2022年企業(yè)戰(zhàn)略管理知識重點歸納總結(jié)

1、選擇題學(xué)問點 戰(zhàn)略懂得的關(guān)鍵字：目標(biāo),外部環(huán)境,資源和才能 戰(zhàn)略三個層次：職能戰(zhàn)略 How,競爭戰(zhàn)略 HOW,公司戰(zhàn)略 What ,愿景 Why 企業(yè)使命：一般涉及企業(yè)的總體目標(biāo) ,經(jīng)營范疇和界限,企業(yè)愿景是企業(yè)的將來藍圖； 戰(zhàn)略目標(biāo)：確定時期”一般超過一個現(xiàn)行的會計年度,如 3-5 年,指達到預(yù)期理想成果； 戰(zhàn)略治理過程：戰(zhàn)略分析（宏觀環(huán)境,微觀環(huán)境,行業(yè)） 戰(zhàn)略）,戰(zhàn)略實施（制定策略,調(diào)整支配,建立制度） PEST：政治法律,經(jīng)濟,社會文化,技術(shù) ,戰(zhàn)略制定（使命與愿景,目標(biāo)與 ,戰(zhàn)略把握（監(jiān)測,把握） ； 經(jīng)濟環(huán)境：社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu),經(jīng)濟進展水平,經(jīng)濟體制,經(jīng)濟政策 政治法律環(huán)境：政治制度,

2、國家政策,政局穩(wěn)固,就業(yè)立法 科技環(huán)境：社會科學(xué)技術(shù)水平,科技立法 社會文化環(huán)境：人口,訓(xùn)練,價值觀,道德觀,生活方式,就業(yè)形勢等 行業(yè)集中度：曲線越陡越?jīng)]優(yōu)勢（降價整合） ,曲線越穩(wěn)越有優(yōu)勢（保持穩(wěn)固） ； 產(chǎn)品生命周期分析： 費農(nóng)提出產(chǎn)品更新?lián)Q代 （導(dǎo)入期, 成長期, 成熟期 銷售最多 ,衰退期）, 是市場壽命,經(jīng)濟壽命,不同階段的產(chǎn)品,具有不同的競爭格局,增長空間和利潤空間,不 同階段不同戰(zhàn)略； 市場細分： 依據(jù)產(chǎn)品特點,市場區(qū)位特點,消費者特點將行業(yè)區(qū)分為如干子市場； 針對特定 的子市場分析其吸引力； 細分的前提：消費者需求的差異 三大基本細分變量：產(chǎn) 品種類,銷售區(qū)域,消費者類別；

3、五力模型是波特提出的 進入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利才能影響表現(xiàn)為高利潤高風(fēng)險 ；進入壁壘底行業(yè)利潤 高潛在進入者的威逼強 一般進入壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟壁壘,品牌偏好和顧客忠誠度壁壘,資金需求壁壘,銷售渠道壁 壘,體會曲線 學(xué)習(xí)曲線 壁壘,資產(chǎn)專用壁壘,政策法規(guī)壁壘 防范替代品的方法： 辨別替代品,提高本行業(yè)產(chǎn)品的性價比, 轉(zhuǎn)移目標(biāo)市場,進入替代品所 在行業(yè)或與替代品結(jié)盟 企業(yè)的資源可分為有形資源（財務(wù)資源,人力資源,組織資源）和無形資源（技術(shù)資源,商 譽）兩類； 企業(yè)才能分析：財務(wù),企業(yè)內(nèi)部流程,顧客中意,員工學(xué)習(xí)成長 幫忙企業(yè)贏得競爭的杠桿 -核心才能（積存性的學(xué)問,來自資源整合） 產(chǎn)品分析

4、：以顧客需求為導(dǎo)向,分析本企業(yè)的各項產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）對企業(yè)的貢獻,從而為制定 戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)； 一般競爭戰(zhàn)略可供選擇： 全產(chǎn)業(yè)范疇內(nèi)的低成本戰(zhàn)略, 略（成本領(lǐng)先集中化和差異化集中化） ； 差異華戰(zhàn)略和特定細分市場的集中戰(zhàn) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 適用于大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品德業(yè), 即通過規(guī)模效應(yīng)來降低成本, 開發(fā)標(biāo)準(zhǔn) 化的產(chǎn)品,產(chǎn)品要具備中意顧客需求的基本特點和功能； 同時也具有確定風(fēng)險： 技術(shù)的跨過式變化可能使過去用于擴大生產(chǎn)規(guī)模的投資失效； 為了擴 大產(chǎn)能而研制,購買,使用的大型生產(chǎn)設(shè)備,往往專用性太強,缺乏彈性,使企業(yè)在響應(yīng)市 場需求方面不如中小型企業(yè)； 過于關(guān)注成本把握, 可能忽視了消費者需求的變化；

5、 成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略特殊需要先發(fā)制人, 一枝獨秀； 當(dāng)行業(yè)中有如干家企業(yè)都選擇該戰(zhàn)略時, 行業(yè)競爭加劇, 價格戰(zhàn)爆發(fā),行業(yè)利潤攤?。?第 1 頁,共 9 頁差異化戰(zhàn)略： 是指在確定的行業(yè)范疇內(nèi), 企業(yè)向顧客供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨 具特色,獨樹一幟,使企業(yè)建立起特殊的競爭優(yōu)勢； 具有確定的風(fēng)險： 差異化增加了成本, 當(dāng)增加的成本高出消費者能夠承擔(dān)的范疇時, 消費者 將選擇購買價格較低的一般產(chǎn)品； 成熟的消費者開頭返樸歸真, 他們意識到一些差異化事實 上作用不大；成功的差異化產(chǎn)品,將快速面對仿照者； 集中化戰(zhàn)略： 針對某個特定的目標(biāo)市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動, 核心規(guī)律是比競爭對手更有效 地為

6、較窄范疇的目標(biāo)顧客群服務(wù),特定細分市場中尋求成本集中化和差異集中化； 依據(jù)戰(zhàn)略態(tài)勢分：進展型戰(zhàn)略,穩(wěn)固性戰(zhàn)略,緊縮性戰(zhàn)略,復(fù)合型戰(zhàn)略； 安索夫市場產(chǎn)品矩陣： 現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場為市場滲透, 新產(chǎn)品新市場為多元化經(jīng)營, 現(xiàn)有產(chǎn) 品新市場為市場開發(fā),現(xiàn)有市場新產(chǎn)品為產(chǎn)品開發(fā)； 戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或者多個企業(yè)出于戰(zhàn)略上的考慮, 即為了全局和長遠進展的需要而通過各種 協(xié)議結(jié)成的松散型企業(yè)組織；優(yōu)點是分擔(dān)風(fēng)險,分擔(dān)成本,優(yōu)勢互補,加速拓展市場； 國際化的途徑：出口進入（直接和間接） ,合同進入（治理合同,許可證貿(mào)易,特許經(jīng)營, 一籃子交鑰匙）投資進入（合資,全資） ； 7-S 模型強調(diào)在戰(zhàn)略實施的過程中,要考

7、慮企業(yè)整個系統(tǒng)的狀況,既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略,結(jié) 構(gòu)和體制三個硬因素,又要考慮作風(fēng),人員,技能和共同的價值觀四個軟因素,只有這 7個因素相互很好的溝通和和諧的情形下,企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功 企業(yè)戰(zhàn)略治理簡答題 簡述五力模型 波特五力分析模型又稱波特競爭力模型； 五力分析模型是邁克爾波特提出,對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響；用于競爭 戰(zhàn)略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境；五力分別是： 供應(yīng)商的討價仍價才能,購 買者的討價仍價才能, 潛在競爭者進入的才能, 替代品的替代才能, 行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競 爭才能； 簡述藍海戰(zhàn)略與一般戰(zhàn)略的區(qū)分 市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海； 紅海代表當(dāng)前已知的

8、市場空間,產(chǎn)業(yè)邊界清楚及競爭規(guī)章已確定；相反,藍海代表當(dāng)前 未知的市場空間, 玩耍競爭規(guī)章尚未確定； 藍海是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng) 域,不把精力放在擊敗競爭對手上, 而是超越競爭對手移向買方需求, 把精力放在為買方和 企業(yè)自身制造價值飛躍上；開創(chuàng)新的市場需求,開創(chuàng)新的市場空間,完全擺脫競爭； 紅海戰(zhàn)略 藍海戰(zhàn)略 在已有的市場競爭 開創(chuàng)無人競爭的市場空間 打敗競爭對手 完全擺脫競爭 第 2 頁,共 9 頁中意現(xiàn)有的需求 制造新的需求 在價值和成本之間權(quán)衡取舍 打破價值和成本之間的權(quán)衡取舍 低成本戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略 追求并和諧低成本和差異化戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)主義為假設(shè)基礎(chǔ) 重建主義為假設(shè)基礎(chǔ)

9、 簡述企業(yè)國際化的動因 * 擴大市場：國內(nèi)市場不能中意企業(yè)擴張的需要,通過開拓國際市場可以獲得新客戶,消化 企業(yè)產(chǎn)能； * 利用資源：一方面利用企業(yè)的優(yōu)勢資源,另一方面有利于廣泛利用國外廉價資源,發(fā)揮優(yōu) 勢,降低成本； * 降低風(fēng)險：有利于克服愛惜主義障礙和貿(mào)易壁壘,適應(yīng)國際市場的競爭,規(guī)避和轉(zhuǎn)移局部 市場風(fēng)險； * 自然趨勢：產(chǎn)業(yè)化進展的需要,發(fā)達國家進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整,將污染嚴(yán)肅的企業(yè)轉(zhuǎn)移至進展中 國家； 簡述企業(yè)價值鏈模型 麥克波特在 1985 年提出了企業(yè)價值鏈理論, 價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從事設(shè)計, 生產(chǎn),營銷,交 貨以及對產(chǎn)品幫忙作用的各種價值活動的集合； 同一個行業(yè)中的企業(yè), 有著大體相像的價

10、值 鏈,但仔細分析各個企業(yè)的價值鏈,又會發(fā)覺顯著差異,這些差異是競爭優(yōu)劣的根源； 公司價值鏈體系 進料儲存資源支配 制造檢測 包裝愛惜 入倉發(fā)貨 儲備運輸 第 3 頁,共 9 頁促銷宣揚 定價銷售 培訓(xùn)安裝 修理供應(yīng) 利潤 空間 基本活動 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)作業(yè) 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 幫忙 活動 產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā) 企業(yè)基礎(chǔ)職能治理 人力資源治理 簡述企業(yè)進展戰(zhàn)略 企業(yè)進展戰(zhàn)略分為三個層次：公司戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略； 第 4 頁,共 9 頁公司戰(zhàn)略即企業(yè)進展戰(zhàn)略, 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨, 企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么不該做什么； 競爭戰(zhàn) 略即企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略, 明確競爭對手和自身業(yè)務(wù)單元,知己知彼,努力提高企

11、業(yè)競爭才能；職 能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門為協(xié)作企業(yè)總體進展戰(zhàn)略實現(xiàn), 而編制的企業(yè) 投資運作, 爭論開發(fā),生產(chǎn)作業(yè),市場營銷, 劃； 應(yīng)用題例題 1 簡述你對企業(yè)核心才能的懂得 財務(wù)治理和人事治理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī) 核心才能是指居于核心位置并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種才能和學(xué)問； 只要能為企業(yè)長期使用且 不為其他企業(yè)仿照的才能是核心才能, 能夠成為企業(yè)利潤源的才能也是核心才能, 核心才能 不等同于核心技術(shù), 關(guān)鍵是能為自己所特有, 并能在整個價值鏈中占有不行替代的一席之地； 2 依據(jù)宜家在選址上的兩個條件,談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的熟識,你認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)留意什么？ 企業(yè)戰(zhàn)略的制定必需正確

12、確立自己的經(jīng)營定位, 即目標(biāo)顧客群, 宜家之所以定位于交通要道, 是針對自提貨物和追求低價格的顧客； 自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本； 戰(zhàn)略是由確定的 產(chǎn)品和市場定位組合表達的,沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與精確的市場定位,企業(yè)會失??；戰(zhàn) 略制定后, 一般不應(yīng)朝令夕改； 戰(zhàn)略是動態(tài)的,戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生轉(zhuǎn)變, 要適時調(diào) 整； 3 Intuit 接受什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？如何才能保持優(yōu)勢？ 集中化戰(zhàn)略, Intuit 將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場；連續(xù)提高資源集中使用度,鞏 固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心才能,在營銷中連續(xù)加強差異的集中化； 案例分析 戰(zhàn)略的層次 職能戰(zhàn)略,競

13、爭戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略 swot 分析 例如：海青啤酒案例分析 （1）運用 SWOT 分析法,分析海清啤酒面臨的環(huán)境； （2）如何評判金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？ （3）海清啤酒應(yīng)接受什么用的戰(zhàn)略？ 分析： 1,運用 SWOT 分析法,分析海清啤酒面臨的環(huán)境； （ 1）優(yōu)勢 S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)： 95%以上；全?。?60%以上）；有確定的 生產(chǎn)加工才能； （2）劣勢 W：銷售隊伍不太雄厚,市場沒有細分,產(chǎn)品沒有特色； （3）機會 O：擁有很高的客戶群,產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負碛写_定影響力； （4）威逼 T：來自金杯啤酒的競爭壓力； 2,評判金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略： （1）營銷是其在競爭中的主要弱點 （案例中原話：“

14、金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷” ； 答題時不用寫） ,加強營銷正是提高本身競爭才能的關(guān)鍵和核心之所在； （2）在競爭中急功近利,缺乏長遠和全局考慮； 題時不用寫） （案例中原話： “該公司過渡強調(diào)銷售” ；答 （3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話： “省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強, ,金 杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開頭了, ,作為快速消費品, 啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)固, 主要被大的一級批發(fā)商把握；金杯啤酒, , 依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段, 由 銷售隊伍去遍布 C 市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食； ”；答題時不用寫） ； （4）忽視建立穩(wěn)固的銷售渠道是其主要弱點； （案例中原話： “

15、 ,啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對 穩(wěn)固, 主要被大的一級批發(fā)商把握； 金杯啤酒, ,依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手 段,由銷售隊伍去遍布 C 市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食； , 銷售團隊產(chǎn)生了驕 第 5 頁,共 9 頁傲輕敵的浮躁” ；答題時不用寫） ； 3,海清啤酒應(yīng)接受的戰(zhàn)略： （1）公司戰(zhàn)略層次上：宜接受市場滲透戰(zhàn)略； （2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜接受差異化戰(zhàn)略； （3）職能戰(zhàn)略層次上：宜接受整體營銷戰(zhàn)略,針對不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌,同時針對金杯 啤酒加強促銷活動； 戰(zhàn)略分析 宏觀環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 行業(yè)競爭環(huán)境分析 低成本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,集中化戰(zhàn)略, 例如：蘋果公司戰(zhàn)略治理分析 差異化戰(zhàn)略競爭分

16、析：產(chǎn)品差異化,性能差異化,操作系統(tǒng)差異化,渠道差異化,服務(wù)差異 化 SWOT 分析競爭分析： 優(yōu)勢（ strengths ）：廣泛的品牌影響力,忠實的客戶群,先進的技術(shù),豐富的產(chǎn)品功能,獨特的工業(yè)設(shè)計,時尚流行的象征 * 劣勢（ weaknesses）：運營模式受考查,市場策略靈敏性欠佳,價格讓人望而生畏,話短信操作及治理功能不太符合中國人的習(xí)慣 * 機會（ opportunities ）：與運營商簽訂協(xié)議并占有主導(dǎo)位置, 運營商對智能機的推廣 具備特殊技術(shù)專利, 需求量大, *威逼（ threats ）：其他手機生產(chǎn)商對 iPhone 的圍剿,手機市場的殘酷競爭山寨機,水貨機 和仿照機層出

17、不窮,合作運營商（中國聯(lián)通）處于嚴(yán)肅的弱勢位置 SWOT 分析的總結(jié)： iPhone 通過自身優(yōu)勢,結(jié)合較好的外部戰(zhàn)略環(huán)境,得以中國市場取得較 好的成果； 但在中國市場上, iPhone 的優(yōu)勢和不足都特殊明顯, 但是假如不對自身的不足準(zhǔn)時作出處理和戰(zhàn)略調(diào)整,很有可能會對 展造成致命性打擊； 總的來講, 優(yōu)勢大于不足, iPhone 在中國市場的發(fā) 總結(jié)：從 iPhone 的成功,我們可以得到以下啟示：第一,技術(shù)進步和需求復(fù)雜化不斷地推 動創(chuàng)新的革命, 與此同時也帶來了產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的融合； 我們很難將移動電話定位于通訊產(chǎn)品, 其身上融合了家電, 通訊,運算機, 消遣等行業(yè)的先進技術(shù)； 而蘋果的差

18、異化組合迎合并進 一步推動了這種融合；站在市場前面引導(dǎo)市場是蘋果成功的關(guān)鍵； 其次,在戰(zhàn)術(shù)上,蘋果從 兩個角度與競爭對手拉開了距離； 蘋果連續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使自己始終處于行業(yè)領(lǐng)先位置, 蘋果 的差異化組合形成的仿照障礙把對手擋在了后面, 使自己的領(lǐng)先位置得以保持, 為自己爭取 到了獵取價值和開展下一輪競爭的時間； 第三, 不斷創(chuàng)新和與對手的時間差, 仍為蘋果公司 爭取到了培養(yǎng)消費群體, 鞏固其品牌影響力的機會； 接受了蘋果品牌精神的消費群體成為蘋 果品牌的一個有機成份, 推動并愛惜蘋果的創(chuàng)新和競爭； 蘋果不再是一個公司, 它已經(jīng)成為 一種需求；最終,蘋果公司在中國市場上,需要對運營模式以及市場策略

19、重新定位和把握, 以便自身更好地進展； 進展戰(zhàn)略制定 市場滲透戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略,產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,五力分析 swot 分析 例如：你對網(wǎng)代將來的進展有什么看法呢？ 分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè),具有五個基本特性：不確定性,風(fēng)險性,相對優(yōu)勢性, 一樣性,新企業(yè)的建立及分裂； 對網(wǎng)代公司來說, 產(chǎn)品具有確定的市場定位,市場有確定的 需求,經(jīng)過升級,產(chǎn)品逐步得到了認可； 假如接受條件, 網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件, 但這是一種典型的急功近利行為, 不利于激 發(fā)創(chuàng)新才能,對企業(yè)長期進展不利,如失去市場； 第 6 頁,共 9 頁2,假如不接受條件,將面臨市場的猛烈競爭；不確定性使風(fēng)

20、險性加大,因此,將來的進展 需要（ 1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品, 連續(xù)加大投入, 使產(chǎn)品盡快完善和成熟； （2）加強對學(xué)問產(chǎn)權(quán)的愛惜； （3 ）加大宣揚力度,連續(xù)保持品牌優(yōu)勢,擴大支持過濾器功 能的站點；（ 4）降低成本；網(wǎng)代公司仍是有所作為的； （本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的學(xué)問或爭論開發(fā)戰(zhàn)略的學(xué)問解決, 和 SWOT 分析工具進行分析； ） 競爭戰(zhàn)略制定 這類題彈性較大, 可用“五力” 五力模型 swot 分析 波士頓矩陣 低成本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,集中化戰(zhàn)略 例如：沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略 低成本戰(zhàn)略競爭分析：每天平價,保證中意,目標(biāo)集合,長期薄利多銷 五力模型分析 行業(yè)內(nèi)競爭者：沃爾瑪接受

21、農(nóng)村包圍城市,接受目標(biāo)集合戰(zhàn)略,運用先進的信息治理技術(shù), 獨樹一幟的企業(yè)文化,創(chuàng)新精神,保持領(lǐng)先位置,樹立國際知名品牌形象,與家樂福,麥德 龍等開放競爭； 供應(yīng)商：先進的供應(yīng)鏈治理, 信息技術(shù)的運用幫忙供應(yīng)環(huán)節(jié), 許多廠商寧愿自己花錢,通過沃爾瑪驗廠,也要得到其訂單； 直接從工廠進貨, 大批量訂購, 買方：每天平價,標(biāo)歧立異戰(zhàn)略,三米微笑,十步服務(wù),黃金原就,保證顧客中意； 潛在進入者： 面對本土零售業(yè)以及新進入者的威逼, 沃爾瑪利用其豐富的本地運作體會, 進 一步供應(yīng)其綜合治理水平,同時積極向外擴張； 替代品生產(chǎn)者： 電子商務(wù)的進展, 淘寶等新的消費模式的興起, 定影響,但是仍沒有威逼的它的

22、位置； 會給沃爾瑪?shù)攘闶凵處硪?總結(jié)：通過以上分析,沃爾瑪自身制定了幾個戰(zhàn)略,目標(biāo)集中化戰(zhàn)略,標(biāo)歧立異戰(zhàn)略,總成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略； 戰(zhàn)略實施 7s 模型 例如：西南航空公司成功實施低成本戰(zhàn)略案例 低成本戰(zhàn)略：它是指企業(yè)在供應(yīng)相同的產(chǎn)品或服務(wù)時,通過在內(nèi)部加強成本把握,在爭論, 開發(fā), 生產(chǎn),銷售,服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度,使成本或費用明顯低于行 業(yè)平均水平或主要競爭對手, 從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤, 成為行業(yè)中的成本 領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略； 技能：前期投資大,接受新技術(shù),形成規(guī)模,打長期戰(zhàn),公司能夠?qū)⒛承┏杀?如爭論與開 發(fā)費用,支配到更大的銷售量之上,從而獲得規(guī)模經(jīng)濟

23、； 結(jié)構(gòu)：假如一項活動的成本受到另一項活動的影響, 那么在確保相關(guān)的活動以一種和諧合作 的方式開展的情形下,就可以降低成本；使用“直接到達最終用戶”的銷售策略,從而削減 由于中間商而產(chǎn)生的成本費用； 利用電子通信技術(shù)削減筆頭工作, 削減打印和復(fù)印成本, 通 過電子郵件加快通信, 通過電視會議削減差旅成本, 通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來傳播信息, 通過 網(wǎng)址和網(wǎng)頁同顧客建立聯(lián)系； 作風(fēng)：學(xué)習(xí)及體會曲線效應(yīng)：不斷學(xué)習(xí)和改進,在變化中適應(yīng)進展環(huán)境； 制度：一體化或外包；簡化產(chǎn)品設(shè)計,利用運算機幫忙設(shè)計技術(shù),削減零部件,將各種模型 和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化, 轉(zhuǎn)向“易于制造” 的設(shè)計方式, 削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加,

24、 降低成本； 共同價值：公司內(nèi)各業(yè)務(wù)單元活動共享； 人員： 提高或削減產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量； 增加或削減為顧客供應(yīng)的服務(wù)； 使產(chǎn)品的性能或 質(zhì)量的特色增加或削減； 比競爭對手支付更高或更低工資和附加福利； 增加或削減渠道的數(shù) 量；延長或縮短給客戶的送貨時間； 比競爭對手更加重視或不重視利用勉勵性補償； 提高或 第 7 頁,共 9 頁降低購入材料的規(guī)格； 國際化途徑 擴大市場 利用資源 降低風(fēng)險 自然趨勢 例如：聯(lián)想“ Lenovo”的國際化戰(zhàn)略 聯(lián)想國際化的關(guān)鍵四步：第一步是更名并進行國際注冊,其次步是加入 TOP 方案贊助奧運 會,第三步是巨資并購“藍色巨人” IBM 個人電腦事業(yè)部,第四步

25、是聯(lián)想產(chǎn)品海外上市,聯(lián) 想在全球范疇內(nèi)打造 Lenovo 國際品牌的行動邁入新的階段； 從國際化方式分為三個階段： 早期階段建立合資公司, 海外設(shè)廠, 中期階段向國際 大公司仿照和學(xué)習(xí),全面提升階段并購 聯(lián)想的國際化動機 : IBM 個人電腦事業(yè)部； 擴大市場：為增強市場力氣,越過國內(nèi)市場障礙,加快進入全球市場的速度,在香港成立, 選擇主機板為主攻產(chǎn)品,以便更快進入國際市場； 利用資源： 電腦產(chǎn)業(yè)是一種技術(shù)密集很高,變革速度很快,產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)業(yè)；聯(lián)想分 別在香港, 北京,深圳,美國硅谷設(shè)有產(chǎn)品爭論和開發(fā)中心,利用國際人才資源和信息及先 進技術(shù)資源,使其保持技術(shù)領(lǐng)先,獲得相對穩(wěn)固的國際競爭優(yōu)勢； 降低風(fēng)險：擴大公司,全球化分散風(fēng)險； 自然趨勢： 為了塑造國際化品牌,走全球化道路, 標(biāo),收購 IBMPC 業(yè)務(wù),借力奧運進軍全球； 波士頓矩陣 例如：保潔公司案例： High 銷 量 增 長 率 Low Star 沙宣 Question . 伊卡璐 Cash Cow 飄柔 海飛絲 Dog 潤妍 中意其成長的欲望, 聯(lián)想通過宣布全球換 第 8 頁,共 9 頁High 相對市場占有率 Low 明星產(chǎn)品 -沙宣；我們把沙宣定為明星產(chǎn)品是由于該品牌有著很高的市場滲透率和占有率, 強勢品牌特點特殊明顯, 占確定優(yōu)勢； 而且擁有