光刻機零部件項目管理組織結構

1、泓域/光刻機零部件項目管理組織結構方案光刻機零部件項目管理組織結構方案xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112162580 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112162580 h 3 HYPERLINK l _Toc112162581 二、 專用零部件：光刻機零部件市場規(guī)模大 PAGEREF _Toc112162581 h 4 HYPERLINK l _Toc112162582 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112162582 h 5 HYPERLINK l _Toc112162583 四、 公司概況 PAGEREF

2、_Toc112162583 h 5 HYPERLINK l _Toc112162584 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112162584 h 6 HYPERLINK l _Toc112162585 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112162585 h 6 HYPERLINK l _Toc112162586 五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112162586 h 7 HYPERLINK l _Toc112162587 六、 工程項目管理組織設計的依據與原則 PAGEREF _Toc112162587 h 9 HYPERLINK l _Toc11

3、2162588 七、 工程項目管理組織的建立步驟 PAGEREF _Toc112162588 h 14 HYPERLINK l _Toc112162589 八、 矩陣式 PAGEREF _Toc112162589 h 16 HYPERLINK l _Toc112162590 九、 職能式 PAGEREF _Toc112162590 h 19 HYPERLINK l _Toc112162591 十、 項目團隊的發(fā)展過程 PAGEREF _Toc112162591 h 22 HYPERLINK l _Toc112162592 十一、 項目團隊與精神 PAGEREF _Toc112162592 h

4、26 HYPERLINK l _Toc112162593 十二、 投資方案分析 PAGEREF _Toc112162593 h 31 HYPERLINK l _Toc112162594 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112162594 h 33 HYPERLINK l _Toc112162595 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112162595 h 33 HYPERLINK l _Toc112162596 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112162596 h 35 HYPERLINK l _Toc112162597 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc1

5、12162597 h 36 HYPERLINK l _Toc112162598 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112162598 h 37 HYPERLINK l _Toc112162599 十三、 進度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc112162599 h 38 HYPERLINK l _Toc112162600 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112162600 h 38產業(yè)環(huán)境分析加快建設主導產業(yè)突出、特色鮮明的功能園區(qū)，強化產業(yè)集聚配套，培育壯大企業(yè)主體，推動產業(yè)集群化發(fā)展。（一）著力提升壯大產業(yè)園區(qū)深入推進100個產業(yè)園區(qū)成長工程，根據發(fā)展條

6、件和潛力，按照做大做強一批、整合優(yōu)化一批、調整轉型一批的思路，實施產業(yè)園區(qū)提質升級工程。加快發(fā)展產業(yè)園區(qū)特色主導產業(yè)，推進產業(yè)集成配套，提高產業(yè)集中度和集約化水平，培育一批帶動力強的企業(yè)集群，進一步引導要素資源向國家級、省級園區(qū)和戰(zhàn)略性新興產業(yè)園區(qū)匯聚，加快建成小河孟關、仁懷習水等千億級龍頭園區(qū)。推動相鄰的產業(yè)園區(qū)整合，或以“一區(qū)多園”模式托管產業(yè)園區(qū)，實現資源共享、配置優(yōu)化，促進園區(qū)創(chuàng)新發(fā)展。對重點生態(tài)功能區(qū)、農產品主產區(qū)的工業(yè)園區(qū)，因地制宜實行“退二進三”或“退二還一”。到2020年，新增2個千億級產業(yè)園區(qū)。（二）加快培育壯大企業(yè)主體圍繞推進產業(yè)轉型升級，聚焦大數據、電子信息、大健康醫(yī)藥、

7、高端裝備制造、新能源和新材料、節(jié)能環(huán)保領域，高端引進100戶以上國內外500強企業(yè)，落地生成一批重大項目。聚焦煤炭、電力、煙酒、化工、有色、冶金、裝備制造、建材、食品等領域，從規(guī)上企業(yè)中選擇1000戶技術工藝落后、生產設備落后、產品有市場、發(fā)展有潛力的企業(yè)，運用大數據、互聯(lián)網+、智能制造等新技術、新模式，實施改造升級，提高企業(yè)核心競爭力。鼓勵龍頭企業(yè)、骨干企業(yè)發(fā)揮資本、品牌、營銷網絡、研發(fā)等優(yōu)勢，采取聯(lián)合、收購、兼并、控股等方式，實施跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制結構的合作重組，加快做大做強。聚焦大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，加大政策扶持力度，培育生成一大批小微企業(yè)，培育孵化一大批科技創(chuàng)新型企業(yè)，新增5萬戶以

8、上企業(yè)市場主體，其中新增規(guī)上企業(yè)3000戶以上。支持企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略，不斷拓展向外發(fā)展的市場空間和資源空間。聚焦已停產、半停產、連年虧損、資不抵債、靠政府補貼和銀行續(xù)貸存在的企業(yè)、以及不符合國家產業(yè)政策的落后產能，綜合運用市場機制、經濟手段和法治辦法，讓“僵尸企業(yè)”和落后產能有序退出。專用零部件：光刻機零部件市場規(guī)模大光刻機的價值量在半導體設備中占比大，鏡頭光源等關鍵零部件與其他設備不通用。假設光刻機銷售額在半導體設備中占25%，可以得到全球光刻機零部件市場2022年預期規(guī)模為138.51億美元，2030年預期規(guī)模約為170.1億美元。CMP設備用到的的機械加工件基本為CMP設備專用，且機械

9、加工件在其原材料費用中占比最大，2019和2020年占比均超過40%。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升

10、級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：陳xx3、注冊資本：820萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-12-107、營業(yè)期限：2013-12-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月20

11、19年12月2018年12月資產總額5228.234182.583921.17負債總額2999.012399.212249.26股東權益合計2229.221783.381671.91公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入12408.249926.599306.18營業(yè)利潤2371.231896.981778.42利潤總額1963.231570.581472.42凈利潤1472.421148.491060.14歸屬于母公司所有者的凈利潤1472.421148.491060.14項目基本情況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（以選址意

12、見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約35.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資13558.10萬元，其中：建設投資10402.90萬元，占項目總投資的76.73%；建設期利息246.09萬元，占項目總投資的1.82%；流動資金2909.11萬元，占項目總投資的21.46%。（六）資金籌措項目總投資13558.10萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）8535.84萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額50

13、22.26萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：28000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：20969.06萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5153.90萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：29.60%。5、全部投資回收期（Pt）：5.23年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：8276.19萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積23333.00約35.00畝1.1總建筑面積39743.69容積率1.701.2基底面積13066.48建筑系數56.00%1.3投資強度萬元/畝281.472總投資萬元1

14、3558.102.1建設投資萬元10402.902.1.1工程費用萬元8809.012.1.2工程建設其他費用萬元1362.722.1.3預備費萬元231.172.2建設期利息萬元246.092.3流動資金萬元2909.113資金籌措萬元13558.103.1自籌資金萬元8535.843.2銀行貸款萬元5022.264營業(yè)收入萬元28000.00正常運營年份5總成本費用萬元20969.066利潤總額萬元6871.877凈利潤萬元5153.908所得稅萬元1717.979增值稅萬元1325.6010稅金及附加萬元159.0711納稅總額萬元3202.6412工業(yè)增加值萬元10690.8813盈虧

15、平衡點萬元8276.19產值14回收期年5.23含建設期24個月15財務內部收益率29.60%所得稅后16財務凈現值萬元12157.57所得稅后工程項目管理組織設計的依據與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工

16、作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，

17、要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中

18、，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協(xié)調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協(xié)調；明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個人的工作都應

19、限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的

20、目標與功能的系統(tǒng)，要實現這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是經常變

21、化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當的時間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據具體情況進行分析、靈活運用。工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：(一）確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質量方面的、內容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內容互相

22、影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學的項目目標至關重要，這是項目工作開展的基礎，同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎。(二)確定項目工作內容在確定合理項目目標的同時，項目工作內容也要得到相應的確認，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內容，一般圍繞項目工作目標與任務分解進行，從而使項目工作內容系統(tǒng)化。項目工作內容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據項目進度及人員情況進行調整。(三）確定組織目標和組織工作內容這一階段首先要明確的是，在項目工作內容中，哪些是項目組織的目標和工作內容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的，也不是

23、所有的工作內容都是項目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作，項目組織與這些部門之間是上下游工序的關系。(四）組織結構設計完成上述工作以后，下一步就是進行組織結構設計。根據項目的特點和項目內外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結構形式，并完成組織結構的設計。具體工作包括：組織結構形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還

24、要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應地確定各崗位的工作職責，總的工作職責能滿足項目工作內容的需要，并做到前面所要求的權責一致。(六）人員配置以事設崗、以崗定人是項目組織機構設置中的一項重要原則。在項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據不同工作內容和要求安排與其相適應和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結構形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件上，取得團隊內部的認知，并得以實施。這里要特

25、別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標準為保證項目目標的最終實現和工作內容的全部完成，必須對組織內各崗位制定考核標準，包括考核內容、考核時間、考核形式等。有關內容在前文中已詳細論述。在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結果的影響和人員考核結果的影響。矩陣式(一）矩陣式的組織結構形式為解決職能式組織結構與項目式組織結構的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結構形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在

26、項目工作期間，工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作。根據項目經理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。弱矩陣式項目組織結構一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經理，只有一個協(xié)調員負責協(xié)調工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務，相互協(xié)調進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經理職能由職能部門負責人分擔了。強矩陣式項目管理組織結構這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經理負責項目的管理與運行

27、工作，項目經理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。平衡矩陣式項目管理組織結構這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經理由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領導之間做出平衡與調整。(二）矩陣式組織結構的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優(yōu)點：團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據

28、自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現矛盾。(三）矩陣式組織結構的缺點雖然矩陣式組織結構有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現的。信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時

29、在部門之間還要進行。所以，易出現交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。職能式(一）職能式的組織結構形式項目職能式組織結構形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結構形式。職能式項目管理組織結構有兩種表現形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內容按公司相關部門職能分工如下：有關

30、技術方面的分析工作由通信項目部負責，財務分析部分由技術經濟部負責，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領導下，由各職能部門負責人構成項目協(xié)調層，由各職能部門負責人具體安排落實本部門內人員，完成項目的相關任務。協(xié)調工作主要在各部門負責人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團隊中的成員可能由各種職務的人組成，項目領導或項目經理可能是某位副總裁，或職能部門負責人擔任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據項目專

31、業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結構的優(yōu)點項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作

32、技術支撐，有利于項目專業(yè)技術問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結構的缺點雖然職能式組織結構有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說

33、，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。項目團隊的發(fā)展過程項目團隊的形成發(fā)展需要經歷一個過程，有一定生命周期，這個周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來說，都要經過形成、磨合、規(guī)范、表現與休整幾個階段。(一）形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經理來指導和構建團隊。團隊形成的基礎有兩種：一是以整個運行的組織為基礎，即一個組織構成一個團隊的基礎框架，團隊的目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內的一個有限范圍內，為完成某一特定任務或為一個共同目標組成的團

34、隊。在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現。構建項目團隊一般的過程在項目經理的工作程序中已做了介紹，這里需要強調的是除前面提到的內容外，在構建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯(lián)系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團隊的權限等。(二）磨合階段磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，團隊成員之間、成員與內外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶之間都要進行一段時間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現不

35、同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務的熟悉和專業(yè)技術的掌握與運用，成員對團隊管理與工作制度的適應與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關系的重新調整。(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調整的過程。兩者之間的關系有一個銜接、建立、調整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應而退出團隊，為此，團隊要進行重新調整與補充。在實際工作中應盡可能縮短磨合時間，以便使團隊早日形成合力。(三）規(guī)范階段經過磨合階段，團隊的工作開

36、始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)則經過建立、補充與完善，成員之間經過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設要注意以下幾點：(1)團隊工作規(guī)則的調整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。(2)團隊價值取向的倡導，創(chuàng)建共同的價值觀。(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長創(chuàng)造條件。(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。(四）表現階段經過上述三個階段，團隊進入了表現階段，這是團隊最好狀態(tài)的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作

37、效果明顯，這時團隊已比較成熟。需要注意的問題有：（1)牢記團隊的目標與工作任務。不能單純?yōu)閳F隊的建設而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目服務的。（2)警惕出現一種情況，即有的團隊在經過前三個階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài)，團隊成員之間迫于工作規(guī)范的要求與管理者權威而出現一些成熟的假象，使團隊沒有達到最佳狀態(tài)，無法完成預期的目標。(五）休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內容。團隊休止是指團隊經過一段時期的工作，任務即將結束，這時團隊將面臨著總結、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經基本結束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的下一步工作進

38、行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務結束后，團隊也可能準備接受新的任務。為此，團隊要進行調整和整頓，包括工作作風、工作規(guī)范、人員結構等各方面。如果這種調整比較大，實際上是構建一個新的團隊。項目團隊與精神(一）項目團隊項目團隊是指一組成員為了實現共同項目的目標，按照一定的分工和工作程序，協(xié)同工作而組成的有機整體。團隊可以是現有組織中的一個組成單元，也可能是在現有組織構架下新成立的組織單元。構成團隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標，而不是各有各自的目標；團隊內有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可，否則只能稱為群體，不能稱之為團隊。團隊構成的要素，包括：團隊目標；人員，一般為3人以

39、上；團隊定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；團隊的職權與規(guī)模，包括整個團隊擁有的決定權，以及組織的規(guī)模與業(yè)務等；團隊計劃，包括實現目標的工作方案及按計劃開展的行動。(二）團隊精神團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團隊成員為了實現團隊的利益與目標，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風。團隊精神是通過少數人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影響和擴展到整個團隊。培養(yǎng)團隊精神，關鍵是項目經理要率先垂范，倡導和推動團隊精神的形成。團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊，其團隊精神是有差別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團隊精神時要注意與本國、

40、本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結合，緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新，使團隊精神更加具有生命力。(三）團隊精神的層次團隊精神包括三個層次：團隊的凝聚力，互信合作意識和團隊士氣。1.團隊的凝聚力團隊凝聚力也稱內聚力，是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊，盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內容，具體來說，包括團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的吸引力以及團隊成員之間的相互作用和相互信任的氛圍。團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力的測量有多種方法。心理學家莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方法。團隊凝聚力的表現。團隊凝聚力表現在：歸屬意識，親和意識，責任意識，自豪意識四個方面。影響團隊

41、凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和內部因素，其中內部因素主要有：團隊的規(guī)模、目標、激勵方式和團隊的成功經歷。成員互信意識團隊成員間的信任，是團隊成員對彼此認同各自的人格特點、工作能力和正直、誠實、負責等品格的認同，這是團隊合作的前提與基礎。信任的內容范疇非常廣泛，根據有關學者研究，它可分為以下五個維度，按重要程度由大到小的順序排列應當是：正直。即誠實、可信賴。能力。即具有技術技能與人際交往能力。忠實。對團隊與伙伴忠誠、實在。一貫性。即可靠，行為可以預測，在處理問題時具有較強的判斷力。開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息。團隊合作意識團隊成員良好的合作是實現團隊目標的必要條件。團

42、隊規(guī)則。要培養(yǎng)團隊成員的合作意識，就首先需要制定團隊合作的規(guī)則，即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標準。管理專家們指出，最有價值的團隊規(guī)則包括以下七個方面：支持（Backup)規(guī)則。明確團隊成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的責任與義務。溝通（Communication)規(guī)則。明確團隊成員之間準確、及時的信息交換方式方法與注意事項。協(xié)調（Coordination)規(guī)則。保證團隊成員能根據團隊的目標要求來規(guī)范個人的行動。反饋（Feedback)規(guī)則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求等及時提供信息和建議，并予以正確的消納。監(jiān)控（Monitoring)規(guī)則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務，并在必要

43、時提供反饋與支持。團隊領導（TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團隊成員的有效組織、指導和支持。團隊導向（TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團隊成員對團隊規(guī)則、默契、團隊精神、文化等的認同和支持。建立長久的互動關系。要打造一支強有力的團隊，成員之間不可或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應當理解這些信息的內涵。對于團隊領導者來說，同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。要經常且持續(xù)的創(chuàng)造機會，使團隊成員們融為一體，如一起培訓，一起參加競賽，一起參加會議和活動等。強調長遠的利益。團隊領導給成員描繪的未來愿景，應讓成員相信“這個藍圖我們一定會實現”。團隊成員要

44、注重團隊的愿景，而不是眼前的得失，這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習慣于說“我們”而不是“你們”。4.團隊士氣團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團隊成員對自身所在的團隊感到滿意，愿成為該團隊的一員，并幫助實現團隊目標的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現為在工作中主動與努力的行為。影響團隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以下幾個方面：團隊成員對團隊目標的認同程度；鼓勵團隊合作，提高士氣的獎酬體系；領導與團隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；團隊成員間相互認同、體諒、合作和諧程度；團隊領導者辦事公道、作風民主、關心下屬方面的特質。優(yōu)勢團隊士氣的特征。美國心理學家克瑞奇等人認為，一個士

45、氣高昂的有力團隊具有以下七個特征：團隊的團結來自內部凝聚力，而不是外部壓力；團隊本身具有適應外部變化的能力，并有處理內部沖突的能力；團隊成員對團隊具有強烈的歸屬感，并且團隊成員之間具有強烈的認同感；團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向；團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標；團隊各成員對團隊的目標和領導者都抱有肯定與支持的態(tài)度；團隊成員承認團隊存在的價值，并且有維護團隊存在和發(fā)展的意向。投資方案分析（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建

46、設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資10402.90萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計8809.01萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑

47、工程費為4664.57萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為3911.03萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為233.41萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為1362.72萬元。（五）預備費本期項目預備費為231.17萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用4664.573911.03233.418809.011.1建筑工程費4664.574664

48、.571.2設備購置費3911.033911.031.3安裝工程費233.41233.412其他費用1362.721362.722.1土地出讓金797.42797.423預備費231.17231.173.1基本預備費142.20142.203.2漲價預備費88.9788.974投資合計10402.90（六）建設期利息按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為24個月，其中申請銀行貸款5022.26萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息246.09萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息246.0961.52184.571.1.1期初借款余額2511.131.1.

49、2當期借款5022.262511.132511.131.1.3當期應計利息246.0961.52184.571.1.4期末借款余額2511.135022.261.2其他融資費用1.3小計246.0961.52184.572債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計246.0961.52184.57（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業(yè)流動資金周轉情況及本項

50、目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為2909.11萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產0.0016236.9217319.3821649.221.1應收賬款0.007306.617793.729742.151.2存貨0.005682.926061.787577.231.2.1原輔材料0.001704.881818.542273.171.2.2燃料動力0.0085.2590.93113.661.2.3在產品0.002614.152788.423485.531.2.4產成品0.001278.661363.901704.881.3現金0.001298.951385.5