(戰(zhàn)略管理)長虹企業(yè)戰(zhàn)略分析(定稿)

1、目錄 TOC o 1-5 h z 一、長虹簡介 2、歷史 2、公司文化 2 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 二、外部環(huán)境分析 3 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 、市場結(jié)構(gòu)分析 3 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 、五種競爭力量分析 3 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 1）進(jìn)入威脅 3 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 2）替代品威脅 4 H

2、YPERLINK l bookmark18 o Current Document 3）顧客議價(jià)能力 4 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 4）供方議價(jià)能力 4 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 5）現(xiàn)有競爭對手間的競爭 4 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 三、內(nèi)部環(huán)境分析：資源與核心競爭力 5 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 、資源分析： 5 HYPERLINK l bookmark28 o

3、Current Document 1）自然資源 5 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 2）技術(shù)、組織、信息資源 5 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 3）人力、財(cái)力資源 6 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document 、核心競爭力分析 6 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 四、 SWOT 分析 7 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document 五、長虹的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

4、9 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document 、國際化經(jīng)營的必然性 9 HYPERLINK l bookmark42 o Current Document 、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略調(diào)研 9 HYPERLINK l bookmark44 o Current Document . 經(jīng)濟(jì)的因素 9 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document .技術(shù)的因素 10 HYPERLINK l bookmark48 o Current Document .政治法律的因素 10 HYPERLINK l bookmark50 o Curr

5、ent Document .競爭的性質(zhì) 10 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document 3、長虹選擇的進(jìn)入戰(zhàn)略 11 HYPERLINK l bookmark54 o Current Document 1）對各種進(jìn)入戰(zhàn)略的分析 112）長虹的選擇 12 HYPERLINK l bookmark58 o Current Document 4、對長虹全球化戰(zhàn)略的分析與展望 13 HYPERLINK l bookmark60 o Current Document 1）、長虹的全球化戰(zhàn)略 13 HYPERLINK l bookmark62 o Current

6、Document 2）、長虹的目標(biāo)及其實(shí)施前景 15長虹企業(yè)戰(zhàn)略分析長虹簡介Changhong 丘虹學(xué)號(hào)：0911022182姓名：王國輝1、歷史：長虹始創(chuàng)于1958年，從軍工立業(yè)、彩電興業(yè)，到信息電子的 多元拓展，已成為集軍工、消費(fèi)電子、核心器件研發(fā)與制造為一體的綜合型跨國 企業(yè)集團(tuán)，并正向具有全球競爭力的信息家電內(nèi)容與服務(wù)提供商挺進(jìn)。目前，長虹品牌價(jià)值682.58億元。近年來，長虹以創(chuàng)新為導(dǎo)向，不斷提升核心技術(shù)創(chuàng)新能力，創(chuàng)新管理模式， 提升經(jīng)營活力，積極推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷豐富產(chǎn)業(yè)形態(tài)，挺進(jìn)關(guān)鍵器件、核 心部件領(lǐng)域，大力實(shí)施品牌國際化戰(zhàn)略，不斷提升企業(yè)綜合競爭能力。目前，長虹正全力推進(jìn)制

7、造業(yè)升級、服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型和全球化發(fā)展，秉承“員 工滿意、顧客滿意、股東滿意”的企業(yè)宗旨，恪守“責(zé)任、堅(jiān)韌、創(chuàng)新”的精神 理念，憑借品牌、技術(shù)、人才、市場、服務(wù)等強(qiáng)大實(shí)力，長虹堅(jiān)持“快樂創(chuàng)造C生活”的品牌主張，致力于為消費(fèi)者創(chuàng)造聰明(Clever)、舒適(Comfort)、酷 (Cool)的生活，成為全球值得尊重和信賴的企業(yè)集團(tuán)。2、公司文化：員工滿意 顧客滿意 股東滿意長虹將“三個(gè)滿意”確立為企業(yè)宗旨，即員工滿意，顧客滿意，股東滿意”, 員工滿意放在首位。“三個(gè)滿意”構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營的主要利益鏈，三者利益統(tǒng)一，互 為條件，不可分割。長虹認(rèn)為，員工是企業(yè)最可寶貴的財(cái)富，員工是企業(yè)價(jià)值鏈 的起點(diǎn)。只有員工

8、滿意，企業(yè)才能提供使顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；只有顧客滿意, 企業(yè)才有市場、才能獲利；只有企業(yè)有效益了，才能給股東提供回報(bào)，股東才會(huì) 滿意。(1)員工滿意是基石：尊重員工，依靠員工。長虹幫助員工做好個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，為員工安居樂業(yè)做實(shí)事。長虹倡導(dǎo)全員溝通， 鼓勵(lì)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作；長虹注重員工培訓(xùn)，提升員工核心能力；長虹鼓勵(lì)員工創(chuàng)新， 通過創(chuàng)新創(chuàng)造個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的價(jià)值。(2)顧客滿意是核心感恩，創(chuàng)新，通過提供具有國際品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，為全球用戶創(chuàng)造更多價(jià)值； 真誠、共贏，通過構(gòu)建可持續(xù)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)體系，與上下游客戶共同邁向更大成功。(3)股東滿意是目標(biāo)誠實(shí)經(jīng)營，敬業(yè)奉獻(xiàn)，持續(xù)回報(bào)。外部環(huán)境分析1、市場結(jié)構(gòu)分析

9、首先，自 96年長虹發(fā)起第一輪 “價(jià)格戰(zhàn) ”開始到現(xiàn)在，我國彩電業(yè)已基本上形成了 寡頭壟斷的市場格局 。在國內(nèi)市場中，只有長虹、康佳、 TCL 、創(chuàng)維、海信等屈指可數(shù)的幾個(gè)廠家控制了這一行業(yè)的供給， 壟斷了彩電行業(yè)的市場， 具有典型的寡頭壟斷的性質(zhì)。其次 ，進(jìn)入彩電業(yè)的障礙頗高。中國國內(nèi)彩電市場穩(wěn)定增長， 同時(shí)國外市場高速增長帶動(dòng)出口激增。 經(jīng)過長期的完全競爭，一些小品牌逐步淘汰，整個(gè)市場逐步走向有序，市場更為健康。彩電企業(yè)更為理性， 逐步告別低層次競爭， 各個(gè)企業(yè)開始注重按市場定位和需求進(jìn)行差異化產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營。 競爭水平的提高， 逐步使企業(yè)和行業(yè)都走向良性循環(huán)。以長虹為代表的幾大彩電企業(yè)，

10、注重高端產(chǎn)品的研發(fā)、創(chuàng)新，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到調(diào)整，贏利能力大大增強(qiáng)。同時(shí)制造能力、成本控制能力、企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，以及市場運(yùn)營能力都在不斷提高。 企業(yè) “內(nèi)功 ”的修煉結(jié)合市場上的有利因素， 為中國家電企業(yè)走出困境，做大做強(qiáng)，持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。2、五種競爭力量分析1）進(jìn)入威脅彩電行業(yè)的進(jìn)入壁壘較高，進(jìn)入威脅不大，主要有以下幾方面原因：規(guī)模經(jīng)濟(jì)。彩電行業(yè)的具有較強(qiáng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，它迫使新進(jìn)入者必須以較大的規(guī)模進(jìn)入， 并冒著現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈反擊的風(fēng)險(xiǎn)； 或者以小規(guī)模進(jìn)入， 但要長期忍受產(chǎn)品成本較高的劣勢。這二者都給新進(jìn)入者帶來障礙或壓力。2、原有品牌的優(yōu)勢。彩電行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，特別是經(jīng)歷了“價(jià)格戰(zhàn)

11、 ”的歷煉，現(xiàn)有企業(yè)在顧客服務(wù)、促銷、知名度、信譽(yù)、顧客忠誠度等方面已形成了一定的優(yōu)勢， 這些優(yōu)勢使?jié)撛谶M(jìn)入者受到壓力， 它要獲得同樣的優(yōu)勢必須耗費(fèi)大量的資金、人力和時(shí)間，而且很可能得不償失。3、銷售渠道?！皟r(jià)格戰(zhàn) ”使彩電巨頭們重新審視了自己的分銷渠道，營銷網(wǎng)絡(luò)， 同經(jīng)銷商的關(guān)系， 加強(qiáng)并改善了供應(yīng)鏈管理。 由于行業(yè)的正常銷售渠道已經(jīng)被現(xiàn)有企業(yè)占有， 潛在進(jìn)入者只有通過讓價(jià)、 提供廣告補(bǔ)貼等方法， 才能使中間商接受其產(chǎn)品，這就必然降低自己的利潤，從而形成進(jìn)入壁壘。4、資本需求。隨著彩電業(yè)的競爭向高端市場發(fā)展，產(chǎn)品科技含量擴(kuò)大，對技術(shù)知識(shí)水平的要求提高， 投入研發(fā)的資金增多， 所需投資更多，

12、新進(jìn)入者要進(jìn)入，需要大量的資本，這就給它們帶來幾大的障礙。由此可見，彩電業(yè)的競爭仍是現(xiàn)有企業(yè)的競爭（包括現(xiàn)有國內(nèi)品牌和洋品 牌）2）替代品威脅彩電的替代品可以認(rèn)為是計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)，但我們認(rèn)為它們更應(yīng)該是合作的關(guān)系。 隨著網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展， 家庭已開始了快速的信息化， 幾乎所有的彩電都結(jié)束了原來單一功能的孤立狀態(tài)，彩電也不例外。但是彩電如何與IT 結(jié)合呢？ TCL2001年初推出了網(wǎng)絡(luò)電視“HiD”，但一年過去了，消費(fèi)者的興趣似乎不大，而價(jià)格也降到了4000元，長虹也要打造“四網(wǎng)和一藍(lán)色家電 ”。但消費(fèi)者要接受這種新型網(wǎng)絡(luò)電視看來還需要一段時(shí)間。3）顧客議價(jià)能力1、供求關(guān)系。 “價(jià)格戰(zhàn) ”能產(chǎn)

13、生是因?yàn)椴孰娚a(chǎn)企業(yè)的庫存較多，產(chǎn)品嚴(yán)重供大于求，買方的購買力有限，可以在幾個(gè)品牌中任選一個(gè)，其議價(jià)能力就大。2、產(chǎn)品差異性。在彩電市場上，各品牌產(chǎn)品的差異性很小或已標(biāo)準(zhǔn)化。買方可以從任一企業(yè)買到相同的產(chǎn)品， 則其議價(jià)能力較大。 國內(nèi)六大彩電企業(yè)雖然紛紛拋出各自的 “新概念” ，力圖占據(jù)先機(jī)，但從產(chǎn)品的差異性來看，同檔次的彩電產(chǎn)品，差別并不大。3、彩電業(yè)的集中程度和轉(zhuǎn)換成本雖然已經(jīng)由上百家集中到目前57家，但是和國際上其他寡頭壟斷行業(yè)由 2-3 家企業(yè)控制的格局相比， 我國彩電業(yè)的集中度還不夠，轉(zhuǎn)換成本還很小，因此買方議價(jià)能力還較大。顧客所掌握的信息。面對鋪天蓋地的降價(jià)促銷廣告，買方可以充分了

14、解彩電的市場價(jià)格，其議價(jià)能力較大。4）供方議價(jià)能力彩電最重要的元件便是彩電顯像管。我國企業(yè)基本上不具備生產(chǎn)顯像管的技術(shù)，而單單顯像管一項(xiàng)技術(shù)就占到整個(gè)電視機(jī)成本的30-40%。顯像管的價(jià)格直接影響彩電的價(jià)格且關(guān)系重大，議價(jià)能力高；特別是進(jìn)口產(chǎn)品，供方議價(jià)能力更大。5）現(xiàn)有競爭對手間的競爭1、彩電業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已進(jìn)入成熟期，增長緩慢，特別是在國內(nèi)市場， 各企業(yè)為了從對手手中搶得更多的 “蛋糕 ” ， 不得不采用多種方式參與到市場爭奪中。2、對于低端傳統(tǒng)彩電，無論是哪一品牌，絕大部分是用國外元件組裝的，采用的是通用的標(biāo)準(zhǔn)件， 各品牌間的性能， 差別不大， 競爭主要表現(xiàn)在價(jià)格和服務(wù)上，就會(huì)非常

15、激烈。而對于高端彩電，由于市場份額還未固定，相互間為爭奪盡量多的“cak確展開 激戰(zhàn)”也是在所難免的。3、退出壁壘。一般來說進(jìn)入壁壘高，退出壁壘也高。由于彩電業(yè)退出壁壘高，所以原有企業(yè)難以退出，縱使失敗也苦苦支撐，使相互競爭異常激烈。因?yàn)橐坏┩顺?，必?huì)損失慘重，生產(chǎn)線、銷售渠道等將打水漂。對于大企業(yè)而言，由于規(guī)模報(bào)酬的存在， 他們一般都不愿意主動(dòng)降低其產(chǎn)出水平， 部分讓出生產(chǎn)份額。都害怕發(fā)生象美國彩電業(yè)的狀況，逐漸減少產(chǎn)出，最終導(dǎo)致全線退出彩電業(yè)。4、洋品牌的反擊。國產(chǎn)品牌曾一度代替洋品牌在消費(fèi)者中的地位，可是，現(xiàn)今洋品牌不甘示弱， 卷土重來。 松下、 索尼等國際知名企業(yè)已調(diào)整了自身戰(zhàn)略，而且

16、這一輪反擊， 是在國外企業(yè)深入研究了中國的低成本優(yōu)勢， 戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，他們對自身的高成本體制進(jìn)行了徹底改革。三、內(nèi)部環(huán)境分析：資源與核心競爭力1、資源分析1）自然資源長虹的生產(chǎn)基地在綿陽， 周圍沒有形成電子產(chǎn)品的大類生產(chǎn)配套體系， 因此， 長虹投入大量資金完整地構(gòu)建自身發(fā)展所必需的產(chǎn)業(yè)鏈， 在擁有了業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的配套能力的同時(shí)， 也不得不獨(dú)自承擔(dān)整個(gè)鏈條中的全部風(fēng)險(xiǎn)。 在配套器件供應(yīng)緊張時(shí)，這套體系曾使長虹擁有巨大的成本優(yōu)勢， 但在專業(yè)化日益發(fā)展的現(xiàn)在反而制約了長虹降低成本的能力。 而交通的閉塞和運(yùn)輸線路的延長， 又使得長虹不能形成敏捷的市場反應(yīng)機(jī)制， 無形中削弱了長虹的競爭能力。 此外， 交通

17、不便還大大降低了公司對人才的吸引力和信息的敏感性，對于長虹的國際化戰(zhàn)略構(gòu)成瓶頸。2）技術(shù)、組織、信息資源1、技術(shù)長虹公司對技術(shù)創(chuàng)新是很重視的，制定了“用高科技的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，換來消費(fèi)者的實(shí)用性的技術(shù)價(jià)值”的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。并且建立了以國家級技術(shù)中心為第一層次，各分公司的設(shè)計(jì)所為第二層次，生產(chǎn)部門的技術(shù)科為第三層次的技術(shù)創(chuàng)新體系。長虹公司與國內(nèi)外眾多企業(yè)和科研院所建立了緊密的產(chǎn)學(xué)研合作關(guān)系， 中外聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室是長虹公司技術(shù)創(chuàng)新體制的獨(dú)特內(nèi)容， 目前正與核心技術(shù)提供商及其它國際大公司建立新型的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系， 強(qiáng)強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟， 標(biāo)志著長虹開始與世界尖端技術(shù)同步， 使公司擁有強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力， 將技術(shù)引進(jìn)

18、和消化吸收相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)自有技術(shù)、自主開發(fā) ,完成多項(xiàng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)科研成果，2、組織為了把長虹建成“產(chǎn)品系列化、生產(chǎn)規(guī)?；?、管理現(xiàn)代化、經(jīng)營國際化、技術(shù)精尖化”的國際化現(xiàn)代企業(yè)，長虹通過CIM S應(yīng)用工程，為了塑造國際強(qiáng)勢品牌， 長虹又對自己的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在不同層次上進(jìn)行了重組和優(yōu)化， 出現(xiàn)了重大的變化：從“橄欖型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢♀徯汀苯Y(jié)構(gòu)，強(qiáng)化了產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷開拓能力，由“層次型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨馄叫汀苯Y(jié)構(gòu)，并努力使企業(yè)的供應(yīng)鏈管理及虛擬動(dòng)態(tài)聯(lián)盟等達(dá)到了深層次的戰(zhàn)略調(diào)整.3、信息企業(yè)必須重視信息資源，認(rèn)真研究和開發(fā)同本產(chǎn)業(yè)和企業(yè)密切相關(guān)的科技成果， 探索加以利用或進(jìn)一步研究的時(shí)機(jī)， 爭取先人

19、一步的創(chuàng)造條件把有價(jià)值的科技成果利用起來。 同一科技成果， 誰能搶先利用， 誰就抓住了機(jī)會(huì)而對別人構(gòu)成威脅。長虹在發(fā)展過程中，與松下， NEC ，飛利浦等國外知名跨國企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系或?qū)嶒?yàn)室， 以保持與國際市場和國際先進(jìn)技術(shù)發(fā)展同步， 及時(shí)掌握彩電業(yè)的前沿信息。3）人力、財(cái)力資源1、人力長虹目前有員工 32000余人， 堅(jiān)持“人適其位，位適其人”的人才理念，“以人為本，剛性制度，有情激勵(lì)”的原則。在人才培訓(xùn)方面，為了響應(yīng)公司的全球化戰(zhàn)略，早在2000年初，長虹上百名已有國內(nèi)豐富營銷經(jīng)驗(yàn)的骨干人員脫產(chǎn)接受國際貿(mào)易專業(yè)一年期培訓(xùn)。在人事制度方面， 同中國電信目前大刀闊斧的用人體制改革一樣，

20、長虹正在一步步打破員工的身份界限。在人員的勞動(dòng)保護(hù)方面，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)初步轉(zhuǎn)軌的 90 年代初，長虹在川內(nèi)率先引進(jìn)社會(huì)勞動(dòng)力， 與勞動(dòng)者簽訂用工合約， 一步步探索和完善了自己獨(dú)特的符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的用工制度。在全球化戰(zhàn)略實(shí)施中， 長虹積極引進(jìn)外腦。 近兩年長虹在海外出現(xiàn)了相應(yīng)的法律支持跟不上市場拓展的矛盾， 而國內(nèi)又缺乏真正掌握世貿(mào)法規(guī)的人才， 公司引入外籍專業(yè)人員正好彌補(bǔ)了這方面的不足。同時(shí)，長虹還大力推動(dòng)海外市場本土化的人才戰(zhàn)略。來自日，韓，美等國的大批技術(shù)，管理專家也開始加盟長虹。他們帶來新的觀念，標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)長虹員工在觀念，工作效率上與國際接軌。2、財(cái)力長虹擁有1 0 0多億元優(yōu)良

21、資產(chǎn)和2 6 0多億元的品牌價(jià)值；2011年上半年，彩電實(shí)現(xiàn)銷售收入458735萬元，占整個(gè)主營業(yè)務(wù)收入的72.67% .2010年全年，彩 電實(shí)現(xiàn)銷售收入710429萬元，占整個(gè)主營業(yè)務(wù)收入的74.7% .可見彩電帶來的收 入有所增長，但是由于其他業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，使彩電銷售收入的比重有所降低。關(guān)于銷售成本， 由于長虹實(shí)施了全面預(yù)算管理， 使產(chǎn)品的制造成本和設(shè)計(jì)成本都有所下降， 但是由于員工薪酬的提高， 公司管理費(fèi)用增加， 隨著營銷網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大，營業(yè)費(fèi)用也大幅提高。2、核心競爭力分析企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力實(shí)際上是企業(yè)的核心競爭力， 它主要包括現(xiàn)有的成熟技術(shù)生產(chǎn)用戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)的能力，獲取和創(chuàng)造新技

22、術(shù)的能力、培育和利用工程技能和生產(chǎn)作業(yè)技能的能力等要素。建立在技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的產(chǎn)品品質(zhì)是穩(wěn)定可靠的，也就可長久取信于消費(fèi)者。放眼整個(gè)彩電行業(yè)， “中國殼，外國芯”的局面一直未變，高端產(chǎn)品的核心技術(shù)上，國產(chǎn)的永遠(yuǎn)慢半拍。在嚴(yán)峻的形勢下，長虹決定走出一條科技興企 之路， 高科技成為長虹的核心選擇戰(zhàn)略， 在經(jīng)過各方面的詳細(xì)調(diào)研后， 長虹決定推出精顯背投彩電。 2001 年 7 月由中國人自主開發(fā)的， 具有世界一流水平的高端產(chǎn)品精顯背投在長虹誕生了，以60赫茲數(shù)字變頻逐行掃描為核心技術(shù)特征的長虹精顯背投一上市，立即在全國范圍內(nèi)形成了一股熱潮。據(jù)估計(jì)， 2001 年長虹精顯背投市場銷量以平均每個(gè)月 30

23、0%遞增，市場占有一路飆升18.5%。成為與 東芝、索尼等并駕齊驅(qū)的三大背投品牌之一。 2002年，勢頭更猛，75赫茲精顯 背投進(jìn)軍教育領(lǐng)域，使長虹一舉成功搶占精顯背投制高點(diǎn)。 精顯背投是中國家電 企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)方向，一個(gè)突破口，一座里程碑。四、SWOT分析通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析， 能夠全面的分析長虹進(jìn)行國際化戰(zhàn)略的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，更能準(zhǔn) 確的定位企業(yè)的狀況和實(shí)力。優(yōu)勢一S優(yōu)勢一W1、作為大型國有控股公 司享肩一定的政策優(yōu)勢1、企業(yè)改制不夠徹底產(chǎn) 權(quán)/、夠清晰2、企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量好，品2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施因應(yīng)牌知名度高3、依托科研院所注重高 端產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新自 主研發(fā)能力強(qiáng)4、有遍布全國的銷售

24、網(wǎng) 絡(luò)5、有優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)體不夠成功，除核心業(yè)務(wù)彩 電外，其余業(yè)務(wù)尚未形成 新利潤增長點(diǎn)3、企業(yè)大而/、強(qiáng)，內(nèi)部 機(jī)構(gòu)臃月中，職能重疊指令 上傳卜達(dá)不夠暢通4、偏重于國內(nèi)市場，國外部系際巾場開拓不夠因素6、有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子 7、有“燦爛的企業(yè)文化 核心是產(chǎn)業(yè)報(bào)國”的價(jià)值 觀8、實(shí)行以人為本的管理 機(jī)制有切實(shí)肩效的員工 激勵(lì)約束機(jī)制9、經(jīng)過多年發(fā)展，有一 定的規(guī)模資金優(yōu)勢，企業(yè) 抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)5、公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不 健全，缺乏肩效的監(jiān)督機(jī) 制機(jī)會(huì)一01、中國加入WTO后，企 業(yè)，企業(yè)可以更好地參與 國際競爭開拓國外市場 2、隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 人民收入水平的提高將 增加對高端家電產(chǎn)品的 需求3

25、、加入WTO后，可更好 地與國外家電巨頭合作 學(xué)習(xí)對方先進(jìn)的管理經(jīng) 驗(yàn)，縮小技術(shù)差距4、家電業(yè)經(jīng)過多年的市 場競爭，市場集中和進(jìn)入 壁壘提高5、逐步擺脫低層次競爭， 家電業(yè)市場秩序逐步完 善SO戰(zhàn)略方向1、發(fā)揮科技，規(guī)模，資 本，品牌，政策優(yōu)勢構(gòu)建 現(xiàn)代化集團(tuán)框架融響應(yīng) 國際市場，與跨國公司進(jìn) 行深層次，大范圍合作， 實(shí)現(xiàn)全面的管理現(xiàn)代化， 市場國際化和經(jīng)營全球 化2、抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整的機(jī)遇, 利用好國家的產(chǎn)業(yè)政策， 制定適合自己的發(fā)展戰(zhàn) 略WO戰(zhàn)略方向 利用機(jī)會(huì)，克服劣勢 1、實(shí)行國有股減持，推 進(jìn)股權(quán)多元化和民營化 進(jìn)程完善公司內(nèi)部治理 結(jié)構(gòu)2、利用入世契機(jī)，大力 開拓國際市場3、利用ERP進(jìn)

26、行企業(yè)流 程再造，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 扁平化，提高各機(jī)構(gòu)辦事 效率，推進(jìn)管理信息化ST戰(zhàn)略方向發(fā)揮優(yōu)勢，回避威脅1、實(shí)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整大 力開拓高端市場2、加強(qiáng)自身的研發(fā)能力, 減少對國外核心技術(shù)的 依賴威月力 一T1、國內(nèi)家電業(yè)競爭激烈， 家電產(chǎn)品更新?lián)Q代快2、經(jīng)過多年的價(jià)格大戰(zhàn)， 行業(yè)利潤趨薄3、加入WTO后使關(guān)稅貿(mào) 易壁壘降低，國外家電產(chǎn) 品將更具競爭力4、國內(nèi)創(chuàng)維康佳和TCL 等推出等離子產(chǎn)電與長 虹精顯背投爭奪高端市 場份額5、在關(guān)鍵的核心技術(shù)領(lǐng) 域，技術(shù)儲(chǔ)備不足受制于 人6、國內(nèi)家電市場長期供 大于求，供需矛盾突出WT戰(zhàn)略方向克服劣勢，回避威脅 整合優(yōu)勢資源，采取資本 運(yùn)作，品牌經(jīng)營，投

27、資主 體多元化等方式，迅速脫 離成長性不強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，逐 步培育出若干極其成長 性的產(chǎn)業(yè)尋求新利潤增 長點(diǎn)。五、長虹的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略1、國際化經(jīng)營的必然性進(jìn)軍海外市場， 實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營， 并非長虹一朝一夕的念頭， 而是其在發(fā)展過程中的必然趨勢和必然選擇， 是長虹在國內(nèi)市場做大之后順勢而為的結(jié)果， 是樹百年長虹 的一個(gè)重要進(jìn)程，其目的不僅僅是出口創(chuàng)匯，而是要成為國際性的現(xiàn)代大公司，創(chuàng)中國的世界名牌。. 長虹的產(chǎn)品尋求新的市場經(jīng)過連年的“價(jià)格戰(zhàn)”，普通家電市場的飽和及利潤率的下降，加入 WTO的巨大壓力， 技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新需求的增大， 這一切讓家電業(yè)不堪重負(fù)。 家電行業(yè)已步入了微利時(shí)代，整個(gè)行業(yè)的增長動(dòng)

28、力正在逐步衰竭。經(jīng)過長期的完全競爭，家電業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟階段， 長虹面對這種情況， 為了企業(yè)自身的生存和發(fā)展， 就 需要尋求新的市場，“走出去”成為必然的選擇。.為進(jìn)一步發(fā)揮自身核心競爭力和競爭優(yōu)勢的作用長虹認(rèn)為，世界發(fā)展的不均衡-發(fā)達(dá)國家相當(dāng)長的從模擬到數(shù)字彩電的過渡時(shí)期、發(fā)展中國家模擬彩電的欠普及，都留下了中國家電企業(yè)施展拳腳的空間。相對彩電而言技術(shù)含量稍遜一籌的空調(diào)、 冰箱、 小家電等， 中國家電更是具有競爭力， 而且這種競爭力還有不小的擴(kuò)展空間。 目前， 全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)重組和分工正在進(jìn)行， 家電的整機(jī)加工日益向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移和集中， 這為中國的家電制造商們提供了難得的歷史機(jī)遇。從技術(shù)的

29、角度看，電子信息產(chǎn)品可分成三個(gè)層次。一是整機(jī)，即終端產(chǎn)品，具有勞動(dòng)密集和一定程度技術(shù)、資金密集的特點(diǎn)，銷售地域性強(qiáng)，物流成本高。第二是關(guān)鍵零部件，如顯象管、集成電路、硬盤、光驅(qū)等，技術(shù)、資金密集，有較大的市場擴(kuò)延性，物流成本低。第三是軟件產(chǎn)品，包括芯片的設(shè)計(jì)，特點(diǎn)是高度智力密集， 物流成本更低， 市場不受地域的限制。 國內(nèi)目前一流的家電企業(yè)優(yōu)勢主要在第一個(gè)層次。 長虹在第二個(gè)層次上的部分領(lǐng)域已經(jīng)具有了參與國際競爭的優(yōu)勢，在第三個(gè)層次上已經(jīng)開始取得了突破。正是基于對國內(nèi)外市場和企業(yè)自身特點(diǎn)的分析 ， 長虹將自己的目標(biāo)鎖定為：做一個(gè)消費(fèi)類電子電器產(chǎn)品的全球主流供應(yīng)商， 在家用電器的研制生產(chǎn)方面，

30、一定要有自己領(lǐng)先世界潮流的東西。 在國內(nèi)市場做大之后， 長虹要實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營。2、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略調(diào)研企業(yè)要從事國際化經(jīng)營， 必須事前充分做好調(diào)查研究工作。 其調(diào)研范圍除了本國的宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境之外， 還包括擬進(jìn)入或已進(jìn)入的那些國家的宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，下面結(jié)合長虹的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，分析主要應(yīng)考慮的以下這幾個(gè)因素：.經(jīng)濟(jì)的因素(1)國與國間制造成本、費(fèi)用的差異各國的工人生產(chǎn)率、工資水平、通貨膨脹率、稅率、土地能源費(fèi)用等的差異導(dǎo)致各國之間制造成本、 費(fèi)用大不相同。 如果投入費(fèi)用低， 則在這些國家建廠會(huì)享有 巨大的制造費(fèi)用優(yōu)勢。 參照長虹對東南亞市場的選擇， 由于近兩年來， 印尼市場對家電的需求

31、以每年翻一番的速度增長， 2003年，東盟國家內(nèi)部將實(shí)現(xiàn)低于 3%的低關(guān)稅或零關(guān)稅貿(mào)易， 為爭奪這一人口達(dá)5 億的巨大市場， 長虹在國際化戰(zhàn)略布局時(shí)就成功占得先手。 1999年 12 月，長虹副總經(jīng)理王鳳朝率團(tuán)對印尼市場進(jìn)行了全方位的考查，并決定合資建廠。不到一年， 2000年 9月 8 日，印尼長虹先鋒電器有限公司正式投產(chǎn)，僅一期就已達(dá)到年產(chǎn)21 到 34各型彩電 20萬臺(tái)的能力。(2 )貨幣匯率的變動(dòng)性匯率的變動(dòng)性使地域成本優(yōu)勢問題極大地復(fù)雜化。 匯率的變化， 可能會(huì)使低成本國家的優(yōu)勢完全喪失， 使原來的高成本國家變成低成本國家。 所以， 如果長虹選擇在外投資建廠，就要充分考慮這一點(diǎn)。.技

32、術(shù)的因素在國際化經(jīng)營中， 企業(yè)選擇進(jìn)入戰(zhàn)略， 需要做技術(shù)上的考慮， 如技術(shù)轉(zhuǎn)讓的法規(guī)、能源的可獲得性及費(fèi)用、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、勞動(dòng)力的技能水平等。如去年 11 月，長虹同俄羅斯企業(yè)簽定了輸出空調(diào)生產(chǎn)線體的協(xié)議書。長虹派出了一支包括負(fù)責(zé)技術(shù)、裝配、調(diào)試的專業(yè)隊(duì)伍，給予了合作方積極的技術(shù)服務(wù)支持，外商對長虹提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)非常感激并給予了高度評價(jià)。 在此期間， 長虹公司還與合作伙伴達(dá)成了長期輸出空調(diào)器散件的協(xié)議， 并對合作方的工藝人員、 設(shè)備維修人員和操作人員舉辦了多次培訓(xùn)，.政治法律的因素對外政策任何企業(yè)在從事國際化經(jīng)營過程中， 都應(yīng)密切注視國際投資環(huán)境， 尤其是潛在市場的所在東道國的對外政策。 如隨著越

33、南電子消費(fèi)品市場需求的增長， 以及在越南政府加大革新開放的大環(huán)境下， 彩電、 空調(diào)等家用電器市場需求十分巨大。 政府希望通過招商引資等多種渠道， 尋求新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。 長虹與越南公司達(dá)成了初步合作意向，為開啟東盟市場奠定了良好基礎(chǔ)。東道國政府的貿(mào)易政策東道國政府要規(guī)定進(jìn)口稅或配額， 外國公司在其國境內(nèi)制造產(chǎn)品的規(guī)范等。 像國外有些國家就利用技術(shù)壁壘阻礙我國家電產(chǎn)品的出口。例如在空調(diào)器行業(yè)，除一般的產(chǎn)品安全性要求以外，歐洲要求進(jìn)入的空調(diào)器在2年內(nèi)完成H C F C替代，而北美則要求空調(diào)器的能效比需達(dá)到一種新的高標(biāo)準(zhǔn)。這些技術(shù)壁壘的出現(xiàn)對我國家電產(chǎn)品的出口必然帶來種種限制。.競爭的性質(zhì)從事國際化

34、經(jīng)營， 面臨兩種不同性質(zhì)的競爭：多國競爭和全球競爭。 如汽車、家電、通訊設(shè)備等的制造業(yè)，就面臨著全球競爭。在這里，各國市場上的價(jià)格和競爭是緊密相聯(lián)系的， 公司在一國的競爭優(yōu)勢和競爭地位同它在別的國家的優(yōu)勢和地位息息相關(guān)，出現(xiàn)了真正的“國際市場”或“全球市場”，大公司們就在這個(gè)市場上競爭。在對國內(nèi)外市場形勢和自身特點(diǎn)進(jìn)行分析后， 長虹鎖定了自己的 目標(biāo)一一以全球化來全面整合資源，再造長虹的核心競爭力。3、長虹選擇的進(jìn)入戰(zhàn)略.對各種進(jìn)入戰(zhàn)略的分析企業(yè)從事國際化經(jīng)營，有許多戰(zhàn)略需要選擇，首先是要選擇參與競爭的范圍， 確定參與競爭范圍之后，企業(yè)如何進(jìn)入外國市場或在外國市場布點(diǎn)， 也有很多種 戰(zhàn)略可供選

35、擇。在我國加入 WTO后，許多家電企業(yè)都準(zhǔn)備大步邁向國際，這就 面臨一個(gè)進(jìn)入方式的選擇問題。目前，國內(nèi)的家電企業(yè)進(jìn)入國際市場所遵循的模 式，可能的選擇是在當(dāng)?shù)卦O(shè)立工廠及銷售網(wǎng)絡(luò)， 以繞過高關(guān)稅壁壘和降低運(yùn)輸成 本。這一模式目前已被康佳、創(chuàng)維成功運(yùn)用。如康佳已經(jīng)在印度設(shè)立了合資公司 生產(chǎn)和銷售彩電，在墨西哥的合資公司的籌組也已接近尾聲。 而創(chuàng)維則已在土耳 其、馬來西亞和墨西哥開設(shè)了生產(chǎn)基地。長虹的選擇又是什么呢？通過下圖，我 們可以對公司的幾種國際化進(jìn)入戰(zhàn)略選形成大致輪廓：幾種國際化進(jìn)入模式的對比分析種類優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)進(jìn)口適合于制造業(yè)可獲取市場知識(shí)避免在國外設(shè)立據(jù)點(diǎn)的成本，在本 國生產(chǎn)，出口他國，取得

36、規(guī)模經(jīng)濟(jì)關(guān)稅較高的運(yùn)輸成本，高風(fēng)險(xiǎn)障礙較高授權(quán)節(jié)省開支成本，市場風(fēng)險(xiǎn)高較低的開支成本與風(fēng)險(xiǎn)避免政治風(fēng)險(xiǎn)無法進(jìn)行全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)不易進(jìn)行全程控制技術(shù)訣竅容易丟失特許權(quán)經(jīng) 營低的開發(fā)成本與風(fēng)險(xiǎn)適用于服務(wù)業(yè)無法進(jìn)行全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)不易對質(zhì)量進(jìn)行控制合資企業(yè)可獲得當(dāng)?shù)氐氖袌鲋R(shí)，文化知識(shí)分擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)政治上的考慮失去技術(shù)訣竅的風(fēng)險(xiǎn)文化控制較難全資企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)適合此種戰(zhàn)略便于控制和全球性的戰(zhàn)略規(guī)模效益高成本，高風(fēng)險(xiǎn)合資繼府外分公司影仔公司在可證 或合同制造合泰道據(jù)外分公司出口許可證合霄制造合期遭低 高市場復(fù)雜性進(jìn)入外國市場戰(zhàn)略選擇圖參照以上兩圖，我們可以看出上述戰(zhàn)略各有利弊， 例如選擇出口戰(zhàn)略，產(chǎn)品

37、輸出比較簡單易行，通常是國際化經(jīng)營的第一步，但它受運(yùn)輸費(fèi)用和出口關(guān)稅的 影響大，中國的彩電產(chǎn)品已經(jīng)在歐洲遭到反傾銷的封鎖。 雖然在以廈華為首的國 內(nèi)七家彩電企業(yè)對歐盟反傾銷案的訴訟中， 中方取得了部分勝利，歐盟市場將有 條件對中國企業(yè)開放；但歐盟的限制會(huì)使彩電業(yè)在進(jìn)入歐洲市場的路途布滿荊 棘。同樣選擇直接投資不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)錢，且風(fēng)險(xiǎn)甚大，但如果經(jīng)營得當(dāng)，會(huì)獲得豐 厚的回報(bào)。.長虹的選擇長虹在進(jìn)入方式的選擇上，綜合運(yùn)用多種進(jìn)入戰(zhàn)略，并且針對不同市場區(qū)域，選 擇不同的模式。下面就分別加以說明。幾種進(jìn)入模式的運(yùn)用長虹將優(yōu)勢產(chǎn)品重點(diǎn)投向特定的區(qū)域市場， 做到突出重點(diǎn)、逐步擴(kuò)散、全球經(jīng)營。 如將整機(jī)產(chǎn)品重點(diǎn)

38、放在印尼、澳大利亞、北美、東歐等國家和地區(qū)，將空調(diào)、電 池、視聽類產(chǎn)品重點(diǎn)放在獨(dú)聯(lián)體、印度尼西亞、印度等、將電子部品重點(diǎn)放在土 爾其、墨西哥、歐洲等地市場。而在印尼、俄羅斯建廠后，長虹還將瞄準(zhǔn)歐洲、 美洲市場，盡快在土爾其、墨西哥、巴西等實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。在出口方式上，長虹并不拘于一途，而是多渠道并舉：在依靠自己力量千方百計(jì) 擴(kuò)大出口的同時(shí)，長虹還與知名跨國集團(tuán)開展廣泛的國際合作， 利用別人成熟的 全球化銷售渠道、品牌與經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大出口銷量。目前，長虹已與日本松巖、三井物產(chǎn)、美國 GE 、荷蘭飛利浦等簽訂了出口代理協(xié)議。同時(shí)，長虹還積極開展OEM 、 ODM 出口業(yè)務(wù)，通過OEM 熟悉產(chǎn)品和市場。

39、由于受前蘇聯(lián)重軍工輕民用的影響， 東歐國家普遍家用電器缺乏， 加工能力不高且工藝水平落后。 長虹與俄羅斯政府簽訂協(xié)議， 在整機(jī)出口的同時(shí)， 將向遠(yuǎn)東電子廠輸出資金、技術(shù)和品牌，生產(chǎn)彩電、空調(diào)等家用電器，并將達(dá)到年產(chǎn)彩電 100萬臺(tái)的生產(chǎn)能力。澳大利亞是長虹的主攻市場之一。 該國四大連鎖店之一HARRIS 對長虹一直鐘愛有加， 僅半年時(shí)間長虹就進(jìn)入該連鎖店， 從而進(jìn)入澳大利亞彩電銷售主渠道。 奧運(yùn)會(huì)期間，由于中國體育健兒創(chuàng)奪28 金進(jìn)入世界體育強(qiáng)國第一集團(tuán)的的優(yōu)異表現(xiàn)，長虹彩電市場份額更是上升到20%，與索尼、松下形成三分格局。9 月初，長虹同時(shí)接到南歐的意大利和北歐瑞典大公司來函，要求代理長虹

40、產(chǎn)品彩電、長虹衛(wèi)星接收機(jī)、機(jī)頂盒在歐洲的銷售，并要求進(jìn)行OEM 業(yè)務(wù)。長虹公司出口產(chǎn)品門類豐富， 除一般產(chǎn)品外， 成套技術(shù)輸出和生產(chǎn)線輸出明顯增加， 并帶動(dòng)了散件出口業(yè)務(wù)。 高新技術(shù)產(chǎn)品的出口也取得了重大突破， 如數(shù)字DVB-S、 數(shù)字彩電產(chǎn)品等。 電子部品出口業(yè)務(wù)也迅速增長。 憑借自己的品牌優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢，長虹海外市場的發(fā)展正實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品輸出、生產(chǎn)線體輸出到資本輸出、技術(shù)輸出的重大升級。 長虹在海外市場的戰(zhàn)略選擇上，與國內(nèi)其它家電企業(yè)的不同其一，與其它家電企業(yè)“先發(fā)達(dá)國家后發(fā)展國家”戰(zhàn)略不同，長虹吸取了在國內(nèi)市場的成功經(jīng)驗(yàn)， 采取了一種較為務(wù)實(shí)的方式， 形成了以北美、 澳

41、大利亞、 中東、東歐等國家和地區(qū)為主的市場格局。其二， 其它家電企業(yè)往往將較大的資源投入在銷售而不是市場上， 由此造成客戶資源、網(wǎng)絡(luò)資源的不穩(wěn)定，使國際市場開拓不能達(dá)到質(zhì)的提升。為此，長虹專門設(shè)立了市場機(jī)構(gòu)，著眼于市場策劃、客戶培育、網(wǎng)絡(luò)渠道穩(wěn)固、市場信息的收集分析和品牌宣傳等方面工作，以獲取長遠(yuǎn)的利益。其三，在進(jìn)入方式的選擇上，長虹善打組合，自有品牌、加工定制、 OEM 加工這三種方式都用。 但從長遠(yuǎn)看， 擁有自己的核心技術(shù)應(yīng)該是最富競爭力的一種手段。例如長虹在進(jìn)入美國市場時(shí)， 就是運(yùn)用的組合方式。 在背投彩電上， 長虹利用它是世界第四位彩電生產(chǎn)商的知名度和變頻加逐行掃描的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢， 直

42、接出口美國，奪取高端市場；在空調(diào)上，長虹采用按經(jīng)銷商要求訂做的方式，在家用小型中央空調(diào)、 商務(wù)空調(diào)上展開B2B 交易方式； 在如 DVD 播放機(jī)之類的激光視聽產(chǎn)品上，由于自身品牌要交高昂 DB、 Dts 等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的專利使用費(fèi)，就與美國品牌合作，開展貼牌加工，賺取加工費(fèi)。4、對長虹全球化戰(zhàn)略的分析與展望.、長虹的全球化戰(zhàn)略基于對國內(nèi)外市場和企業(yè)自身特點(diǎn)的分析， 長虹將自己的目標(biāo)鎖定為： 做一個(gè)消費(fèi)類電子電器產(chǎn)品的全球主流供應(yīng)商， 在家用電器的研制生產(chǎn)方面， 一定要有自己領(lǐng)先世界潮流的東西。 在國內(nèi)市場做大之后， 長虹要實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營。 即以全球化來全面整合資源，再造長虹的核心競爭力。長虹特別強(qiáng)

43、調(diào) 核心競爭力 的 重塑 ：培育適應(yīng)世界一體化的經(jīng)濟(jì)模式和經(jīng)營機(jī)制，建立全球性的跨國集團(tuán)的企業(yè)文化，以開放的心態(tài)、全球性的眼光來對廣泛整合企業(yè)內(nèi)外資源。長虹的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施， 直接意味著對整個(gè)企業(yè)作一個(gè)大規(guī)模的再造， 對企業(yè)內(nèi)外資源進(jìn)行全面整合。體制國際化： 現(xiàn)長虹集團(tuán)已一分為二， 四川長虹電子集團(tuán)有限公司和四川長虹電器股份有限公司， 兩者在經(jīng)營上互不干涉完全平等， 長期困撓集團(tuán)和股份公司的產(chǎn)權(quán)不清、 兩套班子一套人馬 、決策層經(jīng)營層不分的瓶頸終得徹底打破，無論是集團(tuán)還是股份公司都得以輕裝上陣。 這是長虹建立國際化現(xiàn)代企業(yè)制度最重要的一步。長虹以速度為指導(dǎo)思想，對技術(shù)管理、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)

44、、物質(zhì)采購、產(chǎn)品銷售體制都進(jìn)行了重大改革。 如今， 面對電子商務(wù)時(shí)代大潮的全面來臨， 長虹及時(shí)變革，采取信息化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理、網(wǎng)絡(luò)化營銷、網(wǎng)絡(luò)化采購，并且依靠長虹的品牌影響力和長虹已經(jīng)有的市場配送、 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， 為向電子商務(wù)過渡奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。人才國際化： 2000年 6 月， 在高層經(jīng)營班子換屆中， 無論是長虹集團(tuán)還是長虹股份公司，都組成了在國內(nèi)家電企業(yè)中平均年齡最低的專業(yè)化班子。在立足自己培養(yǎng)人才的同時(shí)， 長虹還大力推動(dòng)海外市場本土化的人才戰(zhàn)略。 澳大利亞、 美國分公司都起用的是當(dāng)?shù)卣衅傅目偨?jīng)理。 與此同時(shí)， 長虹的專家隊(duì)伍人才也遠(yuǎn)赴海外， 印尼長虹總經(jīng)理就來自長虹總部， 澳大利亞分公司的技術(shù)服務(wù)經(jīng)理也是從北京分公司派去的技術(shù)專家。此外，近兩年，長虹高層領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，對日本、韓國、東南亞、澳洲、美國、俄羅斯、南美、埃及等國家和地區(qū)市場進(jìn)行了廣泛深入的考察，對全球市場收集了大量第一手的資料。產(chǎn)業(yè)全球化。長虹認(rèn)為，隨著家電行業(yè)正從模