論文化差異與企業(yè)重組中的文化整合

1、論文化差異與企業(yè)重組中的文化整合摘要：文化影響價值觀，而價值觀影響態(tài)度，又最終影響行為，因此企業(yè)重組就不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，而且還是一種文化行為；所以企業(yè)重組的出發(fā)點就不能僅從經(jīng)濟(jì)和財務(wù)方面考慮，還必須充分重視企業(yè)文化方面的整合，以幫助企業(yè)進(jìn)步企業(yè)重組的效益。關(guān)鍵詞：文化差異；企業(yè)重組；文化整合隨著經(jīng)濟(jì)體制改革向更深層次推進(jìn)，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中以資產(chǎn)交融為特征的企業(yè)重組現(xiàn)象日益增多。通常情況下，大多數(shù)企業(yè)并購決策都是基于經(jīng)濟(jì)和財務(wù)方面的考慮，而忽略了企業(yè)文化方面的因素。在資產(chǎn)重組過程中，假如只重視經(jīng)濟(jì)上的資源配置，無視對新的企業(yè)組織上的文化整合與重塑，勢必會阻礙資本經(jīng)營的有效運作，加大企業(yè)管理本錢，影

2、響企業(yè)經(jīng)營效率。因此，文化整合是企業(yè)重組不可或缺的配套工程，企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資源的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)無形資源的優(yōu)化組合。一、文化整合在企業(yè)重組中的作用文化也是一種管理手段。文化對企業(yè)管理和開展具有非常重要的作用。第一，它是用共同的價值標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)企業(yè)意識的一種手段，可以統(tǒng)一成員的思想，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，加強(qiáng)職工的自我控制。第二，能鼓勵職工發(fā)奮進(jìn)取，進(jìn)步士氣，重視職業(yè)道德，形成創(chuàng)業(yè)動力。第三，它是一個企業(yè)進(jìn)展改革創(chuàng)新和實現(xiàn)戰(zhàn)略開展的思想根底，有助于進(jìn)步企業(yè)對環(huán)境的適用性。第四，有利于改善人際關(guān)系，使群體產(chǎn)生更大的協(xié)調(diào)力。第五，有利于樹立企業(yè)形象，進(jìn)步企業(yè)聲譽，擴(kuò)大企業(yè)的影響。事實

3、上，世界上許多成功的公司和企業(yè)都有自己獨具特色的“管理文化。如ib公司，其創(chuàng)始人沃森非常重視經(jīng)營哲學(xué)和文化管理，早在20世紀(jì)20年代就為公司確定了“以人為核心，向所有用戶提供最優(yōu)質(zhì)的效勞的宗旨，明確提出了為職工利益、為顧客利益、為股東利益的三原那么，后來開展為“尊重個人、“效勞和“完全主義三信條。這就是ib公司今天的管理哲學(xué)。他們認(rèn)為ib最大的機(jī)密在于：“卓越的企業(yè)倫理，一個職工只有當(dāng)他們被看作是高尚的人而受到尊重、受到信賴時，企業(yè)的價值才能展現(xiàn)光芒。事實上，管理效率依賴于諸如價值系統(tǒng)、管理哲學(xué)等文化變量。日本的成功很好地說明了這一點。日本創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡后，美國不得不放下架子去研究日本。美國人

4、發(fā)現(xiàn)日本的一些詳細(xì)管理方法不同于美國，如終身雇傭制、年功序列工資制、稟議決策制、企業(yè)工會等。但他們認(rèn)為這些詳細(xì)的管理方法同日本的民族傳統(tǒng)與社會習(xí)慣有很大的聯(lián)絡(luò)，美國人很難借鑒。通過進(jìn)一步深化研究，尋求其本質(zhì)，他們發(fā)現(xiàn)日美管理的根本差異在于對管理因素的認(rèn)識有所不同。美國管理過分強(qiáng)調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織構(gòu)造、財務(wù)分析等這些“硬的因素，而日本那么比擬注重諸如目的、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)那么等這些“軟的因素，而這些“軟因素與整個社會文化親密相關(guān)。美國人在發(fā)現(xiàn)這些差異后，又回過頭研究美國的經(jīng)營成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美國成功的企業(yè)也同樣注重這些“軟因素。他們最終得出結(jié)論：文化的這種軟因素是管理的核

5、心因素，是管理成敗的根本與關(guān)鍵的因素。二、文化整合的誤區(qū)文化是現(xiàn)代企業(yè)之魂。文化整合并不是簡單地將各企業(yè)文化要素相加，也不是純粹地拋棄一個只要另一個，而是雙方長期復(fù)雜的磨合過程，是揚長避短和優(yōu)勢互補(bǔ)，從而形成新的企業(yè)文化特質(zhì)。它包括企業(yè)在長期消費經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為標(biāo)準(zhǔn)。其出發(fā)點和歸宿是尊重和堅持職工的主人翁地位，進(jìn)步職工的思想道德素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)，從各個環(huán)節(jié)調(diào)動并合理配套有助于企業(yè)以經(jīng)濟(jì)建立為中心的全面開展的積極因素，形成合力，在企業(yè)實現(xiàn)社會主義物質(zhì)文明和精神文明的共同進(jìn)步。文化整合的關(guān)鍵：一是要形成注重合作的團(tuán)隊精神。有人曾做過一個關(guān)于競爭與合作的實驗：在一個裝

6、有假設(shè)干個紙做的圓錐體的大玻璃瓶里，把每個圓錐體的尖端用細(xì)線系在瓶外；在瓶子的底部裝一個水管，可導(dǎo)水入瓶；被試者可用細(xì)線將圓錐體拉出瓶外，但因瓶頸較窄，每次只能拉出一個。實驗結(jié)果證明在一個特定的環(huán)境中合作大于競爭。二是要建立充滿活力的創(chuàng)新機(jī)制。3公司常常被認(rèn)為是美國最富創(chuàng)新精神的管理樣板。在3公司，組織上下不斷地致力于創(chuàng)設(shè)一種能自我更新的公司文化。公司的每一位科學(xué)家和管理人員都面臨“保持第一的挑戰(zhàn)。為到達(dá)這一目的，公司采取了各種措施。如所有的研究人員都被要求有15%的時間花在能在將來給企業(yè)帶來極大效益的小工程上。這種高風(fēng)險、高本錢的策略給3公司帶來了許多利潤豐厚的創(chuàng)新型產(chǎn)品，包括市面上流行的黃

7、色的粘可貼。另外，公司還鼓勵研究人員與營銷人員結(jié)成團(tuán)隊以共享信息，并與市場保持嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)。事實上，當(dāng)3公司德克薩斯的奧斯丁郊外成立“第二大本營時，它特意設(shè)計了大型的辦公大樓，“迫使組織不同部門的人員互相交換。在3公司，人的開展被視為關(guān)鍵。公司花費大量的資金進(jìn)展廣泛的人員和組織變革，目的在于維護(hù)一支一流的職工隊伍，而公司的競爭優(yōu)勢也由此而得以加強(qiáng)。假如詢問3公司為什么歷經(jīng)這么多年，還始終維持著如此高的業(yè)績，那么，公司的總裁會告訴你兩個事實：創(chuàng)新和質(zhì)量。“這是我們這個日益劇烈的競爭社會中生存和開展的工具。三、文化整合的癥結(jié)企業(yè)重組中存在著三個重要的環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略重組，過程管理，重組后的文化整合。從我國企

8、業(yè)重組的實際運作情況來看，相對前者而言，文化整合最為困難也最復(fù)雜。文化整合的困難和復(fù)雜性主要表現(xiàn)為文化沖突和文化阻力，從根本上說源于文化差異。一企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異每個企業(yè)都會有自己的企業(yè)文化，而在各自的形成和開展過程中，受到的經(jīng)濟(jì)和文化等環(huán)境的影響不同，開展歷史不同，自然形成的企業(yè)文化傳統(tǒng)也就不同。企業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)和所有制形式等方面的差異，形成了文化性格和文化形式的差異。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異決定了不同企業(yè)員工的思維方式和行為形式的不同，給企業(yè)重組帶來了很大的文化阻力。文化傳統(tǒng)的差異是企業(yè)之間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大難題。二企業(yè)重組中員工的心態(tài)事實上，企業(yè)重組中文

9、化阻力很多時候來自企業(yè)員工的心態(tài)。主要表現(xiàn)為：一是被重組員工對原有企業(yè)文化懷舊心理。二是被重組企業(yè)員工對變革前景“不確定的疑懼心理。三是“兼并與“被兼并的心態(tài)反差。四是被重組企業(yè)的員工對“利益減少的危機(jī)意識。三企業(yè)文化本身的特性任何文化都是長期沉淀的結(jié)果，企業(yè)文化也是一樣，它是伴隨著企業(yè)的成長而成長，并在各種要素綜合作用下不斷演化、成熟的，是企業(yè)全體員工長期共同努力、協(xié)作和企業(yè)消費、經(jīng)營、管理活動以及企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系長期互相磨合的結(jié)果。因此，企業(yè)重組中要改變或創(chuàng)新一種企業(yè)文化需要長期的努力和堅持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能長于組織的存在，當(dāng)組織形態(tài)改變后，原有企業(yè)文化并不會立即消

10、失，而是有一定的歷史存續(xù)期，繼續(xù)對原組織成員產(chǎn)生影響。由于這種延續(xù)性的存在，使文化的改變和更替具有緩慢性，并非組織構(gòu)造一經(jīng)更新，文化也隨即更新，重組中企業(yè)從舊文化到新文化的轉(zhuǎn)變是一個緩慢持久的過程。企業(yè)文化所具有的這些生成的長期性、存在的延續(xù)性和改變的緩慢性等特點，會給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。四、文化整合的方式企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在互相磨合和調(diào)整后形成一種新的和諧的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整合方式，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目的共同決定，大致可有以下幾種：一替代式當(dāng)強(qiáng)勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)時，強(qiáng)勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管

11、理形式和文化形式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本的改變，最終以自己的強(qiáng)文化取代對方的弱文化。典型的例子是海爾兼并青島紅星電器。海爾在兼并之初，首先派去的不是市場營銷人員，也不是財務(wù)人員，而是企業(yè)文化部的人員。通過對被兼并企業(yè)進(jìn)展先進(jìn)文化理念的輸入和一整套文化形式的改組，使被兼并企業(yè)職工的斗志空前高漲，企業(yè)的消費經(jīng)營程度也有了大幅度進(jìn)步。海爾的成功在于堅持以自己積極進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)文化取代對方的守業(yè)文化，以自己的無形資產(chǎn)盤活對方的有形資產(chǎn)。二交融式在強(qiáng)勢企業(yè)與強(qiáng)勢企業(yè)重組時，雙方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強(qiáng)交流，互相學(xué)習(xí)和吸收對方文化的優(yōu)點，在文化上互相同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種

12、更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。例如上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特貝爾公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的。在公司建立之初，各方就本著互利互惠的原那么，加強(qiáng)溝通，精誠團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家的貝爾文化。雖然我們在貝爾公司的文化形式中仍可以找到合資各方的原有文化蹤跡，但卻已今非昔比，其文化已具有新的內(nèi)涵。五、文化整合的步驟企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)實體，也是一個文化實體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，更是一種文化行為。因此，企業(yè)的指導(dǎo)者應(yīng)該充分重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文化形式，最終進(jìn)步企業(yè)重組的效益、實現(xiàn)企業(yè)重組的戰(zhàn)略目的。詳細(xì)步驟如下：一分析比擬，找出

13、差異認(rèn)真調(diào)查研究，對重組企業(yè)內(nèi)部原各企業(yè)群體的文化狀況進(jìn)展全面的理解和分析比擬，明確該堅持、提倡、弘揚的是什么，該摒棄、糾正、完善的是什么。切記一刀切，因為優(yōu)勢企業(yè)也可能存在某些落后的不合理的文化因素，優(yōu)勢企業(yè)也可能存在某些先進(jìn)、合理的文化因素。二立足實際，彌補(bǔ)差距立足雙方企業(yè)文化的實際狀況，根據(jù)企業(yè)重組的戰(zhàn)略要求，對將來的文化形式的施行措施進(jìn)展科學(xué)設(shè)計，并將設(shè)計好的理想文化形式進(jìn)展適當(dāng)?shù)募?xì)化和量化，詳細(xì)規(guī)劃對新文化的推廣。首先是價值觀念的整合。企業(yè)重組后，應(yīng)當(dāng)通過宣傳發(fā)動，將員工對企業(yè)目的、企業(yè)的市場形象、員工成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題的不同的看法標(biāo)準(zhǔn)為一種新的適應(yīng)企業(yè)開展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。其次是制度文化的整合。企業(yè)在重組后，適當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立新的一整套規(guī)章制度，以便從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強(qiáng)化新文化在員工思想上的積淀。制度設(shè)立不宜過繁，以免束縛員工的積極性和創(chuàng)造性，但是制度一旦確立，便要嚴(yán)格執(zhí)行，