項(xiàng)目管理-全套課件

1、項(xiàng)目管理第一章 現(xiàn)代項(xiàng)目管理總論第一節(jié) 項(xiàng)目的概念、特征及其管理內(nèi)容第二節(jié) 項(xiàng)目發(fā)展周期理論第三節(jié) 項(xiàng)目管理的任務(wù)、職能與原則第四節(jié) 項(xiàng)目管理的組織形式與團(tuán)隊(duì)建設(shè)第一節(jié) 項(xiàng)目的概念、特征及其管理內(nèi)容企業(yè)的一次技術(shù)改造活動？一項(xiàng)環(huán)保工程？中國的萬里長城建設(shè)？埃及的金字塔建設(shè)？古羅馬的供水渠？伊拉克戰(zhàn)爭？新產(chǎn)品的研發(fā)？（例如：SARS藥物的研制）還能舉出哪些項(xiàng)目例子？什么是項(xiàng)目？舉些例子？泛項(xiàng)目：不能預(yù)先將項(xiàng)目目標(biāo)、范圍等定義清晰，只能大致明確其目的的項(xiàng)目。PMP考試（Project Management Professional）指項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證。PMP考試是由PMI(美國項(xiàng)目管理協(xié)會

2、Project Management Institute)組織和出題,嚴(yán)格評估項(xiàng)目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認(rèn)證考試。1999年，PMP考試在所有認(rèn)證考試中第一個(gè)獲得ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證,從而成為全球最權(quán)威的認(rèn)證考試之一。自從1984年以來，美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）就一直致力于全面發(fā)展，并保持一種嚴(yán)格的、以考試為依據(jù)的專家資質(zhì)認(rèn)證項(xiàng)目，以便推進(jìn)項(xiàng)目管理行業(yè)和確認(rèn)個(gè)人在項(xiàng)目管理方面所取得的成就。國內(nèi)自1999年開始推行PMP認(rèn)證，由PMI授權(quán)國家外國專家局培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)在國內(nèi)進(jìn)行PMP認(rèn)證的報(bào)名和考試組織。該認(rèn)證的通過兩種方式對報(bào)名申請者進(jìn)行考核，以決定是否頒發(fā)給PMP申請者PM

3、P證書.PMP報(bào)考須知一、報(bào)名條件符合下列兩類條件之一者，均可報(bào)名。 第一類：申請者需具有學(xué)士學(xué)位或同等的大學(xué)學(xué)歷或以上者 PMI要求申請者在五大項(xiàng)目管理過程中（項(xiàng)目的起始階段、計(jì)劃階段、實(shí)施階段、控制階段和收尾階段）至少具有4500小時(shí)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并且，在申請之日前6年內(nèi)，累計(jì)項(xiàng)目管理月數(shù)至少達(dá)36個(gè)月。 注：在計(jì)算項(xiàng)目管理月份時(shí)，所要求的36個(gè)月是不重疊的、單獨(dú)的。 第二類：申請者不具備學(xué)士學(xué)位或同等大學(xué)學(xué)歷或以上者 PMI要求申請者在五大項(xiàng)目管理過程中（項(xiàng)目的起始階段、計(jì)劃階段、實(shí)施階段、控制階段和收尾階段）至少具有7500小時(shí)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并且在申請之日前8年內(nèi)，累計(jì)項(xiàng)目管理月數(shù)

4、至少達(dá)60個(gè)月。 注：在計(jì)算項(xiàng)目管理月份時(shí)，所要求的60個(gè)月是不重疊的、單獨(dú)的。二、需要提交的文件A. 簡歷（A4的打印紙，英文填寫）； B. 身份證和畢業(yè)證書的復(fù)印件； C. 二張一寸免冠近期彩色照片； E. 中文姓名、地址、工作單位、聯(lián)系 、E-mail地址。 F. 自6月份開始，PMP考試報(bào)名考生必須具備36小時(shí)以上的項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)、培訓(xùn)經(jīng)歷，并出示相關(guān)證書復(fù)印件，3月份考試不在此列。 G. PMI制作的PMP考試正式申請表、經(jīng)歷證明表；PMP認(rèn)證考試程序1. 認(rèn)證考試報(bào)名：按照報(bào)名須知和填表指南中的要求提交報(bào)名材料同時(shí)交納考試費(fèi)用。北京地區(qū)的考生直接到國家外國專家局培訓(xùn)中心報(bào)名；外地考生

5、到所在地報(bào)名點(diǎn)報(bào)名；未設(shè)有報(bào)名點(diǎn)的地區(qū)，可直接與國家外國專家局培訓(xùn)中心聯(lián)系。 2. 資格審核PMI通過審查考生的報(bào)名材料確認(rèn)考生是否具備參加認(rèn)證考試的資格。在考生提交報(bào)名材料至考試前一個(gè)月左右，如果考生報(bào)名材料未通過審核，PMI將通過E-mail方式和考生聯(lián)系，要求提交補(bǔ)充材料，如果考生沒有及時(shí)回復(fù)，PMI將通過國家外國專家局培訓(xùn)中心再次和考生聯(lián)系,如考生因個(gè)人原因不能向PMI或國家外國專家局培訓(xùn)中心提交補(bǔ)充材料視為自動放棄申請當(dāng)次考試。如果考生提交補(bǔ)充材料仍不合格或超過最后期限，則只能在提交材料合格后延至下一次考試。如果因資格審核未通過，考生可以選擇退考，但須在當(dāng)次考試之前提出。退考需提交退

6、考申請表并交納退考的管理費(fèi)200元，并退還原發(fā)票。3. 領(lǐng)取準(zhǔn)考證在考試日期前一個(gè)月左右，PMI將通過國家外國專家局培訓(xùn)中心以電子郵件方式發(fā)放準(zhǔn)考證。各位考生收到后打印即可。國家外國專家局培訓(xùn)中心將在網(wǎng)站重要信息及考試新聞欄目中發(fā)布消息提醒大家查收準(zhǔn)考證，不直接通知每位考生。若消息發(fā)布后，仍未收到準(zhǔn)考證的考生可以持有效證件親自或委托他人到國家外國專家局培訓(xùn)中心或各地報(bào)名點(diǎn)領(lǐng)取準(zhǔn)考證。請考生務(wù)必保留考號，以供查詢成績及后續(xù)事務(wù)之用。4. 參加考試PMP考試一年有四次，分別在3月、6月、9月、12月，一般為月末倒數(shù)第二周周末?？忌鷶y帶準(zhǔn)考證、身份證、簡單計(jì)算器（不含編程功能）、3支2B鉛筆和橡皮至

7、指定考場參加考試，考試時(shí)間為上午9點(diǎn)到下午1點(diǎn)，考生請于上午8點(diǎn)之前到達(dá)考場簽到再進(jìn)入考場。國家外國專家局培訓(xùn)中心將在網(wǎng)站重要信息及考試新聞欄目中發(fā)布考場信息，不直接通知每位考生。5. 認(rèn)證考試通過人員名單發(fā)布考試后6-8周左右，國家外國專家局培訓(xùn)中心將把PMI發(fā)布的考試結(jié)果和報(bào)考下一次考試重考的時(shí)間在網(wǎng)站重要信息及考試新聞欄目中公布，考生可通過考號查詢是否通過，不直接通知每位考生。 6. 領(lǐng)取成績單及證書國家外國專家局培訓(xùn)中心在收到PMI郵寄的成績單和證書后，將在網(wǎng)站重要信息及考試新聞欄目中發(fā)布領(lǐng)取成績單和證書的信息，不直接通知每位考生?？忌?jiān)诎l(fā)布信息后三個(gè)月內(nèi)持有效證件親自或委托他人到各

8、地報(bào)名點(diǎn)領(lǐng)取成績單和證書，除特殊情況逾期不予保留。一、項(xiàng)目的概念與特征（一）項(xiàng)目的概念1、現(xiàn)代項(xiàng)目：指那些在特定環(huán)境內(nèi)作為管理對象，按限定時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成的一次性任務(wù)。2、人類有組織的活動可以分為：運(yùn)作、項(xiàng)目（二）項(xiàng)目的特征1、項(xiàng)目實(shí)施的一次性2、項(xiàng)目目標(biāo)的明確性3、項(xiàng)目作為管理對象的整體性：圖1-2 實(shí)行三坐標(biāo)管理，做到費(fèi)用、質(zhì)量、工期的總體優(yōu)化。4、項(xiàng)目與環(huán)境之間的相互制約性：項(xiàng)目受環(huán)境制約；項(xiàng)目對環(huán)境造成正負(fù)兩方面的影響，從而對周圍環(huán)境造成制約。5、項(xiàng)目成果的獨(dú)特性，世界上沒有完全相同的項(xiàng)目二、現(xiàn)代項(xiàng)目的分類1、從層次上分：宏觀項(xiàng)目、中觀項(xiàng)目、微觀項(xiàng)目2、從行業(yè)領(lǐng)域分：建筑項(xiàng)目、

9、制造項(xiàng)目、農(nóng)業(yè)項(xiàng)目、金融項(xiàng)目等（一）投資項(xiàng)目、非投資項(xiàng)目1、投資項(xiàng)目：將一定數(shù)量的資金或有形、無形的資產(chǎn)投放于某種對象形成實(shí)物資產(chǎn)，以取得一定的經(jīng)濟(jì)收益或社會效益的活動。2、非投資項(xiàng)目：指非實(shí)物資產(chǎn)形成的項(xiàng)目，如會展項(xiàng)目、資產(chǎn)評估項(xiàng)目等。3、投資項(xiàng)目的分類：（1）按投資主體和項(xiàng)目性質(zhì)分：私人項(xiàng)目、公共（公益）項(xiàng)目、社會福利項(xiàng)目、混合性項(xiàng)目。（2）按投資行業(yè)分：工業(yè)、農(nóng)業(yè)、水利等。生產(chǎn)性項(xiàng)目、非生產(chǎn)性項(xiàng)目。（3）按投資性質(zhì)分：基本建設(shè)項(xiàng)目、技術(shù)改造項(xiàng)目。其中基建項(xiàng)目又可分為：新建項(xiàng)目、擴(kuò)建項(xiàng)目、改建項(xiàng)目、恢復(fù)項(xiàng)目和遷建項(xiàng)目。（4）按建設(shè)規(guī)模分：大、中、小型基本建設(shè)項(xiàng)目、限額以上（以下）更新改造項(xiàng)

10、目。（5）按工作階段分：預(yù)備項(xiàng)目、籌建項(xiàng)目、建成投產(chǎn)項(xiàng)目、收尾項(xiàng)目。（6）按投資資金來源分：國家預(yù)算撥款項(xiàng)目、銀行貸款項(xiàng)目、自籌資金項(xiàng)目和利用外資項(xiàng)目。（二）工程項(xiàng)目和非工程項(xiàng)目圖1-3 項(xiàng)目分類模型三、項(xiàng)目管理的內(nèi)涵、要素及操作規(guī)程（一）項(xiàng)目管理的內(nèi)涵項(xiàng)目管理：以項(xiàng)目為對象的一種科學(xué)管理方式，是指項(xiàng)目管理者通過一個(gè)臨時(shí)性的扁平化的柔性組織，按照客觀規(guī)律的要求，在有限的資源條件下，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行全過程的綜合、動態(tài)管理，有效地完成項(xiàng)目總目標(biāo)，盡力使利益相關(guān)者都滿意。從項(xiàng)目的前期決策到實(shí)施、后評價(jià)的全過程，進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和總結(jié)評價(jià)，以便實(shí)

11、現(xiàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)。（二）項(xiàng)目管理的五個(gè)要素（1）管理的客體：項(xiàng)目涉及的全部工作，項(xiàng)目周期。（2）管理的主體：項(xiàng)目管理者。（3）管理的目的：實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。（4）管理的職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。（5）管理的依據(jù)：項(xiàng)目的客觀規(guī)律。四、項(xiàng)目管理知識體系項(xiàng)目管理專業(yè)領(lǐng)域中知識的總和。項(xiàng)目管理知識體系的知識范疇主要包括三大部分：1、項(xiàng)目管理所特有的知識2、一般管理的知識3、項(xiàng)目相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域的知識4、圖1-5 項(xiàng)目管理知識體系范疇示意P7項(xiàng)目管理所特有的知識是項(xiàng)目管理知識體系的核心。第二節(jié) 項(xiàng)目發(fā)展周期理論一、項(xiàng)目發(fā)展周期及其特點(diǎn)1、項(xiàng)目發(fā)展周期：指任何一個(gè)項(xiàng)目，按照自身運(yùn)動的客觀規(guī)律，從項(xiàng)目設(shè)想

12、立項(xiàng)，直到竣工投產(chǎn)、收回投資達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程。項(xiàng)目按此過程每循環(huán)一次，稱投資項(xiàng)目發(fā)展周期。2、項(xiàng)目發(fā)展周期的特點(diǎn)：（1）周期性：投資項(xiàng)目被劃分為投資前時(shí)期、投資時(shí)期、生產(chǎn)或使用時(shí)期。（2）時(shí)限性（3）綜合性：項(xiàng)目周期運(yùn)轉(zhuǎn)過程是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，涉及各學(xué)科、各部分，需要各方通力合作、密切配合、共同努力完成。二、項(xiàng)目發(fā)展周期的階段劃分（一）我國項(xiàng)目發(fā)展周期的三階段劃分1、投資前時(shí)期：指從投資意向到項(xiàng)目的評估決策這一時(shí)期。這一時(shí)期的中心任務(wù)：對項(xiàng)目的科學(xué)論證研究和評估決策。（1）投資機(jī)會選擇項(xiàng)目選定（2）項(xiàng)目建議書立項(xiàng)（3）項(xiàng)目論證（可行性研究）項(xiàng)目決策的依據(jù)（4）項(xiàng)目評估與決策2、投資時(shí)期項(xiàng)目

13、決策后從選址到竣工驗(yàn)收、交付使用這一時(shí)期。主要任務(wù)：實(shí)現(xiàn)投資前時(shí)期的目標(biāo)，把構(gòu)思設(shè)計(jì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。包括以下幾個(gè)階段：（1）投資項(xiàng)目選址（2）設(shè)計(jì)：初步設(shè)計(jì)和施工圖（3）制定年度建設(shè)計(jì)劃（4）施工準(zhǔn)備與施工（5）生產(chǎn)準(zhǔn)備（6）竣工驗(yàn)收，交付使用討論問題： 酒店投資項(xiàng)目選址時(shí)，應(yīng)考慮哪些因素？3、生產(chǎn)和使用時(shí)期（建成投產(chǎn)期）項(xiàng)目經(jīng)過生產(chǎn)和使用時(shí)期，可實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，歸還貸款，回收投資。主要內(nèi)容：實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，收回投資。（1）項(xiàng)目的后評價(jià)（2）實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)（3）資金回收（二）投資項(xiàng)目發(fā)展周期四階段（20步）的劃分P111、決策階段（7個(gè)步驟）2、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段（5個(gè)步驟）3、實(shí)施階段（5個(gè)

14、步驟）4、投產(chǎn)使用階段（3個(gè)步驟）第三節(jié) 項(xiàng)目管理的任務(wù)、職能與原則一、項(xiàng)目管理的任務(wù)（三大控制，兩大管理，了解。）（一）項(xiàng)目組織（第一章）（二）進(jìn)度控制（三）費(fèi)用控制（四）質(zhì)量控制（五）合同管理（第七章）二、項(xiàng)目管理的九大職能1、范圍管理（第八章）2、時(shí)間管理（第八章）3、費(fèi)用管理（第十章）4、質(zhì)量管理（第九章）5、人力資源管理6、采購管理（第六章）7、溝通管理8、風(fēng)險(xiǎn)管理9、綜合管理案例：“駕馭項(xiàng)目管理的三匹馬！”三、現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本原則（一）科學(xué)化、民主化原則兩層意思： （1）在項(xiàng)目決策過程中，必須尊重客觀規(guī)律，按照科學(xué)的決策程序進(jìn)行?！跋日撟C、后決策”。（2）單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策很難作出

15、正確判斷，這就需要貫徹民主的原則，依靠群眾的智慧，廣泛集中經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理等各方面專家的意見，實(shí)行決策的民主化。（二）系統(tǒng)性原則（三）動態(tài)管理原則包含兩層含義： （1）項(xiàng)目全過程管理 （2）考慮資金的時(shí)間價(jià)值（四）責(zé)任、利益、風(fēng)險(xiǎn)對稱的原則“誰決策、誰負(fù)責(zé)”、“誰投資、誰受益”、“誰受益、誰承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”四、現(xiàn)代項(xiàng)目管理中心的四大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向1、從項(xiàng)目實(shí)施階段為重心項(xiàng)目決策階段為重心2、從單項(xiàng)目管理為重心多項(xiàng)目管理為重心3、從面向個(gè)人的項(xiàng)目管理培訓(xùn)面向組織的項(xiàng)目管理培訓(xùn)4、從定性項(xiàng)目管理知識體系定性定量相結(jié)合，定量的數(shù)字化、可視性項(xiàng)目管理知識體系一個(gè)目的，通過項(xiàng)目管理讓項(xiàng)目利益相關(guān)者都滿意。多項(xiàng)目計(jì)劃

16、管理某房地產(chǎn)集團(tuán)公司在全國部分省市有多個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，作為集團(tuán)總部營運(yùn)管理中心，需要對集團(tuán)開發(fā)的房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行管理，包括進(jìn)度計(jì)劃、資源、資金等進(jìn)行多方面管理，而各項(xiàng)目又均屬各地的項(xiàng)目公司獨(dú)立運(yùn)營操作。在計(jì)劃管理過程中，集團(tuán)總部營運(yùn)管理過程中，出現(xiàn)了下屬問題，很難統(tǒng)籌管理，以至于在向公司高層匯報(bào)時(shí)出現(xiàn)了報(bào)告數(shù)據(jù)失真，報(bào)告內(nèi)容不及時(shí)。 1、各項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告與實(shí)際進(jìn)展不符，存在滯后問題。2、各項(xiàng)目計(jì)劃所需資源，在集團(tuán)層面難以相對準(zhǔn)確估計(jì)。3、其他問題第四節(jié) 項(xiàng)目管理的組織形式與團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、項(xiàng)目管理的組織形式項(xiàng)目管理組織：指為了完成某個(gè)特定的項(xiàng)目而由不同部門、不同專業(yè)人員所組成的一個(gè)工作組織。項(xiàng)目管理的組織

17、形式：項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，所采用的組織機(jī)構(gòu)形式。三大類組織形式：職能制組織形式、項(xiàng)目制組織形式、矩陣制組織形式每一種組織形式的組織過程分為三個(gè)階段：工作劃分、工作歸類、形成組織結(jié)構(gòu)。（一）職能制組織形式把不同的管理機(jī)構(gòu)，按職能從上到下分層次進(jìn)行組織管理的形式。將管理職能授權(quán)給不同的專門部門。P15優(yōu)：能夠集中相同專業(yè)的人才，進(jìn)行專業(yè)管理，使他們充分發(fā)揮各自的專長。有利于從整體上協(xié)調(diào)企業(yè)活動，提升企業(yè)的技術(shù)水平和管理水平。缺：不同的職能部門有不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，往往過多強(qiáng)調(diào)本部門的業(yè)務(wù)而忽視項(xiàng)目的總體目標(biāo)。多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于對資源的集中使用。大中型項(xiàng)目，職能制的內(nèi)部會發(fā)生矛盾，造成管理上的混亂。（二）項(xiàng)目制組

18、織形式從項(xiàng)目管理部門抽出項(xiàng)目經(jīng)理，從各有關(guān)職能部門抽調(diào)專業(yè)人員，按不同項(xiàng)目而成立組織機(jī)構(gòu)。又被稱為：工程隊(duì)的組織形式P16 圖1-8 項(xiàng)目制組織形式優(yōu)：目標(biāo)單一、責(zé)任明確、指揮統(tǒng)一。項(xiàng)目經(jīng)理對上級部門以及對項(xiàng)目的成敗均負(fù)有直接責(zé)任。各類專家集中在一起工作，造成一種團(tuán)結(jié)合作的氣氛，有助于互相交流，提高業(yè)務(wù)水平和工作效率。缺： （1）項(xiàng)目組織具有臨時(shí)性，沒有長遠(yuǎn)目標(biāo)。（2）各類人員在一起工作，實(shí)際工作量不等，會出現(xiàn)忙閑不均，人力資源閑置的現(xiàn)象。（3）項(xiàng)目組織形式和其他項(xiàng)目、職能部門同屬一個(gè)水平系統(tǒng)，容易產(chǎn)生矛盾。（4）項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力很大，但能力或精力有限，如果難勝任，引起混亂。（三）矩陣制組織形式（

19、目標(biāo)規(guī)劃結(jié)構(gòu)）是一種使直線職能制的縱向管理系統(tǒng)與橫向的項(xiàng)目協(xié)調(diào)系統(tǒng)相結(jié)合、綜合交錯(cuò)的組織結(jié)構(gòu)。直線職能制組織與矩陣制組織的結(jié)合。優(yōu)： （1）加強(qiáng)各職能部門之間的橫向聯(lián)系，更好地調(diào)動各類專業(yè)人員的積極性，有利于管理專業(yè)化。（2）使職能制與項(xiàng)目制有機(jī)地結(jié)合起來，使職能機(jī)構(gòu)的長期目標(biāo)和項(xiàng)目的具體目標(biāo)得到統(tǒng)一協(xié)調(diào)。缺：各職能部門的人員都是雙重領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)和職能機(jī)構(gòu)配合不佳時(shí)，會互相埋怨，項(xiàng)目經(jīng)理和職能部負(fù)責(zé)人容易產(chǎn)生矛盾。1、弱矩陣式組織形式 建立了相對明確的項(xiàng)目實(shí)施班子 ，但并沒明確對項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理，即使有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，他的角色只不過是一個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者或者項(xiàng)目監(jiān)督者，而不是真正意義上的項(xiàng)目經(jīng)

20、理。 2、強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu) 資源均由職能部門所有和控制；每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目需要向職能部門借用資源； 各項(xiàng)目是一個(gè)臨時(shí)性組織，一旦項(xiàng)目任務(wù)完成后就解散； 各專業(yè)人員又回到各職能部門再執(zhí)行別的任務(wù)。 項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目管理部門經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他領(lǐng)導(dǎo)本項(xiàng)目內(nèi)的一切人員，通過項(xiàng)目管理職能，協(xié)調(diào)各職能部門派來的人員。 3、平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu) 在項(xiàng)目實(shí)施過程中任命項(xiàng)目經(jīng)理，賦予其完成項(xiàng)目任務(wù)所應(yīng)有的職權(quán)和責(zé)任。 項(xiàng)目經(jīng)理隸屬于某個(gè)職能部門 職能制項(xiàng)目制矩陣制周期長短短長中等時(shí)間緊迫性弱強(qiáng)中等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)新高復(fù)雜性低中等高規(guī)模小大中等項(xiàng)目重要性小大中等不確定性低高高差異性小中等大對項(xiàng)目經(jīng)理能力的要求一般高高表1

21、-2 P17 三種組織形式適應(yīng)程度對比表1、 你負(fù)責(zé)管理的一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目對你來說是成敗在此一舉。如果項(xiàng)目成功了，那么你的前途無量；如果項(xiàng)目失敗了，那么你就要被炒魷魚。你意識到：為了使項(xiàng)目成功，你必須對項(xiàng)目資源具有最大程度的控制。那么你預(yù)備建立哪一種項(xiàng)目組織形式來達(dá)到你的目的？A、 緊密型矩陣B、 項(xiàng)目型C、 項(xiàng)目協(xié)調(diào)人D、 松散型矩陣1、B、項(xiàng)目型在一個(gè)項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)中，所有的團(tuán)隊(duì)成員都直接而且單獨(dú)地向項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)。項(xiàng)目經(jīng)理可以完全控制這些資源，因此他使用資源的權(quán)限比任何其他一種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)限都大。2、 A項(xiàng)目通過一個(gè)組織矩陣進(jìn)行管理。項(xiàng)目經(jīng)理向一位高級副總裁匯報(bào)工作，后者對項(xiàng)

22、目提供實(shí)際的幫助。在這種情況下，以下哪個(gè)陳述最好地說明了項(xiàng)目經(jīng)理的相對權(quán)力？A、 項(xiàng)目經(jīng)理很可能不會受到項(xiàng)目干系人的責(zé)難B、 在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力的平衡傾向于職能經(jīng)理C、 在這個(gè)緊密矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理D、 在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理2、D、在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目施加影響的能力隨著他以及他上級在組織中擁有職位而得到增強(qiáng)。二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為適應(yīng)項(xiàng)目的有效實(shí)施而建立的團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的具體職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人數(shù)配備等因項(xiàng)目性質(zhì)、復(fù)雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時(shí)間長短因項(xiàng)目而異。（一）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)（1）共同的目標(biāo)；（2）合理分工和協(xié)作

23、；（3）高度的凝聚力；（4）團(tuán)隊(duì)成員相互信任；（5）有效的溝通；（6）臨時(shí)存在性；（二）項(xiàng)目組成員的選定（1）-（5）（三）使“團(tuán)隊(duì)”成員全身心投入到項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)”（1）-（5）案例：“古代最成功的項(xiàng)目管理案例”“取經(jīng)團(tuán)隊(duì)”（四）“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（1）組建階段指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（2）磨合階段影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（3）規(guī)范階段參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（4）成效階段授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（5）解散階段靈活型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3、 你正在管理一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。你的團(tuán)隊(duì)成員都分布在不同的地方工作，而且只能碰一兩次面。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)啟動有幾個(gè)月了，你強(qiáng)烈地感覺到這些成員并沒有把他們視為一個(gè)整體的。為了改善這種情況，你應(yīng)該

24、：A、 確保每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的都使用電子郵件進(jìn)行溝通B、 命令成員要服從組織的安排和命令C、 創(chuàng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)標(biāo)識來增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力D、 通過溝通向團(tuán)隊(duì)成員提供最新的技術(shù)和指令C、創(chuàng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)標(biāo)識來增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力 因?yàn)榉稚⒌捻?xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能每天都在同一個(gè)地方一起工作，團(tuán)隊(duì)成員需要一些標(biāo)志和結(jié)構(gòu)來表明他們是一個(gè)統(tǒng)一的組織。由于小組是一起工作的，標(biāo)志設(shè)計(jì)應(yīng)該反映小組全體的成就。這些標(biāo)志應(yīng)該在組織的各個(gè)地方都能看到。4、可能影響組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一個(gè)限制因素是：A、 執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)B、 小組成員之間溝通不暢C、 人員配備要求不夠明確D、 小組士氣A、執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)限制性因素是項(xiàng)目小組無法控制而對小組的選擇

25、發(fā)生影響的那些因素。執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)決定了項(xiàng)目經(jīng)理的作用是否強(qiáng)大（在強(qiáng)矩陣中）還是較弱（在弱矩陣中）。三、項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)與素質(zhì)要求項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目管理者、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者（一）項(xiàng)目經(jīng)理的設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理是以工程項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人為首的一個(gè)完備的項(xiàng)目管理工作班子。1、建設(shè)單位項(xiàng)目經(jīng)理2、設(shè)計(jì)單位項(xiàng)目經(jīng)理3、施工單位項(xiàng)目經(jīng)理（二）項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)1、項(xiàng)目經(jīng)理的外部職責(zé)：可由項(xiàng)目經(jīng)理或其下屬人員承擔(dān)（1）圓滿實(shí)現(xiàn)業(yè)主目標(biāo)，使業(yè)主滿意。（2）指導(dǎo)和組織項(xiàng)目的一切日常工作（3）不斷開拓新事物（4）對談判負(fù)責(zé)（5）收取業(yè)主應(yīng)付的費(fèi)用2、項(xiàng)目經(jīng)理的內(nèi)部職責(zé)：必須由實(shí)質(zhì)性的經(jīng)理承擔(dān)（1）-（9）（三）項(xiàng)目經(jīng)理的基本

26、素質(zhì)1、品格素質(zhì)（1）良好的社會道德品質(zhì)（2）良好的管理道德品質(zhì)2、能力素質(zhì)：項(xiàng)目經(jīng)理整體素質(zhì)體系中的核心素質(zhì)（1）決策能力（2）組織能力（3）創(chuàng)新能力（4）協(xié)調(diào)與控制能力（5）激勵(lì)能力（6）社交能力3、知識素質(zhì)（1）基礎(chǔ)知識（2）業(yè)務(wù)知識（四）項(xiàng)目經(jīng)理的管理技巧1、隊(duì)伍建設(shè)技巧2、解決矛盾的技巧3、取得管理層支持的技巧4、資源分配技巧（五）項(xiàng)目經(jīng)理的績效考核1、項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)體系，包括:項(xiàng)目總體結(jié)果績效、管理過程績效、團(tuán)隊(duì)建設(shè)績效、關(guān)系處理績效。2、項(xiàng)目成功與失敗原因?qū)Ρ?表1-33、項(xiàng)目經(jīng)理的最終責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動，使項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意。5、作為一名項(xiàng)

27、目經(jīng)理，你了解一些不同的沖突解決方法。你現(xiàn)在的建筑項(xiàng)目小組的兩名成員就防風(fēng)暴護(hù)窗的安裝問題發(fā)生分歧。他們拒絕聽取對方的意見。雖然當(dāng)時(shí)是三月，颶風(fēng)季節(jié)六月才來到，一場不同尋常的風(fēng)暴不到8小時(shí)就會襲擊當(dāng)?shù)?。必須馬上安裝防護(hù)護(hù)窗，否則整個(gè)項(xiàng)目都會遭到破壞。最合適的解決沖突的方法是：A、雙方通融B、折中C、合作D、 強(qiáng)制5、D、強(qiáng)制強(qiáng)制方式意味著運(yùn)用職務(wù)權(quán)力解決沖突。這種方法會強(qiáng)制采納一方的意見而拋棄另一方的意見。當(dāng)時(shí)間緊迫，爭議的事件對整個(gè)項(xiàng)目成敗攸關(guān)或者他們認(rèn)為方法得當(dāng)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可以運(yùn)用這種方法解決沖突。盡管這種方法在需要迅速決斷或者少數(shù)意見必須得到執(zhí)行時(shí)是必要的，它還是給項(xiàng)目經(jīng)理帶來了風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)

28、目組織形式 案例某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項(xiàng)目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時(shí)間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能

29、夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司A對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競爭對手略高，但

30、評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施?！締栴}1】 在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？【問題2】 實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？【問題3】 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？試題8分析【問題1】案例的背景“鋼鐵公司A對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注”和“按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求”，現(xiàn)在試題問的是“在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求”。也就是說，

31、在現(xiàn)有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進(jìn)度，是肯定不能滿足用戶的進(jìn)度要求的，因此，必須采取一些壓縮項(xiàng)目工期的方法，包括增加工作的并行度（趕工）、縮短工作歷時(shí)、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等?！締栴}2】從試題介紹來看，“李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理”，以及后面關(guān)于李某和鮑某的爭執(zhí)，可以看出系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式是職能式的。職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有很多不好的地方，例如，在各部門之間的協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項(xiàng)目組織的一個(gè)通病。因此，系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目下一個(gè)階段

32、的人員要提前介入到前一個(gè)階段，例如，實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交接工作，例如，實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。本項(xiàng)目是一個(gè)外地項(xiàng)目，那么如何降低管理外地項(xiàng)目的成本呢？與本地實(shí)施項(xiàng)目相比，外地實(shí)施項(xiàng)目需要增加人員差旅費(fèi)、通信費(fèi)，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委托或分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料或服?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用QQ、MSN、E-mail等電子溝通手段，以降低通信成本?！締栴}3】由于在項(xiàng)目實(shí)施以前，一直都是負(fù)責(zé)售前工作的李某與客戶聯(lián)系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在

33、項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證”，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，但該計(jì)劃的執(zhí)行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續(xù)與客戶高層溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系。同時(shí)，也可能會發(fā)掘一些新的項(xiàng)目機(jī)會。作為內(nèi)部來說，為了便于與客戶溝通，李某應(yīng)該參加周例會，或至少每周收一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。最后，在項(xiàng)目收尾時(shí)，李某要負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。例題8解答要點(diǎn)【問題1】（1）溝通。強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商B的意義，提高該項(xiàng)目優(yōu)先級。例如開會這種方式，爭得相關(guān)部門建

34、議、支持與承諾。（2）從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。（3）增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。（4）子任務(wù)并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。（5）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。（6）優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。【問題2】（1）目前系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式是職能式的。（2）系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式。（3）項(xiàng)目下階段人員提前介入到前一階段，如實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。（4）委托、分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料或服?wù)在當(dāng)?shù)?/p>

35、獲得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠(yuǎn)程的溝通手段。【問題3】（1）與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會。（2）參加周例會，或至少每周收一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。（3）參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。（4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。第二章 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本理論與方法第一節(jié) 貨幣時(shí)間價(jià)值理論與計(jì)算方法第二節(jié) 影子價(jià)格的理論與確定方法第三節(jié) 不確定性理論及其分析方法第四節(jié) 項(xiàng)目管理者應(yīng)樹立的觀念第一節(jié) 貨幣時(shí)間價(jià)值理論與計(jì)算方法一、貨幣時(shí)間價(jià)值的含義1、貨幣作為資本投入生產(chǎn)，與其他生產(chǎn)要素相結(jié)合，經(jīng)過一段時(shí)間發(fā)生增值，使其價(jià)值

36、大于原投入的價(jià)值，這種貨幣數(shù)額在特定利率條件下對時(shí)間指數(shù)的變化關(guān)系稱為貨幣時(shí)間價(jià)值。2、現(xiàn)金流出、現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流量、凈現(xiàn)金流量現(xiàn)金流出：由于實(shí)施項(xiàng)目方案造成的貨幣支出?，F(xiàn)金流入：由于實(shí)施項(xiàng)目方案而帶來的貨幣流入?，F(xiàn)金流量：某一時(shí)刻的貨幣收入與支出的數(shù)量統(tǒng)稱為現(xiàn)金流量。凈現(xiàn)金流量：兩者之間的差額（代數(shù)和）稱為凈現(xiàn)金流量。3、現(xiàn)金流量圖：把現(xiàn)金流量用時(shí)間坐標(biāo)軸表示出來的示意圖。4、備選方案的現(xiàn)金流量會發(fā)生兩種差異： （1）現(xiàn)金流量大小的差異；（2）現(xiàn)金流量時(shí)間分布的差異?，F(xiàn)金流量的差異是決定方案優(yōu)劣的重要因素之一。5、在對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)過程中，為了保證項(xiàng)目壽命周期內(nèi)不同時(shí)點(diǎn)發(fā)生地支出與收入具有可比

37、性，必須運(yùn)用貨幣時(shí)間價(jià)值的理論和計(jì)算方法，將不同時(shí)點(diǎn)的價(jià)值折算成相同時(shí)點(diǎn)的價(jià)值，進(jìn)行動態(tài)比較，進(jìn)而作出科學(xué)的決算。P012 n-1nFA012 n-1nFA012 n-1nP二、影響貨幣時(shí)間價(jià)值的制約因素1、貨幣時(shí)間價(jià)值的表示形式：絕對值、相對值。絕對值：從量的角度說明資金時(shí)間價(jià)值，利息。相對值：以利率（百分比）的形式來表示。利率一般由三部分組成：時(shí)間價(jià)值，風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，通貨膨脹。資金時(shí)間價(jià)值率不考慮其中的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值和通貨膨脹因素。2、影響貨幣時(shí)間價(jià)值的大小的因素：貨幣投入量、貨幣投入方式、利率和利息計(jì)算方式。（1）貨幣投入量：本金。投入量越大，在相同的時(shí)間和計(jì)息方式條件下，得到的利息、本利和約大。

38、（2）貨幣投入方式：貨幣投入金額和投入間隔期（1）一次性投入（2）等額有序投入（3）不等額有序投入（4）等額無序投入（5）不等額無序投入（3）利息計(jì)算方式單利法：F=P(1+i n)復(fù)利法：不僅對本金計(jì)息，還要對利息計(jì)息。 F=P(1+i) n F期末本利之和 P本金 i折現(xiàn)率，利率 n期數(shù)，計(jì)息周期三、貨幣時(shí)間價(jià)值的計(jì)算方法計(jì)算貨幣時(shí)間價(jià)值的方法有三種：終值、現(xiàn)值、年金。（一）復(fù)利終值法 F=P(1+i) n 復(fù)利終值：指按本金計(jì)算的每期利息在本期末加入本金，并在以后各期內(nèi)再計(jì)利息，期末所得的本利和。 (1+i) n 復(fù)利終值系數(shù)，指本金為1，利率為i，n期以后的復(fù)利終值?？蓮谋矸N查到。例：

39、某股份擬撥款500萬元，蓋一棟廠房，貸款年利率為8%，每半年計(jì)息一次，按復(fù)利計(jì)算，5年后一次還本付息。試計(jì)算該公司到期需歸還銀行多少萬元。 解：本金P=500萬元，年利率為8%，半年利率i=8% 2=4%，期數(shù)n為52=10 F=P(1+i) n =500(1+4%) 10 =500 萬元 5年后該公司應(yīng)歸還銀行本利和萬元。（二）復(fù)利現(xiàn)值法P = F/(1+i) n 現(xiàn)值：指未來某一金額的現(xiàn)在價(jià)值。折現(xiàn)（貼現(xiàn)）：把未來金額折算成現(xiàn)值的過程稱為折現(xiàn)。折現(xiàn)率（貼現(xiàn)率）：貼現(xiàn)中所使用的利率。1/(1+i) n 復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)，可從表中查到。復(fù)利終值系數(shù)與現(xiàn)值系數(shù)互為倒數(shù)。例：某公司擬在3年后獲取本利和

40、30萬元，假設(shè)投資報(bào)酬率為15%，現(xiàn)應(yīng)投入本金多少？ 解：現(xiàn)值P = F3 1/(1+i) 3 根據(jù)條件，得知F3 =30萬元，報(bào)酬率i 為15%，期限n為3年， P=30 1/(1+15%) 3 =30 現(xiàn)在需要投入本金萬元，三年后可得本利和30萬元。（三）年金計(jì)算法年金：是指在一定時(shí)期內(nèi)每間隔相同時(shí)間，發(fā)生相同數(shù)額的款項(xiàng)A。間隔時(shí)間通常以年為單位，該相同的固定數(shù)額被稱為年金。年金按其貼息的時(shí)序分為：年金終值和年金現(xiàn)值。（1）年金復(fù)利終值：指每間隔相等時(shí)間支付或收入相同的固定金額，直至最終值，并按復(fù)利計(jì)算的本利和。（2）年金現(xiàn)值：指一定時(shí)間內(nèi)，每間隔相等時(shí)間支付或收入等額款項(xiàng)的現(xiàn)在價(jià)值。年金

41、按其收入或支出發(fā)生的時(shí)間分為：期初年金和期末年金。 （1）每期期初所發(fā)生的定額款項(xiàng)叫期初年金，也叫即付年金。（2）每期期末所發(fā)生的定額款項(xiàng)叫期末年金，又稱為普通年金。1、期末年金（普通年金）復(fù)利終值普通年金終值計(jì)算公式（P31）:FR=A(1+i)n-1/i 普通年金終值系數(shù)（P31）(可查表得出): (1+i)n-1/i 例：某企業(yè)現(xiàn)有職工200名，為解決職工住房困難，決定每年年末從福利基金中提取700萬元存入銀行，年利率為5%，第5年年初取出用于建職工住宅，試問第5年年初本利和有多少？ 解：根據(jù)題意額可知，A=700萬元，i=5%，n=5-1=4 F=A(1+i)n-1/i=700 (1+

42、5%)4-1/5%=3017(萬元) 第5年初有3017萬元可用于建職工住宅。3、普通年金現(xiàn)值P=A1-(1+i)-n/i = A(1+i)n-1/i（1+i)n P32期末年金現(xiàn)值系數(shù)： (1+i)n-1/i（1+i)n ，可查表得到，P469例：某電腦公司準(zhǔn)備進(jìn)行軟件開發(fā)，估計(jì)每年生產(chǎn)費(fèi)用為5萬元，準(zhǔn)備連續(xù)開發(fā)5年，社會折現(xiàn)率為15%，試問現(xiàn)在應(yīng)投入多少本金？ 解：根據(jù)題意額可知，A=5萬元，i=15%，n=5 P=A1-(1+i)-n/i=51-(1+15%)-5/15%=53.3522 （萬元） 應(yīng)投入萬元本金。2、期初年金復(fù)利終值期初年金：由于是在期初發(fā)生的一定款項(xiàng)，計(jì)算時(shí)可以利用期

43、末年金終值系數(shù)，加以適當(dāng)調(diào)整。年金款項(xiàng)期數(shù)為n，先查（n+1）期的期末年金終值系數(shù)，然后將系數(shù)再減去1，即為n期的期初年金終值系數(shù)。F=A(1+i)n+1 -1/i-1期初年金復(fù)利終值系數(shù)： (1+i)n+1 -1/i-1 P467 例：某職工每月節(jié)余200元工資，每年年初存入銀行養(yǎng)老保險(xiǎn)金2400元，年利率5%，問20年后可得養(yǎng)老保險(xiǎn)金多少元？ 解：根據(jù)題意額可知，A=2400元，i=5%，n=20，n+1=21 Fm=2400(1+5%)20+1-1/5%-1 =2400(35.7193-1)=240034.7193=83326（元） 20年后可得養(yǎng)老保險(xiǎn)金83326元。4、期初年金現(xiàn)值各

44、期期初所發(fā)生的等額款項(xiàng)的現(xiàn)值之和。第一期發(fā)生的款項(xiàng)即為現(xiàn)值，不必折現(xiàn)。利用期末年金現(xiàn)值系數(shù)進(jìn)行計(jì)算，作如下調(diào)整：n期期初年金，查n-1期的期末年金現(xiàn)值系數(shù)，然后再加上1，即為所需要的期初年金現(xiàn)值系數(shù)P=A1-(1+i)- (n-1）/i+1例：某公司租用一臺生產(chǎn)設(shè)備，在5年中每年初支付租金20000元，利息為6%，問這些租金現(xiàn)值為多少？ 解：已知，A=20000元，i=6%，n=5 P=200001-(1+6%)- (5-1）/6%+1=20000（3.465+1）=200004.4651=89302（元） 5年的租金現(xiàn)值為89302元。5、不等年金不等年金：指間隔相同的時(shí)間，支付或收入金額不

45、等的款項(xiàng)，它是年金的一種特殊形式。計(jì)算：根據(jù)所給條件，按年金的不同種類分別計(jì)算。例：某汽車集團(tuán)準(zhǔn)備投資購買一套設(shè)備，付款方式有兩個(gè)方案可供選擇。第一方案，交貨期初一次付清62萬元；第二方案，分期付款，第1、2、3年末各交15萬元，第4、5、6年末各交10萬元，試問汽車集團(tuán)選擇哪一種方式更省些？（折現(xiàn)率為8%）解： （1）第1-3年年金現(xiàn)值為：P=15 2.5771=38.6565(萬元)（2）第4-6年年金現(xiàn)值為：P=10 (P/A,8%,6)-10 （3）兩段支付的年金現(xiàn)值之和為：（萬元）0設(shè)：R2 =15%（萬元）0設(shè)：R2 =12%（萬元）0設(shè)：R2 =12%（萬元）0內(nèi)部收益率=10.

46、59%所以，在其他條件不變，該項(xiàng)目工期延長一年，內(nèi)部收益率仍高于投資者期望收益率10%，項(xiàng)目可接受。第四步，進(jìn)行生產(chǎn)成本增加的敏感性分析。假設(shè)：由于原材料調(diào)價(jià)，營銷費(fèi)用增加，該項(xiàng)目投產(chǎn)后，第6-15年生產(chǎn)成本上升5%，其余條件不變，基本情況表中數(shù)字調(diào)整后見表2-6 P47 R1=10% NPV1 =-557.67(萬元)0內(nèi)部收益率=5.55%所以，生產(chǎn)成本上升對項(xiàng)目效益影響很大，生產(chǎn)成本上升5%，導(dǎo)致內(nèi)部收益率下降個(gè)百分點(diǎn)，低于10%的期望收益率和8%的基準(zhǔn)收益率，此方案風(fēng)險(xiǎn)很大。第五步，進(jìn)行價(jià)格下降的敏感性分析。假設(shè)：經(jīng)過市場預(yù)測得知，項(xiàng)目投產(chǎn)后前三年按計(jì)劃價(jià)格銷售，第6-15年由于市場需

47、求減少，產(chǎn)品價(jià)格下降5%，才能保證生產(chǎn)的產(chǎn)品全部售出。在其他條件不變的情況下，銷售收入也隨之下降5%，基本情況表將作相應(yīng)調(diào)整。表2-7 P48 R1=10% NPV1 =-672.22(萬元)0內(nèi)部收益率=5.81%所以，該項(xiàng)目對銷售價(jià)格因素非常敏感，必須千方百計(jì)提高產(chǎn)品質(zhì)量、性能，控制價(jià)格下降幅度，否則無法實(shí)現(xiàn)投資者的期望收益率，假如通過努力仍不能控制價(jià)格下降的幅度，則該項(xiàng)目不可行。第六步，對整個(gè)項(xiàng)目的敏感性分析進(jìn)行匯總、對比匯總表2-8 P48 從匯總表可以得知，新建項(xiàng)目對分析的四類因素的敏感程度順序?yàn)椋荷a(chǎn)成本增加5%，銷售價(jià)格下降5%，投資成本增加15%敏感性分析的局限性：（1）這種分

48、析是將幾個(gè)因素割裂開，逐個(gè)分析的，如果幾個(gè)因素同時(shí)作用，則不能單獨(dú)依靠敏感性分析進(jìn)行決策，還應(yīng)配合其他方法進(jìn)行。（2）每種影響因素的變動幅度是由分析人員主觀確定的，如果事先未作認(rèn)真的調(diào)查研究，或收集的數(shù)據(jù)不全、不準(zhǔn)，敏感性分析得出的預(yù)測可能帶來較大的片面性，甚至導(dǎo)致決策失誤。四、概率分析敏感性分析固然可以考察各不確定性因素對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的影響程度，然而，卻不能表明該不確定因素發(fā)生的可能性有多大，以及在同一因素不同變化幅度綜合考慮時(shí)，會對項(xiàng)目產(chǎn)生多少影響。利用概率分析方法，可以求出各種因素發(fā)生某種變動的概率，并以概率為中介進(jìn)行不確定性分析。概率分析：用概率方法對項(xiàng)目的不確定性因素及其影響下的財(cái)務(wù)評價(jià)

49、、社會經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行的定量分析，是不確定性分析的常用方法之一。概率分析的一般步驟：1、在許多不確定因素中，經(jīng)過分析判斷先選出一個(gè)最不確定的因素或影響程度最大的因素，將其他幾個(gè)因素假定為確定性因素。2、估計(jì)這種不確定因素可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)的概率。3、計(jì)算期望值的大小。4、計(jì)算方差與標(biāo)準(zhǔn)差5、計(jì)算變異系數(shù)6、再選擇一個(gè)影響程度大一些的不確定因素，假定其他因素為確定數(shù)，重復(fù)上述2、3、4、步驟。7、進(jìn)行綜合分析，判斷被選方案中的優(yōu)劣程序，供決策者作為選擇方案時(shí)的依據(jù)。案例 P50（看書講解）凈現(xiàn)值率=凈現(xiàn)值/總投資現(xiàn)值（不包括經(jīng)營成本的投資）例題：分析指標(biāo)的確定，一般是根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)、不同的研究階

50、段、實(shí)際需求情況和指標(biāo)的重要程度來選擇，與進(jìn)行分析的目標(biāo)和任務(wù)有關(guān)。如果主要分析方案狀態(tài)和參數(shù)變化對方案投資回收快慢的影響，則可選用（ ）作為分析指標(biāo)。 A、投資回收期 B、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值 C、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率 D、基準(zhǔn)收益率第四節(jié) 項(xiàng)目管理者應(yīng)樹立的觀念一、競爭觀念在項(xiàng)目管理中，競爭觀念非常重要，體現(xiàn)得最充分的是項(xiàng)目篩選和招標(biāo)投標(biāo)階段。二、時(shí)間觀念項(xiàng)目管理的時(shí)間觀念應(yīng)包括: (1)時(shí)間的緊迫感（2）時(shí)間的效益觀（3）敏銳的時(shí)代感（4）時(shí)間的長遠(yuǎn)觀念三、系統(tǒng)觀念系統(tǒng)觀念要求借鑒“木桶原理”處理一切的人和事。四、風(fēng)險(xiǎn)觀念風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，項(xiàng)目管理者必須具備風(fēng)險(xiǎn)觀念。這體現(xiàn)在：項(xiàng)目管理者既要有敢于承擔(dān)風(fēng)

51、險(xiǎn)的精神，又要能充分估計(jì)和分析風(fēng)險(xiǎn)，并在風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會之間權(quán)衡利弊得失，作出正確抉擇。五、效益觀念項(xiàng)目建設(shè)不能只考慮經(jīng)濟(jì)上的收益，也要考慮來自社會和公眾的需要。六、人本觀念項(xiàng)目管理的人本觀念體現(xiàn)在：善于進(jìn)行交流、善于將工作委托給他人、善于激念勵(lì)別人、善于領(lǐng)導(dǎo)別人。七、法制觀念項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該為這些問題負(fù)責(zé)嗎？ 陳偉明是公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目A籌備階段就作為項(xiàng)目經(jīng)理助理參與該項(xiàng)目，項(xiàng)目正式實(shí)施后被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。半年之后，陳借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)

52、會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況，這次匯報(bào)引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項(xiàng)目回到正常軌道上來，陳偉明不得不花費(fèi)很多時(shí)間來準(zhǔn)備文案、報(bào)告和投影以及各種各樣的會議。 公司管理層還為陳指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過計(jì)算機(jī)程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個(gè)人來開發(fā)這個(gè)程序，在花費(fèi)了巨額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間，無奈之下，陳只好放棄了該程序。這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的情況已經(jīng)很困難了，項(xiàng)目滯后了9個(gè)月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項(xiàng)目拖期問題非常

53、關(guān)注，陳不得不花大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計(jì)劃。 三個(gè)月之后，項(xiàng)目仍然沒有大的進(jìn)展，客戶開始不耐煩了，盡管陳進(jìn)行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴(yán)重拖期，于是指派了一個(gè)代表到項(xiàng)目現(xiàn)場監(jiān)督工作?？蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。公司管理層最后撤換了陳偉明，項(xiàng)目A在超期一年之后，以預(yù)計(jì)費(fèi)用的140%最終完成。陳偉明在項(xiàng)目A中遇到了很多項(xiàng)目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難，請你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來，他應(yīng)該為這些問題負(fù)責(zé)嗎？ 均屬于項(xiàng)目管理方面的問題陳偉明遇到的問題有：、項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)現(xiàn)問題未及時(shí)與相關(guān)人員（特別是管

54、理層）溝通、沒有評估項(xiàng)目經(jīng)理助理的建議是否可行，是否存在影響項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)、滯后9個(gè)月仍然沒有成型的單元完成，說明項(xiàng)目計(jì)劃安排不合理、與客戶代表關(guān)系惡化，不能有效化解內(nèi)部矛盾，缺乏必需的溝通、協(xié)調(diào)、管理技能以上所有問題，均為項(xiàng)目管理方面的問題，陳偉明均需負(fù)責(zé)。失敗的項(xiàng)目是由于失敗的管理該項(xiàng)目已經(jīng)失敗是因?yàn)闆]有在預(yù)定時(shí)間及預(yù)算范圍內(nèi)完成，并且客戶投訴最后導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理并更換。原因很簡單，項(xiàng)目經(jīng)理不勝任。1、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該爭取資源，當(dāng)然不是越多越好但一定要能滿足項(xiàng)目要求。現(xiàn)實(shí)中很多項(xiàng)目經(jīng)理很擅于“哭”，以爭取到更多的“奶水”，其實(shí)這樣雖然完成了項(xiàng)目，但浪費(fèi)了資源，這樣的項(xiàng)目經(jīng)理不是好的項(xiàng)目經(jīng)理。但

55、在本案中，項(xiàng)目經(jīng)理在前期發(fā)現(xiàn)職能經(jīng)理不能提供足夠資源的情況下，沒有進(jìn)行解決決定了今后的失敗。2、在公司對項(xiàng)目資源給與傾斜的時(shí)候沒有理順關(guān)系，充分利用資源。此時(shí)，雖然項(xiàng)目拖后進(jìn)度，但并未失敗，還有機(jī)會爭取時(shí)間。但該項(xiàng)目經(jīng)理顯然沒有對項(xiàng)目現(xiàn)狀足夠的認(rèn)識，導(dǎo)致資源用在了錯(cuò)誤的地方-新的控制程序上。3、整個(gè)項(xiàng)目中，我們發(fā)現(xiàn)從始至終項(xiàng)目經(jīng)理都沒能很好的與項(xiàng)目相關(guān)方進(jìn)行有效溝通。沒有明確清晰告訴職能經(jīng)理必須要提供的資源，沒有及時(shí)充分的向管理層報(bào)告資源不足，沒有及時(shí)與用戶就項(xiàng)目進(jìn)程進(jìn)行溝通導(dǎo)致拖期后用戶嚴(yán)重不滿.綜上所述，失敗的項(xiàng)目經(jīng)理導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該為這些問題負(fù)責(zé)嗎？除了兩位的高見外，我認(rèn)為

56、項(xiàng)目范圍的變更沒有受控，項(xiàng)目助理的意見沒有通過評審就實(shí)施，導(dǎo)致項(xiàng)目投入額外的精力和費(fèi)用，分散了項(xiàng)目成員的精力于確定范圍。應(yīng)該負(fù)責(zé)1.在整個(gè)項(xiàng)目前期的計(jì)劃階段準(zhǔn)備不足。2. 在項(xiàng)目執(zhí)行前期遇到阻力且不能解決時(shí)不能及時(shí)與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通解決辦法，造成延期及公司在隨后的時(shí)間內(nèi)投入更多的資源。3.在助理認(rèn)為利用計(jì)算機(jī)程序把各種問題程序化時(shí)沒有分析咨詢就上馬，造成工程延期及資金的浪費(fèi)。4. 項(xiàng)目的執(zhí)行中對進(jìn)度沒有一個(gè)具體的安排。5.與投資人的溝通不足。第三章 投資項(xiàng)目決策項(xiàng)目的可行性研究和項(xiàng)目評估第一節(jié) 可行性研究的內(nèi)涵及作用第二節(jié) 可行性研究的內(nèi)容、程序和原則第三節(jié) 可行性研究的方法第四節(jié) 環(huán)境影響評價(jià)第

57、五節(jié) 可行性研究報(bào)告和環(huán)境影響報(bào)告書的編寫第六節(jié) 項(xiàng)目評估第一節(jié) 可行性研究的內(nèi)涵及作用一、可行性研究的含義與階段劃分（一）可行性研究的含義項(xiàng)目可行性研究（項(xiàng)目論證）：專門為決定某一特定項(xiàng)目是否可行，而在實(shí)施前進(jìn)行調(diào)查研究及全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析論證，為項(xiàng)目決策提供科學(xué)依據(jù)的一種科學(xué)分析方法，由此考察項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)上的合理性、盈利性，技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性，實(shí)施上的可能性、風(fēng)險(xiǎn)性。從項(xiàng)目選擇、立項(xiàng)、建設(shè)到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程來考察分析項(xiàng)目的可行性。（二）可行性研究的階段劃分1、機(jī)會研究：投資機(jī)會鑒定，是指尋求投資的機(jī)會與鑒別投資的方向。它的主要任務(wù)是對項(xiàng)目投資進(jìn)行初步鑒定。（1）一般機(jī)會研究：主要是通過國家

58、機(jī)關(guān)或公共機(jī)構(gòu)進(jìn)行的，目的是通過研究指明具體的投資建議。地區(qū)研究、部門研究、以資源為基礎(chǔ)的研究。（2）特定項(xiàng)目機(jī)會研究：未來的投資者或企業(yè)集團(tuán)。主要內(nèi)容：市場研究，項(xiàng)目意向的外部環(huán)境分析，項(xiàng)目承辦者優(yōu)劣勢分析。2、初步可行性研究：進(jìn)一步分析和判斷投資項(xiàng)目是否有生命力，是否有利可圖，是否值得進(jìn)行下一步的可行性研究，對投資項(xiàng)目的關(guān)鍵性問題需要作專門的調(diào)查研究，如：市場情況、資源條件、產(chǎn)品方案、工藝路線、技術(shù)設(shè)備及經(jīng)濟(jì)效益的評價(jià)等。3、可行性研究：一個(gè)關(guān)鍵階段，也是投資前最重要的階段。需要對研究項(xiàng)目進(jìn)行深入詳細(xì)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，提供項(xiàng)目所需的各種依據(jù)，并作出全面、詳細(xì)、完整的經(jīng)濟(jì)評價(jià)，并且可列出不同的

59、方案，從最優(yōu)目標(biāo)出發(fā)，對項(xiàng)目的原材料、工藝、品種、廠址、投資情況及項(xiàng)目工期等進(jìn)行比較論證，從中選擇投資少、進(jìn)度快、效益高的最優(yōu)方案。工作階段機(jī)會研究初步可行性研究可行性研究項(xiàng)目評估工作目標(biāo)項(xiàng)目選定初步選擇與初步分析最終分析項(xiàng)目決策工作內(nèi)容工作成果及作用估算編出項(xiàng)目建議書，為初步可行性研究提供依據(jù)編制初步可行性研究報(bào)告，為可行性研究提供依據(jù)編制可行性研究報(bào)告，為項(xiàng)目決策提供重要依據(jù)對可行性研究報(bào)告進(jìn)行評估，做出決策誤差30%20%10%10%費(fèi)用占投資的百分比很少0.25-1.5大型項(xiàng)目：0.8-1.0；中小型：1.0-3.0需要時(shí)間（月）1-24-68-12或更長表：項(xiàng)目前期各階段工作比較二、

60、可行性研究的作用和出發(fā)點(diǎn)（一）可行性研究的作用1、可行性研究是科學(xué)的投資決策的依據(jù)2、可行性研究是編制計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工實(shí)施以及后評價(jià)的依據(jù)3、可行性研究是項(xiàng)目評估、籌措資金的依據(jù)4、可行性研究是提高投資效益的重要保證（二）可行性研究的必須堅(jiān)持的出發(fā)點(diǎn)（1）站在咨詢的立場上（2）提出多種替代方案，進(jìn)行多方案比較（3）對各種方案要做經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析（4）決定最佳投資時(shí)期和投資規(guī)模（5）提出可能實(shí)施的具體措施（6）把資源的有效利用放在中心位置（7）要做環(huán)境影響評價(jià)三、我國可行性研究的應(yīng)用與發(fā)展第二節(jié) 可行性研究的內(nèi)容、程序和原則一、可行研究的內(nèi)容1、進(jìn)行市場研究，以解決項(xiàng)目建設(shè)的必要性問題2、進(jìn)行工藝技