任，評價(jià)業(yè)績，實(shí)行獎(jiǎng)懲，確定改進(jìn)措施內(nèi)部引起的預(yù)算差異處理原則若變動(dòng)是長期趨勢，影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)據(jù)此調(diào)整下期預(yù)算責(zé)任歸屬的確定，按照“風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益對等”的原則來處理外部因素引起預(yù)算差異處理原則通過對預(yù)算差異的分析和分解，找出產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)行糾偏全面預(yù)算的差異變

40、動(dòng)制造費(fèi)用差異可分為耗費(fèi)差異、效率差異：耗費(fèi)差異=(實(shí)際分配率-標(biāo)準(zhǔn)分配率） 實(shí)際工時(shí)效率差異=(實(shí)際工時(shí)-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)） 標(biāo)準(zhǔn)分配率固定制造費(fèi)用差異 二因素分析法可分解為耗費(fèi)差異、能量差異，三因素分析法將能量差異進(jìn)一步分解為效率差異、閑置差異：耗費(fèi)差異=固定制造費(fèi)用實(shí)際數(shù)-固定 制造費(fèi)用預(yù)計(jì)數(shù)能量差異=(生產(chǎn)能量-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn) 工時(shí)）固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率閑置差異=(生產(chǎn)能量-實(shí)際工時(shí)） 固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率效率差異=(實(shí)際工時(shí)-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn) 工時(shí)）固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率制造費(fèi)用預(yù)算差異工資率差異=(實(shí)際工資率-標(biāo)準(zhǔn)工資率） 實(shí)際工時(shí)人工效率差異=(實(shí)際工時(shí)-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)） 標(biāo)準(zhǔn)工資率直接人工成本

41、預(yù)算差異實(shí)質(zhì)就是利潤預(yù)算差異，對影響利潤的銷售收入、成本、固定及變動(dòng)費(fèi)用的預(yù)算差異匯總，全面分析利潤實(shí)現(xiàn)情況及原因直接材料成本預(yù)算差異在多品種情況下，應(yīng)按每一種產(chǎn)品分析銷售收入預(yù)算差異，加以匯總銷售價(jià)格差異=(實(shí)際價(jià)格-預(yù)計(jì)價(jià)格） 實(shí)際銷量銷售數(shù)量差異=(實(shí)際數(shù)量-預(yù)計(jì)數(shù)量） 預(yù)計(jì)價(jià)格銷售收入預(yù)算差異材料價(jià)格差異=(實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格） 實(shí)際數(shù)量材料數(shù)量差異=(實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量） 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格總體預(yù)算差異在必要時(shí)，撫順特鋼應(yīng)根據(jù)主、客觀條件變化，按規(guī)范的制度和程序理性調(diào)整預(yù)算執(zhí)行部門逐級向預(yù)算管理委員會提出調(diào)整意見書面報(bào)告預(yù)算專職管理部門審核分析調(diào)整報(bào)告，集中編制年度預(yù)算調(diào)整方案提交預(yù)算管理委員

42、會以至決策層審議批準(zhǔn)，下達(dá)執(zhí)行預(yù)算調(diào)整的類型外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化，或生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件，重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，預(yù)算調(diào)整通常指這類由于生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的調(diào)整引起預(yù)算責(zé)任目標(biāo)的調(diào)整，如預(yù)算利潤指標(biāo)，應(yīng)嚴(yán)格控制這類調(diào)整預(yù)算調(diào)整的條件外部市場需求發(fā)生變化，應(yīng)相應(yīng)調(diào)整預(yù)算企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化，應(yīng)相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，并適當(dāng)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)責(zé)任當(dāng)事先計(jì)劃不周或發(fā)生臨時(shí)變化，可增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化，應(yīng)調(diào)整預(yù)算，相應(yīng)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)責(zé)任通過完善全面預(yù)算差異分析機(jī)制，保證全面預(yù)算差異分析質(zhì)量，以及預(yù)算調(diào)整的合理性全面預(yù)算差異分析質(zhì)量的保證全面預(yù)算差異分析的完善 由預(yù)算管理委員會定期召開預(yù)算

43、執(zhí)行分析會議，掌握分析預(yù)算執(zhí)行情況，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，落實(shí)解決措施全面預(yù)算專職管理部門、全面預(yù)算執(zhí)行部門收集有關(guān)信息，定量、定性分析預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、潛在隱患，對執(zhí)行偏差，客觀分析原因，提出建議、措施，提交決策層決策三層監(jiān)控主體監(jiān)控重點(diǎn)監(jiān)事會監(jiān)控財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)控相關(guān)職能管理部門監(jiān)控業(yè)務(wù)監(jiān)控資金監(jiān)控并建立三層監(jiān)控主體，監(jiān)督和控制全面預(yù)算執(zhí)行過程撫順特鋼應(yīng)對全面預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析進(jìn)行動(dòng)態(tài)與綜合相結(jié)合的考核 ，發(fā)揮全面預(yù)算管理全程控制的作用全面預(yù)算考核的原則可控性原則：各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅對其可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)收益對等原則：主要運(yùn)用于企業(yè)外部因素導(dǎo)致的差異處理分級考核原則：預(yù)

44、算考核與預(yù)算目標(biāo)的確定、分解一致，針對每一層次的預(yù)算責(zé)任主體擁有的權(quán)利、承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行業(yè)績考評目標(biāo)一致性原則：設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系中，保證目標(biāo)一致，使整體利益、局部利益最大化區(qū)分對個(gè)人和對部門的考評區(qū)分不同工作性質(zhì)的考評區(qū)分不同層級的考評預(yù)算考評策略對預(yù)算編制的考核：編制的及時(shí)性、編制的準(zhǔn)確性對預(yù)算執(zhí)行的考核：對預(yù)算執(zhí)行情況的考核對預(yù)算調(diào)整的考核：對預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限、調(diào)整程序的規(guī)范性進(jìn)行考核對預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核：及時(shí)性、準(zhǔn)確性全面預(yù)算考核一般從以下幾個(gè)方面來考核全面預(yù)算考核的兩個(gè)層次動(dòng)態(tài)考核：在生產(chǎn)過程中及時(shí)確認(rèn)、處理預(yù)算差異，即經(jīng)常性的定期檢查，如每即或每月考核綜合考核：每年至少進(jìn)行一次正

45、式的綜合考核導(dǎo)讀撫順特鋼全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全面預(yù)算管理選擇的必然性撫順特鋼實(shí)施全面預(yù)算管理建議在全面預(yù)算編制過程中注意控制以下關(guān)鍵點(diǎn)全面預(yù)算編制是一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)營責(zé)任的博弈過程，每一次預(yù)算的上、下，既是一種溝通和協(xié)調(diào)，也是對管理者業(yè)務(wù)熟悉程度和管理能力的考驗(yàn)，因此撫順特鋼預(yù)算編制階段的關(guān)鍵在于配備對企業(yè)業(yè)務(wù)有深刻理解的人員，加強(qiáng)培訓(xùn)，有利于全體員工認(rèn)同、接受預(yù)算撫順特鋼預(yù)算基礎(chǔ)比較薄弱，組織與人員配備力量弱，會導(dǎo)致預(yù)算無法真正推行，使全面預(yù)算流于形式在全面預(yù)算執(zhí)行過程注意控制以下關(guān)鍵點(diǎn)全面預(yù)算執(zhí)行過程的控制要點(diǎn)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控收入與回款監(jiān)控成本過程監(jiān)控采購成本監(jiān)控重點(diǎn)費(fèi)用監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行中的授權(quán)監(jiān)控理性看待預(yù)算調(diào)整在全面預(yù)算分析考核中注意控制以下關(guān)鍵點(diǎn)績效考核指標(biāo)的合理性問題獎(jiǎng)懲制度安排問題預(yù)算考評與薪酬計(jì)劃對接問題導(dǎo)讀撫順特鋼全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及分析現(xiàn)狀、問題及影響分析原因?qū)嵤┣暗臏?zhǔn)備實(shí)施建議關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)于此次咨詢項(xiàng)目全面預(yù)算管理選擇的必然性撫順特鋼實(shí)施全面預(yù)算管理建議調(diào)查問卷顯示：撫順特鋼員工普遍認(rèn)為比較了解此次北大縱橫管理咨詢項(xiàng)目的目的資料來源：您是否了解北大縱橫管理咨詢項(xiàng)目的目的？絕大多數(shù)的員工認(rèn)為比較了解此次北大縱橫管理咨詢項(xiàng)目的目的，說