氫氧化鈷公司內(nèi)部環(huán)境分析

1、泓域/氫氧化鈷公司內(nèi)部環(huán)境分析氫氧化鈷公司內(nèi)部環(huán)境分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112069363 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112069363 h 2 HYPERLINK l _Toc112069364 二、 行業(yè)概覽 PAGEREF _Toc112069364 h 2 HYPERLINK l _Toc112069365 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112069365 h 2 HYPERLINK l _Toc112069366 四、 內(nèi)部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc112069366 h 3 HYPERLI

2、NK l _Toc112069367 五、 戰(zhàn)略決策的層次 PAGEREF _Toc112069367 h 5 HYPERLINK l _Toc112069368 六、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準 PAGEREF _Toc112069368 h 7 HYPERLINK l _Toc112069369 七、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc112069369 h 12 HYPERLINK l _Toc112069370 八、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112069370 h 20 HYPERLINK l _Toc112069371 九、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF

3、 _Toc112069371 h 21 HYPERLINK l _Toc112069372 十、 項目概況 PAGEREF _Toc112069372 h 23 HYPERLINK l _Toc112069373 十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112069373 h 25 HYPERLINK l _Toc112069374 十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112069374 h 28 HYPERLINK l _Toc112069375 SWOT分析 PAGEREF _Toc112069375 h 30 HYPERLINK l _Toc112069376 （一）優(yōu)勢

4、分析（S） PAGEREF _Toc112069376 h 30 HYPERLINK l _Toc112069377 1、自主研發(fā)優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112069377 h 30 HYPERLINK l _Toc112069378 公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產(chǎn)品系列，并不斷進行產(chǎn)品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領先水平。 PAGEREF _Toc112069378 h 30產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析我市發(fā)展仍處于大有可為的重要戰(zhàn)略機遇期，同時也面臨諸多矛盾和嚴峻挑戰(zhàn)。必須深刻領會、準確把握對當前形勢的分析判斷，繼續(xù)

5、保持“三個高壓態(tài)勢”，創(chuàng)造更優(yōu)發(fā)展環(huán)境；必須堅持把發(fā)展作為第一要務，主動適應經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，積極轉方式、調結構，實施創(chuàng)新驅動，努力保持經(jīng)濟平穩(wěn)較快健康發(fā)展；必須堅持目標導向和問題導向相結合，著力解決經(jīng)濟社會發(fā)展中的短板和突出問題，不斷厚植發(fā)展優(yōu)勢，實現(xiàn)各項目標任務。行業(yè)概覽行業(yè)為電子專用材料制造業(yè)，屬于鋰電池產(chǎn)業(yè)鏈上游。鋰電池產(chǎn)業(yè)鏈的上游主要包括正極材料、負極材料、隔膜、電解液及其他材料，主要通過鎳、鈷、錳、鋁、鋰、石墨等礦產(chǎn)資源生產(chǎn)加工而成；中游為鋰電池電芯到電池包（Pack）的生產(chǎn)制造；下游應用領域主要分為車用動力電池、消費電池和儲能電池三大領域。退役的鋰電池可通過梯次利用和回收拆解方式實

6、現(xiàn)回收利用?；厥詹鸾怃囯姵睾罂梢缘玫芥?、鈷、錳及鋰鹽，并可進一步產(chǎn)出三元前驅體和正極材料，直接用于鋰電池材料的制造。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、

7、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。內(nèi)部因素評價矩陣內(nèi)部因素評價矩陣是對內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進行總結。這一戰(zhàn)略制訂工具總結和評價了企業(yè)各職能領域的優(yōu)勢與弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。在建立IFE矩陣時通常需要靠戰(zhàn)略分析者直覺性的判斷，因此企業(yè)往往具有局限性。企業(yè)可以按照下面五個步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過內(nèi)部分析確定的關鍵因素。選擇1

8、020個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面的因素，先列優(yōu)勢因素，后列劣勢因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數(shù)字。（2）給出每個因素的權數(shù)。權數(shù)從0.0（不重要）1.0（非常重要）。權數(shù)表明企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)取得成功的過程中各種因素的相對重要性。無論一項關鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，只要對企業(yè)績效有較大的影響，就應當給出較高的權數(shù)。所有權數(shù)之和等于1.0。（3）對各因素給出14分的評分。1分表示重要劣勢、2分表示次要劣勢，3分表示次要優(yōu)勢，4分表示重要優(yōu)勢。優(yōu)勢給4分或者3分，劣勢給2分或者1分；評分基于公司，而第（2）步中的權數(shù)則基于產(chǎn)業(yè)。（4）以每個因素的權數(shù)乘以其評分，得到每個因素的加

9、權分數(shù)。（5）將所有因素的加權分數(shù)加總，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖喾謹?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分數(shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。因素數(shù)不影響總加權分數(shù)的范圍，因為權重總和永遠等于1。當某種因素既構成優(yōu)勢又構成劣勢時，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別，給予權重和評分。例如，花花公子雜志的標語既幫助了該公司，又損害了該公司。標識語使花花公子雜志吸引了讀者，但它同時又使“花花公子”有線電視頻道被排除在很多地區(qū)的市場之外。受戰(zhàn)略決策本身的性質與特點決定，在戰(zhàn)略管理文獻

10、中，對評價優(yōu)勢與劣勢的系統(tǒng)化的研究還不夠充分，顯然，戰(zhàn)略家必須發(fā)揮其主觀能動性對內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢加以確認和評價，以便有效制訂和選擇戰(zhàn)略方案。外部因素評價矩陣、競爭態(tài)勢矩陣、內(nèi)部因素評價矩陣以及明確陳述愿景和使命，共同為成功制訂競爭戰(zhàn)略提供了必要的基礎信息，進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素的分析，其根本任務在于弄清行業(yè)發(fā)展前景及其關鍵影響要素、行業(yè)中各企業(yè)相對競爭地位決定要素、企業(yè)所面臨競爭情形以及所處競爭地位，從而為企業(yè)結合自身特定、戰(zhàn)略焦點與問題，提出適當?shù)膽?zhàn)略奠定良好的基礎。戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略決策不僅是高層管理者的任務，中層和底層的經(jīng)理也應該盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。企業(yè)中戰(zhàn)略實際上有三個

11、層面：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負責做出戰(zhàn)略規(guī)劃的所有人都應當參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略的不一致、無效率和誤傳。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，其關心的問題是：公司的事業(yè)（業(yè)務）是什么？公司應擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務）組合？其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務，如事業(yè)單元、產(chǎn)品系列的增加（或剝離），以及在新的領域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應當決定每一種事業(yè)在組織中的地位。2、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略，也叫作經(jīng)營層戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結構的第二層次。當一個組織從事多種不同業(yè)務時，建立戰(zhàn)略事業(yè)單元就便于計劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)

12、單元代表一種單一的業(yè)務或相關的業(yè)務組合，每一個事業(yè)單元應當有自己獨特的使命和競爭對手。這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單元應該有自己獨立于公司其他事業(yè)單元的戰(zhàn)略。因此，公司的經(jīng)營可以看作是一種事業(yè)組合，每一個事業(yè)單元都有其明確定義的產(chǎn)品和細分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單元按照自身能力和競爭的需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時還必須與整體的組織能力和競爭需要保持一致。業(yè)務層戰(zhàn)略關心的問題是：在我們的事業(yè)領域里如何進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢？業(yè)務層戰(zhàn)略涉及了該事業(yè)單元提供的產(chǎn)品或服務，向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務以及怎樣提供其產(chǎn)品或服務。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開發(fā)（研究是指通過發(fā)

13、明新技術來創(chuàng)造一種新產(chǎn)品或新工藝，或改進現(xiàn)有產(chǎn)品；發(fā)展則是將已有發(fā)明推廣于生產(chǎn)過程或其他產(chǎn)品）、設備條件的改善以及產(chǎn)品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業(yè)單元必須符合作為一個整體的公司的利益，在可接受和控制的風險水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結構獲得均衡發(fā)展。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略。通常，職能戰(zhàn)略涉及對市場營銷、生產(chǎn)（制造與采購）、財務、人力資源和研發(fā)等領域的管理。每一職能戰(zhàn)略都要服從于所在戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略以及總體戰(zhàn)略。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略強調“做正確的事情”，則職能戰(zhàn)略強調“將事情做好”?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可

14、替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進一步成為能戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢。不能滿足這四個標準的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優(yōu)勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當競爭對手無法復制公司戰(zhàn)略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進行模仿時，公司才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在某一段時間內(nèi)，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發(fā)展核心

15、競爭力和潛在競爭優(yōu)勢，有趣的是，發(fā)展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運輸?shù)奶甲阚E減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經(jīng)營過程中“零廢棄物”的目標制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標是有可能達到的。沃爾瑪?shù)母偁帉κ炙匕儇浌疽苍诶觅Y源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創(chuàng)造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產(chǎn)品、服務或生產(chǎn)流程的速度。只有接下來要討論的這四項標準都滿足，創(chuàng)造價值的核心競爭力才能持續(xù)比較長的時間。因此

16、，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當公司利用資源完成綠色實踐活動并滿足這四個標準時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優(yōu)勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機遇，消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來把握機遇或消除威脅，公司就可以為顧客創(chuàng)造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實體書店等傳統(tǒng)銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統(tǒng)銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團這樣的出版商正在思考該如何利用數(shù)字技術這一機遇轉變公司業(yè)務。通過與其他公司的合作，企鵝集團認識到，互聯(lián)網(wǎng)的直銷方式是一個可以為顧客創(chuàng)造價值的機遇。

17、2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數(shù)競爭對手擁有的能力。評估這一標準時，公司需要回答個關鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導致對等的競爭。只有當公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價值的能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優(yōu)勢。如果用來完成綠色導向任務的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原

18、因的結合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發(fā)展，它們會不斷獲取和開發(fā)獨一無二的能力。在公司發(fā)展的早期階段形成的獨特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優(yōu)勢，而那些缺乏價值和競爭實用性的價值觀和信念也會對組織文化的發(fā)展產(chǎn)生強烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優(yōu)勢的來源。強調整潔、一致和服務，并通過不斷地訓練來鞏固這些特征的價值，麥當勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優(yōu)勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優(yōu)勢之

19、間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優(yōu)勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復制公司的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略來獲得收益。多年來，許多公司都設法模仿美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，但大多數(shù)都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復制美國西南航空公司的獨特文化。（3）社會復雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復雜性意味著，至少有一些或者經(jīng)常有很多公司的能力是錯綜復雜的社會現(xiàn)象的產(chǎn)物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關系、信任、友誼，以及公司在供應商和顧客中的聲譽，都是社會復雜性的例子。美國西南航空公司仔細地招聘認可該公司文化的

20、員工，以及公司文化與人力資本之間的關系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對等的?？傮w來說，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時就會面臨更大的挑戰(zhàn)。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關系，就像美國西南航空公司的員工關系一樣，都是一些很難被識別和替代的能力。然而，有時模棱兩可也可能使公司難以學習并阻礙進步，因為公司不知道如何提高這些難以標準化的、模棱

21、兩可的能力。綜上所述，只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。四個標準相互結合后，對公司的競爭結果和業(yè)績表現(xiàn)的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰(zhàn)略價值。需要注意的是，公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項標準的能力（即資源和能力既不是有價值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產(chǎn)生競爭對等性的能力，以及暫時的或可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的能力，則應當?shù)玫焦镜闹С?。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭對手的能力就導致了競爭的對等性。在這種情況下，公司應該繼續(xù)培育這些能力，同時設法開發(fā)能產(chǎn)生暫時的或可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。價值鏈

22、分析邁克爾波特在其競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。波特認為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，這樣，企業(yè)有所不同且相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈，如圖32所示。企業(yè)的價值鏈構成了企業(yè)的成本結構，也包含了企業(yè)的利潤空間。價值鏈是一個模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識別能促進戰(zhàn)略實施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值。了解這些是非常重要的，因為只有公司創(chuàng)造的價值大于價值創(chuàng)造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所

23、從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，任何企業(yè)中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發(fā)展自己的能力或者核心競爭力。當它這樣做的時候，也就可以獲得為顧客創(chuàng)造價值的能力。當公司能用獨特的核心競爭力為顧客創(chuàng)造出競爭對手無法復制的價值時，公司就獲得了一個或多個競爭優(yōu)勢。（一）基本活動企業(yè)在

24、進行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業(yè)務，以此來獲取或創(chuàng)造更有價值的能力。1、進貨物流進貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產(chǎn)品投入有關的活動，包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車輛調度和向供應商退貨等。2、生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)包括所有與把投入變成最終產(chǎn)品形式的活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維修、測試、印刷和廠房設施管理等。3、發(fā)貨物流發(fā)貨物流指有關集中、存儲和把產(chǎn)品或服務分銷給客戶的活動，包括最終產(chǎn)品、倉儲、原材料搬運、送貨車輛管理、訂單處理和進度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指有關提供最終客戶可以依此購買產(chǎn)品和服務，以及吸引他們購買的手段的活動，包括廣告、促銷、推銷

25、隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關系和定價。提供好的產(chǎn)品是遠遠不夠的，僅僅擁有杰出的產(chǎn)品并不總能在競爭中獲取優(yōu)勢。關鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產(chǎn)品，而且是按照與你的戰(zhàn)略一致的方式經(jīng)營銷售產(chǎn)品最符合他們的利益。5、售后服務服務的基本活動包括所有與提供服務以提高或保持產(chǎn)品價值相關的活動、安裝、維修、培訓、零部件供應和產(chǎn)品調試等。根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況，每一種類型對于競爭優(yōu)勢都可能是至關重要的。對批發(fā)商而言，進貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要；對于像飯店或零售店這樣提供服務的企業(yè)而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經(jīng)營則是關鍵；對于一個致力于向企業(yè)貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的

26、工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優(yōu)勢起到至關重要的作用；對于像聯(lián)想這種生產(chǎn)PC的企業(yè)而言，服務則成為競爭優(yōu)勢的核心來源。然而，無論在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。（二）輔助活動除了基本活動的分析外，企業(yè)的輔助活動也不容忽視，它們往往也具有創(chuàng)造價值的潛力。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助價值活動可以分為四種基本類型。1、采購采購指購買用于企業(yè)價值鏈投入的職能，而不是指外購投入本身。外購投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及機器、實驗室設備、辦公設備和房屋建筑等資產(chǎn)。2、技術開發(fā)每項價值活動都包含技術。大多數(shù)公司采用的技術范圍是極為廣泛的，從用于準備

27、文件和運輸物資的技術，一直到生產(chǎn)過程和生產(chǎn)設備的技術以及產(chǎn)品本身所包含的技術。與產(chǎn)品和功能部件相關的技術開發(fā)支持整個價值鏈，而其他技術開發(fā)與某一種基本活動和輔助活動相關。3、人力資源管理人力資源管理由對各類人員的招聘、雇用、培訓、開發(fā)和報酬所包含的活動組成。人力資源管理既支持單項的基本活動和輔助活動，又支持整個價值鏈。4、企業(yè)基礎設施企業(yè)基礎由包括一般管理、計劃、財務、會計、法律、政府事物、質量管理和信息系統(tǒng)的一系列活動組成?；A設施通常支持的是整個價值鏈，而不是單項活動。價值鏈蘊含了以下三種含義。（1）企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原料供應的計劃性、及時性和協(xié)調一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切

28、聯(lián)系。（2）每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形無形的價值，如服務這條價值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業(yè)信譽，從而帶來無形價值。（3）不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系、與顧客之間聯(lián)系。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠實現(xiàn)多大的價值造成影響。邁克爾波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，有助于企業(yè)認清在運作活動鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調整價值鏈結構，補強薄弱

29、環(huán)節(jié)，保持原有的強項，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢有許多，如技術優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢等，但歸根到底只有兩種：成本領先和標新立異。如果把企業(yè)作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這就是價值鏈分析模型的內(nèi)涵?？傮w來說，一種能力要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源，它必須滿足：第一，讓公司在執(zhí)行一個活動時能創(chuàng)造出比競爭對手更高的價值；第二，讓公司能夠執(zhí)行競爭對手無法執(zhí)行的價值創(chuàng)造活動。只有滿足這兩個條件，公司才能不斷地為顧客創(chuàng)造價值，并有機會收獲這一價值。（三）價值鏈分析的步驟任何一個企業(yè)或事

30、業(yè)組織都有屬于自己的內(nèi)部活動價值鏈，每一類產(chǎn)品也都有自己的價值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提供幾類不同的產(chǎn)品和服務，因此在組織內(nèi)部的價值鏈也會有多條。仔細分析每一條價值鏈，有利于更好地認識企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。價值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。（2）分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項價值活動（如采購）的執(zhí)行方式與另一項價值活動（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關系。（3）分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。大多數(shù)情況下，一項活動通常都存在規(guī)模經(jīng)濟問題，如果某個產(chǎn)品的產(chǎn)量達不到一定的規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔能夠達到規(guī)模經(jīng)濟的

31、產(chǎn)量，以此來達到生產(chǎn)成本最低的效果。價值鏈分析是一種很實用的分析工具，在實際中，價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。其中，微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析，例如，可以將整個營銷活動拆解成更進一步的細分活動，包括產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關系等，以此可以更加清楚地了解活動創(chuàng)造價值的來源。此外，宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈拓展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析。即價值活動的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購等戰(zhàn)略手段來擴大經(jīng)營范圍，以形成整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。供應商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上

32、游價值）。供應商不僅交付它的一種產(chǎn)品，而且影響到企業(yè)的很多其他方面。此外，很多產(chǎn)品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達買方手中。渠道的附加活動影響著買方，也影響企業(yè)自身的活動。企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分：標新立異的基礎歸根結底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價值鏈中的作用，這決定了買方的需要。獲取和保持競爭優(yōu)勢不僅取決于企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)適合某個價值系統(tǒng)的理解。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特自己的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是

33、內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！闭驹趦r值鏈的角度，企業(yè)可以明白自己在哪些活動占有優(yōu)勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應商、分銷商、服務商等通過價值增值形成利益共同體，不僅，優(yōu)化自身的業(yè)務流程，而且優(yōu)化與價值鏈上其他企業(yè)間的業(yè)務流程、降低交易成本、提升市場競爭力。因此，價值鏈分析中務必要明確以下幾點。（1）單個企業(yè)價值的體現(xiàn)需要經(jīng)過其他價值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實現(xiàn)，因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。（2）一個企業(yè)要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)既要讓消費者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。（4）企業(yè)要善于根據(jù)周圍環(huán)境的變化和企

34、業(yè)不同發(fā)展時期的特征和狀態(tài)，不斷轉移價值創(chuàng)造的重心，將企業(yè)價值的創(chuàng)造集中在最能產(chǎn)生超額價值的活動上，從而獲得超額價值。內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對公司的內(nèi)部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產(chǎn)做決策，即識別、發(fā)展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰(zhàn)和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據(jù)有關數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時，錯誤源于對組織內(nèi)部條件的錯

35、誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司生產(chǎn)一次性相機的能力是非常適當?shù)?，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產(chǎn)生影響，即不確定性、復雜性和組織內(nèi)部的沖突。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進行了大量的研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強調競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結構的產(chǎn)業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長期利潤率的分散程度比產(chǎn)業(yè)

36、間利潤率的分散程度要大得多。他認為，表現(xiàn)為超額利潤率的企業(yè)競爭優(yōu)勢并非來源于外部市場力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關系，而應當是市場力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認為，在信息技術與全球化的帶動下，企業(yè)競爭環(huán)境的變遷較過去更為快速和激烈，因此企業(yè)對于外在的動態(tài)競爭環(huán)境的分析與掌握將比過去更為困難，相比之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時的參考依據(jù)。由此以來，研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點和對戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認知，逐漸從外部轉移到企業(yè)內(nèi)部，“資源基礎理論”便在對主流戰(zhàn)略理論的反叛中應運而生，并且越來越受到學術界的重視。所謂資源基礎理論，

37、即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點，以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策。資源基礎理論基于兩個假設作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。資源基礎理論實質就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎和出發(fā)點，通過探討獨特的資源與特異能力，達到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的。從本質上來說，21世紀的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據(jù)

38、企業(yè)特定的資源與能力來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴格地按照企業(yè)運行的效率來確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾波特認為，在多種管理技術（如全面質量管理、標準設定、跨時間的競爭、重組）中，追求生產(chǎn)率、質量及速度可以產(chǎn)生運行效率，但不能產(chǎn)生有競爭力的持久戰(zhàn)略。當企業(yè)滿足外部環(huán)境對運行效率的要求時，戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之而生。但同時，也必須運用它自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。因為21世紀的外部環(huán)境要素越來越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來越難以準確預測，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來形成競爭優(yōu)勢，并超越競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障礙，這

39、樣企業(yè)才能在激烈的競爭中立足。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責任公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xxx（待定）4、項目聯(lián)系人：丁xx（二）主辦單位基本情況公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)

40、展做出了突出貢獻。 公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約28.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流

41、動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資15959.32萬元，其中：建設投資12331.26萬元，占項目總投資的77.27%；建設期利息179.40萬元，占項目總投資的1.12%；流動資金3448.66萬元，占項目總投資的21.61%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資15959.32萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）8636.85萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7322.47萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：37000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：30539.11萬元。3、項

42、目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：4721.93萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：23.17%。5、全部投資回收期（Pt）：5.40年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：13503.48萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關注市場，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?；a(chǎn)，確保性價比優(yōu)勢

43、，真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目應用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規(guī)避措施是采用先進的生產(chǎn)管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產(chǎn)品達到國內(nèi)外領先水平。要進一步加大技術開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術飛速發(fā)展，設備更新和產(chǎn)品技術升級換代迅速。要使產(chǎn)品和技術在行業(yè)內(nèi)處于領先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強科研開發(fā)力量，致力技術創(chuàng)造，保持技

44、術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經(jīng)驗，形成積極進取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機制。（四）產(chǎn)品風險分析該項目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規(guī)模化生產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強內(nèi)部管理、改進生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質量、實施品牌計劃生產(chǎn)方面采取措施，削減產(chǎn)品價格風險。（六）經(jīng)營管理風險分析項目面臨的經(jīng)營風險主要是指企業(yè)運營不

45、當造成大量存貨、營運資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調等問題。對于經(jīng)營管理風險，建議企業(yè)吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項規(guī)章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；穩(wěn)定原料供應渠道；加速新品種的開發(fā)，及時根據(jù)形勢調節(jié)產(chǎn)業(yè)結構，提高產(chǎn)品質量；完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業(yè)風險，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質的人才（包括技術人員和管理人員）對公司的發(fā)展至關重要。（七）財務及融資風險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業(yè)自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務金融風險很小

46、。本項目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。（八）經(jīng)濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內(nèi)部收益率的影響看，項目的抗風險能力較強，但還需要企業(yè)不斷加強內(nèi)部管理，保持技術先進性，大力研發(fā)新產(chǎn)品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業(yè)各方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經(jīng)濟風險。項目風險對策（一）加強項目建設及運營管理本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構成

47、較大的價格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，盡可能的降低債務投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風險。（三）政策風險對策為應對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調整的風險，公司一方面應抓住時機，加大力度實現(xiàn)銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術研發(fā)，保持公司的核心競爭力。（四）市場風險對策1、加強市場開拓。加強市場開發(fā)，建立有效的市場開拓網(wǎng)絡和體制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產(chǎn)品成本，以高質量和低成本占領市場。通過以上措施

48、擴大和穩(wěn)定市場份額，抵御市場變化帶來的風險。2、加大產(chǎn)品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段和方式，開拓新興市場，建立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡，建立高素質的銷售隊伍。企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡、媒體等形式，向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品，吸引客戶推動產(chǎn)品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市場風險因素的影響。（五）技術風險對策公司將加大對技術研發(fā)高投入。項目運營過程中將進一步引進高素質的專業(yè)人才，建立高水平的技術研發(fā)中心，提供先進的研發(fā)條件，加強產(chǎn)學研合作和國內(nèi)外專家的學術交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息，不斷開發(fā)掌握新工藝、應用新技術、發(fā)展新產(chǎn)品，注重自主創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權管理，不斷增強公司的核心競爭力

49、，以化解各種技術風險和未來技術壁壘的沖擊。（六）資金風險對策密切關注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風險。簽訂產(chǎn)品外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩(wěn)定的外幣作為支付貨幣。SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產(chǎn)品系列，并不斷進行產(chǎn)品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領先水平。公司多年來堅持技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實現(xiàn)產(chǎn)品結構升級。公司結合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)

50、品均為國內(nèi)領先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)權的保護。2、工藝和質量控制優(yōu)勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質量體系認證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的

51、個性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進口產(chǎn)品的作用。4、營銷網(wǎng)絡及服務優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調研、產(chǎn)品推廣、

52、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網(wǎng)絡體系。公司的服務覆蓋產(chǎn)品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術服務與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經(jīng)銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優(yōu)化產(chǎn)品

53、結構，增強自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術國內(nèi)領先，產(chǎn)品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產(chǎn)品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競

54、爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業(yè)的重要技術支撐正在不斷轉變發(fā)展思路，向高質量發(fā)展邁進，同時隨著國家對相關行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進轉型升級，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢，公司的業(yè)務和經(jīng)營業(yè)績將

55、會受到不利影響。（2）原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動，公司在銷售產(chǎn)品定價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。（3）宏觀經(jīng)濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對我國經(jīng)濟發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務，而隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，相關行業(yè)及下游相關行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關業(yè)務同時會受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟周期性波動的影響，因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟波動引致的風險。（4）人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)

56、境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響，進而產(chǎn)生將不利影響傳導至相關行業(yè)的風險，下游客戶由于心理預期不明確，導致其相關業(yè)務下單更趨謹慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇，將會產(chǎn)生對相關行業(yè)發(fā)展不利影響的風險。2、環(huán)保風險隨著人們環(huán)境保護意識的逐漸增強以及相關環(huán)保法律法規(guī)的實施，國家對相關產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，嚴格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴格執(zhí)行在環(huán)保方面的標準，或操作人員不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費用支出，將面臨一

57、定的環(huán)境保護風險。此外，若國家進一步提高環(huán)保標準，公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在采購價格上升的風險，從而影響公司的盈利能力。3、技術風險（1）技術開發(fā)風險近年來，公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢，密切跟蹤客戶個性化需求的變化，開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡相同，新產(chǎn)品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進行技術研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強，具有較強的新工藝開發(fā)能力，但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發(fā)過程不確定因素較多，公司存在技術開發(fā)風險。（2）技術流失風險公司一貫重視科技創(chuàng)新，經(jīng)過多年的研究和開發(fā)，公司在高質量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術沉淀，形成了技術流程先進的工藝，有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴格的保密工作制度，與公司核心技術人員均簽署了保密協(xié)議，嚴格規(guī)定了技術人員的保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心