化學(xué)原料藥項目控制質(zhì)量

1、泓域/化學(xué)原料藥項目控制質(zhì)量化學(xué)原料藥項目控制質(zhì)量目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112113959 一、 質(zhì)量控制 PAGEREF _Toc112113959 h 3 HYPERLINK l _Toc112113960 二、 質(zhì)量的適用性 PAGEREF _Toc112113960 h 5 HYPERLINK l _Toc112113961 三、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc112113961 h 6 HYPERLINK l _Toc112113962 四、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc112113962 h 9 HYPE

2、RLINK l _Toc112113963 五、 組織內(nèi)部的管理活動和管理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112113963 h 12 HYPERLINK l _Toc112113964 六、 項目管理的知識表述 PAGEREF _Toc112113964 h 14 HYPERLINK l _Toc112113965 七、 什么是質(zhì)量 PAGEREF _Toc112113965 h 17 HYPERLINK l _Toc112113966 八、 壞質(zhì)量的代價 PAGEREF _Toc112113966 h 19 HYPERLINK l _Toc112113967 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGERE

3、F _Toc112113967 h 20 HYPERLINK l _Toc112113968 十、 我國醫(yī)藥行業(yè)處于高速增長期 PAGEREF _Toc112113968 h 22 HYPERLINK l _Toc112113969 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112113969 h 22 HYPERLINK l _Toc112113970 十二、 公司概況 PAGEREF _Toc112113970 h 23 HYPERLINK l _Toc112113971 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112113971 h 23 HYPERLINK l _Toc1

4、12113972 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112113972 h 23 HYPERLINK l _Toc112113973 十三、 投資計劃 PAGEREF _Toc112113973 h 24 HYPERLINK l _Toc112113974 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112113974 h 26 HYPERLINK l _Toc112113975 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc112113975 h 27 HYPERLINK l _Toc112113976 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112113976 h 28 HYPERL

5、INK l _Toc112113977 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112113977 h 29 HYPERLINK l _Toc112113978 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112113978 h 30 HYPERLINK l _Toc112113979 十四、 進(jìn)度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc112113979 h 31 HYPERLINK l _Toc112113980 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112113980 h 32質(zhì)量控制質(zhì)量控制活動最主要的特征就是直接對產(chǎn)品進(jìn)行檢查，并且這種檢查應(yīng)該盡可能早地進(jìn)行，以便最

6、大限度地降低COPQ。檢查活動需要貫穿整個生產(chǎn)過程。但要做到這一點，需要有幾個條件：需要制定明確的質(zhì)量目標(biāo)，因為有目標(biāo)才有檢查的參照物。最初的目標(biāo)可能是針對最終產(chǎn)品的，但這只能支持最后一道的產(chǎn)品檢驗，不利于減少COPQ。所以我們還需要把這個質(zhì)量目標(biāo)分解到產(chǎn)品的構(gòu)造過程當(dāng)中，以便于在早期就發(fā)現(xiàn)并糾正缺陷。錯誤被發(fā)現(xiàn)后，需要采取措施確保其被糾正。綜上所述，質(zhì)量控制活動就是確保產(chǎn)品在構(gòu)造過程中符合其制定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，及時發(fā)現(xiàn)和糾正其不符合標(biāo)準(zhǔn)的地方。但需要強(qiáng)調(diào)的是，質(zhì)量控制活動的實施重點在于把質(zhì)量目標(biāo)的檢查分解到生產(chǎn)過程中。實施的關(guān)鍵點是最終交付質(zhì)量是否可以被有效地分解下去。常見的有兩種情況：第一種

7、情形類似于，最終交付產(chǎn)品是子產(chǎn)品的集成。此時可以在子產(chǎn)品構(gòu)造完成后就開始檢驗，所有產(chǎn)品集成后再進(jìn)行檢驗，主要關(guān)注各個子產(chǎn)品協(xié)同工作的問題。一般來說，這種情況下的質(zhì)量控制活動比較好分解和實施。第二種情形有些復(fù)雜，產(chǎn)品的構(gòu)造過程不是產(chǎn)品本身的分解，而是過程的分解。例如，軟件產(chǎn)品要經(jīng)過需求分析、設(shè)計、編碼等幾個階段。每個階段都會有產(chǎn)出物，但都不是最終產(chǎn)品，質(zhì)量控制活動可以對階段產(chǎn)出物進(jìn)行檢驗，但效果則取決于對中間產(chǎn)品檢驗的有效性上。中間產(chǎn)品如果是最終產(chǎn)品的子件，則一般可以按照最終質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分解來直接測試。但大多數(shù)情況下，中間產(chǎn)品都是最終產(chǎn)品的另一種形態(tài)。例如，描述最終產(chǎn)品的規(guī)格或者設(shè)計。這種情況下大多

8、是通過“評審”來檢驗。評審過程本身的有效性對最終產(chǎn)品的質(zhì)量影響很大，并不像對最終產(chǎn)品直接檢驗?zāi)菢佑行?。很多項目的過程是上述兩種情形的混合，但都普遍存在類似問，題：檢驗中間產(chǎn)品遠(yuǎn)不如檢驗最終產(chǎn)品有效。質(zhì)量控制活動除了關(guān)注對生產(chǎn)過程的中間產(chǎn)品進(jìn)行檢驗外，還有一個重點：對發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行修復(fù)，也就是返工過程。返工活動有兩個要點：對發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行跟蹤和記錄。對修復(fù)的結(jié)果進(jìn)行檢驗。另外，還需要通過檢驗來確保修復(fù)過程沒有對產(chǎn)品其他部分產(chǎn)生影響。簡單來說，就是確保被發(fā)現(xiàn)的缺陷得到妥善修復(fù)。這一活動需要完善的管理制度來保障實施，例如缺陷跟蹤系統(tǒng)。產(chǎn)品的質(zhì)量缺陷是在整個產(chǎn)品構(gòu)造過程中被有計劃的質(zhì)量控制活動或其他的

9、隨機(jī)活動所發(fā)現(xiàn)的，所以記錄并跟蹤其解決過程就顯得很重要。質(zhì)量的適用性簡單來說，質(zhì)量就是需要達(dá)到的要求，沒有達(dá)到就是偏差，需要被糾正。這就是質(zhì)量控制活動最主要的目的，但是這個判別是否達(dá)到“要求”的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？也就是說質(zhì)量控制參照什么來判定是否符合要求？首先應(yīng)該想到的就是，產(chǎn)品應(yīng)該符合預(yù)先規(guī)定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。任何一件產(chǎn)品，其本身必須有相應(yīng)的、應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和要求。只要產(chǎn)品符合這些要求就算滿足標(biāo)準(zhǔn)。這一質(zhì)量觀點始于“質(zhì)量管理”概念的早期階段，即20世紀(jì)40年代，我們把它稱作“符合性質(zhì)量”階段，其基本的觀點就是：質(zhì)量是以符合現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的程度作為衡量依據(jù)，“符合標(biāo)準(zhǔn)”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)

10、品質(zhì)量的水平。很顯然，要想達(dá)到這個要求，一個基本的條件就是必須首先定義產(chǎn)品的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，并且這些規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)可以被有效地檢查，以確定其產(chǎn)品的符合度。顯然，“符合性質(zhì)量”概念更適合于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。例如，商店里出售的各種貨物和產(chǎn)品，因為每一個產(chǎn)品都可以用一個顯性的規(guī)格定義和明確其應(yīng)該達(dá)到的技術(shù)指標(biāo)。但這一觀點也有明顯的問題，因為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是由生產(chǎn)方定義的，會不會出現(xiàn)符合技術(shù)要求，廠方滿意的產(chǎn)品，而顧客卻對其并不滿意呢？有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與

11、外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻(xiàn)并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認(rèn)為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心

12、理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實踐當(dāng)中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務(wù)或者項目的資源支持。不斷確認(rèn)任務(wù)或項目目標(biāo)。匯報任務(wù)或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資

13、源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標(biāo)的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導(dǎo)致一項任務(wù)或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)對這項任務(wù)或項目的目標(biāo)和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標(biāo)需要反復(fù)確認(rèn)嗎？它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標(biāo)轉(zhuǎn)化的問

14、題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標(biāo)都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標(biāo)。當(dāng)它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)化是否準(zhǔn)確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標(biāo)是否可以被任務(wù)或項目目標(biāo)所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認(rèn)任務(wù)或者項目的目標(biāo)是否準(zhǔn)確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標(biāo)。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負(fù)責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認(rèn)為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來

15、”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機(jī)會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌）。他們往往認(rèn)為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉

16、。殊不知，上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標(biāo)。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬，還要學(xué)會管理自己的上級。學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法管理學(xué)發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴(yán)格的社會科學(xué)，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預(yù)定目標(biāo)的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認(rèn)為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可

17、循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運(yùn)行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認(rèn)為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我

18、們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻(xiàn)，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團(tuán)隊創(chuàng)造價值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一

19、個根本的不同：僅僅知道和了解管理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價值，他必須通過實踐和應(yīng)用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會分為三個階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階段，學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學(xué)習(xí)者必須在實踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能給學(xué)習(xí)者帶來價值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者

20、大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運(yùn)。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當(dāng)我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當(dāng)一個人養(yǎng)成了一個好習(xí)慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進(jìn)步，

21、但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。組織內(nèi)部的管理活動和管理結(jié)構(gòu)企業(yè)中除去項目活動以外，還有另外一類被稱為運(yùn)營的活動。不同于項目活動，它是那些重復(fù)不斷、周而復(fù)始的活動。例如，企業(yè)中的生產(chǎn)活動，財務(wù)，人力資源等部門的活動。運(yùn)營活動和項目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上，項目追求的是“效果”而運(yùn)營追求的是“效率”呢？項目活動由于其獨(dú)特性的項目目標(biāo)，使得項目必須首先關(guān)注實現(xiàn)效果，然后才可能考慮效率，切忌因為追求效率而影響了效果。而運(yùn)營活動則是重復(fù)性的活動，其效果早在多次重復(fù)中得以保證，所以更關(guān)注在不斷地重復(fù)時降低實現(xiàn)的代價，所以運(yùn)營活動大多更關(guān)注效率。在企業(yè)管理活動中，除了項目管理和運(yùn)營管理活動外

22、，還有一類被稱為戰(zhàn)略管理的活動。戰(zhàn)略管理最主要的目的是確定本組織的發(fā)展方向，進(jìn)而選擇所要實施項目的范圍，同時通過項目的實際運(yùn)行來逐步落實戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。運(yùn)營管理則對項目的運(yùn)作提供服務(wù)性支撐。對于企業(yè)內(nèi)部的管理活動，除了按其功效與作用分成三類外，還可以按管理層級進(jìn)行分類。大致上，我們可以認(rèn)為企業(yè)的管理層被分成了三個層次：上層、中層和基層。高層，又被稱為決策層。其大多從事戰(zhàn)略管理活動，目的是從組織整體利益出發(fā)，實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，制定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的大政方針，編制戰(zhàn)略計劃。中層，又被稱為執(zhí)行層。其大多從事運(yùn)營管理，目的是根據(jù)組織的戰(zhàn)略計劃，將目標(biāo)分解成詳細(xì)的實施方案，分配資源，協(xié)調(diào)和評價下

23、級組織活動，監(jiān)督和控制目標(biāo)的實現(xiàn)。執(zhí)行層起到承上啟下的作用，工作目標(biāo)來自高層或決策層，其制訂實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，然后驅(qū)動一線經(jīng)理按照計劃實現(xiàn)目標(biāo)，并解決執(zhí)行中的問題。這一層根據(jù)企業(yè)規(guī)?？赡艽嬖诙鄠€層次。在這一層次中的管理者要面對兩個挑戰(zhàn)：第一，深刻理解來自決策層的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。這中間可能需要反復(fù)地確認(rèn)才能正確把握。第二，對下大多是實施間接管理模式。所謂間接管理，是指所管理的團(tuán)隊和人員并不是直接進(jìn)行匯報，而是需要通過中間層將信息傳遞過來以了解真實的狀況。這種傳遞會導(dǎo)致信息的失真和不明確，有時甚至?xí)a(chǎn)生偏差?；鶎樱蠖鄰氖鹿ぷ饕痪€的管理，按照規(guī)定的計劃和程序完成任務(wù)。在很多企業(yè)中，項目經(jīng)理所處的地位

24、大多在這一層中。但這一情況不是絕對的，很多重要的大型項目的領(lǐng)導(dǎo)一職都由企業(yè)高層主管擔(dān)當(dāng)。一般來說，不同類型的企業(yè)層級基本上都會有這三個層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別，大多體現(xiàn)在中層管理的級數(shù)上。很多大型企業(yè)的中間管理層級數(shù)眾多，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臟腫，決策緩慢。高層戰(zhàn)略通過層層傳遞，到一線執(zhí)行時已經(jīng)大大走樣。而來自一線的市場反饋，也被扼殺在繁瑣的層層匯報過程之中。所以，現(xiàn)代企業(yè)都在做“瘦身運(yùn)動”，試圖減少從下到上的層級數(shù)目，追求扁平化。項目管理的知識表述有關(guān)項目管理的知識包括為更好地實現(xiàn)和達(dá)到項目目標(biāo)所需要的相關(guān)過程、方法和技能。這些最基本的知識大多來源于人們過去的經(jīng)驗總結(jié)，但要作為一門獨(dú)立的

25、學(xué)問，總需要一個成體系的框架來容納相應(yīng)的知識，這個框架就是項目管理知識體系。那所謂的項目管理知識是什么呢？在項目管理知識體系中，它是以一套完整的項目工作過程來表述的。換一個角度來理解，項目是由一系列的過程所組成的。項目中的過程包括兩類過程：項目管理過程，即對項目實施管理活動的過程。產(chǎn)品的工程過程，即創(chuàng)建項目、交付產(chǎn)品的過程。過程，英文是Process，有時也被翻譯成“流程”，兩個詞的意思是相同的，在本書中我們依照表達(dá)習(xí)慣混合使用。過程這個詞在近些年來相當(dāng)流行，但什么是過程呢？美國傳統(tǒng)詞典中的定義是：過程是產(chǎn)生一定結(jié)果的一系列行動。簡單來說，過程就是完成一件事情的一系列活動和步驟。但是要注意，過

26、程比一般的活動更關(guān)注結(jié)果，也就是說一系列活動是為了達(dá)成預(yù)定的某一個目標(biāo)，這才能被稱為“過程”。簡單的活動序列并不能完全表示過程。為什么要有過程呢？最初的過程概念來源于工業(yè)化大生產(chǎn)，通過勞動分工提高生產(chǎn)效率，利用標(biāo)準(zhǔn)化的過程將專業(yè)工人有效地組織在一起，有利于提高勞動效率，這是過程的第一個作用。過程還可以繼承經(jīng)驗。重復(fù)性的事情總是成功率更高。如何有效復(fù)用過去的經(jīng)驗?zāi)?？顯然，項目的獨(dú)特性使得項目本身的內(nèi)容無法重復(fù)，但是實施項目的方法卻是可以被傳播和繼承的。過去的經(jīng)歷無論是經(jīng)驗還是教訓(xùn)，都可以轉(zhuǎn)化成能夠被傳遞的過程方法。所以，過程的一個更重要的作用是：重復(fù)過去的成功。從另外一個角度說，項目管理的知識就

27、是通過過程形式來表達(dá)的，這些過程凝結(jié)了過去人們完成項目的寶貴經(jīng)驗。通過過程進(jìn)行經(jīng)驗的傳遞，從而使一個最有效率的方式可以最大可能地被復(fù)制，這看起來很簡單的道理卻有其深刻的文化背景。過程的思想起源于西方的近代社會發(fā)展和工業(yè)革命，現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)高度強(qiáng)調(diào)“紀(jì)律性”，這種“紀(jì)律性”體現(xiàn)為一種“約束”，從小的方面來說就是遵守組織的制度，從大的方面來說就是整個社會遵循“法治”和“契約精神”。整個社會內(nèi)部“人與人的交易”在一種相對可預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行，因為法律和制度制約了那種“圖一己之利而損害他人”的行為，導(dǎo)致其違約的代價很高。這種“可預(yù)測的便利”好不好呢？在經(jīng)濟(jì)學(xué)里有一門分支叫“制度經(jīng)濟(jì)學(xué)”，其研究的重點恰

28、恰是這種“人與人的交易”。它的基本原理就是：一個社會的運(yùn)行效率和交易成本相關(guān)。人與人之間的交易成本越低，這個社會的運(yùn)行效率就越高。例如，我們現(xiàn)在所提倡的誠信其實就是降低人與人之間打交道的成本。當(dāng)你和一個人做交易或者協(xié)作的時候，如果不信任對方的話，你不得不花費(fèi)額外的成本去監(jiān)督，而且可能要承擔(dān)由于對方不遵守事先的承諾而導(dǎo)致的損失。如果一個社會在交易的時候都面臨著這種情況，就會導(dǎo)致額外的成本，從而產(chǎn)生了低效率。項目管理知識其實就是一系列的繼承了前人經(jīng)驗的項目管理過程。隨著時間的推移，項目管理的知識體系會隨著經(jīng)驗的增加而更新。從1996年到2012年，項目管理知識體系已經(jīng)更新了5次。什么是質(zhì)量學(xué)習(xí)質(zhì)量

29、管理的第一個問題是：什么是質(zhì)量？我們在討論項目目標(biāo)的時候說過，所謂質(zhì)量目標(biāo)，就是完成的結(jié)果所應(yīng)該達(dá)到的要求。在日常生活中，大多數(shù)人通常認(rèn)為產(chǎn)品沒有毛病，經(jīng)久耐用就是好質(zhì)量。我們再看看國際標(biāo)準(zhǔn)化組織對質(zhì)量所作的定義：反映實體（產(chǎn)品、過程或活動等）滿足明確的或隱含的需要的能力特性總和。顯然，這個定義要形式化得多。這個定義包括以下三個含義：含義一：實體是承載質(zhì)量屬性的具體事物。這可以包括：產(chǎn)品，提供各種享用功能的有形實物；過程，帶來某種享受的服務(wù)；活動，在生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)中所開展的工作。含義二：滿足用戶需求的能力特性總和，表明質(zhì)量高低并不取決于實體的各種能力特性是否最好，而只要滿足需求（明確的或隱

30、含的）即可。含義三：不同實體，質(zhì)量實質(zhì)內(nèi)容不一樣。例如，產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品能夠滿足用戶使用要求所具備的功能特性，服務(wù)質(zhì)量是指服務(wù)滿足顧客期望的程度，活動質(zhì)量由工作結(jié)果來衡量?；剡^來看我們最初的定義，“結(jié)果所應(yīng)達(dá)到的要求”可以說是ISO定義的通俗表示。只不過，這里有幾個需要引申的地方：第一，完成結(jié)果不僅僅指有形的產(chǎn)品，也可能指并不交付任何物質(zhì)產(chǎn)品而相對無形的“服務(wù)產(chǎn)品”；第二，應(yīng)達(dá)到的要求不僅僅是明確的、顯性的需求，還包括隱含的需求。當(dāng)我們?nèi)ヒ患也宛^吃飯時，該如何理解這里面的質(zhì)量概念呢？如果是狹義的質(zhì)量概念，那么我們僅僅會關(guān)注餐館所提供的食物是否符合要求。但如果是廣義的質(zhì)量概念，那么我們很可能就會

31、更在意餐館的環(huán)境是否衛(wèi)生，是否有情調(diào)，背景音樂是否聽著舒服，服務(wù)是否周到等。如果從這一點上看，大家或許就可以理解為什么很多人認(rèn)為麥當(dāng)勞的漢堡包并不好吃，但不能阻止它成為最賺錢的“餐館”。有關(guān)質(zhì)量概念的另外一個誤解來自對技術(shù)指標(biāo)等級的認(rèn)識。衡量質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)來自對客戶需求的滿足，它是衡量相對性的指標(biāo)，和絕對性的技術(shù)等級沒有直接的關(guān)系。舉一個簡單的例子來說明：4萬元的夏利車和40萬元的寶馬車哪一個質(zhì)量好呢？有人可能會回答“寶馬質(zhì)量好”。其實這個回答混淆了質(zhì)量和等級之間的區(qū)別。我們說，4萬元的夏利車如果實現(xiàn)了4萬元所要求的所有技術(shù)指標(biāo)，它就是高質(zhì)量；40萬元的寶馬車如果只實現(xiàn)了38萬元所要求的技術(shù)指標(biāo)，

32、雖然每一項指標(biāo)都比夏利車高，但我們?nèi)匀徽J(rèn)為寶馬車的質(zhì)量不高。壞質(zhì)量的代價質(zhì)量目標(biāo)是工作結(jié)果所需要達(dá)到的要求，但如果沒有達(dá)到要求會產(chǎn)生什么后果呢？顯然，客戶不會接受這樣的結(jié)果。例如，你去商店里買了一臺不工作的電視機(jī)，你肯定會要求商店調(diào)換一臺。但對廠家來說，不僅僅是給你更換了一臺新機(jī)器，更麻煩的是原來的壞機(jī)器必須采取措施處理掉，或者維修，或者報廢。但無論怎樣，生產(chǎn)廠家都要花費(fèi)額外的代價處理這些“沒有達(dá)到要求的結(jié)果”。我們把這類活動稱為返工。事實上，交付給客戶后出現(xiàn)質(zhì)量問題，其代價絕不僅僅是修復(fù)產(chǎn)品本身的問題。這個客戶很可能會拒絕購買同一生產(chǎn)商的所有產(chǎn)品，而且會影響他周圍的人，使企業(yè)產(chǎn)生更大的隱性損

33、失。對生產(chǎn)商來說，他們更關(guān)注的是沒有達(dá)到質(zhì)量要求后所產(chǎn)生的返工代價。因為這會侵蝕企業(yè)運(yùn)作的本質(zhì)目標(biāo)獲取利潤。促使人們關(guān)注質(zhì)量的真正動機(jī)其實是如何減少返工的代價，至少要避免把不合格的產(chǎn)品交付客戶，所以產(chǎn)品在出廠之前要做一次檢查。如果措施得當(dāng)，這將避免交付給客戶后出現(xiàn)質(zhì)量問題。但如果在出廠前發(fā)現(xiàn)了不合格產(chǎn)品呢？同樣也面臨著類似的返工活動，或者修復(fù)產(chǎn)品，或者報廢后重新生產(chǎn)一個合格的產(chǎn)品。無論怎樣，都引起了新的活動成本。為了進(jìn)一步減少返工代價，人們作了進(jìn)一步的深入研究，發(fā)現(xiàn)了一條極具指導(dǎo)意義的COPQ曲線。這條曲線度量了缺陷修復(fù)成本和缺陷產(chǎn)生與被修復(fù)階段之間距離的關(guān)系。返工成本與缺陷產(chǎn)生和修復(fù)階段之間

34、的距離呈迅速上升的指數(shù)關(guān)系。也就是說，項目初期的一些小錯誤，如果不及時修復(fù)會造成巨大的損失。這和大多數(shù)人的直覺經(jīng)驗是相似的。由于COPQ曲線的存在，使得人們意識到：僅僅在最后關(guān)頭檢驗工作結(jié)果，雖然可以避免交付不合格產(chǎn)品給用戶，但仍然會導(dǎo)致高昂的內(nèi)部返工成本，所以還需要在整個生產(chǎn)過程中加入更多的檢驗措施，以期在產(chǎn)生錯誤的早期階段就糾正錯誤。這些檢驗措施被稱作“質(zhì)量控制”。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）推進(jìn)工業(yè)發(fā)展提質(zhì)增效以“中國制造2025”為指引，全面實施工業(yè)企業(yè)倍增計劃、智能制造升級計劃和優(yōu)勢產(chǎn)能走出去計劃，建設(shè)新型、可持續(xù)發(fā)展的“2445”工業(yè)體系，加快制造業(yè)由傳統(tǒng)制造向智能制造、高端制造、綠色制造轉(zhuǎn)

35、變，建設(shè)“中國制造2025”試點城市。到2020年，規(guī)模以上工業(yè)增加值年均增速爭取達(dá)到6.5%。（二）加速壯大服務(wù)業(yè)能級到2020年，服務(wù)業(yè)增加值年均增長8%以上，占地區(qū)生產(chǎn)總值比重達(dá)50%左右，社會消費(fèi)品零售總額年均增長11%以上。（三）積極發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)到2020年，第一產(chǎn)業(yè)增加值年均增長5%以上。加快建設(shè)環(huán)城都市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)帶、沈康現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范帶、沈阜現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)示范帶建設(shè)。推動高端精品、高效特色、高產(chǎn)生態(tài)農(nóng)業(yè)加快發(fā)展。建設(shè)高端精品農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地500個，建成“名特優(yōu)新”農(nóng)產(chǎn)品基地100個，建成10個優(yōu)勢品種產(chǎn)業(yè)帶(群)，建設(shè)城市周邊景觀農(nóng)田50萬畝，休閑觀光農(nóng)業(yè)基地(園區(qū))達(dá)到100個。抓好

36、互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流、都市休閑觀光旅游農(nóng)業(yè)建設(shè)，建成新型生態(tài)旅游業(yè)。完善農(nóng)業(yè)服務(wù)體系，積極培育產(chǎn)業(yè)發(fā)展和新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體，建設(shè)農(nóng)產(chǎn)品信息發(fā)布及交易平臺，大力發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)。我國醫(yī)藥行業(yè)處于高速增長期隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展、居民人均可支配收入提升、國家醫(yī)保支出不斷加大以及居民健康意識持續(xù)提高，中國醫(yī)藥市場規(guī)模持續(xù)高速增長。根據(jù)弗若斯特沙利文報告，2015年至2019年中國醫(yī)藥市場整體復(fù)合年增長率達(dá)到7.5%，2019年中國醫(yī)藥市場規(guī)模達(dá)到16,330億元。預(yù)計2030年，中國醫(yī)藥市場規(guī)模將達(dá)到31,945億元，2019-2030年復(fù)合年增長率達(dá)到6.3%。我國衛(wèi)生總費(fèi)用占GDP比重

37、不斷提高，從2010年的4.89%增加至2019年的6.60%。根據(jù)“健康中國2020”戰(zhàn)略研究報告，到2020年，我國主要健康指標(biāo)基本達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平，其中具體目標(biāo)之一為衛(wèi)生總費(fèi)用占GDP比重達(dá)到6.5%-7.0%，我國醫(yī)療衛(wèi)生支出在國民經(jīng)濟(jì)中的重要性水平將進(jìn)一步提升。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司概況（一）公司基本信息1、公

38、司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：韓xx3、注冊資本：690萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-5-97、營業(yè)期限：2014-5-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6188.504950.804641.38負(fù)債總額3149.532519.622362.15股東權(quán)益合計3038.972431.182279.23公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入30289.0524

39、231.2422716.79營業(yè)利潤6012.654810.124509.49利潤總額5311.294249.033983.47凈利潤3983.473107.112868.10歸屬于母公司所有者的凈利潤3983.473107.112868.10投資計劃（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定（二）項目費(fèi)用與效益

40、范圍界定本期項目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項目運(yùn)營期所發(fā)生的各項費(fèi)用；項目效益界定為運(yùn)營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費(fèi)用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設(shè)投資13375.06萬元，包括：工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個部分。（三）工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等；工程建設(shè)其他費(fèi)用包括：建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用，合計11649.52萬元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費(fèi)為5926.89萬元。2、設(shè)備購置費(fèi)估算設(shè)備購置費(fèi)的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機(jī)電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目

41、概算編制辦法及各項概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項目設(shè)備購置費(fèi)為5414.95萬元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項目安裝工程費(fèi)為307.68萬元。（四）工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項目工程建設(shè)其他費(fèi)用為1429.19萬元。（五）預(yù)備費(fèi)本期項目預(yù)備費(fèi)為296.35萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費(fèi)用合計1工程費(fèi)用5926.895414.95307.6811649.521.1建筑工程費(fèi)5926.895926.891.2設(shè)備購置費(fèi)5414.955414.951.3安裝工程費(fèi)307.68307.682其他費(fèi)用1429.191429.192.1土地出讓金

42、800.97800.973預(yù)備費(fèi)296.35296.353.1基本預(yù)備費(fèi)116.78116.783.2漲價預(yù)備費(fèi)179.57179.574投資合計13375.06（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為12個月，其中申請銀行貸款6995.14萬元，貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利息171.38萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息171.38171.380.001.1.1期初借款余額6995.141.1.2當(dāng)期借款6995.146995.140.001.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息171.38171.380.001.1.4期末借款余額6995.14699

43、5.141.2其他融資費(fèi)用1.3小計171.38171.380.002債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當(dāng)期債務(wù)金額2.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資費(fèi)用2.3小計3合計171.38171.380.00（七）流動資金流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進(jìn)行正常運(yùn)營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費(fèi)用等所需的周轉(zhuǎn)資金。流動資金測算一般采用分項詳細(xì)測算法或擴(kuò)大指標(biāo)法，根據(jù)企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)情況及本項目產(chǎn)品生產(chǎn)特點和項目運(yùn)營特點，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的合理周轉(zhuǎn)天數(shù)，采用分項詳細(xì)測算法進(jìn)行測算。根據(jù)測算，本期項目流動資金為4432.77萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產(chǎn)16447.8818978.3220243.5425304.431.1應(yīng)收賬款7401.548540.249109.5911386.991.2存貨5756.766642.417085.248856.551.2.1原輔材料1727.021992.722125.572656.961.2.2燃料動力86.3599.64106.28132.851.2.3在產(chǎn)品2648.113055.513259.214074.011.2.4產(chǎn)成品1295.271494.541594.181992.721.3現(xiàn)金1315