新品開發(fā)管理的基本理念

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word四川大學(s chun d xu)工商管理學院MBA選修(xunxi)課程講義(jingy)新品開發(fā)(kif)管理(gunl) 朱欣民 編著2005年8月 新品開發(fā)(kif)的根本(gnbn)理念(l nin)本章(bn zhn)概要： 本章(bn zhn)將以新品開發(fā)根本理念為主題，集中闡述新品開發(fā)過程、新品開發(fā)的內(nèi)容及其流程、新品開發(fā)失敗的原因和新品開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)等問題。學習目的:把握新品開發(fā)的有關(guān)概念；理解新品開發(fā)的一個過程、三大流程和五個階段；說明新品開發(fā)管理理念的含義。關(guān)鍵詞：新品開

2、發(fā) 創(chuàng)新過程 創(chuàng)新產(chǎn)品 創(chuàng)新流程 1.1 新品開發(fā)管理理念所謂新品開發(fā)，就是企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場需求，整合內(nèi)外資源，為顧客創(chuàng)造新的價值的整個創(chuàng)新過程，也就是企業(yè)利用某種科學技術(shù)和思路方法創(chuàng)造出新的產(chǎn)品，以滿足人類不斷開展的新需要，或以在現(xiàn)有根底上升級的形式來滿足這種需要的過程。這里的產(chǎn)品，是指廣泛意義上概念，既包括商品，也包括效勞。相應(yīng)地，新品開發(fā)管理是指企業(yè)有目的有方案有步驟地推出創(chuàng)新產(chǎn)品以滿足社會需要，并由此獲得盈利的經(jīng)營管理過程。 企業(yè)之所以必須進行新品開發(fā)管理，是因為隨著經(jīng)濟和社會的開展，人類需求不斷得到滿足并向高級開展，這就使得企業(yè)生產(chǎn)和銷售的現(xiàn)有商品和效勞呈現(xiàn)出導(dǎo)入、成長、鼎盛和衰落的生命

3、周期。相應(yīng)地，用以生產(chǎn)此類商品和效勞的現(xiàn)有工藝、設(shè)備、技術(shù)，以及由此決定的現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和分銷網(wǎng)絡(luò)也面臨產(chǎn)生、開展、興旺、衰亡的生命周期。因此，如果個別企業(yè)不從事有目的有方案有步驟地的新品開發(fā)管理，最終勢必被劇烈的市場競爭淘汰出局，而如果全行業(yè)企業(yè)均不從事有目的有方案有步驟地新品開發(fā)管理，那么整個行業(yè)都不可防止地被某個嶄新的行業(yè)所取代。自從20世紀20年代美國企業(yè)通用電氣公司首創(chuàng)在公司內(nèi)部下設(shè)新品開發(fā)實驗室以來，美、歐、日企業(yè)日益摸索和開展起一整套企業(yè)內(nèi)部新品開發(fā)管理的體制、結(jié)構(gòu)和程序，開發(fā)和總結(jié)出各種企業(yè)內(nèi)部新品開發(fā)管理的思路、方法和工具，并以此逐步取代了企業(yè)外部存在的、偶然發(fā)生的產(chǎn)品創(chuàng)造和創(chuàng)

4、造過程，使之成為當今世界經(jīng)濟中新品開發(fā)的主流。但是，由于新品開發(fā)管理過程具有高度的不可預(yù)見性和風險性，即便世界一流企業(yè)也很難防止新品開發(fā)的失敗。據(jù)美國管理學家梅爾克勞福特統(tǒng)計，第二次世界大戰(zhàn)以來美國和歐洲各產(chǎn)品部門新品開發(fā)的失敗率平均是工業(yè)品25，消費品35。反之，二者成功的比率各為75和65。這說明，西方興旺國家企業(yè)建立的企業(yè)內(nèi)部新品開發(fā)管理體制、結(jié)構(gòu)、程序、思路、方法和工具，雖然一定程度上能夠幫助企業(yè)解決新品開發(fā)中面臨的問題，但遠非完善之物，將被日益開展的企業(yè)管理實踐所揚棄更新。而如果將這一套新品開發(fā)管理體系借用到我國開展中的、驟然開放式的新興市場，勢必需要大幅度到應(yīng)用創(chuàng)新。但是(dnsh

5、)，西方企業(yè)新品開發(fā)(kif)管理體系具有(jyu)的這些問題和移植的我國市場的困難，不應(yīng)阻礙(z i)我國企管(q un)人員對其的學習和掌握，沒有學習和掌握，就沒有改造和創(chuàng)新。這就是本局部學習的目的。而為理清學習思路和順序，我們首先需要掌握新品開發(fā)的全過程。據(jù)梅爾克勞福特研究，目前已經(jīng)確認的絕大多數(shù)西方企業(yè)都采納的新品開發(fā)全過程如下：圖11 新品開發(fā)的全過程 企業(yè)使命與謀略 企業(yè)新品開發(fā)謀略 激發(fā)創(chuàng)新點子 初評新品構(gòu)思 測試創(chuàng)新構(gòu)思 開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品 投放創(chuàng)新產(chǎn)品對于這一包括七大步驟的上述新品開發(fā)過程，考慮到學生們在企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中將會接觸企業(yè)使命與謀略內(nèi)容，而總結(jié)創(chuàng)新得失，確立后續(xù)目標幾乎

6、是篩選創(chuàng)新工程的重復(fù)，所以對首尾兩個步驟加以忽略。至于企業(yè)新品開發(fā)謀略，擬合進新品開發(fā)根底知識一并介紹。于是，新品開發(fā)的七大步驟也就統(tǒng)一整合為五章，分別為新品開發(fā)根底、激發(fā)創(chuàng)新點子、初評新品構(gòu)思、終評創(chuàng)新構(gòu)思和投放創(chuàng)新產(chǎn)品，并按此順序講解。111創(chuàng)新產(chǎn)品定義目前已經(jīng)為西方管理學界和企業(yè)界公認的創(chuàng)新產(chǎn)品包括如下五類：第一類叫做新問世產(chǎn)品，系全新創(chuàng)造，如寶麗萊相機，激光打印機等；第二類叫做新領(lǐng)域產(chǎn)品，系企業(yè)用以開拓新行業(yè)的產(chǎn)品，但早已為該行業(yè)其它(qt)企業(yè)所生產(chǎn)和銷售，如寶潔公司的首批香波，美國電報 的環(huán)球(hunqi)卡等；第三類叫做新擴展產(chǎn)品(chnpn)，系企業(yè)在現(xiàn)有市場和現(xiàn)有產(chǎn)品系列上向

7、前延伸或旁系拓展，如寶潔公司的汰漬洗滌液、蘋果公司在Mac IIsi 操作系統(tǒng)(co zu x tn)等；第四類叫做(jiozu)新改進產(chǎn)品，是企業(yè)對市場上或本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的改進者，實際上幾乎所以的產(chǎn)品都是改進而成的；第五類叫做新定位產(chǎn)品，是企業(yè)重新確定用途和目標市場的原有產(chǎn)品，如原有烤焙用蘇打，可以新用于水槽除臭劑和冰箱除臭劑。目前在世界范圍內(nèi)尚未形成一致觀點的是，以新渠道分銷的產(chǎn)品，改進包裝的產(chǎn)品和用不同原料和工藝生產(chǎn)的產(chǎn)品是否也屬于創(chuàng)新產(chǎn)品。112新品開發(fā)管理理念目前已為西方企業(yè)界和管理學界普遍接受的新品開發(fā)管理理念是：新品開發(fā)管理涉及到企業(yè)核心能力和長遠競爭力，因此對企業(yè)管理層而言，是

8、與企業(yè)日常管理并行不悖的兩大根本職責之一；企業(yè)必須利用新品開發(fā)管理構(gòu)筑和保持自己的核心能力；新品開發(fā)管理的第一步就是根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略制定新品開發(fā)謀略，以便指明創(chuàng)新方向、創(chuàng)新層次和創(chuàng)新重點。新品開發(fā)的第二步是按照新品開發(fā)謀略激發(fā)和征集創(chuàng)新點子；激發(fā)和征集創(chuàng)新點子要有利益各方的支持和配合；激發(fā)和征集創(chuàng)新點子要有企業(yè)管理層的積極支持；有了創(chuàng)新點子，需要建立專門的創(chuàng)新團隊來實施評估、測試、預(yù)算和開發(fā)工作，而團隊的組成要有隊長、核心隊員和支持人員。創(chuàng)新團隊要同時實施技術(shù)開發(fā)、營銷規(guī)劃和構(gòu)思評估三大管理工作流程；提煉出來的產(chǎn)品構(gòu)思要能形成外在款式、內(nèi)在技術(shù)和提供好處三者之間的統(tǒng)一；只有對產(chǎn)品構(gòu)思的這三大要

9、素進行初步過濾、測試初選和評分終選，形成統(tǒng)一的新品協(xié)議，才能投入新品技術(shù)開發(fā)；只有對技術(shù)開發(fā)出來的樣品進行市場測試和營銷規(guī)劃，才能將其投放市場；投放市場后必須進行跟蹤，才能保證新品開發(fā)完全成功。13、新品開發(fā)成功后的任務(wù)是著手生產(chǎn)工藝創(chuàng)新。英特爾的經(jīng)歷就較好地說明了企業(yè)新品開發(fā)管理應(yīng)該如何根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略的需要制定新品開發(fā)謀略。 英特爾變副業(yè)為主業(yè)的決策 英特爾公司創(chuàng)立于 1968年。每一家新興的企業(yè)都有自己的宗旨。我們的宗旨很簡單：我們應(yīng)該制造計算機存儲器使用的芯片。我們在眾多廠家中率先研制成功了第一臺功能型 64 比特存儲器；而憑著日夜不懈的努力，我們在第一代產(chǎn)品問世不久后又推出了第二代產(chǎn)

10、品。在經(jīng)歷了風風雨雨之后，英特爾成長為一家興旺企業(yè)，存儲器芯片的生產(chǎn)也成為一門新興產(chǎn)業(yè)。 到了 70年代后期(huq)，這門產(chǎn)業(yè)中大約出現(xiàn)了十幾家公司，大家都爭相拿出技術(shù)成果，展開劇烈(jli)競爭(jngzhng)。但我們?nèi)允侵饕偁幷?。英特爾仍然代?dibio)存儲器，反過來，存儲器也通常意味著英特爾。 但80年代(nindi)初，日本存儲器廠家登臺了。到1984年秋天，一切都變了。業(yè)務(wù)衰退了，好似再也沒人愿意購置芯片，客戶訂單頓時如春雪一般消失無蹤。我們先是感到難以置信，接著只好縮減產(chǎn)量。但是，在那樣一段長時間擴產(chǎn)之后，我們縮減產(chǎn)量的速度已跟不上市場滑坡了。生意十分冷落，而庫存卻在不斷

11、增加。 顯然，我們急迫需要一種能夠區(qū)別自己產(chǎn)品的存儲器開展戰(zhàn)略，以便用來止住傷口的大出血。我們不斷地開會、爭論，卻沒有形成任何結(jié)論。有人建議采用“力爭策略：“我們建一個巨型工廠，專門生產(chǎn)存儲器，把日本人打敗。 還有些人認為，應(yīng)該采取前衛(wèi)技術(shù)，運用才智，在技術(shù)方面而不是生產(chǎn)方面“力爭，拿出點日本人拿不出的東西。也有人仍然堅持生產(chǎn)具有特殊用途的存儲器。然而，爭論愈是繼續(xù)，我們的經(jīng)濟損失就越大。 還記得 1985年的一天，那時我們已經(jīng)在漫無目的的徘徊中度過了整整一年。這一天，我正在辦公室里意氣消沉地與英特爾公司董事長兼最高執(zhí)行官哥頓摩爾談?wù)撐覀兊睦Ь?。我問哥頓：“如果我們下了臺，另選一名新總裁，你認

12、為他會采取什么樣的行動?哥頓猶豫了一下，答道；“他會放棄存儲器的業(yè)務(wù)。我目不轉(zhuǎn)睛地望著他說：“那你為什么不先走出這扇門，然后再回來自己動手? 我們的思路轉(zhuǎn)過來之后，面對的主要問題是：“用什么來代替存儲器，以便作為我們的生產(chǎn)重點? 微處理器自然是候選產(chǎn)品，我們?yōu)?IBM兼容型 PC 機生產(chǎn)微處理器已有將近五年歷史，是市場上最重要的微處理器廠家。此外，我們的下一代主流微處理器 386 就要投產(chǎn)。于是，我把開發(fā)人員召集到一起，發(fā)表了一次演講，主題是“歡送參加到主流中來。我告訴他們，英特爾公司今后的主流產(chǎn)品將是微處理器。 到了 1992年，微處理器的巨大成功使我們成了世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)，甚至超過了

13、當年曾在存儲器業(yè)務(wù)上打敗我們的日本公司。直至今天，世人仍然把英特爾認同于微處理器，以至于我們的非微處理器產(chǎn)品很難脫穎而出。 安迪格羅夫?只有偏執(zhí)狂才能生存?，摘自陶德言編著?知識經(jīng)濟浪潮?中國城市出版社1998年7月版，文字略有改動12新品開發(fā)(kif)過程(guchng)121新品開發(fā)(kif)的完整(wnzhng)過程制定(zhdng)企業(yè)的新品開發(fā)謀略按照謀略指出的方向激發(fā)創(chuàng)新點子按照謀略提出的要求篩選新品構(gòu)思對最終篩選出來的新品構(gòu)思進行技術(shù)設(shè)計對完成技術(shù)設(shè)計的新品構(gòu)思進行生產(chǎn)工藝設(shè)計對完成技術(shù)開發(fā)的新品制定投放方案按照投放方案實施投放和跟蹤121新品開發(fā)過程分解為階段 第一階段 資源準

14、備 確立企業(yè)或事業(yè)部使命與戰(zhàn)略，準備人力財力、物力設(shè)施與設(shè)備等 第二階段 規(guī)劃戰(zhàn)略 制定新品開發(fā)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略重點、著力目標與戰(zhàn)略方針 第三階段 激發(fā)點子 發(fā)現(xiàn)問題和可能的解決方法，形成構(gòu)思 第四階段 技術(shù)開發(fā)前評估 測試新品構(gòu)思、最終篩選和確定產(chǎn)品協(xié)議書 第五階段 技術(shù)開發(fā) 包括設(shè)立機構(gòu)、配備人員、設(shè)計樣品、協(xié)調(diào)進度 第六階段 投放產(chǎn)品 包括規(guī)劃營銷、控制投放、實施投放、進行跟蹤 123 新品開發(fā)過程分解為工作流程按照西方企業(yè)管理學界理論和企業(yè)實踐，新品開發(fā)的完整過程意味著技術(shù)開發(fā)、構(gòu)思評估和營銷規(guī)劃三大工作同步進行，并且互相協(xié)調(diào)、互相制約。 企業(yè)開展戰(zhàn)略與核心能力 生產(chǎn)流程 評估流程 營銷規(guī)劃

15、流程1、 發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機遇 評估機遇 確定目標市場2、 發(fā)現(xiàn)問題與需要 測試構(gòu)思 為新品定位市場3、 確定(qudng)新品定義 最終(zu zhn)篩選 初步(chb)組合營銷手段4、 開發(fā)(kif)樣品 對照定義(dngy)審核 設(shè)計品牌與包裝5、 開發(fā)生產(chǎn)工藝 對照定義審核 擴展新品構(gòu)思內(nèi)含 6、 生產(chǎn)用于使用測試的樣品 新品使用測試 定位新品市場與組合營銷手段 7、 生產(chǎn)用于市場測試的樣品 新品市場測試 草擬全盤營銷方案8、 生產(chǎn)用于營銷的產(chǎn)品 新品投放與跟蹤 修訂全盤營銷方案13創(chuàng)新產(chǎn)品的內(nèi)容及其形成131創(chuàng)新產(chǎn)品的完整內(nèi)容按照創(chuàng)新管理理論，創(chuàng)新產(chǎn)品新品必須具備三層共計25項要素，才能在

16、市場上立足和開展。這三層25項要素是在新品的開發(fā)過程中逐步形成和添加進去的，但到新品投放市場時一定要完全具備，其中既包括物質(zhì)形態(tài)的有形好處，也包括效勞形態(tài)的無形好處。這三層25項要素是：中央為：核心好處；外層為：正規(guī)產(chǎn)品、系統(tǒng)功能、無形好處、包裝格式、可見好處最外層為：買方信貸、銷售效勞、促銷優(yōu)惠、門市送貨、 送貨、后勤支持、技術(shù)效勞、形象鼓舞、質(zhì)量保證132新品構(gòu)思的生命周期為了開發(fā)和完善新品的這些必備要素，必須對新品構(gòu)思進行評估、淘汰和提煉，這個過程成為新品構(gòu)思的生命周期，意即一項新品構(gòu)思要成長為最終的盈利產(chǎn)品，必須走完這段路程。這段路程有12各階段，分別叫做：機遇型構(gòu)思點子型構(gòu)思表述型構(gòu)

17、思測試型構(gòu)思界定型構(gòu)思協(xié)議(xiy)型構(gòu)思樣品(yngpn)型構(gòu)思批量(p lin)型構(gòu)思工藝(gngy)型構(gòu)思10、試點(sh din)型構(gòu)思11、投放型構(gòu)思12、成功型構(gòu)思。這種關(guān)系可以用圖表示： 圖11 新品構(gòu)思的生命周期成功型構(gòu)思 構(gòu)思明確程度市場價值大小機遇型構(gòu)思 資料來源：C.米勒克勞福特?新品開發(fā)管理?，麥克勞希爾公司美國1997年版14新品開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)為了有目的、有方案、有步驟地從事新品開發(fā)，不斷推出新品，必須在企業(yè)開展戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定床鋪創(chuàng)新戰(zhàn)略，在新品開發(fā)戰(zhàn)略指導(dǎo)下建立創(chuàng)新團隊，專門負責各項產(chǎn)品構(gòu)思的開發(fā)、評估、提煉和完善。創(chuàng)新團隊由四層人員組成：第一是團隊核心，系團隊領(lǐng)導(dǎo)

18、，也叫新品經(jīng)理，應(yīng)是具有新品開發(fā)經(jīng)驗的專職技術(shù)或營銷干部；第二是團隊隊員：圍繞經(jīng)理的外層為核心隊員，他們具有不同專業(yè)領(lǐng)域的技能，主要包括生產(chǎn)管理、市場營銷、財務(wù)會計、市場調(diào)研、技術(shù)設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)等人員，多為專職；第三是團隊外圍人員(rnyun)：即外圍支持人員，主要有法律事務(wù)、產(chǎn)品銷售、財務(wù)會計、公共關(guān)系、廣告籌劃(chuhu)、內(nèi)部(nib)用戶效勞(xio lo)、外部(wib)用戶效勞、網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)等非專職人員。第四是利益有關(guān)各方，新品的分銷商、零售商、廣告代理商、最終用戶、購置決策人等企業(yè)外部人士，其中又以最終用戶和購置決策人最為重要。他們的意見和建議從產(chǎn)生創(chuàng)新點子的那一刻起，就決定著將來

19、的新品是否合符市場需要和到達了市場要求。因此，創(chuàng)新團隊要不定期地邀請此類人士參加創(chuàng)新點子討論會、評估會，也要將新品構(gòu)思和新品樣品拿到他們中去測試，看是否符合需要和到達了要求。14 新品開發(fā)失敗的原因據(jù)西方管理學家分析，在鼓勵創(chuàng)新的西方企業(yè)中，每年可以獲得成千上萬的創(chuàng)新點子，但真正能夠被開發(fā)為新品構(gòu)思的創(chuàng)新點子不到10，其余90胎死腹中。而在余下的10的創(chuàng)新點子中，能夠走完新品構(gòu)思的全過程，最終成為新品投放市場的只有25到35。至于投放市場后能夠獲得成功的新品，最多只占投放總數(shù)的三分之二。這就是說，從創(chuàng)新點子開展成為成功新品的過程是一個不斷被淘汰出局的過程，平均淘汰率為98%10X 30% X

20、67 %。 是什么原因造成了新品構(gòu)思的高淘汰率和創(chuàng)新產(chǎn)品的高失敗率？大多數(shù)企業(yè)的攻關(guān)團隊認為，主要問題在于缺乏足夠財力支持后續(xù)開發(fā)、團隊的市場調(diào)研水平低劣、缺乏企業(yè)管理層的有力支持、沒有邀請用戶參與決策等四條。這些外表問題實際上揭示出了新品失敗的真正原因在于內(nèi)部：新品缺乏市場需求，所以沒有銷路；新品沒有到達用戶要求，如功能、款式和好處缺乏，所以無人青睞。其它原因包括某些外部因素，如對手競爭過于劇烈，政府管制過于嚴厲，經(jīng)濟形勢嚴重滑坡等。 西方學者認為，新品失敗的最根本原因還在于沒有協(xié)調(diào)好新品開發(fā)過程內(nèi)在的三大矛盾。新品開發(fā)過程包含的這三大獨特的內(nèi)在矛盾，是產(chǎn)品的質(zhì)量與產(chǎn)品的本錢形成的矛盾，產(chǎn)品

21、的質(zhì)量與創(chuàng)新產(chǎn)品的時間限制形成的矛盾，以及產(chǎn)品本錢與有限時間之間形成的矛盾。只有協(xié)調(diào)好這三對矛盾，使之處于相對統(tǒng)一狀態(tài)，才能形成一定的價值，表現(xiàn)為給用戶提供的好處，于是才能引致市場需求和銷路。復(fù)習思考題：1、為什么企業(yè)新品開發(fā)一定要接受企業(yè)開展戰(zhàn)略的指導(dǎo)？2、為什么新品開發(fā)一定要包含三大流程的工作？3、閱讀下面的案例，說明為什么可口可樂重視了新品口味測試和市場營銷，新可樂仍然面臨厄運？從新可樂失敗引出的教訓能否應(yīng)用到其它行業(yè)，如家用電器？案例(n l)分析11 可口可樂(k ku k l)挺而走險 1985年4月23日，美國(mi u)可口可樂公司董事長羅伯特戈伊朱埃塔宣布了一項驚人(jngr

22、n)的決定。在美國乃至世界商業(yè)史上，還從來沒有哪一項商業(yè)決策能像可口可樂公司的此項決策那樣，引起如此巨大的震驚、騷動和爭論。戈伊朱埃塔說：“即使(jsh)最好的東西，也可以做得更好。他宣布：經(jīng)過 99年的開展，可口可樂公司決定放棄它那一成不變的傳統(tǒng)配方，因為現(xiàn)在消費者們更偏好口味更甜的軟飲料。為了迎合這一市場需求的變化，可口可樂公司決定更改配方，調(diào)整口味，推出新一代可口可樂。 一、決策的背景及過程 直到 70年代中期，可口可樂公司一直是美國飲料市場上無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，從 1976到1979年間，可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增 13 猛跌至 2。與此形成鮮明比照的是，百事可樂來勢洶洶

23、，異常紅火。它先推出了“百事新一代系列廣告，將促銷鋒芒直指飲料市場最大的消費群體年輕人。在第一輪廣告攻勢大獲成功之后，百事可樂公司仍緊叮住年輕人不放，繼續(xù)拼命強化百事可樂的“青春形象，又展開了號稱“百事挑戰(zhàn)的第二輪廣告攻勢。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對顧客口感測試進行了現(xiàn)場直播，即在不告知參與者是在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒品牌標志的飲料，然后說出哪種口感最好。試驗全過程現(xiàn)場直播。百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每一次測試之后，品嘗者都認為百事可樂更好喝?！鞍偈绿魬?zhàn)系列廣告使百事可樂在美國飲料市場所占的份額從 6 一下子狂升至 14?？煽诳蓸饭静幌嘈胚@一切會是真的，該公司也立即

24、組織了口感測試，結(jié)果與 “百事挑戰(zhàn)結(jié)果一樣：人們更喜愛百事可樂的口味。下表反映出可口可樂與百事可樂的市場占有率的變化情況。 可口可樂與百事可樂在飲料市場上所占份額 從50年代初期到1984年 企業(yè) 50年代 1975年 1979年 1984年市場份額領(lǐng)先百分點市場份額領(lǐng)先百分點市場份額領(lǐng)先百分點可口可樂百事可樂 2倍于百事可樂 24.2 17.4 6.823917.9 6.021.718.8 2.9 從上表可以看出，可口可樂公司在市場份額方面相對于百事可樂(bi sh k l)的領(lǐng)先百分點，從50年代相當于百事可樂(bi sh k l)的市場份額，一路下滑至 1984年的 2.9，這充分說明百

25、事可樂(bi sh k l)日益做大，頗受歡送(hun sn)。 可口可樂公司市場(shchng)調(diào)查部的研究說明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽诳蓸放c百事可樂分庭抗禮的新格局。根據(jù)可口可樂公司市場調(diào)查部門公布的數(shù)據(jù)。在 1972年，有 18的軟飲料消費者只認可口可樂這一種品牌，只有 4的消費者非百事可樂不飲。10年后那么形勢迥異，只有 12的消費者忠誠于可口可樂，而堅持只喝百事可樂不喝其他飲料的消費者比例竟幾乎與可口可樂持平，到達 11。 最令可口可樂公司氣惱的是，可口可樂的廣告費超出百事可樂1億美元。可口可樂自動售貨機數(shù)量是百事可樂的兩倍，可口可樂的銷售網(wǎng)點比百事可樂多，可口可樂

26、的價格比百事可樂有竟爭力，可為什么可口可樂的市場占有率就一直下滑呢?二、 戈伊朱埃塔的決策 1980年，可口可樂公司董事長保羅奧斯汀已屆退休之年，人們都認為可口可樂美國業(yè)務(wù)總裁唐納德基奧將出任董事長。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特戈伊朱埃塔。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂高層決策者大相徑庭，他不是佐治亞州人，甚至不是美國南方人。他是古巴人，是哈瓦那一個富有的制糖廠主的兒子。 16 歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國，就讀于康涅狄格州一所著名貴族子弟校。剛到美國時，戈伊朱埃塔連英語都不會說。但他通過翻字典和看電影很快就學會了英語，而且最后還作為畢業(yè)生代表登臺發(fā)表辭別演講。 1955年，戈

27、伊朱埃塔從耶魯大學畢業(yè)，帶著他的化學工程學士學位返回古巴。不過此時的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他選擇了可口可樂公司設(shè)在古巴的研究實驗室。 1959年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權(quán)并大量沒收外國在古巴的資產(chǎn)，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富裕生活，帶著妻子和 3個孩子逃往美國。飛機落地時，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下 20美元?？煽诳蓸饭臼樟袅烁暌林彀Ｋ?，他沒有讓可口可樂公司失望。這位幾乎赤貧的古巴人對可口可樂公司忠心耿耿，很快成為一名干將。 1968年，他被調(diào)入可口可樂公司總部，開始參與高層決策工作。即將退休的董事長奧斯汀本打算從可口可樂總部之外選擇繼任者，但可口可樂公司的老前輩、

28、90高齡的羅伯特伍德羅夫?qū)W斯汀施加了壓力，迫使他提名戈伊朱埃塔出任可口可樂公司董事長。上任伊始，戈伊朱埃塔召開了可口可樂公司全球經(jīng)理會議，聲稱可口可樂公司已經(jīng)沒有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經(jīng)理必須接受這一現(xiàn)實：可口可樂公司非變不可了。這位可口可樂公司新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂公司進入了變革的新時代，變革的突破口選擇為可口可樂公司那曾經(jīng)是神圣不可侵犯的，但如今卻不能適應(yīng)時代變化的 99年未變的配方。 三、市場(shchng)調(diào)查 盡管(jn gun)可口可樂公司廣告開銷巨大、分銷手段先進、網(wǎng)點覆蓋面廣，但從 70年代(nindi)末到 80年代(nindi)初，它的市場占有率一直在下滑，于是

29、公司決定從產(chǎn)品本身尋找原因。種種跡象(jxing)說明，口味是造成可口可樂市場份額下降的一條最重要原因。這個 99年秘不示人的配方似乎已經(jīng)不合今天消費者的口感了。于是，可口可樂公司在 1982年實施了“堪薩斯工程。 堪薩斯工程是可口可樂公司秘密進行的市場調(diào)查行動的代號。在這次市場調(diào)查中，可口可樂公司出動了 2000名調(diào)查員，在1 0個主要城市調(diào)查顧客是否愿意接受一種全新的可口可樂。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問題的調(diào)查問卷，請顧客現(xiàn)場作答。例如有一個問題是：可口可樂配方中將增加一種新成份，使它喝起來更柔和，你愿意嗎 ? 另一個問題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會感到不安嗎 ? 你想試一試

30、新飲料嗎 ?根據(jù)調(diào)查結(jié)果?？煽诳蓸饭臼袌稣{(diào)查部得出了如下數(shù)據(jù)：只有 1012的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認為以后會適應(yīng)新可口可樂。這說明顧客們愿意嘗試新口味的可口可樂。 于是，可口可樂公司技術(shù)部得到授權(quán)，決定開發(fā)出一種全新口感的、更愜意的可口可樂。 1984年 9月，他們終于拿出了樣品。這種新飲料比可口可樂更甜、汽泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因為它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖漿?？煽诳蓸饭窘M織了品嘗測試，在不告知品嘗者飲料品牌的情況下，請他們說出哪一種飲料更令人滿意。測試結(jié)果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可口可樂的滿意程度超過了百事可樂。而以前的歷次品嘗測

31、試中，總是百事可樂打敗可口可樂?？煽诳蓸饭镜氖袌稣{(diào)查人員認為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場所占的份額向上推動一個百分點，這意味著多增加 2億美元的銷售額!為了萬無一失，可口可樂公司又傾資 400萬美元進行了一次規(guī)模更大的口味測試。 13個大城市的 19.1萬名顧客參加了這次測試。在眾多未標明品牌的可樂飲料中，品嘗者們?nèi)詫π驴煽诳蓸非嗖A有加。55的品嘗者認為新可口可樂的口味勝過傳統(tǒng)配方的可口可樂，而且在這次測試中新可口可樂又一次擊敗了百事可樂。 四、“新可樂上市 新可口可樂馬上就要投產(chǎn)了，但此時可口可樂公司又面臨著一個(y )新問題：是為“新可樂增加(zngji)一條生產(chǎn)線呢，

32、還是用“新可樂徹底取代(qdi)傳統(tǒng)的可口可樂呢? 可口可樂公司決策層認為，新增加(zngji)生產(chǎn)線肯定會遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反對(可口可樂公司在美國生產(chǎn)(shngchn)可口可樂原漿，然后運到世界各地灌入瓶中出售。從事這種灌裝可口可樂業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商)，因為會加大瓶裝商的本錢。經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂公司決定用“新可樂取代傳統(tǒng)可樂，停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。 1985年 4月 23日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會，正式宣布“新可樂取代傳統(tǒng)的可口可樂上市了。可口可樂公司向美國所有新聞媒介發(fā)出了邀請，共有 200余位報紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會。消息閃

33、電般傳遍美國。在 24小時之內(nèi)，81的美國人都知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例比 1969年 7月阿波羅登月時 24小時內(nèi)的公眾得悉比例還要高。 “新可樂上市初期，市場反響非常良好。 1.5億人在“新可樂問世當天品嘗了它，歷史上沒有任何一種新品會在面世當天擁有這么多買主。發(fā)給各地瓶裝商的可樂原漿數(shù)量也到達 了5年來的最高點。 五、決策的后果 然而風云突變。雖然可口可樂公司事先預(yù)計會有一些人對“新可樂取代傳統(tǒng)可樂有意見，但卻沒想到反對的聲勢如此浩大。 在“新可樂上市 4小時之內(nèi)，可口可樂公司接到了 650個抗議 。到5月中旬，公司每天接到的批評 多達 5000多個，而且更有雪片般飛來的抗議

34、信件。可口可樂公司不得不開辟83條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來處理這些投訴與批評。 有的顧客稱可口可樂是美國的象征，是美國人的老朋友，可如今卻突然被拋棄了。還有的顧客威脅說將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品。在西雅圖，一群忠誠于傳統(tǒng)可口可樂的人組成了“美國老可樂飲者組織，準備在全國范圍內(nèi)發(fā)動抵抗“新可樂的運動。許多人開始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，使這些“老可樂的價格一漲再漲。到 6月中旬，“新可樂的銷售量遠低于可口可樂公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂?？煽诳蓸饭镜氖袌稣{(diào)查部再次出去，對市場進行了緊急調(diào)查。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，在5月 30日前還有53的顧客聲稱喜歡“新可樂，可

35、到了 6月，一半以上的人說他們不喜歡“新可樂。到 7月，只剩下 30 的人在說“新可樂的好話了。憤怒的情緒繼續(xù)在美國(mi u)蔓延，傳媒還在煽風點火。對擁有99年歷史的傳統(tǒng)(chuntng)配方的熱愛，被傳媒形容成愛國的象征?？八_斯大學社會學教授羅伯特安東尼奧說；“許多(xdu)人認為可口可樂公司把一個神圣象征給玷污了。就連戈伊朱埃塔的父親也站出來(ch li)批評“新口樂，甚至(shnzh)威脅說要不認這個兒子。 可口可樂公司的決策者們不得不認真考慮問題的嚴重性了。在一次董事會上，戈伊朱埃塔決定暫時不采取行動，到 6月的第 4個周末再說，看看到那時銷售量會有什么變化。 但到 6月底，“新可

36、樂的銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。于是，可口可樂公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標定名為 Coca-Cala Classic(可口可樂古典),同時繼續(xù)保存和生產(chǎn)“新可樂，其商標為 New Coke(新可樂)。 7月 l1日，戈伊朱埃塔率領(lǐng)可口可樂公司管理層站在可口可樂標志下向公眾抱歉，并宣布立即恢復(fù)生產(chǎn)傳統(tǒng)配方的可口可樂。 消息傳來，美國上下一片沸騰。 美國播送公司電視網(wǎng)中斷了周三下午正在播出的節(jié)目，馬上插播了可口可樂公司的新聞。所有傳媒都以頭條新聞報道了 “老可樂歸來的喜訊。民主黨參議員大衛(wèi)普賴爾還在參議院發(fā)表演講稱，“這是美國歷史上一個非常有意義的時刻，它說明有些民族精神是不可更

37、改的。華爾街也為可口可樂公司的決定歡欣鼓舞，“老可樂的歸來使可口可樂公司的股價攀升到 12年來的最高點。 百事可樂公司美國業(yè)務(wù)總裁羅杰爾恩里克說：“可口可樂公司推出新可樂是個災(zāi)難性的錯誤，是 80年代的愛迪塞爾汽車。 六、決策失誤分析 在“新可樂上市前，可口可樂公司不能不說是格外慎重地進行了準備工作。它費時兩年、耗資 400萬美元、調(diào)查了近 20萬名消費者，而且調(diào)查結(jié)果“既合理又有利，做出上市“新可樂的決策似乎合情合理，無懈可擊。但結(jié)局為什么會與調(diào)研結(jié)論截然相反呢? 可口可樂公司進行的市場調(diào)查工作似乎十分符合邏輯：公司決定上市一種新口味的可樂，它當然應(yīng)該首先在消費者中進行口味測試。這種“新可樂

38、在同“老可樂和百事可樂的比照中皆取得了勝利，說明它是符合顧客口味、迎合市場需求的富有競爭力的拳頭產(chǎn)品，投產(chǎn)后理所當然地應(yīng)該大獲成功。 但是，可口可樂公司的調(diào)查部設(shè)計調(diào)查問卷和品嘗測試時忽略了一個重要環(huán)節(jié)，他們沒有告訴被調(diào)查者的是，如果你選擇了一種可樂，那么你將失去別的可樂。而被調(diào)查者卻無一例外地以為“新可樂是對現(xiàn)有“老可樂的補充，而決不是對“老可樂的的替代。調(diào)查者和被調(diào)查者沒有在這種認識框架上達成一致。 另外(ln wi)，可口可樂公司市場調(diào)查(dio ch)人員看到百事可樂近年來開展(kizhn)勢頭逼人，因而主觀上先入為主地認為顧客喜愛口味更甜的可樂(k l)。于是，他們把“新可樂與“老可

39、樂(k l)的區(qū)別定位在“更甜上。 在進行口味測試時，他們選擇的被測試者多是年輕人，這似乎是合情全理的。因為年輕人是軟飲料市場的最大顧客群體。在這種情況下進行的口味測試，從兩方面進一步引誘可口可樂公司將“新可樂推向“更甜的誤區(qū)：一方面，年輕人比中老年人更喜愛甜口味，他們當然會投“新可樂的票；另一方面，人們在不被告知品牌而進行品嘗的時候，心情是比擬緊張的，他們生怕測試者嘲笑自己，味覺不敏感，嘗不出新品的特別之外。于是，當品嘗到甜度明顯超過現(xiàn)有可樂的“新可樂時，被測試者馬上做出反響，說自己喜歡這種口味，以顯示他的味覺很敏感。 可口可樂公司先入為主的概念此時又得到了“確鑿無疑的市場調(diào)查結(jié)果的驗證，于

40、是口味更甜的“新可樂出臺了。 實際上。百事可樂是在70年代末 80 年代初異軍突起的，那時美國生育頂峰期出生的孩子已經(jīng)長大，形成了一個龐大的甜口味飲料消費群體。但從80年代中期開始，美國社會開始進入老齡化，喜愛傳統(tǒng)口味的中老年顧客群在不斷擴大。與此同時，健康飲食觀念日益深入人心，人們開始忌諱多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可樂就顯得有點兒不識時務(wù)了。 一個擁有 99年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已經(jīng)不再是一種簡單的商品了，它應(yīng)該形成了某種文化，成為了某種象征。但這種文化內(nèi)涵和象征價值是深眠于顧客內(nèi)心深處的，必須有意識地精心設(shè)計問卷才能調(diào)查出它們在顧客內(nèi)心的地位和份量。如果只是簡單的問顧客如果可樂

41、配方變了，你是愿意喝更多、更少，還是與以前數(shù)量相同的可樂 ? 那就根本無法深入探測到顧客內(nèi)心深處對產(chǎn)品的情感，也無法探測出產(chǎn)品內(nèi)在價值的影響力，此時輕率作出決策，當然會產(chǎn)生失誤。 摘自喬迪編著?蘭德決策?，天地出版社1998年1月版，略有文字改動參考書目：Mark Dodgson, Roy Rothwell :THE HANDBOOK OF INDUSTRIAL INNOVATION,Edward Elgar Press,Cheltenham,UK,1994C.Merle Crawford: NEW PRODUCTS MANAGEMENT,The MaGrow-Hill Companies,I

42、nc.USA 1997Perter Cook: BEST PRACTIVE CREATIVITY, Cowwer Publishing Limited,Hampshire,England,1998Frederick Betz: MANAGING TECHNOLOGIAL INNOVATION, John Wiley and Sons Inc.New York 1998James Harrington: THE CREATIVITY TOOLKET, The MaGrow-Hill Companies,Inc.USA 1998 Alan West: INNOVATION STRATEGY, Pr

43、entice Hall Int.UK 1992 激發(fā)創(chuàng)新(chungxn)點子本章概要：本章圍繞如何激發(fā)創(chuàng)新點子展開，首先(shuxin)分析了創(chuàng)新點子產(chǎn)生的規(guī)律，指出企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部和外部同時鼓勵(gl)和開掘(kiju)創(chuàng)新點子，為此(wi c)目的應(yīng)建立完善的創(chuàng)新點子管理制度，并列舉了企業(yè)創(chuàng)新管理制度的例子。最后，本章簡單介紹了各種激發(fā)個人和團體產(chǎn)生創(chuàng)新點子的方法。學習目的:理解創(chuàng)新點子的內(nèi)含和產(chǎn)生過程；掌握企業(yè)創(chuàng)新點子管理制度的要點；了解各種激發(fā)創(chuàng)新點子的方法和應(yīng)用要求。關(guān)鍵詞：創(chuàng)新點子 創(chuàng)意管理 激發(fā)方法 創(chuàng)新點子，是英文 Innovative Idea的漢譯，也有譯為“創(chuàng)意或“設(shè)想的

44、，意指具有創(chuàng)新意義的想法。這是企業(yè)新品開發(fā)管理的起點，從此出發(fā)，才能被提煉為企業(yè)新品開發(fā)的構(gòu)思。而有了構(gòu)思，才能談得上開發(fā)、提煉、評估、篩選，直至開展成為研發(fā)工程和營銷對象。因此，創(chuàng)新點子對于企業(yè)新品開發(fā)全過程十分重要。 創(chuàng)新點子產(chǎn)生于人的大腦，通過語言和文字交流，成為企業(yè)新品開發(fā)管理注意的焦點。因此，對創(chuàng)新點子的管理，就是對能夠產(chǎn)生創(chuàng)新點子的人的管理。這樣的人，首先存在于企業(yè)內(nèi)部，其次存在于企業(yè)外部。新品開發(fā)管理的任務(wù)，就是要按照企業(yè)使命和謀略的要求，普遍激發(fā)企業(yè)職工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新點子，并將其中具有專門技能到人員組織起來，形成某種形式的機制，征集、處理和利用好企業(yè)內(nèi)外部的創(chuàng)新點子，為提煉成

45、新品構(gòu)思創(chuàng)造條件。2.1.創(chuàng)新點子產(chǎn)生的規(guī)律創(chuàng)新點子的產(chǎn)生，通常表現(xiàn)(bioxin)為偶然的過程，比方(b fng)某人因為某事件的發(fā)生(fshng)，突發(fā)奇想地將該事件與早已在心中琢磨的某個需要求解的問題聯(lián)系起來，從而瞬間即獲解決問題的創(chuàng)新點子，牛頓從樹上落下的蘋果聯(lián)想到萬有引力定律的過程，是這種創(chuàng)新點子產(chǎn)生的典型實例。但是，這種看似偶然的過程，其中有蘊含著事物開展(kizhn)的必然性。試想，如果牛頓在此之前沒有經(jīng)歷山重水復(fù)疑無路的挫折和困惑，又如何能夠獲得柳暗花明又一春的成功(chnggng)和幸運。畢竟，我們完全可以相信在牛頓之前親眼看見過從樹上落下果子的大有人在，但他們沒能發(fā)現(xiàn)萬有引

46、力定律。因此，偶然事件雖然重要，但是必然過程更具有決定作用。有了前期的孜孜以求和殫精竭慮，即便牛頓錯過了樹上落下蘋果的事件，也可能從天上降雨或是樓上墜物，或是其他某種落體運動現(xiàn)象觸發(fā)靈感，從而最終獲得問題的求解?？梢哉f，20世紀初以來西方國家企業(yè)之所以能夠致力于技術(shù)創(chuàng)新和新品開發(fā)，并以此推動世界科技和經(jīng)濟持續(xù)開展的信念，很大程度上就是因為它們相信，將創(chuàng)造創(chuàng)新的必然性與偶然性相結(jié)合，持之以恒就能創(chuàng)造奇跡。2.1.1. 創(chuàng)新點子的產(chǎn)生過程當然與此同時，西方心理學家和管理學家們對創(chuàng)造和創(chuàng)新所做的大量研究，也對世界科技和經(jīng)濟持續(xù)開展作出了巨大奉獻。20世紀初以來，諸如海姆霍茲( Helmholtz)、

47、波因卡雷( Poincare)和華萊士( Wallas)之類的心理學家開始分解創(chuàng)造和創(chuàng)新過程的必然性和偶然性。到20世紀50年代以后，管理學家接過研究重任，繼續(xù)探求技術(shù)創(chuàng)新和新品開發(fā)的規(guī)律。他們陸續(xù)發(fā)表的研究成果，為西方企業(yè)深信不疑，并逐步用于指導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和新品開發(fā)活動。根據(jù)他們的見解，創(chuàng)新點子的產(chǎn)生，可以大體分為三個階段，首先是準備階段，包括需求沖動、醞釀求解、受挫反思三個步驟；其次是啟發(fā)階段，包括偶然事件、突發(fā)齊想、獲得靈感三個步驟；第三是驗證階段，包括語言表述、與人交流和調(diào)整完善三各步驟。盡管四方管理學家們對這三個階段級各個階段的各個步驟使用的術(shù)語不一，但對創(chuàng)新點子產(chǎn)生的這樣一個全

48、過程的分解看法根本一致。 圖21 創(chuàng)新點子產(chǎn)生的過程分解 需求沖動準備階段 醞釀求解 受挫反思 偶然事件啟發(fā)階段 突發(fā)奇想 獲得靈感 語言表述驗證階段 與人交流 調(diào)整完善2.1.2.創(chuàng)新(chungxn)點子產(chǎn)生的階段準備(zhnbi)階段：不管(bgun)個人(grn)創(chuàng)造(chungzo)家，還是企業(yè)攻關(guān)團隊，要創(chuàng)造新事物，獲取新點子，前提條件是個人或團隊要有這樣的需求，而且這樣的需求要十分強烈，足以使個人或團隊產(chǎn)生迅速創(chuàng)造新事物、獲取新點子的沖動。這就是創(chuàng)造過程的需求沖動，需求在其中是目的，而沖動那么是能量。至于產(chǎn)生需求沖動的動因，在個人可能是興趣愛好，也可能是物質(zhì)利益，還可能是精神獎勵

49、，甚至是實現(xiàn)自我價值的要求，或者四者兼而有之。而在攻關(guān)團隊，大多是上述四種因素的組合，只是視情況不同側(cè)重點有別罷了。在需求沖動的鼓勵下，無論個人還是團隊，首先會利用現(xiàn)有條件，依靠現(xiàn)有知識和經(jīng)驗，自覺或是不自覺地尋求對問題確實認和求解。確認問題就是明確要到達的目標和現(xiàn)有的手段，求解問題就是逐個嘗試或是綜合應(yīng)用現(xiàn)有手段去開辟解決問題的思路。通常的情況是，這樣做后可能獲得一些創(chuàng)新點子，但要么新度不夠而不能令人滿意，要么創(chuàng)新過猛而難以找到切實可行到的解決方案，這就是西方管理學家們常說的挫折。創(chuàng)新者經(jīng)受挫折后有時感到痛苦和失望，甚至迷茫和灰心。但在需求沖動的鼓勵下，一般不會淺嘗輒止，而是仍然孜孜以求。他

50、們可能在頭腦中繼續(xù)琢磨面臨的難題，也可能努力轉(zhuǎn)移視線，如轉(zhuǎn)而研究其他問題或外出旅行，但即便如此，他們的潛意識也仍在考慮問題的答案，或是反思現(xiàn)有方法和手段的利弊，甚至重新審視問題和理解目標。這就是西方管理學家們稱為的“無行動期。啟發(fā)階段：這個階段通常為時很短，從遭遇偶然事件，到突發(fā)聯(lián)想和獲得靈感可能就發(fā)生在瞬間，三個步驟一氣呵成，這屬于是非常幸運的例子。但即便三個步驟發(fā)生得如此短暫，事件、聯(lián)想、靈感的三段式也明晰可見。不那么幸運的情況是，這樣獲得的靈感和解決方案仍然面臨某些障礙，或是具有根本缺陷，無法有效解決問題和到達目標，于是只好繼續(xù)等待新的偶發(fā)事件來激起聯(lián)想和激發(fā)靈感。不過有時侯，初次的偶發(fā)

51、事件可以啟發(fā)創(chuàng)新思維，沿著新獲得的思路擴展視線，繼續(xù)探索解決方案，直至獲得令人滿意的創(chuàng)新點子。驗證階段：西方管理學家認為，許多個人創(chuàng)新者在獲得靈感和創(chuàng)新點子之后，常常忽略語言表達、與人交流步驟，這不可取。但即使愛因斯坦也堅持認為，將創(chuàng)新點子表達為他人能夠理解的形式是創(chuàng)造過程不可或缺的組成局部。否那么，創(chuàng)新者創(chuàng)造的可能僅僅是個人頭腦中的虛幻之物，甚至是自欺欺人之物。至于對企業(yè)的攻關(guān)團隊，不能用明確的語言對創(chuàng)新點子進行闡述，就沒有討論、評估、篩選、測試和立項的對象，這樣的創(chuàng)新點子也就毫無疑義。在企業(yè)團隊攻關(guān)中，只有將創(chuàng)新點子表述為語言，用作與人交流的對象，才能對其進行初步的驗證。這種驗證，就是根據(jù)

52、客觀事實和準備階段收集的其他條件對創(chuàng)新點子進行邏輯測試、技術(shù)測試，甚至還要包括市場測試。此時必須竭盡全力進行邏輯思考和現(xiàn)實評價。個人創(chuàng)新者因為缺乏交流迫切性和交流對象，通常很難做好這些工作；而企業(yè)攻關(guān)團隊因為必須按照一定的創(chuàng)新程序工作，那么具有完成對創(chuàng)新點子的初步驗證的有利條件，從而為將其提煉為新品構(gòu)思奠定了必要條件。213 對創(chuàng)新點子產(chǎn)生(chnshng)規(guī)律的評議雖然(surn)目前西方興旺(xngwng)國家的企業(yè)普遍相信上述創(chuàng)新點子的產(chǎn)生規(guī)律(gul)，但在個別創(chuàng)造(chungzo)家中也存在著不同意見。鑒于創(chuàng)造家在西方興旺國家仍然是一項自由職業(yè)，對于創(chuàng)造和創(chuàng)新理論具有相當?shù)陌l(fā)言權(quán)，適

53、當闡述這些不同意見，有助于全面理解創(chuàng)新點子闡述的規(guī)律，進而有助于管理層恰當?shù)仄鹩脛?chuàng)新人才，并組織他們有效地從事創(chuàng)新工作。步驟跳躍說。有的西方創(chuàng)造家認為，有些創(chuàng)新點子的產(chǎn)生并沒有完全按照這些步驟進行，如有的創(chuàng)新點子產(chǎn)生時就沒有自己目的明確的準備階段，而是偶然地借用了從其他工作實踐中獲得的需求沖動、醞釀求解和挫折反思，這等于是跳過了自身的準備階段。又如有的創(chuàng)新點子完全產(chǎn)生于缺乏明確目的和動因的環(huán)境中，也就是跳過了需求沖動步驟。還有的創(chuàng)新點子產(chǎn)生于需求沖動、醞釀求解與遭遇偶發(fā)事件和突發(fā)奇想之后，既沒有經(jīng)歷受挫反思步驟，也沒有經(jīng)歷驗證階段。甚至，有的創(chuàng)新點子經(jīng)歷了前面兩個階段的所有步驟，只是在最后的驗

54、證階段遭到槍斃，終于功虧一簣，也算是省略了最后的步驟。顯然，這些論點和舉出的論據(jù)都有道理，但與其說他們的論據(jù)是普遍現(xiàn)象，不如說是個別例外，而企業(yè)如果要將激發(fā)創(chuàng)新點子的作為日常管理任務(wù)，那自然不能依靠個別例外行事，而只能根據(jù)普遍規(guī)律決策。步驟反復(fù)說。也有西方創(chuàng)造家認為，有些創(chuàng)新點子的產(chǎn)生并不因循上述三階段九步驟而一帆風順，而是在某些特定步驟上反反覆覆，費盡了周折和磨難。這方面最明顯的實就是那些壓根就沒有遭遇偶發(fā)事件和突發(fā)靈感的創(chuàng)新點子，自始至終都在求解和挫折之間反復(fù)循環(huán)，費時費力費錢，終于獲得一個結(jié)果仍然差強人意。實際上，產(chǎn)生這種反復(fù)的根本原因在于兩各方面，一是目標定得太高，對創(chuàng)新產(chǎn)品的要求可能

55、是盡善盡美。而從世界各國企業(yè)新品開發(fā)的百年實踐看，最終成果與最初目標之間總是會存在差距的，有時甚至是很大的差距。因此，管理層在擬定最初的創(chuàng)新產(chǎn)品目標時就一定要留有余地和中途變更的靈活性。否那么，過高的要求和不斷的挫折會嚴重打擊攻關(guān)團隊的士氣。二是攻關(guān)團隊的工作能力欠佳，可能是專家組合欠缺某些知識和技能，也可能是攻關(guān)團隊的素質(zhì)不高、協(xié)同不夠等等。正是因為目標和能力之間存在的巨大差距導(dǎo)致了步驟反復(fù)，而不應(yīng)當用這種個別性的步驟反復(fù)否認創(chuàng)新點子產(chǎn)生的一般規(guī)律。 時機決定說。還有西方創(chuàng)造家認為，一些創(chuàng)新點子的產(chǎn)生并不遵循任何規(guī)律，也沒有固定的過程和步驟，也是完全處于偶然和機遇，所舉的例子有阿基米德洗澡時

56、的偶然發(fā)現(xiàn)與浮力理論的關(guān)系，化學家格雷斯錯把兩中化學物品放在一起形成的新產(chǎn)品等等，于是他們認為是機遇在決定著科學的發(fā)現(xiàn)和新產(chǎn)品的創(chuàng)新，而不是人的主觀能動作用。當然，有的人也成認人的主觀能動作用，比方認為創(chuàng)新點子的產(chǎn)生首先歸于機遇、其次歸于才能的觀點。確實，在人類歷史上，許多的創(chuàng)造和創(chuàng)新都是偶然和機遇的結(jié)果，而并不是人類主觀努力的結(jié)果。這就是中國人常說的有心栽花花不發(fā)，無意插柳柳成蔭。但是也應(yīng)該看到，隨著人類進入20世紀，越來越多的科學發(fā)現(xiàn)和技術(shù)創(chuàng)新恰恰不是產(chǎn)生于偶然機遇，而是形成于有目的有步驟的創(chuàng)新過程，特別是重大科學技術(shù)攻關(guān)工程和成果，沒有不制定周密的研究和開發(fā)規(guī)劃的，也沒有不實施嚴密的創(chuàng)新

57、方案的。而展望21 世紀，科技創(chuàng)新和新品開發(fā)的這一規(guī)律必將越來越成為經(jīng)濟和社會開展的主流動力。相形之下，任何企業(yè)或國家的經(jīng)濟和社會開展，如果把主要希望寄托在偶然機遇上，都將遭遇巨大挫折。實際上，我們也很難相信世界上有這樣的國家和企業(yè)。重新排列說。另有西方(xfng)創(chuàng)造(chungzo)家認為，有些創(chuàng)新點子的產(chǎn)生(chnshng)并不依循什么特定的規(guī)律或步驟，而是主要依靠創(chuàng)新者將人類現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗加以重新排列組合，或通過比擬(bn)對照、或利用聯(lián)想類推，找出事物之間存在的嶄新的和獨特的關(guān)系，也就產(chǎn)生(chnshng)了創(chuàng)新思路。他們認為，這種重新排列，常常需要將某一領(lǐng)域內(nèi)的知識借用到另一領(lǐng)域

58、，而人的這種知識借用能力就是其創(chuàng)造才能。因此，他們強調(diào)攻關(guān)人員除了要掌握本專業(yè)的知識，還要深入了解其他專業(yè)領(lǐng)域，這是創(chuàng)新點子產(chǎn)生的更為重要的原因。 誠然，重新排列、比擬對照和聯(lián)想類推都是不可或缺的，但是這些均是創(chuàng)新點子產(chǎn)生過程中利用的方法和工具，而不是產(chǎn)生過程和步驟。實際上，如果沒有需求與動因，哪來重新排列、比擬對照和聯(lián)想類推的動力與毅力？同樣，沒有偶然與奇想，哪來思維靈感與突破？而沒有交流與驗證，哪來創(chuàng)新點子的完善與共識？因此，方法和工具不能混淆于過程和步驟，更不能代替過程和步驟。個人怪癖說。最后也有人認為，某些創(chuàng)新點子的產(chǎn)生完全依賴關(guān)鍵性的個人所具有的偏執(zhí)性格、堅決信念和頑強毅力。這種人在

59、創(chuàng)新屢遭失敗、幾近無望的艱難時刻，仍能義無反顧、固執(zhí)己見，終于克服重重困難，找到了解決問題的良方。因此，個人怪癖，而非創(chuàng)新規(guī)律是成就創(chuàng)新事業(yè)的關(guān)鍵。確實，任何企業(yè)的新品開發(fā)，都迫切需要這種個人怪癖，特別是需要其中的堅韌不拔毅力和義無反顧的決心，也需要專心致志的敬業(yè)精神和獻身精神，還需要創(chuàng)新者的自我控制能力和同外部阻力斗爭的才干。但是，正如上述創(chuàng)新方法和工具一樣，這種精神和毅力，僅僅是企業(yè)創(chuàng)新過程必不可少的條件之一，而不是整個新品開發(fā)過程和步驟。顯然，二者之間也是同樣不可混淆和代替的。綜上所述，在排除了創(chuàng)造家個人的個別性例外和牽強性論點之后，可以明顯看出三階段九步驟是個人和企業(yè)開發(fā)創(chuàng)新點子的一般

60、和普遍的過程，而西方國家企業(yè)研發(fā)程序管理，也大多以這樣的全過程為時間序列依據(jù)，這就為我國企業(yè)創(chuàng)新管理提供了可供借鑒的程序管理模式。.2.2 創(chuàng)新點子管理的制度 如果我們以上述西方管理學家觀察和研究出的西方企業(yè)創(chuàng)新點子產(chǎn)生過程作為參考模式來探求(tnqi)企業(yè)對這一過程的管理，就需要善于識別創(chuàng)新人才，恰中選(zhng xun)拔創(chuàng)新人才，合理利用創(chuàng)新人才，以便最大限度地激發(fā)(jf)創(chuàng)新點子。 識別企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新人才，首先遇到的問題是以什么樣的標準來衡量創(chuàng)新人才。創(chuàng)新人才，顧名思義是具有創(chuàng)新能力的人才。但創(chuàng)新能力有大小(dxio)之分，還有持續(xù)時間長短之別。所謂創(chuàng)新能力的大小，是指帶來的成效大小，