LG建設(shè)股份公司戰(zhàn)略管理與內(nèi)控管理制度匯編【最最精品的建筑企業(yè)參考資料,一份規(guī)劃220個內(nèi)控管理制度】25

1、LG 建設(shè)股份公司戰(zhàn)略管理與內(nèi)控管理制度匯編O一七年六月一日上冊:集團(tuán)公司戰(zhàn)略運(yùn)營管理策略（二）集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖 2.8目錄第一部分 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想 TOC o 1-5 h z 一、企業(yè)戰(zhàn)略定位 5.（一）進(jìn)行資本化運(yùn)作，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略 5.（二）做好區(qū)域定位 6.（三）明確主營方向 8.1、建筑施工 8.2 、房屋開發(fā) 8.3、發(fā)展配套 8.二、戰(zhàn)略制定原則 9.三、戰(zhàn)略制定流程 9.四、戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo) 9.（一）經(jīng)營發(fā)展目標(biāo) 1.0（二）實現(xiàn)目標(biāo)的對應(yīng)措施 1.3五、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變 1.7六、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的良性互動 1.8七、集團(tuán)公司與分（子）公司的體制、機(jī)制、制度 2.

2、0八、集團(tuán)公司與各級分（子）公司的關(guān)系 2.1九、現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整 2.7（一）集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)設(shè)置 2.7（三）集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)職能 2.8（四）未來組織架構(gòu)的設(shè)想 3.0十、集團(tuán)公司的管控體系 3.1（一）經(jīng)營與預(yù)算控制 3.1（三）財務(wù)控制 3.2.（四）信息控制 3.2.（五）審批權(quán)限控制 3.3（六）審計監(jiān)督 3.3.（七）項目選擇管理與風(fēng)險控制 3.3十一、集團(tuán)公司管理原則 3.4（一）垂直指揮的類型 3.4（二）垂直指揮的常用形式 3.5第二部分 發(fā)展戰(zhàn)略實施 TOC o 1-5 h z 一、經(jīng)營系統(tǒng)管理運(yùn)營方案 3.6（一）經(jīng)營系統(tǒng)管理職責(zé) 3.6（二）經(jīng)營管理目標(biāo) 3.8（三）經(jīng)

3、營管理措施 3.8（四）2016 年度集團(tuán)公司國內(nèi)市場項目利潤上繳額收取管理辦法 41（五）法務(wù)管理目標(biāo) 4.5（六）法務(wù)管理措施 4.5（七）法務(wù)工作貫穿于項目全面風(fēng)險管控 4. 7二、工程系統(tǒng)管理運(yùn)營方案 4.8（一）工程系統(tǒng)管理職責(zé) 4.8（二）施工安全管理目標(biāo) 4.9（三）施工安全管理措施 4.9（四）質(zhì)量技術(shù)管理目標(biāo) 5.1（五）質(zhì)量技術(shù)管理措施 5.1三、財務(wù)系統(tǒng)管理運(yùn)營方案 5.4（一）財務(wù)系統(tǒng)管理職責(zé) 5.4（二）財務(wù)系統(tǒng)管理目標(biāo) 5.4（三）財務(wù)系統(tǒng)管理措施 5.5四、行政系統(tǒng)管理運(yùn)營方案 5.9（一）行政系統(tǒng)管理職責(zé) 5.9（二）行政系統(tǒng)管理目標(biāo) 6.0（二）行政系統(tǒng)管理目

4、標(biāo) 6.0（三）行政系統(tǒng)管理措施 6.0五、海外公司發(fā)展運(yùn)營方案 6.8（一）海外公司發(fā)展思路 6.8（二）海外公司經(jīng)營目標(biāo) 6.8（三）海外公司管理措施 6.9六、國際工程公司發(fā)展運(yùn)營方案 7.0（一）國際公司管理職責(zé) 7.0（二）國際公司管理目標(biāo) 7.0（三）國際公司管理措施 7.2第一部分 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想一、企業(yè)戰(zhàn)略定位（一）進(jìn)行資本化運(yùn)作，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略XXXX 要實現(xiàn)真正意義的轉(zhuǎn)型升級， 經(jīng)營方式必須實現(xiàn)由施工總 承包向工程總承包的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化專業(yè)化運(yùn)作；通過資本化運(yùn)作，采取 BT、BOT、代建、代開發(fā)等經(jīng)營方式，實現(xiàn)由低端經(jīng)濟(jì)向高端經(jīng)濟(jì) 的攀升；同時， 依托建筑施工優(yōu)勢，發(fā)展與建筑業(yè)

5、相關(guān)聯(lián)的上下游產(chǎn) 業(yè)，如房地產(chǎn)、建材加工制造、物業(yè)管理、酒店、商業(yè)運(yùn)營管理等，形成集約化發(fā)展。在向高端經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中必須走資本經(jīng)營發(fā)展之 路，要努力整合各種資源， 依托資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)格局，通過融資方式 多樣化，由單一的間接融資向間接融資和直接融資并舉的方式促使融 資規(guī)模擴(kuò)大；通過上市等方式，實現(xiàn)融資渠道多元化，形成雄厚的資 金實力和建立強(qiáng)大的融資能力，滿足 BT、BOT 、EPC 等發(fā)包模式對 資金實力和融資能力的需求。這是 XXXX 做強(qiáng)的關(guān)鍵點(diǎn)。我們將通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局 ,爭取在 2016 年上市募股， 借力資本市 場，助推企業(yè)跨越發(fā)展。與商業(yè)銀行、國家開發(fā)銀行在內(nèi)的出口信貸 機(jī)構(gòu)、多邊金融

6、組織及資本市場建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系， 通過直接融資 使企業(yè)具有非常良好而穩(wěn)定的財務(wù)狀況。 同時穩(wěn)健實施戰(zhàn)略投資和財 務(wù)投資，增強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)實力，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供財務(wù)支持。以控制好財務(wù)風(fēng)險為前提， 通過資金優(yōu)勢和集中管理， 建立內(nèi)部 銀行和小額貸款公司，為項目提供資金保證，獲取相應(yīng)的權(quán)益。通過 有效的財務(wù)運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。實行風(fēng)險擔(dān)保收費(fèi)制，做到每 一筆貸款擔(dān)保、 保函都有收益， 從而確保企業(yè)的收益和品牌經(jīng)營隊伍 的穩(wěn)定。黨的十八大明確提出： “協(xié)調(diào)推進(jìn)城鎮(zhèn)化是實現(xiàn)現(xiàn)代化的重大戰(zhàn) 略選擇”。我們要看到我國城鎮(zhèn)化進(jìn)程的長期性、戰(zhàn)略性、時代性，持 續(xù)開拓經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的新空間。城鎮(zhèn)化建設(shè)的重大戰(zhàn)

7、略給包括我們 XXXX 在內(nèi)的建筑企業(yè)提供了巨大的發(fā)展機(jī)遇。 國家將大力建設(shè)保障 性安居工程， 在城市為普通勞動者和建設(shè)者提供安居樂業(yè)的環(huán)境， 促 進(jìn)城鎮(zhèn)化健康發(fā)展；同時， 城鎮(zhèn)化過程中需要建設(shè)大量的商品房、商 業(yè)設(shè)施以及其他的基礎(chǔ)設(shè)施。 可以說城鎮(zhèn)化建設(shè)面臨的重點(diǎn)難點(diǎn)問題 很多，各地情況又有較大差異，不少問題沒有現(xiàn)成答案。我們必須牢 牢把握住這一難得的歷史機(jī)遇， 深入地研究國家的政策方向， 在實際 工作中積極探索一些重大問題， 準(zhǔn)備好具體的實施方案， 拿出相應(yīng)的 應(yīng)對措施，走出一條符合我們 XXXX 的發(fā)展路子，在為國家做出貢 獻(xiàn)的同時，提高我們的競爭能力，讓 XXXX 得到豐厚的回報和質(zhì)的

8、 飛躍。（二）做好區(qū)域定位XXXX 是全國性的企業(yè)，我們要在更高層次、更寬領(lǐng)域、更廣范圍、更大跨度拓展區(qū)域和市場覆蓋面、占有率。要繼續(xù)立足于和重點(diǎn) 發(fā)展長三角、 珠三角、環(huán)渤海三個相對成熟的城市群， 以上海、北京、 山東為龍頭，江蘇本埠為支撐，積極發(fā)展華南如廣州、深圳等市場， 覆蓋全國的一線城市，積極打造 XXXX 品牌影響力。提前分析、掌 握區(qū)域發(fā)展的規(guī)律， 對即將爆發(fā)大發(fā)展趨勢的二三線城市進(jìn)行有選擇 的布局 ,以掌握先機(jī)。如何發(fā)揮區(qū)域資源優(yōu)勢，配合國家的戰(zhàn)略，在 中西部一些發(fā)展條件較好的地區(qū)、新的城市群、新的增長地區(qū)擴(kuò)展 XXXX 業(yè)務(wù)，值得認(rèn)真謀劃和推進(jìn)。海外建筑業(yè)市場空間巨大， 我們要

9、一如既往地開拓海外市場， 并 利用與國際承包商競爭中所體現(xiàn)的明顯的成本優(yōu)勢和工期優(yōu)勢， 繼續(xù) 深耕第三世界市場， 開拓歐美市場， 獲得更多的海外工程和更高的毛 利率。目前繼續(xù)實施“借船出海”戰(zhàn)略，國際公司主攻中信建設(shè)、中國 建筑的項目，海外公司主攻商務(wù)部援外項目，擴(kuò)大海外施工總承包， 不斷提高經(jīng)營管理能力， 為過渡到海外工程總承包奠定基礎(chǔ)。 強(qiáng)化管 理機(jī)制，構(gòu)筑 XXXX 參與國際競爭新優(yōu)勢?？偨Y(jié)我們在海外承包工 程的經(jīng)驗和教訓(xùn)， 認(rèn)真學(xué)習(xí)世界建筑巨頭海外發(fā)展的經(jīng)驗， 掌握涉外 承包工程建設(shè)方向， 分析國家戰(zhàn)略扶持的第三世界國家建設(shè)動態(tài)， 提 前廣泛布局。 利用我們的管理能力、 投資力度在第三

10、世界國家重點(diǎn)發(fā) 展。要以世界各地的承包商、代理商、供應(yīng)商及駐外使館、經(jīng)商處等 為中心，通過海外機(jī)制建立國際信息網(wǎng)絡(luò)，不斷拓展信息渠道，以便 及時準(zhǔn)確地掌握世界建筑市場情況，增加進(jìn)入國際建筑市場的機(jī)會， 為企業(yè)開拓國際工程承包和勞務(wù)合作市場創(chuàng)造條件。 及時了解國際建 筑市場發(fā)展動態(tài)，強(qiáng)化科技創(chuàng)新意識，大力提高 XXXX 的國際競爭 能力。構(gòu)筑人才優(yōu)勢，建立以人為本的國際化人力資源體制。通過實 施人才戰(zhàn)略與科技興企，提高綜合管理能力，強(qiáng)化企業(yè)的競爭力。實 施靈活策略，不斷加速我們的國際化進(jìn)程。加大結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快實施 集團(tuán)國際化發(fā)展戰(zhàn)略， 如收購合適的美國、 歐洲具有科技競爭力的建 筑公司，獲得準(zhǔn)入

11、資質(zhì)和高端的人才以及科研能力、 國際項目的管理 經(jīng)驗，增強(qiáng)國際市場的競爭力。擬定 2013 年在美國紐約設(shè)立分支機(jī) 構(gòu)，擴(kuò)大企業(yè)的影響力并積累廣泛的人脈關(guān)系。加強(qiáng)經(jīng)營開拓能力， 以投資換身份，以投資促進(jìn)資產(chǎn)升值，努力擴(kuò)大國際建筑市場份額。爭取十年后海外建筑營業(yè)收入占建設(shè)板塊的 50% 。打造 XXXX 世界 級品牌，真正成為世界的 XX 。（三）明確主營方向1、建筑施工建筑施工是 XXXX 永恒的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，也是目前的主營業(yè)務(wù)，必 須強(qiáng)化。但 XXXX 的運(yùn)營方式需要加快改變，由長期以來的品牌經(jīng) 營為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶓w經(jīng)營為主、品牌經(jīng)營為輔。對于實體經(jīng)營，可以 利用控股公司、參股公司和專業(yè)公司等做實

12、建筑業(yè)；對于經(jīng)營布局， 可以采取圍繞大市場、對接大業(yè)主、抓住大項目、培養(yǎng)大隊伍的舉措 發(fā)展建筑業(yè)。2、房屋開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)是建筑業(yè)最為關(guān)聯(lián)、 聯(lián)系最為緊密的產(chǎn)業(yè)。 對于房屋開 發(fā)，公司要以銷售為中心，做好項目的定位，實施差異化競爭，為客 戶創(chuàng)造超值產(chǎn)品和服務(wù)。把握好設(shè)計為龍頭，成本控制為關(guān)鍵，綜合 計劃貫穿始終。積累運(yùn)行管理經(jīng)驗后，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化模式推廣。房地產(chǎn) 開發(fā)要運(yùn)用巧實力、軟實力，主要采用聯(lián)強(qiáng)吃弱的方式，先從家鄉(xiāng)本 地重點(diǎn)發(fā)展，積累資本和能力后復(fù)制擴(kuò)大到外埠區(qū)域。同時，通過對 房地產(chǎn)發(fā)展， 能使我們站在業(yè)主的角度換位思考， 有助建筑業(yè)發(fā)展認(rèn) 識的提升，推進(jìn)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)升級、服務(wù)升級、科技升級。目

13、前，房地 產(chǎn)專業(yè)人才是我們發(fā)展的瓶頸， 可以內(nèi)部挖掘有用之才、 外部引進(jìn)能 人巧匠來解決這一難題。3、發(fā)展配套投資管理： 必須做好戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資。 戰(zhàn)略投資不求直接擁 有，要堅持讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，但要保證公司的話語權(quán)。通過戰(zhàn) 略投資布局與核心產(chǎn)業(yè)協(xié)同整合產(chǎn)業(yè)鏈， 提升企業(yè)的價值。 戰(zhàn)略投資 主要采用收購、并購等手段，投資對象為建筑相關(guān)的新材料、節(jié)能公 司、建筑設(shè)備公司、 總承包公司、房地產(chǎn)公司、 路橋公司、建材公司、 建筑監(jiān)理、設(shè)計院等；核心產(chǎn)業(yè)投資以控股為主，參股為輔。財務(wù)投 資以直投為主，跟投為輔，由專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作，注重直接的、短期 的利益 ,并有效地控制風(fēng)險。運(yùn)營管理 ：公司要

14、逐漸具備物業(yè)管理、商業(yè)運(yùn)營等能力，把提升物業(yè)增值的運(yùn)營管理作為產(chǎn)業(yè)來抓。 對于增值大的物業(yè)采取持有方式 經(jīng)營，從而提高公司資產(chǎn)質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展注入更大的動力，提升發(fā) 展后勁。二、戰(zhàn)略制定原則在專業(yè)咨詢公司的標(biāo)準(zhǔn)模式指導(dǎo)下，凝聚全體 XXXX人的智慧 和激情，根據(jù)企業(yè)的實際情況，量身打造百年 XX、責(zé)任XX的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理的總體原則是：我們對戰(zhàn)略管理采取集權(quán)式管理，即戰(zhàn) 略制定權(quán)集中在集團(tuán)公司，分（子）公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)。集團(tuán)公司 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實施的監(jiān)督以及戰(zhàn)略實施效果的評估，分（子） 公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施的落實。集團(tuán)公司戰(zhàn)略具體由公司戰(zhàn)略管理委員會 負(fù)責(zé)制定。公司董事會定期（半年或一年）對

15、集團(tuán)公司戰(zhàn)略的整體實 施效果進(jìn)行評估。三、戰(zhàn)略制定流程廠泛業(yè)乩低也SWOT分析電述統(tǒng)侏丨丨和1 I I戰(zhàn)略扌斤尋斥如可丨丨杯實雄辿囤4町匕丨丨I小“I.只丿丿詵南通三建戰(zhàn)略制定流程赍金保障113也加礙四、戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)XXXX正面臨發(fā)展精神急需提振、發(fā)展步伐急需提速、發(fā)展方式 急需轉(zhuǎn)型、經(jīng)營效益急需提增、企業(yè)管理急需提升、自我加壓急需突 破的多項重任。在這樣的關(guān)鍵階段，企業(yè)必須確立前瞻、科學(xué)的指導(dǎo) 思想，必須始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，遵照市委、市政府關(guān)于 XXXX發(fā)展的總體要求，圍繞“加速轉(zhuǎn)型、跨越發(fā)展”這一主題，增規(guī) 模與增效益齊頭并進(jìn)。緊扣“XX龍頭老大、省內(nèi)爭創(chuàng)第一、進(jìn)入全國 一流”的“

16、三先”目標(biāo)，努力構(gòu)建以主業(yè)突出、多元并舉的產(chǎn)業(yè)集群，實 行管理法治化、決策科學(xué)化、運(yùn)作規(guī)范化，進(jìn)一步提升品牌影響力、 財政貢獻(xiàn)力、產(chǎn)業(yè)延伸力、 市場拓展力、班子向心力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、 健康、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展，在 3-5 年內(nèi)努力把企業(yè)打造成實力更強(qiáng)、效 益更高、品牌更響的上市建筑集團(tuán)。著力加強(qiáng)企業(yè)盈利能力這一關(guān)鍵性指標(biāo)的發(fā)展，確保 2013 年毛 利潤達(dá) 3 億元，之后三年內(nèi)力爭年增長率不低于 50% 。集團(tuán)公司 2013 年收益主要以品牌經(jīng)營及財務(wù)投資的收入為主； 2014 年收益來源為 品牌經(jīng)營、財務(wù)投資及房地產(chǎn)開發(fā)； 2015 年，戰(zhàn)略投資開始產(chǎn)生效、人 益。（一）經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)1、綜合實力

17、： 到 2015 年，年營業(yè)額突破 600 億元，年均增長 率超 20% ，在全市占比達(dá)到 45% 以上。綜合實力省內(nèi)保三爭二，進(jìn) 入“全國建筑業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”前22 位、“中國承包商60 強(qiáng)”前20 位、“中國 企業(yè) 500 強(qiáng)”前320 位。2、經(jīng)濟(jì)效益： 這是廣大股東、員工一向關(guān)心的熱點(diǎn)問題，必須 作為重點(diǎn)來抓。到 2015 年，企業(yè)年盈利確保 5 億，力爭 6 億。在本 屆任期內(nèi)，股東分紅必須從 2011 年、 2012 年的基本沒有分紅，到 2013 年年股東分紅率確保 15% 、2014 年確保 20% 、2015 年確保 30%，員工工資水平處于市內(nèi)同行領(lǐng)先水平。財政貢獻(xiàn)率明顯提升，

18、 爭創(chuàng)并長期保持“市特別貢獻(xiàn)企業(yè)”殊榮。3、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)： 形成以品牌經(jīng)營為主體，以自營總承包、專業(yè)公 司、房地產(chǎn)開發(fā)為引擎，以項目投資、資本運(yùn)作為支撐的多元產(chǎn)業(yè)體 系。到 2015 年，品牌經(jīng)營總包占比不超過 90%，工程總承包、 代建、 代開發(fā)、 BT、BOT 項目年產(chǎn)值達(dá) 30 40 億元，專業(yè)施工年產(chǎn)值 15 20 億元，房地產(chǎn)開發(fā)年竣工交付面積 2030 萬平方米。由集團(tuán)公 司組織成立一級資質(zhì)總承包公司， 在經(jīng)營上與集團(tuán)特級資質(zhì)形成有效 的補(bǔ)充。實行目標(biāo)責(zé)任制管理，施加經(jīng)營壓力，組建總承包事業(yè)部， 培養(yǎng) 2-3 支以上優(yōu)秀的總承包項目隊伍。 加強(qiáng)對總承包項目各類管理 人才的招聘和儲備，

19、為發(fā)展總承包項目提供人才支撐。 三年內(nèi)總承包 事業(yè)部盈利 5000-8000 萬元。同時，啟動海門港開發(fā)區(qū)、海門臨江 新區(qū)、海門城發(fā)公司等 BT 項目建設(shè)。梳理裝飾裝潢公司股權(quán)結(jié)構(gòu)， 組建園林綠化公司， 啟動相關(guān)板塊上市計劃； 成立市政公司及實體參 股公司。三年內(nèi)專業(yè)公司盈利實現(xiàn) 3000-5000 萬元。成立房地產(chǎn)集 團(tuán)，本屆重點(diǎn)在海門利用資源優(yōu)勢進(jìn)行自主開發(fā)，三年之內(nèi)打造出 1-2 個亮點(diǎn)樓盤，力爭向城市綜合體的方向發(fā)展。4、創(chuàng)新能力： 三年內(nèi)創(chuàng)省級技術(shù)示范工程 20-25 項，國家級工 法 3-5 項，省級工法 10 15 項，專利 15 20 項，自編并發(fā)表行業(yè) 標(biāo)準(zhǔn) 1-2 項。企業(yè)

20、信息化管理水平力爭進(jìn)入全省先進(jìn)行列。爭創(chuàng)“全 國科技管理先進(jìn)企業(yè)”榮譽(yù)。5、品牌效應(yīng)： 三年內(nèi)爭創(chuàng)魯班獎 2 項、確保國優(yōu)工程 3 項，力 爭累計省級優(yōu)質(zhì)工程超 80 項，全國安全文明工地 6-12 項、全國綠色 施工工地 1-2 個。確保江蘇省“著名商標(biāo)，”爭創(chuàng)全國“馳名商標(biāo)；”蟬聯(lián)“全 國建筑業(yè)先進(jìn)企業(yè)”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、“全國工程質(zhì)量管理先進(jìn)單 位”等榮譽(yù)。集聚更多優(yōu)質(zhì)資源為我所用，助我發(fā)展，吸引更多的優(yōu) 秀隊伍、優(yōu)秀人才加盟 XX 。6、應(yīng)收款清理： 現(xiàn)有項目逾期應(yīng)收款金額累計 2.26 億元（不包 括房地產(chǎn)），2013 年必須確保清收 3000 萬元，力爭 5000 萬元；20

21、14 年確保清收到 8000 萬元，力爭到 1 億元； 2015 年底確保清收到 1.2 億元。逾期應(yīng)收款清收必須與清收領(lǐng)導(dǎo)小組有關(guān)人員的工資、績效、 獎金直接掛鉤。7、電商平臺： 搭建電子商務(wù)平臺是集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一項重 要舉措。集團(tuán)公司將在 2013 年確定平臺建設(shè)方案，進(jìn)行系統(tǒng)全面的 策劃和建設(shè)?？紤] 2014-2015 年，通過與知名電子商務(wù)公司合作、 兼并、收購等方式發(fā)展電子商務(wù)。2015年后，建成“XXX網(wǎng)上商城” 線上運(yùn)作平臺。8、上市籌劃：2013 年 4月初，集團(tuán)公司將邀請中介機(jī)構(gòu)，對集 團(tuán)公司進(jìn)行盡職調(diào)查，對企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和文檔、管理人員的背景、 市場風(fēng)險、管理風(fēng)險、技術(shù)

22、風(fēng)險和資金風(fēng)險作全面深入的審核。計劃 2013 年第二季度組建綠化板塊，第三季度整合建筑裝飾板塊。對不 良資產(chǎn)進(jìn)行打包清理， 為集團(tuán)公司上市做好前期準(zhǔn)備工作。 在籌備上 市的同時，積極通過發(fā)行債券等融資形式募集資金。9、技術(shù)創(chuàng)新： 立足公司現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)，鞏固和發(fā)揮傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu) 勢，緊緊圍繞戰(zhàn)略發(fā)展方向， 以公司研發(fā)中心為載體， 以市場為導(dǎo)向， 以“產(chǎn)、學(xué)、研”合作為依托，建立公司技術(shù)創(chuàng)新體系，打造公司核心 競爭力， 積極爭創(chuàng)國家級工法， 努力建設(shè)國家級綠色生態(tài)建筑性能研 發(fā)基地。要重視發(fā)展規(guī)劃、 提升辦學(xué)水平，把海門建校打造成為集團(tuán) 人才培養(yǎng)、培訓(xùn)基地。要加強(qiáng)建校的師資力量， 包括內(nèi)部人才上講臺

23、， 加大教學(xué)設(shè)施的投入，縱橫聯(lián)合，走出去、請進(jìn)來，和其他科研教學(xué) 機(jī)構(gòu)合作，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。、信息系統(tǒng)： 2013 年按照信息系統(tǒng)整體規(guī)劃，完善信息系統(tǒng) 基礎(chǔ)建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)體系；梳理業(yè)務(wù)流程，規(guī)范公司信息，實現(xiàn)信息的標(biāo) 準(zhǔn)化和共用；完善辦公自動化管理（ OA ）系統(tǒng)，完善視頻會議系統(tǒng)， 促進(jìn)無障礙平面化溝通； 完善公司信息門戶系統(tǒng)， 提升企業(yè)宣傳形象； 建設(shè)財務(wù)管理、 全面預(yù)算管理及資金管理系統(tǒng)， 滿足集團(tuán)對于財務(wù)的 管控需求；建立遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控平臺；結(jié)合項目管理的特點(diǎn)，改善或調(diào) 整新中大標(biāo)準(zhǔn)化管理軟件系統(tǒng)，建成符合項目管理的成本控制系統(tǒng)； 引進(jìn)相應(yīng)的人力資源管理系統(tǒng)與 BIM 管理

24、系統(tǒng)。 2014 年全面推進(jìn)項 目管理信息系統(tǒng)， 完善經(jīng)營管理系統(tǒng)其他組成部分， 建設(shè)決策支持系 統(tǒng)，將公司各個層級的項目管理業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化、協(xié)同化的運(yùn)作，實 現(xiàn)經(jīng)營管理系統(tǒng)與綜合項目管理系統(tǒng)雙向集成。 2015 年結(jié)合電商平 臺，建立相關(guān)信息發(fā)布、信息流轉(zhuǎn)、信息溝通及審批流程的平臺，實 施運(yùn)行集成信息系統(tǒng)，提高公司多層級協(xié)同管理的水平。、試行區(qū)域化管理： 集團(tuán)公司試行大區(qū)域管理模式， 每一個區(qū) 域管轄 3-5 個分公司。區(qū)域化管理主要是管控本區(qū)域內(nèi)各分公司的工 程、經(jīng)營與財務(wù)工作，協(xié)調(diào)各個分公司之間跨區(qū)域業(yè)務(wù)的承接、 、引 進(jìn)施工隊伍、與相應(yīng)駐地主管部門的協(xié)調(diào)、所轄分公司報表的上報、 與業(yè)主

25、的溝通協(xié)調(diào)、 項目利潤上繳額的收取及財務(wù)管控， 確保整合優(yōu) 質(zhì)資源，縮短管理半徑，實現(xiàn)決策迅捷、資源共享、降低風(fēng)險、管控 有序，同時能夠充分發(fā)揮區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀分公司的傳幫帶作用， 使成功經(jīng) 驗實現(xiàn)復(fù)制。 同時開辟其他新的市場， 具備條件時成立新的地區(qū)分公 司。、提升總部影響力： 在資源整合方面，建立合格分包商、供應(yīng) 商認(rèn)證體系，嚴(yán)格黑名單管理。加強(qiáng)公司信用體系的建立與完善。采 取全員營銷策略， 使自我承接業(yè)務(wù)量實現(xiàn)由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化， 逐步 提高項目利潤上繳比率。 通過評定三十強(qiáng)施工隊伍、 XXXX 杰出項目 經(jīng)理等一系列活動，做到良性互動，達(dá)到客戶、企業(yè)、品牌經(jīng)營隊伍 多贏的局面。、加強(qiáng)客戶關(guān)系

26、管理： 商業(yè)運(yùn)營的背后是趨勢， 趨勢的背后是 未來客戶價值。 XXXX 將制定統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理制度，堅持“大業(yè) 主、大市場、大項目、大隊伍”經(jīng)營策略，以及“低成本競爭、高品質(zhì) 管理”的市場營銷策略，要充分發(fā)揮公共關(guān)系資源優(yōu)勢，精心維護(hù)核 心客戶，不斷結(jié)識新的朋友。 對待內(nèi)部大隊伍也要像對待客戶一樣服 務(wù)，不僅僅只是微笑服務(wù)，更要是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造價值的服務(wù)。通過 不斷挖掘自身潛力， 嚴(yán)格控制工程成本和工程質(zhì)量， 追求客戶滿意度 等一系列措施， 向全國、 乃至海外業(yè)主提供國際標(biāo)準(zhǔn)的工程質(zhì)量和完 善服務(wù)。通過強(qiáng)化 XXXX 品牌的工程管理優(yōu)勢，牢固樹立由承包商 轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的理念， 強(qiáng)化情感因素，

27、提供增值服務(wù)， 利用工程管理、 物業(yè)管理、資金運(yùn)作等優(yōu)勢，弱化客戶的項目管理功能，提高客戶對 XXXX 的依賴度，從而掌握合作的主動性，增強(qiáng)客戶的忠誠度。通過 深挖客戶的潛能和需求， 逐步由供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商和解決方案的提 供商。（二）實現(xiàn)目標(biāo)的對應(yīng)措施1、進(jìn)一步提升品牌經(jīng)營的質(zhì)態(tài)和盈利空間品牌經(jīng)營是 XXXX 的主業(yè)和根基，必須進(jìn)一步做大做強(qiáng)。當(dāng)前， 無論是國內(nèi)還是國外， 這塊業(yè)務(wù)仍有較大的提升空間， 我們要大力發(fā) 揮品牌優(yōu)勢，努力擴(kuò)大基地市場的影響力，增強(qiáng)市場的拓展力，在鞏 固東部沿海市場、拓展東北市場、進(jìn)軍中西部城市的同時，積極向海 外的安哥拉、也門、委內(nèi)瑞拉、澳大利亞等國家延伸，努力形

28、成國內(nèi) 國外雙輪齊動、一體化發(fā)展的良好局面。對分（子）公司實施經(jīng)濟(jì)激 勵和責(zé)任約束相并舉的經(jīng)營管理機(jī)制，有獎有罰，獎罰分明，既調(diào)動 經(jīng)營開拓的積極性，又增強(qiáng)經(jīng)營管理的責(zé)任性。2、穩(wěn)步推進(jìn)分公司發(fā)展，加快成立總承包公司 在做好品牌經(jīng)營管理的同時，必須發(fā)展自己的總承包實體隊伍。 依托品牌經(jīng)營優(yōu)勢， 把發(fā)展自營總承包項目做成 XXXX 的“第二產(chǎn)業(yè)，” 促使企業(yè)盡快步入管理型、 實體型相并舉的經(jīng)營發(fā)展軌道。 集團(tuán)暫增 設(shè)廣東分公司、 沈陽分公司； 在目前分公司不具備總承包能力的情況 下，由集團(tuán)公司組織成立總承包事業(yè)部，與分公司形成互補(bǔ)，經(jīng)營高 端經(jīng)濟(jì)，同時也為提高項目接盤能力做好儲備。 分公司不得自

29、營低端 項目，避免與集團(tuán)下屬施工隊伍出現(xiàn)“爭飯碗”現(xiàn)象。要有開放的心態(tài)， 積極向中南、龍信、中聯(lián)等成熟總承包公司學(xué)習(xí)取經(jīng)。通過政策扶持 及合理的人才搭配，將總承包事業(yè)部打造成 XXXX 的新業(yè)績工程， 使總承包成為企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)和穩(wěn)定的贏利點(diǎn)及公司班子管理 人員的輸出基地。3、建立與土建相匹配的門類齊全的專業(yè)公司 按照集團(tuán)公司控股、經(jīng)營層持股的辦法，明確裝飾裝潢、安裝公 司法人治理結(jié)構(gòu)，建立產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確的市政、園林綠化、鋼結(jié) 構(gòu)等專業(yè)子公司。 必須高起點(diǎn)謀劃， 選挑能人負(fù)責(zé)組建和經(jīng)營專業(yè)公 司，集團(tuán)公司嚴(yán)格要求并給予一定的政策扶持， 逐步培植具備上市可 能的專業(yè)子公司。4、試行區(qū)域化

30、管理（1）大區(qū)域劃分： 根據(jù)董事會研究確定，國內(nèi)市場劃分為四大區(qū)域：上海片區(qū)：上海分公司，西安分公司（含原新疆分公司），長 沙武漢分公司，重慶分公司；江蘇片區(qū)：南京分公司，蘇州鹽城分公司，合肥鄭州分公司, 廣東分公司；山東片區(qū)：青島分公司，濟(jì)南分公司，大連分公司，大慶分公 司，沈陽分公司；北京片區(qū)：北京分公司，天津分公司，石家莊分公司；海外市場實現(xiàn)一體化發(fā)展管理。（2）區(qū)域公司總經(jīng)理權(quán)責(zé)： 區(qū)域公司總經(jīng)理對管轄范圍內(nèi)分公司的工程管理、 經(jīng)營管理、財 務(wù)報支等方面具有管控權(quán)。工程管理方面：職責(zé)包括組織啟動集團(tuán)公司、區(qū)域公司、分公 司、項目部四級互動檢查辦法，使其符合新時期評比要求，以此提升 整體

31、項目管理水平。權(quán)利包括督促指導(dǎo)分公司經(jīng)理對于合格材料商、 租賃供應(yīng)商及合格施工隊伍的 A、B、C 類分級評定及平臺建設(shè)。經(jīng)營管理方面： 職責(zé)包括必須在較短時間內(nèi)培育新的市場， 新 市場由區(qū)域公司總經(jīng)理直接管理； 必須主動與重大業(yè)主客戶進(jìn)行溝通 協(xié)調(diào)，建立良好合作關(guān)系，隊伍、客戶要有報表形式留存。權(quán)利包括 對 A、B、 C 類隊伍評定及 30 強(qiáng)隊伍評定有否決權(quán)；對標(biāo)前預(yù)審及 評審、施工合同評審有審批權(quán)，并可參與內(nèi)部承包協(xié)議簽訂。財務(wù)報支權(quán)限：分公司5000元及以下費(fèi)用票據(jù)由分公司經(jīng)理 審批，分公司經(jīng)理自己經(jīng)辦的費(fèi)用由區(qū)域公司總經(jīng)理審批； 5000 元 10000 元由分公司經(jīng)理審核， 區(qū)域公司

32、總經(jīng)理審批； 10000 元及以 上開支報集團(tuán)公司審批； 所有白條必須經(jīng)分公司經(jīng)理、 區(qū)域公司總經(jīng) 理審核，報集團(tuán)公司審批； 施工隊伍如需借款，經(jīng)分公司經(jīng)理辦理借 款程序后報區(qū)域公司總經(jīng)理嚴(yán)格把關(guān)， 再報集團(tuán)公司審批； 分公司如 有重大接待任務(wù)，如政府接待、集團(tuán)公司級重大業(yè)主客戶接待等，必 須報集團(tuán)公司， 由集團(tuán)公司出具聯(lián)絡(luò)單及委派單， 委派區(qū)域公司總經(jīng) 理出面，接待所需費(fèi)用由集團(tuán)總部報支。如分公司經(jīng)理、區(qū)域公司總 經(jīng)理未經(jīng)書面請示，擅自接待，所有費(fèi)用由個人承擔(dān)。區(qū)域公司發(fā)生 的業(yè)務(wù)費(fèi)用必須全部到集團(tuán)公司報支。綜合考核方面： 職責(zé)包括必須保證下屬分公司的各項指標(biāo)不下 降；合理調(diào)劑辦公時間，原則

33、上每月在集團(tuán)總部的辦公時間不少于 7-10 天，在每個分公司的辦公時間不少于 3 天。區(qū)域公司總經(jīng)理原 則上兼任下屬分公司黨總支書記，扶持新的分公司常務(wù)副經(jīng)理工作； 主辦公地點(diǎn)在集團(tuán)總部，可同時在下轄較大規(guī)模分公司配一間辦公 室、休息間，并配一名司機(jī)兼秘書。區(qū)域公司總經(jīng)理對駐外分公司人 員在海門出勤天數(shù)有批準(zhǔn)權(quán)。（3）區(qū)域公司總經(jīng)理待遇：包括基本工資、崗位（固定及績效） 工資及獎金，獎金與區(qū)域所轄分公司凈上繳指標(biāo)實際完成情況及超產(chǎn) 情況掛鉤，具體按管轄范圍分公司綜合效益來考核。同時，集團(tuán)公司 將對區(qū)域公司總經(jīng)理扶持、培育新任分公司經(jīng)理，提升其綜合能力、 創(chuàng)新能力等方面進(jìn)行排名評比，并和績效工資

34、與獎金掛鉤。5、規(guī)范集團(tuán)公司經(jīng)營費(fèi)用收取管理辦法本著合理制定、公正透明、嚴(yán)格實施、逐步優(yōu)化的原則，對集團(tuán) 公司的經(jīng)營費(fèi)用收取進(jìn)行規(guī)范。 2013 年度國內(nèi)市場的項目利潤上繳 額收取管理辦法見第二部分中“經(jīng)營系統(tǒng)管理運(yùn)營方案”內(nèi)容。6、以自主開發(fā)為主，穩(wěn)步發(fā)展房地產(chǎn)業(yè) 房地產(chǎn)公司必須突破現(xiàn)有與人合作、單純收取固定回報的模式， 要建立自主開發(fā)體系， 加強(qiáng)對相關(guān)人才的儲備， 引進(jìn)專業(yè)管理和經(jīng)營 團(tuán)隊，不斷積累經(jīng)驗，提升能力。要充分利用市委、 市政府支持 XXXX 的有利資源，在市內(nèi)選準(zhǔn)地塊，集中力量，全力發(fā)展獨(dú)立的房地產(chǎn)實 體項目，先在市內(nèi)做出成績，做出名聲，再逐步以點(diǎn)及面，由市內(nèi)向 市外延伸。當(dāng)前

35、， 在外圍房地產(chǎn)開發(fā)上必須謹(jǐn)慎，要研究判斷國家房 地產(chǎn)調(diào)控政策，科學(xué)分析房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)形勢， 充分進(jìn)行前期可行性調(diào)研， 確保不作則已，作必盈利。7、加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，做好分公司班子人員配備 要把人才隊伍建設(shè)作為企業(yè)的核心工作來抓， 把人才集聚計劃貫 穿到引才、選才、育才、用才、留才的多個環(huán)節(jié)中去。要合理確定、 嚴(yán)格控制人員編制，把好人員進(jìn)入關(guān)，降低不必要的人力成本。要舍 得投入，善于培養(yǎng)，放手讓有作為、有創(chuàng)業(yè)愿望的人員施展才華。不 但要向企業(yè)現(xiàn)有人才要競爭力和戰(zhàn)斗力，還要挖掘招攬外部優(yōu)秀人 才。要實行競聘上崗，把德才兼?zhèn)涞哪贻p人才用到關(guān)鍵性的崗位上。 要實行末位淘汰制，提高員工的危機(jī)意識，激發(fā)活力

36、和創(chuàng)造力。要著 力培養(yǎng)復(fù)合型管理人才，推行管理人員輪崗制，分（子）公司經(jīng)理一 般實行三年異地輪換制， 如不稱職可以中途罷免職務(wù)， 直至追究經(jīng)濟(jì) 法律責(zé)任。要在企業(yè)內(nèi)部各個層面大力弘揚(yáng)愛崗敬業(yè)、艱苦奮斗、爭 先創(chuàng)優(yōu)的精神，掀起比、學(xué)、趕、超的熱潮，要把全員的智慧、激情 和才華，凝聚、貢獻(xiàn)在 XXXX 的發(fā)展事業(yè)上來，形成空前的發(fā)展合 力。重視人才職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，在分公司班子人員配備上，要選拔 能做事、會做事、做成事的精英強(qiáng)人，考慮將 A 類隊伍或股東單位 的負(fù)責(zé)人加入經(jīng)營管理團(tuán)隊， 既能緩解經(jīng)營管理隊伍人員不足， 綜合 素質(zhì)有待提升的難題；也能為 A 類隊伍及股東單位創(chuàng)造更高的平臺， 有利于人

37、、財、物資源的深度整合。這樣，不僅增加經(jīng)營隊伍的管理 實力，也可充分調(diào)動 A 類隊伍的積極性，激勵他們多作表率，多做貢獻(xiàn)。8、將處理歷史遺留問題和應(yīng)收款作為重點(diǎn)工作來抓 以應(yīng)收款為難點(diǎn)的歷史遺留問題必須盡快得到處理。 新一屆董事 會要堅持企業(yè)利益至高無上，不留情面，決不姑息，采取經(jīng)濟(jì)行政法 律綜合手段，盡力加以清理。對待具體問題要一事一議、具體研究， 議深議透，不搞一刀切。要從歷史遺留問題中吸取教訓(xùn)，進(jìn)一步加強(qiáng) 內(nèi)控機(jī)制，堅決不讓歷史問題重演。 對于未經(jīng)集體研究借出的資金 （包 括房地產(chǎn)），采取誰經(jīng)手誰負(fù)責(zé)的辦法，落實到戶，責(zé)任到人，限期 清欠到位。對于變相挪用集體資金，占用集團(tuán)資金平臺，為自

38、己謀利 的單位和個人進(jìn)行全面清理。 要聯(lián)合公、檢、法人員，共同參與 XXXX 應(yīng)收款清理，對占用政府、 股東資金搞自營經(jīng)濟(jì)，不主動配合還款的 當(dāng)事人加大工作推進(jìn)力度，確保工作成效。分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到 2000 萬元（不按時支付利息，到期不還款的） ，其負(fù)責(zé)人不得晉升職 務(wù)，不得安排去其他相對較好的分（子）公司任正職，并要求在規(guī)定 時限內(nèi)收回款項；分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到 3000 萬元的，其負(fù)責(zé)人 必須降一級使用， 專職負(fù)責(zé)清理應(yīng)收款， 并要求在規(guī)定時限內(nèi)收回款 項；分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到 4000 萬元及以上的，免去其分（子） 公司負(fù)責(zé)人職務(wù)， 專職負(fù)責(zé)清理應(yīng)收款， 并要求在規(guī)定時限內(nèi)收回

39、款 項。9、善于學(xué)習(xí)借鑒，不斷創(chuàng)新內(nèi)部管理XXXX人要善于跳出“XX ”看X,既要看到自身的優(yōu)勢，增強(qiáng)工 作信心，又要看到自身的不足，努力取長補(bǔ)短。要放下架子，多學(xué)習(xí) XX 二建、 XX 四建、蘇州金螳螂以及浙江建筑企業(yè)好的理念、做法 和經(jīng)驗，與時俱進(jìn)，聯(lián)系實際，在夯實基礎(chǔ)管理工作的前提下，不斷 轉(zhuǎn)變管理方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，提升發(fā)展層次。善于挖掘內(nèi)部創(chuàng)新的 潛力，廣泛聽取意見建議，推動各項工作達(dá)到新的水平。五、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變目前追求的經(jīng)營模式是： 通過資本化運(yùn)作， 以建筑施工這關(guān)鍵環(huán) 節(jié)為核心，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，打造成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者、整合者、 價值的創(chuàng)造者， 成為客戶的共生共榮的利

40、益共同體， 在為客戶實現(xiàn)價 值最大化的過程中， 也為企業(yè)創(chuàng)造了新的價值。 目前我們企業(yè)已初具 規(guī)模，形成了投資T開發(fā)T建設(shè)T服務(wù)T運(yùn)營管理一體化。我們的主要 任務(wù)是由低端經(jīng)濟(jì)向高端經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的實際突破， 我們已有了由施 工總承包向工程總承包（EPC）的突破，即設(shè)計-采購-施工一體化 的模式的經(jīng)驗 ,下一步將進(jìn)行 BT、BOT 模式推進(jìn)， 通過資本的力量與 資本的積累，逐步形成建筑企業(yè)核心競爭力， 這是我們重點(diǎn)發(fā)展方向。集團(tuán)公司以建筑施工為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，上伸下延，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，即： 投資-房屋開發(fā)-建筑施工-運(yùn)營管理一體化。由于新的商業(yè)模式的形 成，促使盈利模式的改變， 盈利的結(jié)構(gòu)也將發(fā)生改變，將由

41、三部分基 本組成：1、項目利潤上繳額，這是 XXXX 的傳統(tǒng)優(yōu)勢（可作為企業(yè)基本 運(yùn)營費(fèi)用）；2、財務(wù)投資收益（可以保障股東分紅） ；3、實體企業(yè)及戰(zhàn)略投資（如房地產(chǎn)、運(yùn)營管理等）收益（可作 為企業(yè)發(fā)展的資金積累） 。六、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的良性互動 集團(tuán)公司的運(yùn)營方式需要加快改變， 品牌是我們的命根子， 我們 要像保護(hù)自己的眼睛一樣保護(hù)她。 質(zhì)量是建筑施工的根本， 要充分注 重建筑質(zhì)量控制， “質(zhì)量、質(zhì)量還是質(zhì)量”是公司的生存之本；通過做 好安全文明工地，創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)化工地及通過現(xiàn)場 VI 視覺識別系統(tǒng)傳遞企 業(yè)形象；通過在大城市打造我們的窗口工程，形象工程、關(guān)鍵工程， 形成觀摩工地傳遞業(yè)界；為業(yè)

42、主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使業(yè)主口口相傳，最 終形成良好口碑。 品牌的推廣需要依靠一定的宣傳， 如在機(jī)場、車站、 高速周邊等人流密集區(qū)域設(shè)置廣告牌， 在報刊刊登軟文廣告， 通過網(wǎng) 絡(luò)、微博、微信傳播企業(yè)品牌形象等方式推廣企業(yè)品牌。品牌經(jīng)營作為 XXXX 的主要營運(yùn)方式之一將繼續(xù)發(fā)展和規(guī)范， 同時也是我們 XXXX 對海門人民的社會責(zé)任。我們將一如既往地為 品牌經(jīng)營隊伍提供品牌、市場、技術(shù)、資金、人才、管理等多方位優(yōu) 質(zhì)的服務(wù)和支持。 同時我們要加強(qiáng)品牌經(jīng)營隊伍的規(guī)范管理， 降低風(fēng) 險。另外還要認(rèn)識到品牌經(jīng)營隊伍對 XXXX 的貢獻(xiàn)，能有效地借各 種渠道，幫助 XXXX 規(guī)模的擴(kuò)大，利潤的提高。節(jié)約資金投

43、入，減 少投資風(fēng)險。集團(tuán)可專注于品牌推廣，技術(shù)提升，管理完善。能有效 開發(fā)市場盲區(qū)，特別是對二、三級市場的有效滲透開發(fā)。XXXX 的實體經(jīng)營定位于中高端市場，爭取在人居、公共建筑、 辦公、酒店等諸多領(lǐng)域完成標(biāo)志性工程， 特別是在國內(nèi)和國際上承建 “高、大、精、尖、新”工程，完成一大批工期要求緊、質(zhì)量要求高、 難度要求大的大型工程，將其作為具有說服力和參考性的形象招牌， 有效彰顯企業(yè)實力。 實體經(jīng)營有助于拋開中間環(huán)節(jié)， 直接面對消費(fèi)者， 有助于企業(yè)獲取較高的營業(yè)利潤，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信 息。了解市場和業(yè)主的需求特點(diǎn)，便于操作管理，能完美體現(xiàn)、執(zhí)行 總部的企業(yè)管理理念。我們在未來的運(yùn)營中

44、要探索一條適合 XXXX 的管理模式，既要 保證實體經(jīng)營的利益和發(fā)展， 又要兼顧品牌經(jīng)營隊伍的實際利益并提 供給其不可替代的服務(wù)，維系品牌經(jīng)營隊伍的忠誠度。畢竟，對于目 前大多數(shù)業(yè)務(wù)和利潤主要還是靠品牌經(jīng)營隊伍來完成。 作為集團(tuán)公司 或者分公司的管理者， 我們必須維系二者之間的均衡。 應(yīng)該做到有所 為，有所不為： 一是要杜絕分公司施工隊伍的同質(zhì)競爭；二是要采用 全員營銷的模式， 提升承攬業(yè)務(wù)的能力， 主動承攬業(yè)務(wù)分配給施工隊 伍實施，既可提高施工隊伍的忠誠度，達(dá)到隊伍的穩(wěn)定，又能增加服 務(wù)管理費(fèi)收取比例， 最終實現(xiàn)量和質(zhì)的同步發(fā)展。 當(dāng)然對承攬業(yè)務(wù)團(tuán) 隊將實施獎勵，予以激勵。公司上下要意識到施

45、工隊伍是我們的衣食父母， 要充分做到把施 工隊伍的成本看做是我們的成本， 為施工隊伍控制成本就是為我們控 制成本，分公司必須要改變工作作風(fēng)，除了提供禮貌服務(wù)，更要提供 高層次的服務(wù)，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提供為施工隊伍創(chuàng)造價值的服務(wù)。 我們不是發(fā)號施令、部署任務(wù)，而是要考慮如何服務(wù)好下屬施工隊伍， 引導(dǎo)施工隊伍在市場中尋找自己的位置， 幫助其提升市場競爭力。 只 有施工隊發(fā)展了， 分公司才能發(fā)展。 各施工隊伍也要尊重彼此的發(fā)展 利益，把對方的機(jī)遇和挑戰(zhàn)視為自己的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 施工隊伍之間要 尋找更多的利益契合點(diǎn)， 創(chuàng)造更多的有利于合作的新亮點(diǎn)， 實現(xiàn)良性 互動，共同發(fā)展，互利共贏。我們要扶大扶強(qiáng)。強(qiáng)

46、化對三十強(qiáng)隊伍經(jīng)營者的獎勵，不僅僅是物質(zhì)層面的獎勵， 也要考慮到精神層面的獎勵， 做到使他們報上有名，電視上有聲，更有可能給他們提供上清華、北 大參加 MBA 、EMBA 等課程學(xué)習(xí)提升素質(zhì)的機(jī)會。同時，我們也要 采取措施對不良施工隊伍的經(jīng)營者， 讓他們付出高昂的代價， 聯(lián)系公、 檢、法等部門對他們施以法律制裁，讓大家知道現(xiàn)在的 XXXX 再也 不是“唐僧肉?！逼摺⒓瘓F(tuán)公司與分（子）公司的體制、機(jī)制、制度 企業(yè)內(nèi)部的管理實際是體制、機(jī)制、制度的問題，明確體制，理 順機(jī)制，規(guī)范制度，方能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。體制： 即是集團(tuán)公司管哪些，分子公司管哪些，項目部（公司） 管哪些。公司要避免一放就亂，

47、一收就死的局面，設(shè)定權(quán)限管理，落 實有責(zé)有權(quán)。機(jī)制：機(jī)制是一種杠桿，是介于體制和制度之間的杠桿，有了機(jī) 制就把體制和制度激活了。 現(xiàn)行的分配機(jī)制已阻礙了企業(yè)的發(fā)展， 我 們需要獎得眼紅，罰得流淚的政策。明確責(zé)任意識，公司要落實簽字 必須承擔(dān)責(zé)任，在流程上責(zé)任必須明確。制度：企業(yè)在運(yùn)營之中的經(jīng)驗，形成了固化的規(guī)范。目前，集團(tuán) 公司的辦公流程已經(jīng)完成， 能在 OA 上傳遞公文的處理， 流程不斷地 完善，要求簡單化、可操作性。通過流程化實施透明化管理，通過流 程化使簽字者有責(zé)任可追究，集團(tuán)公司 2013 年企業(yè)管理制度即將推 出。公司規(guī)定：制度可以每年修改，但公司章程，董事會、監(jiān)事會、 經(jīng)理班子工作

48、條例和高層管理人員一屆不變。我們追求的體制是： 統(tǒng)一指揮、資源整合；集權(quán)有度、分權(quán)有序；授權(quán)有責(zé)、內(nèi)控完 善。其衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)是：強(qiáng)化集約管理，節(jié)約費(fèi)用支出。我們追求的機(jī)制是： 健全的約束機(jī)制來控制風(fēng)險。通過激勵機(jī)制打造激情團(tuán)隊。我們追求的制度是： 標(biāo)準(zhǔn)化管理（如通過新中大軟件的項目信息平臺） ，流程化管理（如通過通達(dá) OA 辦公平臺），減少人為因素影響，最終形成可復(fù)制的執(zhí)行體系。我們要形成科學(xué)的公司治理機(jī)構(gòu)：1 、形成科學(xué)的決策機(jī)制： 在控制風(fēng)險的同時，推進(jìn)企業(yè)向戰(zhàn)略 描述方向前進(jìn)。 建議形成董事會的各種委員會， 提供專業(yè)和有效的決 策機(jī)制。2、形成高效的管理體制： 事前有計劃，事中有控制，

49、事后有分 析，考核體系尚需評估完善。3、形成有效的執(zhí)行體系： 在激勵體制、約束機(jī)制下，實行嚴(yán)格 的考核體系，打造強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊。通過信息化的建設(shè)，建立網(wǎng) 絡(luò)平臺，減少對人為因素干擾。八、集團(tuán)公司與各級分（子）公司的關(guān)系 各級公司的管理運(yùn)作遵循管理、規(guī)范兩個原則。管理：即需要集 團(tuán)公司（母公司）決定、審批的事項， 必須嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)程序； 規(guī)范： 集團(tuán)公司決定、審批的重大事項，經(jīng)總裁提議，最終通過公司董事會 或股東會形成決策。建立科學(xué)、有效、完善的 XXXX 管理模式，包 括組織保障、管控體系和激勵約束機(jī)制三個方面。集團(tuán)公司的定位是： 做好“決策、監(jiān)控、服務(wù)”。 決策方面：負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)重大業(yè)

50、務(wù)的決策。 負(fù)責(zé)財務(wù)統(tǒng)一管理。 協(xié)助分公司、 直屬專業(yè)公司對其公司高層及主要人事的任免。 負(fù)責(zé)企 業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。運(yùn)營監(jiān)控方面：對各分（子）公司經(jīng)營指標(biāo)的共同制定、監(jiān)控， 確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。負(fù)責(zé)對各分（子）公司產(chǎn)品質(zhì)量和安全環(huán)節(jié)的 體系監(jiān)督。負(fù)責(zé)對各分（子）公司的業(yè)績考核。加強(qiáng)集團(tuán)公司對所屬 范圍內(nèi)組織及項目層面的審計監(jiān)察工作。監(jiān)督各分（子）公司的投資 業(yè)務(wù)的運(yùn)營。服務(wù)支持方面：負(fù)責(zé)向各經(jīng)營單位及品牌經(jīng)營隊伍提供技術(shù)支 持，并組織進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)工作。面向集團(tuán)公司及分（子）公司提供專 業(yè)信息的共享和支持服務(wù)。 提供對外公共關(guān)系的支持。 建立資源整合 平臺，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。集團(tuán)公司與分（子）

51、公司的關(guān)系： 集團(tuán)公司將在各分（子）公司人財可控、風(fēng)險可控、經(jīng)營透明的前提下，開展有序的放權(quán)，發(fā)揮分 （子）公司的經(jīng)營自主權(quán)，逐步實現(xiàn)管理簡單化、最優(yōu)化。對于成本 領(lǐng)先、數(shù)字化、可視化（要求標(biāo)準(zhǔn)化、準(zhǔn)序化） 、可復(fù)制化尤為關(guān)注。 當(dāng)前某些項目，分（子）公司權(quán)力上移僅是權(quán)宜之計。這對于總部建 設(shè)也提出了較高的要求， 必須加強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力和專業(yè)化控制服務(wù)能 力建設(shè)，強(qiáng)化經(jīng)營管理和財務(wù)集控能力。總部開展企業(yè)能力建設(shè)，注 重培育企業(yè)的核心競爭力，資源整合能力。在資源整合方面，建立合 格分包商、供應(yīng)商認(rèn)證體系，嚴(yán)格黑名單管理。供應(yīng)商跨區(qū)域太大， 必須統(tǒng)一認(rèn)證管理。同時， 加強(qiáng)各分公司的精細(xì)化管理能力，嚴(yán)

52、格貫 徹執(zhí)行圖紙交底、施工組織設(shè)計交底等。 2013 年大力推行目標(biāo)管理 與項目策劃。 項目策劃是各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人在施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)上， 對 本系統(tǒng)的具體實施辦法和完成考核目標(biāo)相結(jié)合的具有實際指導(dǎo)工作 的操作手冊，這項工作要與標(biāo)準(zhǔn)化管理新中大軟件相結(jié)合。對于分（子）公司的要求，主要是實現(xiàn)管理公司化運(yùn)營，特別是 對于現(xiàn)場的控制。駐外機(jī)構(gòu) （分公司）代表集團(tuán)公司履行對項目部進(jìn) 行現(xiàn)場管控的職責(zé)， 必須按照集團(tuán)公司的制度實施管控。 對項目部現(xiàn) 場管控要做到事前有預(yù)測、 事中有控制和事后有分析。 要推行標(biāo)準(zhǔn)化 管理，利用項目標(biāo)準(zhǔn)化管理新中大軟件對項目部實現(xiàn)有效管控。 推行 分公司與項目部的周例會制度，

53、在周例會和項目部人員互動溝通的基 礎(chǔ)上做好每周的周總結(jié)，使周總結(jié)成為“專家門診”。分（子）公司管理人員的任職資格關(guān)系到能否提升經(jīng)營業(yè)績增長。 這對分（子）公司經(jīng)營管理能力提出了很高要求，特別是任職資格體 系建設(shè)考核管理和人才建設(shè)培養(yǎng)。從 2013 年起實行視崗位能力給予 職位的機(jī)制，管理人員必須有上崗證書，列入信息系統(tǒng)（ OA 系統(tǒng)、 I6P 系統(tǒng)等）的主管人員必須具有中、高級工程類或經(jīng)濟(jì)類職稱。具體細(xì)則見圖表一（不包含房產(chǎn)板塊和投資板塊） ，該兩大板塊 運(yùn)營實施方案將另行制定。圖表一:XXXX分級管理條款初步設(shè)想單位控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包項目部序號 1戰(zhàn)略管理

54、1、宏現(xiàn)政策與行業(yè)趨勢研 究2、戰(zhàn)略制定與調(diào)整3、戰(zhàn)略推行、評估與考核4、五大模式的研究5、方針政策制定1、本產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境及 行業(yè)趨勢研究2、本產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路細(xì) 化與調(diào)整3、戰(zhàn)略規(guī)劃量化、執(zhí) 行與考核4、方針政策量化、執(zhí) 行與落實1、本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行2、參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定， 并積極提岀意見和建議1、執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃2、實現(xiàn)項目標(biāo)準(zhǔn)化 管理2制度建設(shè)與管控1、體制、機(jī)制改革研究2、標(biāo)桿企業(yè)研究3、關(guān)鍵制度與流程建設(shè)4、通過信息化手段再造管 理體系5、對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)制度的審核、 把關(guān)1、對控股集團(tuán)體制、 機(jī)制改革細(xì)化與執(zhí)行2、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究3、基層改進(jìn)意見收集 與梳理4、制度與流程建設(shè)1、執(zhí)行集團(tuán)

55、公司的規(guī)章制度2、負(fù)責(zé)制度宣傳和培訓(xùn)3、積極提出制度改進(jìn)意見4、根據(jù)制度，細(xì)化本公司的 執(zhí)行細(xì)則1、參加規(guī)章制度修 訂和ERP管理落實2、根據(jù)上級規(guī)章制 度，細(xì)化項目管理 制度和責(zé)任31、商業(yè)、經(jīng)營模式落實于 推進(jìn)2、對投資項目的分析與研 究3、聯(lián)動項目獲取與運(yùn)營4、新產(chǎn)業(yè)、新項目投資與 培育5、產(chǎn)業(yè)兼并與整合6、投資項目信息跟蹤與獲 取7、商務(wù)談判8、商務(wù)運(yùn)作過程控制與問 題協(xié)調(diào)9、合約體系建設(shè)與管理10、案件處理1、市場開拓與業(yè)務(wù)承 接2、新興市場的篩選與 培育3、甲方、業(yè)主管理4、合同評審與簽約決策5、合同履約管控6、對接帳與收款7、專業(yè)子公司的培育 和發(fā)展8、合約體系建設(shè)與管 理9、案

56、件處理1、項目信息收集、篩選和評 審2、項目投標(biāo)3、合同談判和合同評審4、簽訂分包（施工隊伍）合 同5、對于各類隊伍合同備案6、合同履約過程監(jiān)控7、參與招投標(biāo)、把控風(fēng)險8、把關(guān)各類合同9、把關(guān)相關(guān)簽證、變更及發(fā) 文10、負(fù)責(zé)本單位的訴訟業(yè)務(wù)1、落實項目簽證、 變更，做好二三次 經(jīng)營2、在施項目后續(xù)業(yè) 務(wù)的跟進(jìn)、承接工 作3、項目合同的全面 履約4、簽訂項目制度利 潤指標(biāo)承包責(zé)任書5、編制降本措施方 案，在落實執(zhí)行過 程中進(jìn)行過程控制、動態(tài)糾偏6、做好項目對結(jié)賬 工作7、項目動態(tài)成本監(jiān) 控8、現(xiàn)場簽證、認(rèn)質(zhì) 認(rèn)價單位序號團(tuán)建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包項目部財 務(wù) 資 金 管 理1、

57、全面預(yù)算管理2、財務(wù)管理體系建設(shè)3、財務(wù)分析與決策支持4、大型項目的投資決策分析5、會計核算6、稅務(wù)籌劃7、融資、籌資渠道開發(fā)與 管理8、資金計劃管理9、現(xiàn)金流管控10、資金調(diào)整與控制11、收支兩條線與集中結(jié)算 管理1、全面預(yù)算管理2、財務(wù)分析與決策支 持3、財務(wù)管理體系建設(shè)4、日常會計核算5、稅務(wù)籌劃1、全面預(yù)算管理2、財務(wù)分析和決策支持3、資金管理4、基礎(chǔ)會計核算管理5、稅務(wù)籌劃6、對施工隊伍資金流向進(jìn)行 把控1、進(jìn)帳資金匯入專 門帳號，進(jìn)入資金 歸集系統(tǒng)2、編制項目部資金 計劃，合理使用資 金企 業(yè) 品 牌1、企業(yè)文化提煉與梳理2、企業(yè)文化體系建設(shè)與優(yōu) 化3、企業(yè)文化理念宣導(dǎo)4、企業(yè)文化

58、執(zhí)行與落定5、品牌規(guī)劃6、品牌管理體系建設(shè)與管 控7、品牌建設(shè)與宣傳推廣8、社會資源的建設(shè)、整合 與維護(hù)9、公共關(guān)系協(xié)調(diào)與處理10、抓好危機(jī)公關(guān)1、企業(yè)文化提煉與梳 理2、企業(yè)文化體系建設(shè) 與優(yōu)化3、企業(yè)文化理念宣導(dǎo)4、企業(yè)文化執(zhí)行與落 疋5、品牌規(guī)劃的量化與 執(zhí)行6、品牌管理體系運(yùn)行 與監(jiān)控7、品牌建設(shè)與宣傳推 廣8、社會資源的建立、 整合與維護(hù)9、公關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)與處 理10、抓好危機(jī)公關(guān)11、對下級單位的對 口培訓(xùn)、服務(wù)、下達(dá) 重點(diǎn)窗口工程指標(biāo)、 監(jiān)督與考核1、企業(yè)文化理念的宣導(dǎo)2、企業(yè)文化執(zhí)行與落定3、社會資源的建立、整合與 維護(hù)4、公共關(guān)系的協(xié)調(diào)和處理5、抓好危機(jī)公關(guān)6、對于下級單位（施

59、工隊伍） 控制，督促考核CI形象設(shè)計7、確定駐地窗口形象工程1、按照公司的 VI 手冊做好項目形象 布置6行政與人力資源管理弟曲訓(xùn)州如 、 甬一殳蓄at、h里畀竝 旳管 績 升 通毀咲喲吻理嚼構(gòu) 0曇 、里r 1;餘器誥sMt管EI 政資行會任后人組究高、升、定、礦 、ffM 、 O近 1 2 m4- 12345678 可 9 1 持 1 帝 1 匚為管 組 細(xì) 調(diào) 畐 案 動 與 與 關(guān)休 養(yǎng)、孑 檔 活 劃 置 把疑彬次 通設(shè)關(guān) 織 辦理源 構(gòu) 聘者 暢建公 組 督管資 結(jié) 招理 備酬 令阪政 釦 釦勤打 織 員管 后薪里 政資行 會 任后人 組 人窄 尸當(dāng)邂 正乙彳 /N彳戶丿 纟 丿、

60、升、管 1 么33理氓織55&八化88整 S11提1 111利通設(shè)關(guān)織辦理圍Mi柑績思關(guān) fem公組督館范冷人養(yǎng)m如 令質(zhì)政務(wù)務(wù)勤據(jù)理備礴員矩 政資行會任后根管后創(chuàng)廠序、 、 、 、 o 2 123456789111好呆 建和 抓！IW員亦 彊網(wǎng)和脫丨肝 保M 班管制人 勤1M目目射備 后X#項項AB后 1職護(hù)厶47黨務(wù)與工會管理滯 思 高 的 工 提 構(gòu) 作員 護(hù)織率 機(jī) 工對 維組效 展政 務(wù)謹(jǐn)乍隘動作 肥知實機(jī)！回商XX 韁與官教耳耳 、 f - 、 、 、 、 12 34 溶 567、 、 .B-、 、 目 A1 2 、彳 3 4 慕達(dá) 治 員級 常點(diǎn)片督 總上實日工 筑上落 重育L