內(nèi)部環(huán)境分析

1、For personal use only in study and research; not for commercial use第四章 內(nèi)部環(huán)境分析 部資源的內(nèi)容及內(nèi)部價(jià)值鏈分析的應(yīng)用，具備 企業(yè)核心能力分析的基礎(chǔ)， 并運(yùn)用各種綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)來幫助企業(yè)制定有針對 性戰(zhàn)略。本章要求掌握：了解企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的重要性，熟悉企業(yè)內(nèi) 第一節(jié) 企業(yè)資源環(huán)境分析一、企業(yè)資源環(huán)境分析的的含義：企業(yè)資源環(huán)境分析是指企業(yè)對所擁有的資源進(jìn)行識別， 找出具有未來竟?fàn)巸?yōu) 勢資源的過程。二、企業(yè)資源分析的內(nèi)容1、單項(xiàng)分析分為實(shí)物資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源和無形資產(chǎn)資源 等；講義一； A、什么是實(shí)物資源客觀存在的穩(wěn)

2、定的并能為人們察覺和可利 用的自然資源衍化形態(tài)。具體表現(xiàn)為生產(chǎn)要素中的勞動力資源和勞動對象。 B、人力資源分析是針對企業(yè)內(nèi)部員工的數(shù)量和素質(zhì)不能滿足工作崗位的需要而 引發(fā)的招聘需求。即內(nèi)部人力資源配置情況。人力資源分析從五個(gè)方面進(jìn)行： 一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對應(yīng)，即有多少事要用多少 人去做。無論是人浮于事，還是有事沒人做等都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng) 前在“珠三角 ”許多企業(yè)都反映，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做； 另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管事人員。如何解 決這些問題呢？首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)

3、險(xiǎn)小、成本低，而且 還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，、在人員富 余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、 遣散臨時(shí)用工、對外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析 人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的 事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把各 類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡具才、才盡其用。三、人與事質(zhì)量配置分析 人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力 水平的關(guān)系。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。

4、第 種是現(xiàn)有人員素質(zhì) 低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對于前者， 可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后者， 就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著 “人才高消費(fèi) ”的傾向，即在招聘、 選拔和晉升人員時(shí)，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質(zhì) 上有所提高，但能夠做到 “量才 ”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所 在：更何況過分追求人才的 “高消費(fèi) ”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免：是高才低用的浪費(fèi)； 二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺； 三是“高不成”與“低不就”會增加人力

5、成本；四、人與工作負(fù)荷狀況分析 人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源 能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依賴、前 后焊接的有機(jī)整體，每個(gè)部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)， 使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。來 五、崗位人員使用效果分析 人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡 量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績效 的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。 源:考試大 -人力資源考試 案例 A：張健于 2008 年 2 月就任其實(shí)實(shí)業(yè)公司的人力資源部經(jīng)理。剛上任，便 發(fā)現(xiàn)老

6、總過多，人員分配十分混亂。隨后，張健又發(fā)現(xiàn)公司的考勤管理混亂。 每天只有個(gè)別文員能按公司規(guī)定的時(shí)間上班，且代打卡現(xiàn)象嚴(yán)重。張健針對這 一情況出臺了考勤管理制度。在薪金管理方面，公司原先只由該系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人 認(rèn)定，于是張健制定了一套比較科學(xué)合理的薪金管理制度，并得到了高層的認(rèn) 可。但在實(shí)施的過程中，由于各部門意見紛紛，最后決定暫緩實(shí)施 1、該實(shí)業(yè)公司存在哪些人力資源管理問題？ 2、張健如何如何面對這些問題？困境解決：B、 李先生年輕有為，自己創(chuàng)業(yè)，開了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)員工大約 有 50 個(gè)左右，該廠的組織結(jié)構(gòu)是直線型組織形式，而李先生作為老板幾乎處理 公司所有的業(yè)務(wù)，包括從計(jì)劃、采購、市場

7、、人事到生產(chǎn)監(jiān)督的每一項(xiàng)工作。李 先生處理的具體問題如下： 1、工廠的各項(xiàng)計(jì)劃； 2、建立和保持與現(xiàn)有和潛在 顧客的聯(lián)是； 3、招聘新員工； 4、解決生產(chǎn)中的問題； 5、臨管庫存、貨物接收 和發(fā)運(yùn)； 6、在秘書的幫助下管理日常的辦公事務(wù)等等。他每天在工廠投入相當(dāng)多的時(shí)間，指導(dǎo)工人該做什么和不該做什么。一旦他見 到了自己不喜歡的事情，他就會叫附近的職工來改變它。最近，李先生經(jīng)常感覺很累，四肢乏力，對工廠的很多事情感覺到心有余力不 足。在家人的勸說下，去醫(yī)院進(jìn)行體檢，醫(yī)生告訴他： “李先生，如果你再這樣 勞累下去的話，你的心臟病可能很快發(fā)作。 ”聽了醫(yī)生的話，李先生開始考慮他 的健康和公司的生存問

8、題了。問題1.你認(rèn)為李先生的問題是什么？2. 請你提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh來解決李先生所面臨的問題？2、均衡分析對資源的合理配置、資源的有效組合的分析；案例分析：聯(lián)想優(yōu)化人力資源配置聯(lián)想集團(tuán)從 1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的 11 個(gè)人、 20萬元資金發(fā)展到今天已 擁有近 7000名員工、 16億元資產(chǎn)、累計(jì)上繳利稅 10.5 億，成為具 有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。聯(lián)想的人力 資源的合理配置、有效的組合是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。（一）觀念的轉(zhuǎn)變：從“蠟燭”到“蓄電池” 在企業(yè)成長過程中， 隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來越認(rèn)識 到人的作用。 1995 年，集團(tuán)“人事部”改名為“人力資源部”，這 種

9、改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。柳傳志說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告 別社會舞臺。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷 地充電、放電。現(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和職位適配， 強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。 對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富， 同時(shí)也要讓他尋找到最適 合的職位，最大地發(fā)揮自身潛能， 體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值， 有利于自我成長。 ” 中關(guān)村是人才爭奪“重地”，貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、 IBM 研 究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營扎寨。 在這場人才搶奪戰(zhàn)中， 聯(lián) 想主動迎戰(zhàn)。 他們認(rèn)為這些跨國公司的進(jìn)入， 刺激了中國的人才市場 搞活，同時(shí)也給國內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀念

10、， 改變管理機(jī)制的 學(xué)習(xí)機(jī)會。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項(xiàng)鏈理論。就是說： 人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條 線，形成完善的管理機(jī)制， 把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項(xiàng) 鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。（二）在賽馬中識別好馬聯(lián)想為那些肯努力、 肯上進(jìn)、并肯為之奮斗的年輕人提供了很多 機(jī)會?，F(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)管理層的平均年齡只有 31.5 歲。聯(lián)想電腦公司 的總經(jīng)理?xiàng)钤獞c、 聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、 聯(lián)想科技園區(qū)的總 經(jīng)理陳國棟都是沒有超過 35 歲的年輕人，他們各自掌握著幾個(gè) 億，甚至幾

11、十億營業(yè)額的決策權(quán)。從 1990 年起，聯(lián)想就開始大量提 拔和使用年輕人， 幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。 聯(lián)想 對管理者提出的口號是：你不會授權(quán)，你將不會被授權(quán)；你不會提拔 人，你將不被提拔。從制度上保證年輕人的脫穎而出。媒體評論說聯(lián)想 “愛折騰” 。從 1994年開始，每到新年度的 3 4 月間都會進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模 式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競 爭機(jī)會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟 不上時(shí)代變化的人就會被淘汰？這就是“在賽馬中識別好馬”。（三）善于學(xué)習(xí)者善于進(jìn)步聯(lián)想創(chuàng)始人之一、 公司副總裁李

12、勤總結(jié)自己時(shí)說過一句話： 辦企 業(yè)是一項(xiàng)全新的挑戰(zhàn)， 需要學(xué)習(xí)的知識太多。 不僅僅是聯(lián)想一家企業(yè)， 可以說中國整個(gè)企業(yè)界尚處于少年期， 需要學(xué)習(xí)的地方太多， 善于學(xué) 習(xí)者善于進(jìn)步。聯(lián)想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上， IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關(guān)系 同時(shí)，他們與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作， 引入先進(jìn)的管理 方法與觀念。他們和 CRG咨詢公司合作，參照該公司的“國際職位評 估體系”在聯(lián)想集團(tuán)開展了職位評估，統(tǒng)一工薪項(xiàng)目，推行“適才適 崗、適崗適酬”的管理方針。人力資源部經(jīng)理介紹說： “適才適崗， A|首先對職位進(jìn)行分析評 估，職位職責(zé)明確

13、并有量化考核指標(biāo)； B、對員工的技能素質(zhì)、心理 素質(zhì)和潛質(zhì)等進(jìn)行分析。 C、必須有一套機(jī)制來保證適才適崗。通過 建立企業(yè)內(nèi)勞動力市場， 通過輪崗制度，來實(shí)現(xiàn)人和職位的最佳配置。3、區(qū)域分析企業(yè)能控制資源的分析，主要指供銷商、分銷商和顧客的分析。 企業(yè)控制資源案例： 企業(yè)為什么要與供應(yīng)商搞好關(guān)系2000 年銷售年度，美的空調(diào)銷售 165 萬套，實(shí)現(xiàn)銷售收入 60 億 元，同比增長 40%，占全國空調(diào)市場 13%左右的市場份額。取得這 樣的成績，除了嚴(yán)格按照市場策略行事外，主要是美有渠道的優(yōu)勢， 美的目前的渠道建設(shè)是兩塊：一是和上游供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān) 系，二是和銷售商之間的合作關(guān)系。目前，美的

14、已與很多供應(yīng)商之間 達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作協(xié)議。美的空調(diào)自 1996 年開始創(chuàng)建性地提 出與供應(yīng)商建立永久性的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以來， 三年多的生產(chǎn)實(shí)踐 證明，與供應(yīng)商之間的良好協(xié)作關(guān)系是企業(yè)優(yōu)化資源配置， 強(qiáng)化成本 和品質(zhì)管理工作的基礎(chǔ)， 是全面參與市場競爭和提高核心競爭力的必 然選擇。在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，他們明確提出：制造系統(tǒng)的工作要密切 圍繞品質(zhì)和成本兩大主題， 以戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為紐帶， 積極探索制造模式的創(chuàng)新和生產(chǎn)組織體系的發(fā)展， 最大限度地發(fā)揮資源配置和 規(guī)模效應(yīng)： 2000 年，美的集團(tuán)的空調(diào)銷售量能達(dá)到 165 萬套的好成 績，與上游供應(yīng)商的支持是密不可分的， 2000 年，很多

15、企業(yè)在旺季 都因供應(yīng)鏈不順暢而導(dǎo)致產(chǎn)品斷貨， 但美的空調(diào)卻從來未出現(xiàn)過。 同 樣，針對下游的經(jīng)銷商來說，美的又成了他們的供應(yīng)商，所以，與下 游經(jīng)銷商也是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 美的與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商之間的 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是“同心、同步、同超越”的。所謂“同心” ，指的是 真正穩(wěn)定的上下游關(guān)系， 意味著要建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系， 意味著 上下游各企業(yè)對各自發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、市場前景的認(rèn)同和理解。 只有上下游各級企業(yè)同心， 才能謀求發(fā)展，只有上下游各級企業(yè)同心， 才能實(shí)現(xiàn)共榮?！巴健钡囊馑际牵好赖氖莻€(gè)大命運(yùn)共同體，美的的 發(fā)展離不開上下游企業(yè)的發(fā)展， 上下游企業(yè)的發(fā)展不能離開美的空調(diào) 長期的市場策

16、略。“同超越”則是指：美的空調(diào)是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)新 的本質(zhì)在于不斷地自我否定，不斷地自我超越；經(jīng)歷了多年的發(fā)展， 上下游企業(yè)都會不可避免地遇到進(jìn)步發(fā)展的瓶頸， 因此上下游各企 業(yè)都應(yīng)該拋棄舊有的思想習(xí)慣， 改變舊有的行為方式， 共同突破發(fā)展 的瓶頸，共同實(shí)現(xiàn)新一輪的快速增長。無形資產(chǎn)的作用案例：A、無形資產(chǎn)指企業(yè)擁有或者控制的沒有實(shí)物形態(tài)的可辨認(rèn)非貨幣 性資產(chǎn)。 無形資產(chǎn)具有廣義和狹義之分， 廣義的無形資產(chǎn)包括貨幣資金、 應(yīng) 收帳款、金融資產(chǎn)、長期股權(quán)投資、專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)等，因?yàn)樗鼈儧]有物質(zhì) 實(shí)體，而是表現(xiàn)為某種法定權(quán)利或技術(shù)。 但是，會計(jì)上通常將無形資產(chǎn)作狹 義的理解，即將專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)等稱為

17、無形資產(chǎn)。B、企業(yè)無形資產(chǎn)的評估：1）無形資產(chǎn)的評估是指專門的機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT評估人員，遵循法定或 公允的標(biāo)準(zhǔn)和程序，運(yùn)用科學(xué)的方法，以貨幣作為計(jì)算權(quán)益的統(tǒng)一尺度， 對在一定時(shí)點(diǎn)上的資產(chǎn)進(jìn)行評定估算的行為。2）無形資產(chǎn)評估行為：、資產(chǎn)拍賣、轉(zhuǎn)讓；、企業(yè)兼并、出售、聯(lián)營、股份經(jīng)營；、與外國公司、企業(yè)和 其他經(jīng)濟(jì)組織 或者個(gè)人開辦中外合資經(jīng)營 企業(yè)或者 中外合作經(jīng)營企業(yè) ；4、 企業(yè)租賃 ；5 、資產(chǎn)抵押及其擔(dān)保。三、企業(yè)資源分析的的實(shí)施方法1、要從全局分析企業(yè)資源的數(shù)量、質(zhì)量結(jié)構(gòu)和分配、組合的情況；2、要對企業(yè)現(xiàn)有資源的的狀況和變化趨勢進(jìn)行分析；3、布要對戰(zhàn)略期中應(yīng)增部分資源進(jìn)行預(yù)測。講議二： 飛龍集

18、團(tuán)分析實(shí)施失敗的案例：1990年 10 月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊資金只有 75萬元，員工幾十人 的小企業(yè)，而 1991 年實(shí)現(xiàn)利潤 400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤 6000 萬元， 1993年和 1994年都超過 2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)， “牛氣”沖天。但自 1995年 6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告 飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。 這是為什么？ 1997 年 6 月，消失兩年的原飛龍集團(tuán)總經(jīng)理姜偉突然從地下 “鉆”出來了。并坦 率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才資源管理的失誤。飛龍集團(tuán)除 1992 年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人 才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)

19、招收人員、憑人情招收人員， 甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù) 3 年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，公司竟沒 有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。 人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從 1993 年開始，飛龍集團(tuán)在 無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才， 并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)， 造成企業(yè)高層、 中層知識結(jié)構(gòu)單一， 導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理， 嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。 1993 年 3 月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司， 營銷中心 一度陷入混亂。這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和

20、不管理。 問題：請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤？（用資源分析實(shí) 施理論來分析。）答案要點(diǎn)： 市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、規(guī) 劃管理 方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè) 失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，將會碰到的一個(gè) “致命的 問題”。其主要原因是：沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，人才機(jī)制沒有市場 化，單一的人才結(jié)構(gòu)，人才選拔不暢等。為了解決這一 “致命問題 ”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做 好以下三方面的工作：企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo) 準(zhǔn)、原則。市場競爭是殘酷的

21、，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場競爭 具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免 “武大郎開店 ”的不良心態(tài)作用，樹立 一種 “能者上，平者讓，庸者下 ”的觀念是十分必要的。按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作 分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級管 理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試和情景模擬測驗(yàn)等招聘技術(shù)。第二節(jié) 企業(yè)核心能力分析一、企業(yè)核心能力的概念 是指企業(yè)組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有 使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力 。 企業(yè)核心能力是企業(yè)

22、的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、 管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同 行為。二、企業(yè)核心能力的特征1、價(jià)值特征：創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值講義三、 A 、企業(yè) 核心竟?fàn)幜Φ膬r(jià)值特征表現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面具有核心地位， 應(yīng)當(dāng)能顯著提高企業(yè)的運(yùn)營效率。（2）核心竟?fàn)幜δ軐?shí)現(xiàn)顧客所特別注重的價(jià)值，顧客注重產(chǎn)品 或服務(wù)一般有三個(gè)方面的內(nèi)容： 一是產(chǎn)品的質(zhì)量及款式； 二 是物美價(jià)廉；三是服務(wù)質(zhì)量。一項(xiàng)能力之所以是核心的，它 給消費(fèi)者帶來的好處應(yīng)是關(guān)鍵的。（3）核心竟?fàn)幜κ瞧髽I(yè)異于競爭對手的原因，也是企業(yè)比競爭 對手做得更好的原因。因此核心竟?fàn)幜ζ髽I(yè)、顧客

23、具有獨(dú) 特的價(jià)值，對企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢具有特殊的貢獻(xiàn)。案例：美菱企業(yè)核心竟?fàn)幜Φ奶卣餍迈r戰(zhàn)略美菱公司的戰(zhàn)略： 美菱是一 家以創(chuàng)造新鮮生活為宗旨的集團(tuán)， 它以 冰箱為核心產(chǎn)業(yè)，集采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流、維修、服務(wù)及電 子商務(wù)于一體的專業(yè)白色家電集團(tuán)； 它以全新的研發(fā)理念、 全新的服務(wù) 模式和嶄新的產(chǎn)品形象展現(xiàn)在社會的面前， 它強(qiáng)調(diào)新鮮的、 生活的、 人 性化的企業(yè)理念。 以此作為企業(yè)的核心竟?fàn)幜Α?確定了美菱的品牌核心 定位：“新鮮的、美菱的”。這一定位：1、體現(xiàn)了美菱冰箱產(chǎn)品的特征和目標(biāo)，讓食物更新鮮、原味；2、二則“新鮮的， 美菱的”所涵蓋的意義是非常深厚的，美菱所帶 來的除了食品

24、的保鮮， 還有生活的保鮮， 情感的保鮮， 事業(yè)的創(chuàng)先3、三則美菱以“新鮮的”作為品牌核心，同時(shí)體現(xiàn)了美菱集團(tuán)是活 力的、創(chuàng)新的、勇于革新，不斷進(jìn)取的、永不落后的鮮活狀態(tài)。 具體的做法：A、新鮮的形象1、新服務(wù)形象：加強(qiáng)售前、售中、售后服務(wù)人員的服務(wù)，售前服務(wù) 人員主要是培訓(xùn)對冰箱基本知識和禮儀；售中和售后維修人員主要是冰 箱的專業(yè)知識和禮儀。美菱新鮮養(yǎng)護(hù)師”的服務(wù)形象，這是一位身著工 裝，彬彬有禮、和藹可親、充滿陽光和笑容的男子，胸前有五顆醒目的 星代表通過美菱嚴(yán)格考核具有 專業(yè)維修技術(shù)和保鮮維護(hù)知識的 “五星養(yǎng)護(hù)師”，他不但能夠維修冰箱，而且能夠教你各類冰箱維護(hù)和 保鮮知識。2、新視覺形象：

25、 用一道新鮮浪漫的生活曲線， “”代表一種不穩(wěn)定， 多姿多彩的生活節(jié)奏，同時(shí)它像一種認(rèn)可符號和新鮮標(biāo)志，寓意美菱不斷 創(chuàng)新，走向上升的趨勢。整個(gè)視覺形象較以前整體性強(qiáng)，個(gè)性鮮明、生活 化、明了化和具有現(xiàn)代感。3、新傳播與推廣：美菱的整個(gè)傳播分成五步進(jìn)行：第一步：美菱新世紀(jì)，開門見禮，旨在促銷產(chǎn)品；第二步：新鮮服務(wù)，美菱快一步，抓住 3.15 消費(fèi)者權(quán)益日這個(gè)重要的日 子，推出“新鮮無界滿意百分百”的服務(wù)公關(guān)促銷活動，宣傳美菱新的 服務(wù)理念。第三步：推出了“美菱新鮮之旅”的促銷活動。第四步：推出針對家庭的活動。第五步：推出提高知名度，教育消費(fèi)者的活動。第 3、4、5 三波宣傳推 廣連續(xù)進(jìn)行，旨在

26、進(jìn)一步提高美菱品牌的美譽(yù)度、增強(qiáng)消費(fèi)者的忠誠度、 擴(kuò)大品牌的知名度，教育消費(fèi)者對美菱及其產(chǎn)品的認(rèn)知。2、資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn)案例： 100 人如何管好 53 億資產(chǎn)北京天然氣集輸公司打造天然氣信息化 “樣板工程 ”。然氣行業(yè)是我國的 骨干行業(yè)之一，屬于資產(chǎn)密集型行業(yè)。該行業(yè)的信息化經(jīng)驗(yàn)，可以借鑒、 移植于我國其它資產(chǎn)密集型行業(yè)的信息化工作。北京天然氣公司，是中石油公司主要負(fù)責(zé)陜甘寧氣田至北京天然氣輸送管 道的建設(shè)和運(yùn)行管理，向京、津、魯、冀、晉等地輸送和供應(yīng)天然氣。、天然氣輸送個(gè)業(yè)的特點(diǎn)1、天然氣輸送業(yè)屬于能源基礎(chǔ)行業(yè)，生產(chǎn)區(qū)域分散而偏遠(yuǎn)，基礎(chǔ)保障設(shè)施 差，生產(chǎn)環(huán)境高度危險(xiǎn)，并且直接關(guān)系到老百

27、姓的生活質(zhì)量。因此安全保障和 快速高效的應(yīng)急處理是該行業(yè)的生存之本。2、該行業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，設(shè)備品種、數(shù)量多且價(jià)格昂貴。設(shè)備的折 舊成本、維修成本等占據(jù)整個(gè)成本的 90% 左右。北京天然氣他們僅庫存成本就 達(dá) 2 3 億元。3、天然氣輸送業(yè)需要 24小時(shí)不間斷地生產(chǎn)作業(yè)， 屬于生產(chǎn)和消費(fèi)同步的 “流 程”制造業(yè)。為了對天然氣企業(yè)管理區(qū)域廣、難度大的特點(diǎn)，北京天然氣公司實(shí)現(xiàn)信息化 管理作為企業(yè)的核心竟?fàn)幜?，投資近 3 億元專用性資產(chǎn)，這些專用性資產(chǎn)將成 為該企業(yè)的核心竟?fàn)幜?。B、對企業(yè)核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企 業(yè)的一種專門資產(chǎn)，具有 “資產(chǎn)專用性 ”的特征。

28、1、核心能力的專用性還體現(xiàn)在積累的自然屬性，因?yàn)楹诵哪芰哂袣v史依 存性，是企業(yè)積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果，也即企業(yè)的 “管理遺產(chǎn) ”：2、它使仿制者處于時(shí)間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積 累需要一段時(shí)間而無法參與競爭；3、核心能力的資產(chǎn)專用性特征對外面的潛在進(jìn)入者構(gòu)成一種進(jìn)入壁壘，以 保護(hù)壟斷利潤的獲得，激勵企業(yè)員工為共同的目標(biāo)而努力。3、知識特征：隱形知識C、知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識 很容易被仿制，而具有隱性特征的知識相對來說較難仿制。知識特征的核心能力必須是以隱性知識為主。三、核心能力的構(gòu)成要素 1、資源與能力通過資源的有效積累與合理配置， 賦予

29、資源創(chuàng)新 從而獲得企業(yè)核心能力，優(yōu)勢的企業(yè)資源能力是構(gòu)成企業(yè)核心能力 的基礎(chǔ)；2、引進(jìn)與創(chuàng)新創(chuàng)新是企業(yè)核心能力形成的根本。企業(yè)在引進(jìn)、 模仿別人的技術(shù)時(shí)，要注重吸收、消化、綜合和創(chuàng)新，形成獨(dú)具特 色的資源，從面成為自己的核心能力；3、人力資本與管理機(jī)制人力資本是企業(yè)的無形資產(chǎn)， 要充分發(fā) 揮的主動作用， 并通過管理機(jī)制的載體作用， 形成企業(yè)的核心能力；4、企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的軟實(shí)力， 是企業(yè)核心能力的加速、 粘合劑。四、核心能力的培育講義四： 案例：日本松下電器公司培育企業(yè)核心競爭力案例松下電器公司是日本電機(jī)行業(yè)的排頭兵，也是世界上最大的家用電器 企業(yè)。人稱“松下王國”、“松下聯(lián)邦”、“電

30、器帝國”等。松下公司創(chuàng)始 人松下幸之助更是被企業(yè)界譽(yù)為“經(jīng)營之神”，松下在財(cái)富世界500 強(qiáng)企業(yè)排名中居第 31位，全年?duì)I業(yè)總收入達(dá) 662.18 億美元，這充分顯示了“以 人為本”作為松下培育和提升核心競爭力的重要作用。一、“以人為本”的人才管理理念 樹立“人才是企業(yè)生命”的理念?！耙匀藶楸尽本褪且訌?qiáng)企業(yè)員工 智慧、積極性和創(chuàng)造力的開發(fā)；激發(fā)和運(yùn)用好知識工作者的集體智慧；致力 于集知識型、創(chuàng)新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就和正 確使用，匯集全體員工的智慧，對內(nèi)形成強(qiáng)大的凝聚力，對外構(gòu)建企業(yè)的核 心競爭力。1、視員工為企業(yè)的主人翁 松下管理思想中“以人為本”，視員工為企業(yè)的主

31、人翁的思想，奠定了 成功的最重要基礎(chǔ)。松下認(rèn)為，企業(yè)不是僅僅靠總經(jīng)理經(jīng)營，不是僅僅依靠干 部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體員工的經(jīng)營，即他們 稱為“集合智慧的全員經(jīng)營”。 “集合眾智，無往不利”，這是松下幸之助 用七十余年功力而悟出的至理名言。 “當(dāng)員工 100 人時(shí)，我必須站在員工的最 前面，身先士卒，發(fā)號施令；當(dāng)員工增至 1000 人時(shí)，我必須站在員工的中間， 懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)到 1 萬人時(shí)，我只有站在員工的后面，心存感激 即可；如果員工增到 5萬到 10 萬人時(shí)，除了心存感激還不夠，必須雙手合十， 以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們?！? 、選才適度，重在培訓(xùn)松下選拔

32、人才的標(biāo)準(zhǔn)是： A、牢記“創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)廉價(jià)的產(chǎn)品以滿足社會、造福社會”的企業(yè)宗旨而虛心 學(xué)習(xí)的人；B、不墨守成規(guī)而經(jīng)常出新的人；C、愛護(hù)公司、和公司成為一體的人； D、不自私而能為團(tuán)體著想的人；E、能做正確價(jià)值判斷的人；F、有自主經(jīng)營能力的人； J、始終保持滿腔熱忱的人； H、能向上司提出意見和建議的人； L、有責(zé)任意識的人；G、有氣概擔(dān)當(dāng)公司經(jīng)營重任的人。 “選 70 分人才論”。他們認(rèn)為，企業(yè) 選用的人才不一定要達(dá)到滿分 100 分，只要夠 70分就可以了。 3、知人善任，人盡其才選才、育才，都是為了用才。人力資源的開發(fā)和應(yīng)用，不僅是經(jīng)濟(jì)增長的 決定性因素，而且是直接構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵性

33、的戰(zhàn)略資源。因此，加 強(qiáng)人力資源的管理和整合，最大限度地開發(fā)所有員工的智力資源，調(diào)動他們的 主動性和創(chuàng)造精神，這對形成企業(yè)核心競爭力具有重要意義。1）集思廣益，全員經(jīng)營。 松下公司宣傳搞好經(jīng)營是“員工自己的事”，引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看 成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，極大地 提高了工作效率，改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益，“產(chǎn)生 著無法估量的偉大力量”。松下偉大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，正是建立在無數(shù)個(gè)人目標(biāo)實(shí) 現(xiàn)的基礎(chǔ)上。重視“全員力量”，重視每一個(gè)人的作用，實(shí)質(zhì)上就是要充分發(fā) 掘全體員工，包括頂尖人才、特殊人才、一般人才以及暫時(shí)還稱不上是人才的 員工作為知識資

34、本承載者的作用，就好比對待傳統(tǒng)資本，要把“每一分錢”用 好。在這種理念指導(dǎo)下，松下提出“員工無區(qū)別”的口號，全公司沒有上下的 區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共同經(jīng)營公司。松下要求員工，必須把自 己當(dāng)成公司的主人公，認(rèn)為自己就是公司的經(jīng)理，是公司經(jīng)營的主人。松下幸 之助說：“如果員工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自 己工作的一半，或者是一大半。反之，如果造成唯命是從的局面，那就有可能 使公司走向衰敗的道路?！睂τ趩T工提出的合理化建議，公司都認(rèn)真對待，按 成效分成 1 9等，有的表揚(yáng)，有的獎勵，貢獻(xiàn)大的給予重獎。松下主張“任用 強(qiáng)過自己的人”，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己，領(lǐng)導(dǎo)

35、者才有成功的希望。 唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。“全員經(jīng)營”的 理念強(qiáng)化了員工的責(zé)任感，煥發(fā)出了員工高漲的積極性和創(chuàng)造性，形成了極大 的親和力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，使松下不但從一個(gè)小作坊發(fā)展成世界上最大的家 用電器公司，而且成為電子信息產(chǎn)業(yè)的大型跨國公司，其成長速度之快和經(jīng)營 效率之高，令人驚嘆！無怪乎有人這樣評價(jià)：“別的公司輸給松下，就輸在人 才運(yùn)用上?！? ）用人不疑，強(qiáng)化激勵。用人最重要的就是信任和大膽地委派工作。對待要用之人，首先就要信 賴，并且要抱著“寧愿其辜負(fù)我，我也不愿意懷疑他”的誠意，一個(gè)受上司信 任、能放手做事的人，才會有較高的責(zé)任感，才會全力以赴。 松

36、下的具體做法 是：第一，給予部屬能自己計(jì)劃、實(shí)施、統(tǒng)制的工作。 第二，給予部屬一連串、整體有規(guī)劃的工作。松下幸之助曾對一位負(fù)責(zé)人說： “我想設(shè)立一個(gè)電熱器部， 你來負(fù)責(zé)吧 但是不光是制造、銷售，甚至于應(yīng)該發(fā)展什么研究工作，一切當(dāng)作一個(gè)事業(yè)都 由你來做，非常重大的決策時(shí)，你可以跟我商量。我現(xiàn)在正忙著其它的事情， 實(shí)在照顧不過來，但是客戶的需求，使我們公司不得不做電熱器的工作，我也 想做，但我不太懂，你來干吧。”這個(gè)“你來干吧”，一句話就把這個(gè)人派為 最高負(fù)責(zé)人，全部授權(quán)給他，業(yè)務(wù)內(nèi)容全部委托他。受命之人深知責(zé)任感重大， 就會全身心地投入到工作之中。4、構(gòu)筑“以人為本”的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)要使人力資源整

37、合為知識資本，需要構(gòu)筑健全的“以人為本”的組 織結(jié)構(gòu)。松下實(shí)行事業(yè)部制和“三頭合議制”，精心構(gòu)筑健全的硬體組織。松 下施行自主責(zé)任經(jīng)營的事業(yè)部制。開始時(shí)，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人依據(jù)自己本身的職 責(zé)去經(jīng)營，然而對于重要的問題，仍然得與社長商量。但是，由于公司愈來愈 擴(kuò)大，事業(yè)部也愈來愈多，社長的事情太忙，沒有辦法也沒有時(shí)間跟他們深入 探討或商議。于是，“三頭合議制”便應(yīng)運(yùn)而生了。所謂“三頭合議制”，就 是采用社長、副社長、常董三個(gè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)階層共同商議決策，三人聯(lián)合協(xié)議處 理經(jīng)營事務(wù)，以杜絕錯誤的決策，減少經(jīng)營上的失誤。三、“以人為本”的營銷理念“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀要求企業(yè)不但要妥善處理與員工的關(guān)系，

38、而且要妥 善處理與顧客的關(guān)系，妥善處理與同行及經(jīng)銷商的關(guān)系。企業(yè)只有堅(jiān)持“以人 為本”，不斷創(chuàng)造解決人的需要的新途徑，建立良好的客戶關(guān)系，整合客戶信 息資源，才能不斷創(chuàng)造更高的效率和效益，構(gòu)建且提升企業(yè)的核心競爭力。被 企業(yè)界譽(yù)為“經(jīng)營之神”的松下幸之助依靠“以人為本”的客戶管理的營銷秘 密，使松下從本國走向世界，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的世界名牌，占領(lǐng)了一片又一 片的國際市場，走出了“電器帝國”崛起的道路。（一）提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的核心能力意識；二）掌握核心技術(shù)；（三）集中資源進(jìn)行差異經(jīng)營與管理；四）注重構(gòu)建企業(yè)的比較優(yōu)勢。第三節(jié) 價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析方法：1、價(jià)值鏈分析方法：企業(yè)為一系列的輸入、

39、轉(zhuǎn)換與輸出的活動序列集合， 每個(gè)活動都 有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位。企業(yè)通過信息技術(shù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。企業(yè)通過在在價(jià)值鏈過程中靈活應(yīng)用信息技術(shù)， 發(fā)揮信息技術(shù)的使能作用、杠桿作用和乘數(shù)效應(yīng)，可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。2、價(jià)值鏈分析法起源： 價(jià)值鏈分析法是由美國哈佛商商學(xué)院教授波特提出來的，是 一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)爭的工具。企業(yè)有許多資源、能力和競爭優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個(gè)整 體來考慮，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進(jìn)行 分解，通過考慮這些單個(gè)的活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定 企業(yè)的競爭優(yōu)勢。3、價(jià)值鏈分析法實(shí)施步驟：把整個(gè)價(jià)值

40、鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)，并把它們分配到“有價(jià)值的作業(yè)”中；確定引起價(jià)值變動的各項(xiàng)作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)，分析形成作業(yè)成本及其差異的原因；分析整個(gè)價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系， 確定企業(yè)與顧客和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性；利用分析結(jié)果，重新組合或改進(jìn)價(jià)值鏈，以更好地控制成 本動因，產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，使價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在激烈 的市場競爭中獲得優(yōu)勢。4、價(jià)值鏈分析的意義： 對價(jià)值鏈的分析， 目的在于協(xié)調(diào)價(jià)值鏈 中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，就是要在各方相互信任的基礎(chǔ)上，利用 共享的有關(guān)信息，對整個(gè)價(jià)值鏈中相互依賴的作業(yè)進(jìn)行定位、協(xié)調(diào) 和優(yōu)化，把生產(chǎn)資源的分工協(xié)作和物流過程組織成為總成本

41、最低、 效率最高的供應(yīng)鏈，使處在價(jià)值鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)具有共同的價(jià)值 取向，取得最大的價(jià)值增值，從而實(shí)現(xiàn) “多贏 ”的目的。二、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析1、內(nèi)部價(jià)值鏈分析的含義： 內(nèi)部價(jià)值鏈分析指的是企業(yè)的 內(nèi)部價(jià)值運(yùn) 動。內(nèi)部價(jià)值鏈分析始于原材料、外購件的采購， 而終于產(chǎn)品的銷售、顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。2、內(nèi)部價(jià)值鏈分析的內(nèi)容：1 )企業(yè)的基本職能活動分析 企業(yè)的基本職能活動，是指企 業(yè)履行基本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù) 管理、會計(jì)核算、法律管理等諸多方面的活動。企業(yè)的基本職能活動 是通過整個(gè)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈而不是某一單個(gè)價(jià)值活動對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用，如財(cái)務(wù)管理就是通過對整個(gè)企

42、業(yè)的資金管理來履行 其職能的。2 ）企業(yè)的人力資源管理分析 人力資源的管理包括各類人員 的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)、報(bào)酬和激勵等問題。具體地說包括以 下幾方面的活動：（1）人的行為問題分析現(xiàn)代行為科學(xué)認(rèn)為人不僅僅是 “經(jīng)濟(jì)人”或“理性人 ”，而且還是 “社 會人”，其行為是由其動機(jī)所決定的。在此基礎(chǔ)上可以研究諸如管理者的 逆向選擇、激勵機(jī)制等一系列的問題，通過對人的不同層次需求的分析 提高企業(yè)用人管理的水平。（2）人力資源的成本、價(jià)值確定及有關(guān)人力投資的分析人力資源管理的難點(diǎn)和關(guān)鍵在于人力資源成本和價(jià)值的量化問 題，現(xiàn)在的研究提出了許多對人力資源進(jìn)行計(jì)價(jià)的方法，例如工薪報(bào)酬 折現(xiàn)法、歷史成本法、

43、商譽(yù)評價(jià)法、附加價(jià)值折現(xiàn)法等等，但這一問題 迄今并未得到很好的解決。人力資源管理活動不僅支持著企業(yè)各個(gè)具體的價(jià)值活動，而且支撐 著整個(gè)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈。3）企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分析（1）供應(yīng) ：是指與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的接收、存儲和分配等各種價(jià)值活 動。如原材料的裝卸、倉儲、庫存控制、運(yùn)輸和向供應(yīng)商退貨等價(jià) 值活動。（2）生產(chǎn) ：是指將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的一系列價(jià)值活動。如： 加工、組配、包裝、設(shè)備維修和檢測、各種設(shè)備的管理等價(jià)值活動。（3）儲運(yùn) ：是指將最終產(chǎn)品存儲、發(fā)送給買方的各種價(jià)值活動。例 如產(chǎn)成品庫存管理、運(yùn)輸、定單處理、送貨等價(jià)值活動。講義五 : 邯鄲鋼鐵價(jià)值鏈分析的案例鋼鐵行業(yè)是工業(yè)的支

44、柱，它的整個(gè)價(jià)值鏈?zhǔn)菑牟傻V、煉鋼一直到銷售。因此，鋼鐵企業(yè)不僅應(yīng)該分析自身內(nèi)部價(jià)值鏈， 從企業(yè)內(nèi)部降低成本； 更應(yīng)該將注意力集中于對上下游企業(yè)價(jià)值鏈的分析， 明確自己在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置， 尋求 上下整合機(jī)會 , 從而達(dá)到降低成本的目的。邯鄲鋼鐵廠 (簡稱邯鋼 )通過實(shí)施了“模擬市場核算、實(shí)行成本否決”的成 本管理模式，保持其低成本競爭的優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中處于不敗的地位。 下面從價(jià)值鏈的角度對邯鋼的成本管理進(jìn)行簡要的分析。邯鋼是一個(gè)鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，其價(jià)值鏈的構(gòu)成是內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、 市場銷售和售后服務(wù)。如圖 :采購( 內(nèi)后勤 ) 生產(chǎn)作業(yè)儲運(yùn) (外后勤) 市場營銷 售后服務(wù)一：

45、內(nèi)部價(jià)值鏈分析結(jié)果：(1) 在內(nèi)部后勤這個(gè)環(huán)節(jié)中原材料價(jià)值是關(guān)鍵， 邯鋼抓住這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 在采購 上嚴(yán)把原材料、 燃料進(jìn)貨關(guān)， 為了降低產(chǎn)品的成本， 采購供應(yīng)部門將經(jīng)預(yù)測的市 場價(jià)格作為最高采購限價(jià)，只準(zhǔn)低買不允許高進(jìn)；同時(shí)對質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行檢驗(yàn)， 堵住管理上的漏洞，與獎懲緊密掛鉤，降低采購成本給予嘉獎，超支則罰，把進(jìn) 貨成本壓到最低。(2) 在生產(chǎn)作業(yè)這個(gè)環(huán)節(jié)上，邯鋼通過全員、全過程的全面成本管理，把降低成 本的重點(diǎn)首先放在充分挖掘現(xiàn)有的設(shè)備潛力上； 其次放在技術(shù)改造上， 如對生產(chǎn) 線進(jìn)行了改造， 提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的質(zhì)量； 第三放在工序環(huán)節(jié)的投入上， 以全 國同行業(yè)、同爐、同機(jī)的主要技術(shù)經(jīng)

46、濟(jì)指標(biāo)的前三名作為目標(biāo)；同時(shí)，在生產(chǎn)過 程中，人們?nèi)娴毓?jié)約，杜絕浪費(fèi)，在生產(chǎn)工藝上保證低成本。在外部后勤這個(gè)環(huán)節(jié)上，邯鋼人通過加強(qiáng)庫存管理，及時(shí)調(diào)度、發(fā)運(yùn)，降低 產(chǎn)品庫存成本。在市場銷售環(huán)節(jié)上，邯鋼嚴(yán)把產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，確定最低銷 售價(jià)格，任何人沒有權(quán)力降價(jià)， 鼓勵在不降低市場占有率的前提下盡可能以較高 的價(jià)格出售，從而使低成本的價(jià)格溢出轉(zhuǎn)化為企業(yè)純收入。結(jié)論：通過上述對邯鋼內(nèi)部價(jià)值鏈的分析，可以看出，對內(nèi)部價(jià)值鏈上的每一環(huán)節(jié) 的作業(yè)進(jìn)行分析， 優(yōu)化增值作業(yè)， 消除不增值作業(yè)， 從而達(dá)到從企業(yè)內(nèi)部降低成 本的目的。、必須重視外部價(jià)值鏈分析：一個(gè)企業(yè)要在競爭激勵的市場中立足，還應(yīng)注

47、重對企業(yè)外部價(jià)值鏈的分析。 通過對企業(yè)縱向價(jià)值鏈的分析， 邯鋼應(yīng)該處理好與上下游的關(guān)系， 建立穩(wěn)定的銷 售和供應(yīng)渠道。供應(yīng)商與客戶的活動進(jìn)行方式如何，影響著企業(yè)活動的成本或效益。A、邯鋼可以通過與上游煤炭、鐵礦石等供應(yīng)商共同協(xié)商降低供應(yīng)商產(chǎn)品成本的 途徑并付諸實(shí)施、通過供應(yīng)商的及時(shí)供貨來降低企業(yè)的存貨及采購成本；B、下游的汽車、家電和裝備工業(yè)等客戶也有其價(jià)值鏈，通過對這些客戶價(jià)值鏈 與本企業(yè)價(jià)值鏈之間聯(lián)系的分析， 邯鋼可以嘗試與他們建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 共同 尋找降低成本的雙贏機(jī)會；C、，邯鋼可以通過價(jià)值鏈體系的前向和后向整合， 對購買商和供應(yīng)商實(shí)施兼并， 以增強(qiáng)企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。3、作業(yè)成本

48、法的應(yīng)用 作業(yè)成本法是一種通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行追蹤動態(tài)反映，計(jì)量作業(yè)和成本對象 的成本，評價(jià)作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計(jì)算和管理方法。它以作業(yè)為中心， 根據(jù)作業(yè)對資源耗費(fèi)的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用 的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)。是將企業(yè)一般管理費(fèi)用按照更現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ) 進(jìn)行分?jǐn)偠前凑罩苯觿趧庸r(shí)或機(jī)械工時(shí)。講義六：作業(yè)成本法應(yīng)用案例： 日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產(chǎn)品（化妝品）打入中國，但 進(jìn)展甚微，后在上海浦東搞合資，直接在中國產(chǎn)銷，這一重構(gòu)價(jià)值鏈舉措，大幅 降低了關(guān)稅、運(yùn)費(fèi)和人工成本。美國西南航空公司曾長期穿梭于大機(jī)場，與眾多大公司正面交

49、鋒，盈利不 佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價(jià)服務(wù)：停機(jī)到再起飛只要 15 分 鐘，以增加航班密度， 相當(dāng)于延長航程； 機(jī)上不設(shè)頭等艙、 不指定座位、 不供餐， 以削低票價(jià)；乘客可到登機(jī)口自動售票機(jī)購票， 以節(jié)省傭金； 全部投入新的波音 飛機(jī)，以降低維修成本，這樣再造了價(jià)值鏈，獲得明顯的成本優(yōu)勢。講義七：作業(yè)成本跟蹤動態(tài)分析是長期維持、鞏固成本優(yōu)勢，成本優(yōu) 勢的戰(zhàn)略性價(jià)值取決于其持久性： 只有當(dāng)企業(yè)成本優(yōu)勢的來源， 對于競爭者來說， 是難以復(fù)制和模仿的，成本的持久性才會存在。案例： A、如四川長虹近年不斷大打價(jià)格戰(zhàn)，憑借低價(jià)位爭奪市場份額，通 過取得令競爭對手望洋興嘆的市場規(guī)模來開發(fā)和

50、拓展成本優(yōu)勢的持久性 來源。B、美國微軟公司是依靠創(chuàng)造專有排他的 “視窗“軟件，并運(yùn)用保護(hù)知 識產(chǎn)權(quán)的法律條款等壁壘， 來鞏固其成本優(yōu)勢。 1998 年微軟與通用汽車公 司（全球 500 強(qiáng)之首）相比，銷售額是后者的 5%，而利潤卻占 44% ，股 票市場價(jià)值是后者的 2.4 倍，成本優(yōu)勢可見一斑。C、綜上所述，在企業(yè)成本管理中運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法的關(guān)鍵在于，認(rèn) 真分析和認(rèn)定影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，然后針對這些因素尋求成本優(yōu)勢的 戰(zhàn)略途徑，并開發(fā)成本優(yōu)勢的持久性來源，才能維持和鞏固成本優(yōu)勢。第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)一、態(tài)勢分析法（ SWOT）所謂 SWOT 分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相

51、關(guān)的各 種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并 依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來 加以分析， 從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論， 而結(jié)論通常帶有一定的決策性。（一）、優(yōu)勢與劣勢分析（ SW ）由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所 以，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè) 與競爭對手做詳細(xì)的對比。 如產(chǎn)品是否新穎， 制造工藝是否復(fù)雜， 銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競爭性等。如果一個(gè)企業(yè) 在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成 功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。（二）、機(jī)會與威脅分析（

52、 OT ）比如當(dāng)前社會上流行的盜版威脅：盜版替代品限定了公司產(chǎn) 品的最高價(jià)，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機(jī)會。企業(yè) 必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的是 “滅頂之災(zāi)” 呢，還是提供了更高的利潤或價(jià)值；購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn) 移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低 消費(fèi)者購買盜版替代品的風(fēng)險(xiǎn)。（三）、 SWOT分析方式從整體上看， SWOT可以分為兩部分：第一部分為 SW，主要用 來分析內(nèi)部條件；第二部分為 OT，主要用來分析外部條件。利用 這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對 自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法， 并明確以

53、后的發(fā)展方向。根據(jù)這個(gè)分析： 可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問 題，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的 障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依 照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的所想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。講義五： A、案例： 沃爾瑪 SWOT 分析： 優(yōu)勢沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁 多和一占式購物而聞名。劣勢雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的 IT 技術(shù)，但是由于它的店鋪 布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。 機(jī)會采

54、取收購、 合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售 商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。 威脅所有競爭對手的趕超目標(biāo)。目標(biāo)案例：寶潔公司 SK-II 的 SWOT 分析案例背景：SK- 是寶潔公司旗下的高端護(hù)膚產(chǎn)品系列。 SK-II 原本是一個(gè)日本 的區(qū)域小品牌，被寶潔收購后于 1999 年進(jìn)入大陸市場。 SK-II 專利的是 根據(jù)微生物學(xué)的理論，利用天然酵母發(fā)酵后，提煉萃取的珍貴成份，內(nèi) 含健康膚質(zhì)不可或缺的游離氨基酸、礦物質(zhì)、有機(jī)酸、無機(jī)酸等自然成 分，具有優(yōu)異的滋潤及特殊保濕功能。日本寶潔公司繼 05 年 SK-違禁門事件之后又暴丑聞， 2006 年 9 月 16 日，國家質(zhì)檢總局宣布

55、： “在來自日本寶潔的 SK- 品牌系列化妝 品中，檢出禁用物質(zhì)鉻和釹。 ”檢驗(yàn)檢疫部門在對一批 SK-重點(diǎn)凈白素 肌粉餅進(jìn)行檢驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)， 其釹成分含量高達(dá) 4.5 mg/kg。事件發(fā)生后， 引 起國家質(zhì)檢總局的高度重視。 SK-II 產(chǎn)品迅速下架封柜，寶潔承諾退貨。 至此 SK-II 事件引起國內(nèi)外多家媒體的關(guān)注。2006年 10月 23日，國家質(zhì)檢總局與衛(wèi)生部發(fā)布聯(lián)合聲明稱， SK-II 化 妝品中所含違禁成分鉻和釹系原料帶入所致，正常使用含微量鉻和釹的 化妝品對消費(fèi)者的健康危害較低?；谠撀暶鲗τ?SK- 產(chǎn)品安全性的 澄清，寶潔公司決定，將在幾周內(nèi)恢復(fù) SK-產(chǎn)品在中國內(nèi)地的銷售。 分

56、析討論： l 分析環(huán)境因素1 S（優(yōu)勢）：SK-II ，是寶潔公司旗下的高端護(hù)膚產(chǎn)品系列，背后 有寶潔公司強(qiáng)大的財(cái)力物力影響力做后盾。雖然 SK-II 產(chǎn)品現(xiàn)在的發(fā)展 面臨著巨大的考驗(yàn)， 但是寶潔公司的市場影響力， 以及有效的廣告訴求， 包括這次寶潔公司對此事件積極的反應(yīng)，都對 SK-II 戰(zhàn)勝困難、度過瓶 頸階段提供了重要的保障。歸納如下： 聲譽(yù)與外部關(guān)系： SK-II 進(jìn)入中國市場已經(jīng)有九年之久，積累了較好的 聲譽(yù)。甚至在此次事件中，法院審案也表示難度太大。這都與其強(qiáng)大的 社會脈絡(luò)、良好的外部關(guān)系分不開的。多年的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)積累：寶潔公司有強(qiáng)大的生產(chǎn)力，對產(chǎn)品科技含量 要求頗高。此次出現(xiàn)問題，

57、寶潔迅速做出回應(yīng)，能夠很快調(diào)整生產(chǎn)。跟 大陸其他化妝品牌相比， SK-II 技術(shù)資金，運(yùn)作機(jī)制上仍有較大優(yōu)勢。2W （劣勢）：此次事件中，雖然寶潔公司做出反應(yīng)，但是仍然可 以感覺到它是一個(gè)在危機(jī)反應(yīng)中運(yùn)作比遲鈍的巨人。它的危機(jī)管理體制 遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。從事件的定性、反映速度、應(yīng)對策略、危機(jī)管理的 組織保障等諸多環(huán)節(jié)上，寶潔犯下了一系列的致命錯誤。A、事件的定性：寶潔在事件發(fā)生后，立即按國際慣例尋找和解人， 卻沒有迅速弄清事件起因，使寶潔很快陷入被動局面。B、媒介應(yīng)對策略： SKII 危機(jī)顯得寶潔非常缺乏媒介關(guān)系支持。 寶潔完全有條件和眾多媒體溝通，爭取在有關(guān)部門沒有定論前盡可能少 報(bào)道該事件

58、或在報(bào)道中多體現(xiàn)公司的觀點(diǎn)。但對該風(fēng)波的報(bào)道根本看不 到寶潔控制的痕跡。寶潔只是應(yīng)對，顯得十分被動不利。C、信任危機(jī)：事件發(fā)生后，寶潔提出了無條件退貨的承諾，但是 很多地區(qū)消費(fèi)者反映退貨渠道不暢，這對本身事件中牽涉的虛假廣告問 題更加不利。很多消費(fèi)者對寶潔公司的誠信問題產(chǎn)生懷疑。這對一個(gè)大 型知名公司形象有著巨大的損害。寶潔明確提出不承擔(dān)傷害賠償，很多 消費(fèi)者抗議寶潔的傲慢與偏見。3 O（機(jī)會）：雖然 SK-II 遭到致命打擊，但 SK-II 的宣傳中較少的提 到寶潔，一部分消費(fèi)者并沒有將 SK-與寶潔聯(lián)系起來。主要機(jī)會如下： 技術(shù)：SK-II 背后有寶潔的強(qiáng)大支持。 SK-II 沒有傷及寶潔

59、在中國的根基， 可以迅速調(diào)整戰(zhàn)略。A、政府反應(yīng)：中國政府對其采取了一定的保護(hù)態(tài)度。中國政府的 最后表態(tài)很大程度上幫助寶潔恢復(fù)元?dú)馐箤殱嵉淖晕肄q護(hù)得到官方證據(jù) 的支持。B、行業(yè)危機(jī)： SK-II 事件提及化妝品行業(yè)的安全問題，并稱微量的 有害物質(zhì)是行業(yè)正?，F(xiàn)象，引發(fā)了化妝品行業(yè)的危機(jī)，使得公眾注意力 很大程度上轉(zhuǎn)移。其他競爭對手無法乘火打劫。C、知名度：寶潔指出質(zhì)檢有一定的問題。寶潔公司引起了廣泛的 關(guān)注。從一個(gè)層面來講，對提高知名度未嘗沒有好處。寶潔回答了眾多 消費(fèi)者的提問，日前已重新銷售。中國仍是其最大的市場，其他產(chǎn)品的 占有率依舊很高。4T（威脅）：SK-II 第一次引起人們廣泛關(guān)注是在

60、2006年 3 月。其質(zhì) 量問題與 3 月消費(fèi)者保護(hù)的主題吻合，遭到了媒體的圍攻和炒作。在事 件越鬧越大的時(shí)候，寶潔還搬出明星代言人劉嘉玲進(jìn)行聲援。而明星的 聲援幾乎起到了適得其反的作用， “明星缺乏公信力 ”的聲音出現(xiàn)在很多 媒體上。寶潔對此事的態(tài)度和發(fā)表的聲明不但被唐偉拿來作為反擊的證 據(jù)，還使各界對寶潔集團(tuán)的危機(jī)管理體制提出質(zhì)疑其大陸競爭者更是抓 住把柄不放，資生堂，聯(lián)合利化等其他的企業(yè)的虎視眈眈。 通過上述分析，得出以下結(jié)論： 1在此次事件中對寶潔影響最大的是引發(fā)誠信問題的討論。 公眾大多表 示此次事件寶潔高傲和蠻橫的態(tài)度使他們非常不悅。2無論寶潔怎樣聲稱質(zhì)檢出現(xiàn)問題， 引發(fā)事件動機(jī)不