2022年企業(yè)培訓轉(zhuǎn)化機制及改進模式

1、企業(yè)培訓轉(zhuǎn)化機制及改進模式學問經(jīng)濟時代,人力資源培訓與開發(fā)始終是企業(yè)保持其連續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略手段之一,而企業(yè)培訓及資源的投入增長趨勢與速度一般直接反映該企業(yè)對培訓的重視程度；但有關(guān)培訓利用討論說明, 一般情形下, 培訓直接帶來的成效僅產(chǎn)生 90%的培訓資源被鋪張了；10% 20%,也就是說 80%這對任何一個面臨猛烈競爭和追求高效率的企業(yè)來說都是無法容忍的；在降低企業(yè)培訓成本的同時增強培訓的實際成效,促成培訓學問的有效轉(zhuǎn)化,就成了企業(yè)迫切關(guān)注的課題,所以分析和討論企業(yè)培訓轉(zhuǎn)化機制對企業(yè)的進展具有重要的戰(zhàn)略意義；一、培訓轉(zhuǎn)化的障礙及分析培訓轉(zhuǎn)化是指通過培訓及課程資源的利用達到預期目標,使培訓的內(nèi)

2、容轉(zhuǎn)化為員工的操作技能和行動方式,帶動員工整體素養(yǎng)的提升,從而帶動企業(yè)整體業(yè)績的提升以及形成良好的投入產(chǎn)出收益, 它強調(diào)的是過程與結(jié)果并重原就；企業(yè)培訓轉(zhuǎn)化問題是讓企業(yè)深感困惑的問題； 一方面, 日益猛烈的競爭和日新月異的技術(shù)進步迫使企業(yè)加大員工的培訓投入；另一方面, 培訓投入產(chǎn)出率不成比例,培訓成效難以衡量讓企業(yè)培訓部門境況尷尬；下面通過分析培訓轉(zhuǎn)化的障礙,對有效克服培訓轉(zhuǎn)化的障礙,提高培訓轉(zhuǎn)化率供應改進依據(jù)；1. 培訓轉(zhuǎn)化的觀念分析第一, 培訓僅僅是一種福利；片面強調(diào)培訓僅僅是員工一種福利的觀念,忽視員工參與培訓的義務性,造成員工漠視培訓,想?yún)⑴c就參與,不利于培訓績效的提升；通常而言,福利

3、是對主要利益的附加,例如對薪資的附加,常見的福利如交通補貼、餐費補助、住房補助、醫(yī)療保險等, 既然是一種福利,員工自然可以在要與不要之間取舍；企業(yè)組織培訓, 員工參與培訓都應當既是權(quán)力也是義務,因此員工有享受培訓的權(quán)力,企業(yè)也有約束員工參與培訓的權(quán)益； 企業(yè)完全可以把員工參與培訓納入績效考評之中,讓員工感受到的競爭壓力,督促員工努力去學習；其次, 培訓是中基層治理者的事；很多企業(yè)盡管重視員工培訓,但只關(guān)注公司中基層員工的培訓, 忽視公司高層的培訓；企業(yè)需要清醒地熟悉到,對公司高管層進行必要的治理學問和技能培訓是必要的；一些企業(yè)的治理者是從基層崗位上提拔上來的,盡管職位發(fā)生變化,但個人素養(yǎng)并沒有

4、太大變化,從企業(yè)長遠進展的角度看,他們更應當加強培訓,強化在企業(yè)戰(zhàn)略治理、人力資源、財務治理、 市場營銷等方面的理論學問和才能；假如偏重中基層員工的培訓, 員工素養(yǎng)得到全面提升,而治理者又藐視培訓工作,治理的思想理念和技能并沒有得到提升的情形會造成治理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突,重制約,對企業(yè)造成不應有的缺失；員工的進展受到治理者的嚴第三, 培訓是人力資源部門的工作職責；人力資源部門在企業(yè)中的角色比較尷尬,高層不重視,中層不支持,基層不懂得,就好比一個“ 孤獨的閑逛者” ；企業(yè)高層或許這樣認為：企業(yè)所顯現(xiàn)的各種問題,主要是由于員工素養(yǎng)不高,員工是人力資源部聘請的并負責培訓的,員工素養(yǎng)不行

5、是培訓做得不好,全部這些問題不是我們治理人員的責任；“ 培訓是人力資源部門的事” 是一種形而上學的偏見；第四, 培訓萬能論； 企業(yè)在重視培訓的同時,也走入了另一個誤區(qū),那就是過分倚重于培訓工作, 認為培訓是萬能的,一旦顯現(xiàn)經(jīng)營治理危機,就會想到培訓,把培訓當成解救企業(yè)的萬能鑰匙； 培訓并非萬能！培訓只能解決“ 不能的問題” ,解決不了“ 不為的問題” ；企業(yè)領導不要將培訓看成是萬能的,對培訓產(chǎn)生完全的依靠也是有害的,我們需要以一顆平常心對待培訓；2. 培訓轉(zhuǎn)化的執(zhí)行分析第一, 缺乏科學的需求分析基礎；即使治理者已熟悉到培訓的重要性,也不能保證培訓的有效開展, 由于企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、

6、細致的分析, 使得培訓工作帶有很大的盲目性、隨便性及沒有針對性；沒有將本企業(yè)進展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計有機結(jié)合進行設計培訓,讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無法規(guī)、偶然的、隨便性的工作；其次, 重視投入, 忽視產(chǎn)出； 企業(yè)培訓年度方案通常供應的是企業(yè)年度培訓經(jīng)費投入和培訓課程方案支配, 一旦開頭后就很少有人過問,直到終止時才進行簡潔的考試,對培訓績效缺乏系統(tǒng)治理,難以保證培訓轉(zhuǎn)化成效；第三, 重前期預備, 忽視培訓的監(jiān)督和溝通；很多企業(yè)重視培訓的前期預備、策劃和挑選過程,進入實施階段時,卻忽視了對培訓的監(jiān)督和溝通；培訓實施需要必要的監(jiān)督和溝通,以便實時掌控學員的學習信息,同時

7、使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善；培訓過程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半；二、培訓轉(zhuǎn)化機制形成的前提企業(yè)培訓工作的重要性及培訓轉(zhuǎn)化其顯而易見；第一,相比較貨幣資本、物力資本, 知識資本 （或智力資本） 在企業(yè)價值制造中的奉獻日益突出,而學問資本的形成是投入的時間精力和智力的積存與轉(zhuǎn)化,是個學習的過程；其次,健全培訓轉(zhuǎn)化機制,提升轉(zhuǎn)化率能,是員工在較短時間內(nèi)提高操作技能與水平,提高工作效率, 適應工作要求, 提升工作業(yè)績的重要途徑,也是員工晉升的重要渠道；再次,它是灌輸企業(yè)文化理念、強化員工企業(yè)認同感、增強企業(yè)忠誠度的有效途徑；但對于培訓轉(zhuǎn)化機制形成的過程應有肯定的前提和平臺；1. 完善培訓治理

8、系統(tǒng)要轉(zhuǎn)變企業(yè)培訓成果轉(zhuǎn)化率低的狀況,就必需從系統(tǒng)摸索的角度重新注視培訓；第一, 取得高層領導的支持, 把培訓內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來；其次, 培訓治理部門與其它各部門共同參與培訓規(guī)劃；第三,治理影響培訓過程的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)；第四,用反饋、鼓勵機制促進培訓的進展； 第五, 加強培訓成果在實際工作中的運用和轉(zhuǎn)化及其將學習和工作融為一體；經(jīng)驗告知我們, 這種把視野擴展到學習活動以外去系統(tǒng)摸索培訓,化率；2. 明確戰(zhàn)略導向反而能提高培訓的效率和轉(zhuǎn)培訓要環(huán)繞組織的目標和戰(zhàn)略進行,讓員工明白他們所學的新技能與組織進展之間的聯(lián)系,通過目標鼓勵督促學員盡快運營所學培訓內(nèi)容產(chǎn)生效益；這也使培訓更加具有相關(guān)度,且使

9、每個人都更關(guān)注將其培訓所學應用工作的主要目標；3. 確立制度保證培訓工作需要制訂相應的培訓制度,對學員及其直接主管進行組織治理；通過形成培訓制度、鼓勵機制等相關(guān)治理制度,使員工明白自己參與培訓后,有了哪些方面的技能和特長,我的職位將有什么變動,薪酬待遇將會有什么變化,心里有數(shù),參與培訓學習有動力；人力資源部通過設定使用新技能、新方法完成工作的績效目標,使員工明確在培訓之后詳細應用學到的學問技能, 能夠極大的促進培訓轉(zhuǎn)化的成效；沒有健全的培訓制度約束和保證,培訓是很難出什么成果的；總之, 有了以上機制和保證的同時,仍必需建立合理和區(qū)分合理的培訓對象,培訓在實施中才能更有成效；培訓目標才能有可能達

10、成；三、培訓轉(zhuǎn)化機制有效運作的改進模式針對以上的分析, 我們可以把培訓轉(zhuǎn)化機制通過內(nèi)部主導式改進模式、外部牽引式改進模式和內(nèi)外聯(lián)姻式改進模式等方式建立；1. 內(nèi)部主導改進模式內(nèi)部主導模式是指主要通過內(nèi)部力氣有效運作培訓轉(zhuǎn)化機制的一種模式挑選；內(nèi)部主導模式需要一系列的制度和機制等配套支持促成培訓的轉(zhuǎn)化,包括導師選聘機制、溝通機制、培訓監(jiān)督、 掌握和反饋機制等；其中,良好的溝通機制是前提,健全的導師選聘機制是關(guān)鍵,培訓監(jiān)督、掌握以及反饋機制是保證；第一, 建立和健全導師選聘機制；培訓是否能給企業(yè)和個人帶來有效的收益,選聘講師是關(guān)鍵, 可以說一次培訓課不論他怎么細心支配布置和宣揚,都無法取代講師選聘

11、在整個培訓中的核心位置和作用；因此, 不論是公開課或者是內(nèi)訓課,要想取得預期的成效,對講師的挑選是關(guān)鍵所在；企業(yè)在挑選培訓講師時,需要像進行實物資產(chǎn)投資一樣,必需做相應的投資分析, 不僅要從講師的從業(yè)經(jīng)受、訓練背景、知名度等方面進行考察,更要關(guān)注講師的講課風格、內(nèi)容的適用性進行衡量；選對了講師,培訓的勝利就有了最重要的保證；其次,建立高效的溝通機制；暢通的溝通渠道以及良好的信息傳遞會大大提高培訓轉(zhuǎn)化的效率；培訓組織者假如能讓學員的直接主管在培訓前,就明白到培訓的主要內(nèi)容、目的、預期的成效, 就可以讓學員的直接主管對培訓有一個全面的熟悉,并將此次培訓與自己的日常治理結(jié)合起來,這樣,他們對培訓的認

12、同度就會提高；在培訓終止后,同樣與學員的主管進行溝通, 告知他的下屬在什么時間參與了一個什么樣的培訓,他有什么樣的收成,并承諾做出什么樣的轉(zhuǎn)變,請其與學員進行溝通,幫助做好績效后期跟蹤和反饋工作；2. 外部牽引改進模式外部牽引模式是指主要依靠外部力氣促成培訓轉(zhuǎn)化的一種運作模式,通過引入依靠戰(zhàn)略合作者,主要是一些培訓機構(gòu)、高?；蚩蒲性核?來負責企業(yè)的員工培訓工作,促成培訓的轉(zhuǎn)化,而企業(yè)退居次要位置；這種做法類似于“ 培訓外包” 工作；外部牽引模式具有比較明顯的優(yōu)點；第一, 具有較強的專業(yè)優(yōu)勢；企業(yè)在選定培訓方面的合作方是,會對合作伙伴的專攻領域或優(yōu)勢領域、從業(yè)資格背景、團隊人員構(gòu)成、項目經(jīng)驗方面進行較深化細致的分析調(diào)查和比較,有助于針對企業(yè)的專業(yè)領域供應定制化服務；其次,實力較強,專業(yè)其實就是實力的應證和綜合反映；再次,體會豐富；專業(yè)培訓機構(gòu)通常具有豐富的培訓體會應對培訓問題的處理體會,駕輕就熟,游刃有余；3. 內(nèi)外聯(lián)姻式改進模式在處理培訓轉(zhuǎn)化問題提升培訓績效方面能夠內(nèi)外聯(lián)姻模式是與外部相關(guān)