素質(zhì)模型與績(jī)效特變電工-新華信0225

1、人力資源發(fā)展與績(jī)效提升咨詢方案2004年月本項(xiàng)目建議書為新華信與新疆特變電工股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“特變”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對(duì)本項(xiàng)目

2、建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 樊曉熙：-125； 謝健喬：-280； 李木子：-308； 保密和版權(quán)聲明重要說明 該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)新疆特變電工股份有限公司需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)新疆特變電工股份有限公司極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合新疆特變電工股份有限公司實(shí)際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細(xì)分析；（3）客戶、顧問間的充分溝通，（4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用；（7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始

3、時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合新疆特變電工股份有限公司的咨詢方案。目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介特變作為中國(guó)變壓器行業(yè)首家上市公司，中國(guó)大型輸變電產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和國(guó)際工程總承包企業(yè)，近幾年發(fā)展迅速，成為業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)作為新疆維吾爾自治區(qū)“十五期間”重點(diǎn)扶持的五家創(chuàng)建百億企業(yè)集團(tuán)之一，公司先后榮獲全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀先進(jìn)集體、中國(guó)企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、全國(guó)重合同、守信用先進(jìn)單位、國(guó)家級(jí)精神文明單位及全國(guó)機(jī)械工業(yè)企業(yè)核心競(jìng)

4、爭(zhēng)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)等榮譽(yù)。公司經(jīng)營(yíng)范圍涉及變壓器、電線電纜、新能源、新材料、房地產(chǎn)等多項(xiàng)領(lǐng)域，輸變電產(chǎn)品的產(chǎn)銷量、凈利潤(rùn)、人均利潤(rùn)率、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率等指標(biāo)均居全國(guó)同行業(yè)首位。公司每年以50%以上的發(fā)展速度遞增。主導(dǎo)產(chǎn)品已銷往全國(guó)31個(gè)省、自治區(qū)、直轄市，廣泛使用在西電東送、西氣東輸、三峽工程、奧體中心、北京、廣州、上海地鐵等國(guó)家重點(diǎn)工程，并遠(yuǎn)銷阿聯(lián)酋、加拿大、蘇丹、澳大利亞等24個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2002年公司實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值22億元，利潤(rùn)總額1.4億元，出口創(chuàng)匯4000萬美元。到2007年，特變電工將力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)變壓器產(chǎn)量達(dá)7000萬千伏安、電線電纜產(chǎn)銷50億元，特變電工輸變電主業(yè)年銷售收入過100億元的目

5、標(biāo)?？焖俚陌l(fā)展也使特變面臨著管理方面的問題，其中問題之一是需要建立核心崗位素質(zhì)模型，找出人員素質(zhì)現(xiàn)狀與期望間的差距，實(shí)現(xiàn)人崗匹配新華信初步判斷核心崗位缺乏有效的素質(zhì)模型人員素質(zhì)評(píng)價(jià)無參照標(biāo)準(zhǔn)管理輸出與人才短缺由于缺乏對(duì)核心崗位的詳細(xì)有效的素質(zhì)模型，招聘甄選等重要工作面臨困境 公司希望進(jìn)行任職者評(píng)價(jià)以確定人崗匹配程度由于飛速發(fā)展和管理輸出，高中層核心崗位人力資源出現(xiàn)短缺通過素質(zhì)模型的構(gòu)建和核心崗位接替培養(yǎng)計(jì)劃逐步解決人力資源供需缺口根據(jù)關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型建立人員素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)公司的人崗匹配提供技術(shù)支持通過核心素質(zhì)模型的構(gòu)建為招聘、甄選等重要環(huán)節(jié)提供支持問題來源問題描述解決建議問題之二是績(jī)效管理系

6、統(tǒng)流于形式，激勵(lì)性不強(qiáng)，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)支持度不大新華信初步判斷績(jī)效激勵(lì)機(jī)制績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效評(píng)價(jià)體系績(jī)效結(jié)果與報(bào)酬激勵(lì)掛鉤程度不足 ，沒有規(guī)范化的員工激勵(lì)體系，差距過小，力度不足績(jī)效管理循環(huán)中前期設(shè)計(jì)與控制不足，績(jī)效指導(dǎo)與改進(jìn)缺乏方向性，尚未實(shí)現(xiàn)整體的績(jī)效循環(huán)績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)整體戰(zhàn)略牽引不足，評(píng)價(jià)過程流于形式，方式單一，部門間缺乏科學(xué)的調(diào)整方式建立全面績(jī)效管理體系，確立可操作性強(qiáng)，多維度的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，并進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定建立全面的績(jī)效管理循環(huán)，并通過素質(zhì)模型系統(tǒng)與人員招聘與甄選，員工培訓(xùn)發(fā)展與人力資源規(guī)劃結(jié)合將績(jī)效激勵(lì)機(jī)制與現(xiàn)有報(bào)酬體系聯(lián)系起來，建立高水平的激勵(lì)體系，提高激勵(lì)力度問題來源問題描述解決建

7、議問題之三是公司根據(jù)現(xiàn)有需求，立足未來對(duì)企業(yè)培訓(xùn)與職業(yè)生涯管理提出了更高的要求，企業(yè)大學(xué)的設(shè)立更使原有人力資源開發(fā)體系亟待提升新華信初步判斷員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)方案問題來源問題描述解決建議公司希望幫助員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)，使員工與公司一同成長(zhǎng)，并滿足公司發(fā)展的需求現(xiàn)有培訓(xùn)體系缺乏對(duì)績(jī)效提升明晰有力的支撐，培訓(xùn)工作系統(tǒng)性不強(qiáng)，具有一定隨意性設(shè)計(jì)與特變組織結(jié)構(gòu)與人員素質(zhì)相結(jié)合的，戰(zhàn)略導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析、設(shè)計(jì)與評(píng)估體系在素質(zhì)模型與人員測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展道路，并完善關(guān)鍵崗位的人員替補(bǔ)與開發(fā)計(jì)劃企業(yè)大學(xué)運(yùn)作方案企業(yè)大學(xué)目前硬件設(shè)施初步成型，但課程的設(shè)計(jì)選擇等軟環(huán)境缺乏根據(jù)人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系及組

8、織與人員特征設(shè)計(jì)符合特變實(shí)際的企業(yè)大學(xué)日常課程運(yùn)作系統(tǒng)通過新華信對(duì)以上問題及其解決方案的分析，提出本項(xiàng)目的目標(biāo)是以人員發(fā)展與績(jī)效提升為目標(biāo)的六大解決方案素質(zhì)模型績(jī)效管理培訓(xùn)管理職業(yè)生涯招聘甄選企業(yè)大學(xué)人員發(fā)展績(jī)效提升建立以素質(zhì)模型和績(jī)效提升為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求評(píng)估、培訓(xùn)實(shí)施流程管理與設(shè)計(jì)、培訓(xùn)效果評(píng)估循環(huán)建立以素質(zhì)模型和績(jī)效提升為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求評(píng)估、培訓(xùn)實(shí)施流程管理與設(shè)計(jì)、培訓(xùn)效果評(píng)估循環(huán) 在戰(zhàn)略目標(biāo)與素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上構(gòu)建全面績(jī)效管理體系，并提供評(píng)價(jià)方案在素質(zhì)模型與人員測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展道路，并完善關(guān)鍵崗位的人員替補(bǔ)與開發(fā)計(jì)劃以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)建立結(jié)構(gòu)化的人員招聘與員工選任機(jī)制，為職業(yè)生

9、涯管理與人力資源開發(fā)提供支持根據(jù)戰(zhàn)略與文化梳理及行業(yè)研究提取特變核心素質(zhì)模型，職群素質(zhì)模型、崗位素質(zhì)模型目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介在組織資源的獨(dú)占與差異化使用越來越難的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來自哪里？人力資源管理中的種種矛疑問如何解決？培訓(xùn)投入巨大而效果不明？人員開發(fā)如何支撐戰(zhàn)略目標(biāo)？什么樣的人適合進(jìn)入本組織？高能力為什么不等于高績(jī)效？“人崗匹配”如何實(shí)現(xiàn)？?jī)?yōu)秀績(jī)效的來源是什么？?jī)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)？市場(chǎng)拓展與開發(fā)？比對(duì)手更低廉的價(jià)格？財(cái)務(wù)獲得？研發(fā)過程技術(shù)創(chuàng)新？核心產(chǎn)品技術(shù)流程？持

10、續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？新華信將按照如下六個(gè)部分思路為新疆特變電工股份有限公司提供咨詢方案，另外，新華信還將協(xié)助進(jìn)行方案的實(shí)施工作梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓(xùn)管理績(jī)效管理素質(zhì)模型 在戰(zhàn)略目標(biāo)與素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上構(gòu)建全面績(jī)效管理體系為績(jī)效管理體系提供多維度的評(píng)價(jià)方案，包括對(duì)各部門與各核心崗位建全基于發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的職業(yè)生涯管理體系設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯發(fā)展道路為核心崗位建立人員替補(bǔ)與開發(fā)計(jì)劃建立特變組織核心素質(zhì)模型，職位類別素質(zhì)模型與核心崗位素質(zhì)模型根據(jù)核心崗位素質(zhì)模型對(duì)公司部分核心崗位認(rèn)知者進(jìn)行人員素質(zhì)評(píng)價(jià)建立基于績(jī)效評(píng)價(jià)與人員素質(zhì)開發(fā)的培訓(xùn)需求診斷、培訓(xùn)設(shè)計(jì)、培訓(xùn)效果評(píng)估體系提高培訓(xùn)體系對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

11、的支持并為未來發(fā)展提供人員基礎(chǔ)設(shè)置體現(xiàn)崗位素質(zhì)要求，并與戰(zhàn)略相聯(lián)的人員招聘管理體系建全基于素質(zhì)模型與職業(yè)生涯管理的崗位選拔聘用體系通過對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與文化的梳理，為人力資源各項(xiàng)工作提供支持通過管理診斷了解現(xiàn)有人力資源管理體系中存在的不足企業(yè)大學(xué)全面綜合整體人力資源開發(fā)與績(jī)效提升體系，設(shè)計(jì)適合特變企業(yè)大學(xué)的課程分析設(shè)計(jì)體系第一部分：新華信公司將對(duì)特變的的梳理診斷主要包括戰(zhàn)略目標(biāo)方案梳理、文化梳理、核心競(jìng)爭(zhēng)力與能力差距分析，管理診斷與評(píng)估梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓(xùn)管理績(jī)效管理素質(zhì)模型通過對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與文化的梳理，為人力資源各項(xiàng)工作提供支持通過管理診斷了解現(xiàn)有人力資源管理體系中存在的不足企業(yè)大學(xué)

12、企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與戰(zhàn)略方案梳理、企業(yè)文化的梳理、核心競(jìng)爭(zhēng)力與能力差距分析及管理診斷作為咨詢方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)結(jié)合為一個(gè)整體確定增長(zhǎng)方式評(píng)估增長(zhǎng)的準(zhǔn)備情況戰(zhàn)略明晰文化梳理管理診斷核心競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)景目標(biāo)和可選擇的方案梳理企業(yè)文化梳理能力差距分析管理診斷與評(píng)估行業(yè)研究第一步：核心競(jìng)爭(zhēng)力是超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)所在，新華信將對(duì)特變的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析幾種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例:競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代 例如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)相應(yīng)技術(shù)申請(qǐng)專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)持續(xù)期較短 客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢(shì)很快過時(shí)本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與摩托車

13、、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因?yàn)槭且环N無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對(duì)變化作出回應(yīng)針對(duì)特變提出的“提高企業(yè)盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力”的目標(biāo)，首先應(yīng)考察價(jià)值實(shí)現(xiàn)所需能力特變目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺(tái)營(yíng)運(yùn)能力增長(zhǎng)的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購(gòu)并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)但在組織資源的獨(dú)占與差異化使用越來越難的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，人力資本與組織資本的整合，是形成企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化的系統(tǒng)能力，獲得持續(xù)核心能力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一途徑PeopleSystems核心技術(shù)產(chǎn)

14、品技術(shù)技術(shù)創(chuàng)新 流程高效流程流程改進(jìn) 價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值創(chuàng)造 關(guān)系員工關(guān)系合作伙伴關(guān)系人力資本社會(huì)資本組織資本持續(xù)的系統(tǒng)整合與學(xué)習(xí)改進(jìn)人與系統(tǒng)的整合國(guó)際水平的百年老店第二步，新華信將對(duì)特變電工進(jìn)行企業(yè)使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)澄清，進(jìn)行戰(zhàn)略與企業(yè)文化梳理愿景：希望未來成為什么樣的企業(yè)。使命：企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù)。戰(zhàn)略：企業(yè)對(duì)于它未來的 一種選擇。（選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置）目標(biāo)體系：是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成明確具體的、可以測(cè)度的業(yè)績(jī)目標(biāo)。（包含：長(zhǎng)期和短期業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系）實(shí)施方案和策略：為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)體系而制定的具有長(zhǎng)期性和連貫性的行動(dòng)綱領(lǐng)。（包含：組織、預(yù)算

15、、政策、員工職責(zé)、運(yùn)作流程、獎(jiǎng)懲制度、文化氛圍。）企業(yè)文化、價(jià)值觀：企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的載體，企業(yè)倫理道德的底線。愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和策略企業(yè)文化、價(jià)值觀根據(jù)新華信管理戰(zhàn)略模型，特變目前處于外部成長(zhǎng)性發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)期，采用集中性多樣化為主的擴(kuò)張行為變壓器電線電纜緊縮戰(zhàn)略專注戰(zhàn)略內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略新能源新材料房地產(chǎn)通過購(gòu)并活動(dòng)進(jìn)行擴(kuò)張積極開創(chuàng)新事業(yè)及顧客層進(jìn)行技術(shù)與管理輸出產(chǎn)業(yè)鏈平行與垂直整合相結(jié)合擴(kuò)張?zhí)卣饕宰儔浩髋c電線電纜為核心提供同性質(zhì)與相關(guān)產(chǎn)品以集中性為主逐步具有多樣化集團(tuán)特征集中度特征擴(kuò)張速度擴(kuò)張集中度第三步，新華信將從素質(zhì)的角度對(duì)特變的企業(yè)文化進(jìn)行梳理例：從素質(zhì)的角度分析組織文化

16、，是那些因素帶來了組織過去的成功？為組織制定基于能力的遠(yuǎn)景規(guī)劃，確保這些信條能夠反應(yīng)核心能力分析公司的領(lǐng)導(dǎo)層，進(jìn)行素質(zhì)項(xiàng)分析，找出領(lǐng)導(dǎo)層中具有的特定文化特征培養(yǎng)符合優(yōu)秀組織文化要求的中高層制定傳遞優(yōu)秀企業(yè)文化的策略，運(yùn)用組織文化與人力資源的各種策略不斷進(jìn)行評(píng)估，并制定新的策略，為文化傳遞與再生提供支持幫助特變梳理適合企業(yè)發(fā)展歷史與現(xiàn)狀要求的企業(yè)文化公社型文化在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境下，需要多部門協(xié)同工作、互相學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)型文化公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略較為穩(wěn)定明確局部的市場(chǎng)知識(shí)是取得成功的關(guān)鍵分裂型文化在高度依賴付酬換取外部計(jì)件工作的制造企業(yè)某些專業(yè)組織，如咨詢機(jī)構(gòu)、法律事務(wù)機(jī)構(gòu)虛化了組織形式的組織利益型文化公司所處

17、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境清晰公司目標(biāo)明確且可度量公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生迅速而劇烈的變化高低高低團(tuán)結(jié)一致程度人際關(guān)系的和睦程度注：本頁僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意示意第四步，全面了解特變的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀尤其是組織管理體系和人力資源現(xiàn)狀，做出管理診斷企業(yè)組織及管理：發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)權(quán)力分配業(yè)務(wù)流程計(jì)劃，信息和控制系統(tǒng)人力資源方面：人員基本結(jié)構(gòu)員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)績(jī)效管理體系激勵(lì)水平與結(jié)構(gòu)員工開發(fā)培訓(xùn)體系研發(fā)銷售隊(duì)伍建設(shè)營(yíng)銷方面：分銷渠道市場(chǎng)占有率廣告效率顧客滿意度產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)聲譽(yù)營(yíng)銷投入產(chǎn)出財(cái)務(wù)方面：邊際利潤(rùn)債務(wù)權(quán)益比庫存比率投資回報(bào)資信級(jí)別生產(chǎn)方面：生產(chǎn)地地理位置設(shè)備利用率采購(gòu)系統(tǒng)/供應(yīng)鏈質(zhì)量控制產(chǎn)量/效

18、率研發(fā)方面：基礎(chǔ)應(yīng)用研究開發(fā)能力科研項(xiàng)目新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)開發(fā)在特變快速的集中性外部擴(kuò)張過程中，人力資源管理與發(fā)展工作面臨總部與子公司之間資源整合與快速提升現(xiàn)有資源以適應(yīng)發(fā)展速度的雙重困境雙邊組織對(duì)于人力資源管理與發(fā)展的關(guān)注與支持可能影響特變?nèi)肆Y源整合與提升的七大問題整合后人力資源管理發(fā)展應(yīng)如何支援新的組織目標(biāo)整合后組織對(duì)人力資源管理與發(fā)展提出的新要求管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的需求與HR現(xiàn)狀之間的差距管理輸出水平在何種程度上存在不足與缺陷整合背景，如購(gòu)并活動(dòng)對(duì)整體產(chǎn)業(yè)全貌的影響程度整合后的規(guī)范模式，包括組織、文化、行為規(guī)范第二部分：新華信為特變建立的素質(zhì)模型是將整個(gè)人力資源開發(fā)與管理串聯(lián)成一個(gè)有機(jī)運(yùn)

19、作整體的“粘著劑”梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓(xùn)管理績(jī)效管理素質(zhì)模型建立特變組織核心素質(zhì)模型，職位類別素質(zhì)模型與核心崗位素質(zhì)模型根據(jù)核心崗位素質(zhì)模型對(duì)公司部分核心崗位認(rèn)知者進(jìn)行人員素質(zhì)評(píng)價(jià)企業(yè)大學(xué)素質(zhì)模型是組織高水平業(yè)績(jī)的來源，支持人員發(fā)展實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，也是組織中通用的傳達(dá)有關(guān)高績(jī)效行為的“語言”戰(zhàn)略導(dǎo)向過程投入產(chǎn)出行動(dòng)：特定的行為方式產(chǎn)生工作產(chǎn)出或結(jié)果的工作任務(wù)及活動(dòng)績(jī)效產(chǎn)品質(zhì)量客戶滿意度市場(chǎng)占有率投資回報(bào)率素質(zhì)知識(shí)技能態(tài)度價(jià)值觀社會(huì)角色個(gè)性動(dòng)機(jī)各層級(jí)管理人員的素質(zhì)模型在行業(yè)特征、企業(yè)特征、職業(yè)特征上權(quán)重不同，中高層管理人員的素質(zhì)模型架構(gòu)必須建立在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與文化把握，及相關(guān)的行業(yè)了解基

20、礎(chǔ)上企業(yè)特征行業(yè)特征職業(yè)特征行業(yè)特征企業(yè)特征職業(yè)特征職業(yè)特征企業(yè)特征行業(yè)特征高層管理人員中層管理人員基層管理人員新華信將運(yùn)用多種分析技術(shù)分三個(gè)階段對(duì)特變電工高層進(jìn)行素質(zhì)模型的構(gòu)建項(xiàng)目啟動(dòng)職責(zé)績(jī)效整理建模材料收集分析整理編碼建模驗(yàn)證測(cè)評(píng)-框架整理-項(xiàng)目啟動(dòng)-訪談?wù){(diào)查-職責(zé)整理-績(jī)效樣本-材料整理分析-主題專家討論-問卷調(diào)查-行為事件面試-評(píng)測(cè)中心實(shí)施-素質(zhì)辭典編碼-評(píng)測(cè)中心設(shè)計(jì)-溝通定稿-模型驗(yàn)證新華信經(jīng)過長(zhǎng)期的研究與實(shí)踐開發(fā)，建立了代表國(guó)際先進(jìn)水平的中國(guó)企業(yè)專用素質(zhì)模型庫核心素質(zhì)分類素質(zhì)崗位素質(zhì)新華信的核心素質(zhì)模型庫包括如下幾大行業(yè)：制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、食品業(yè)、信息傳媒業(yè)新華信的職群素質(zhì)

21、模型庫包括如下幾大職群：市場(chǎng)類、專業(yè)技術(shù)類、財(cái)務(wù)類、行政類、服務(wù)類、生產(chǎn)操作類，及其子類新華信特別建立了管理類職位基層、中層、高層三級(jí)崗位的素質(zhì)模型庫行業(yè)特征職群特征層級(jí)特征其中根據(jù)前期戰(zhàn)略文化梳理及行業(yè)研究，將依照特變電工實(shí)際對(duì)新華信標(biāo)準(zhǔn)化素質(zhì)模型調(diào)查診斷問卷（OCM）進(jìn)行再設(shè)計(jì)與運(yùn)用，該問卷具有三大特征行為評(píng)價(jià)為核心標(biāo)準(zhǔn)化問卷與表達(dá)形式量身定做方便快捷123以通用素質(zhì)模型庫為基礎(chǔ)以各類素質(zhì)的行為特征為核心通過評(píng)價(jià)者對(duì)行為的評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)對(duì)組織核心素質(zhì)期望值與實(shí)際情況的把握以評(píng)分表及檢點(diǎn)表的形式出現(xiàn)問卷的標(biāo)準(zhǔn)化通過期望值與實(shí)際值之間的對(duì)比計(jì)算特征分值，具有客觀性針對(duì)具體企業(yè)情況量身定做，在標(biāo)準(zhǔn)化的

22、基礎(chǔ)上充分做得個(gè)性化對(duì)答題者的培訓(xùn)簡(jiǎn)單快速通過標(biāo)準(zhǔn)化的素質(zhì)模型提取技術(shù)，參考新華信素質(zhì)模型庫，形成由通用素質(zhì)庫、分類素質(zhì)庫、崗位素質(zhì)庫三大類組成的特變電工素質(zhì)模型辭典核心素質(zhì)（由行業(yè)特征與企業(yè)文化與戰(zhàn)略特征決定的素質(zhì)，這些素質(zhì)是作為一個(gè)整體運(yùn)用到組織中，一個(gè)組織要想成功，整個(gè)組織就應(yīng)該具有什么樣的優(yōu)勢(shì)）通用素質(zhì)庫：核心素質(zhì)職群素質(zhì)角色素質(zhì)（具體崗位要承擔(dān)的角色或任務(wù)決定的的素質(zhì)）崗位素質(zhì)庫：核心素質(zhì)職群素質(zhì)（不同職群?jiǎn)T工具有的素質(zhì)特征，其之間的差別是由不同類別工作的工作特征與要求不同帶來的）分類素質(zhì)庫：新華信自行開發(fā)的“四加一”核心素質(zhì)模型框架，將為特變通用素質(zhì)建立提供有力支持，并針對(duì)客戶所處

23、的不同行業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略與文化進(jìn)行細(xì)化核心素質(zhì)來源于由行業(yè)特征與企業(yè)文化與戰(zhàn)略特征決定的素質(zhì)，是整個(gè)組織需要成功應(yīng)該具有的優(yōu)勢(shì)，也就是組織為實(shí)現(xiàn)其全部的愿景、戰(zhàn)略、目的和目標(biāo)所需要的素質(zhì)（或能力）。新華信核心素質(zhì)框架核心價(jià)值觀與文化戰(zhàn)略規(guī)劃與管理人員激勵(lì)與管理個(gè)人效能與驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造與流程新華信在模型框架的基礎(chǔ)上建立了十二大項(xiàng)四十一小項(xiàng)的素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫，為特變電工素質(zhì)模型架構(gòu)提供強(qiáng)有力支持核心價(jià)值觀與文化價(jià)值創(chuàng)造與流程溝通口頭表達(dá)能力書面表達(dá)能力傾聽能力反饋能力多樣性導(dǎo)向人際理解力團(tuán)隊(duì)組織能力合作能力授權(quán)能力指導(dǎo)能力激勵(lì)能力影響目標(biāo)說服關(guān)系建立責(zé)任感可依賴性個(gè)人效能堅(jiān)持力自我控制能力自信力自我發(fā)展能

24、力組織承諾情景處理主動(dòng)性適應(yīng)力創(chuàng)新能力應(yīng)變能力問題解決能力壓力管理認(rèn)知自我認(rèn)知能力概念思維能力分析能力判斷能力信息收集信息收集能力規(guī)劃計(jì)劃能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力預(yù)見能力決策決策能力價(jià)值創(chuàng)造-客戶導(dǎo)向-商業(yè)意識(shí)結(jié)果導(dǎo)向流程控制成本意識(shí)質(zhì)量導(dǎo)向安全導(dǎo)向時(shí)間管理能力技術(shù)技術(shù)應(yīng)用能力人員激勵(lì)與管理個(gè)人效能與驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理對(duì)每個(gè)素質(zhì)要項(xiàng)進(jìn)行定義、行為特征指標(biāo)描述影響力： 通過說服、勸誘，或運(yùn)用資料、具體范例、數(shù)據(jù)事實(shí)以及證明過程等來支持自己的觀點(diǎn)，試圖影響他人的思想、情感或行為的能力。行為特征指標(biāo)：預(yù)先考慮到一個(gè)行動(dòng)或細(xì)節(jié)，在人們對(duì)說話者的印象上所造成的影響訴諸理性、資料、事實(shí)和數(shù)據(jù)利用具體事例、視覺輔

25、助材料、示范說明等組成聯(lián)盟，成立“幕后”支援從容而謹(jǐn)慎地提供或保留咨詢，以獲得特定效果利用團(tuán)體管理技巧領(lǐng)導(dǎo)或管理一個(gè)團(tuán)體例：影響力各項(xiàng)素質(zhì)將進(jìn)行等級(jí)劃分與各等級(jí)強(qiáng)度詳細(xì)定義-10123456788能針對(duì)特定情況設(shè)計(jì)復(fù)雜的影響策略，例如利用事件之間的間接影響連鎖反應(yīng)，或改變組織結(jié)構(gòu)以鼓勵(lì)想要的行為；利用復(fù)雜的政治手段達(dá)成目標(biāo)7可利用專家或第三方造成影響，或采取三個(gè)不同的行動(dòng)或提出負(fù)責(zé)、經(jīng)過策劃的論據(jù)，組成政治聯(lián)盟，通過“幕后”資源從容謹(jǐn)慎的取得信息，以獲得特定效果，能夠運(yùn)用團(tuán)隊(duì)管理技巧領(lǐng)導(dǎo)或管理一個(gè)團(tuán)體6采取兩個(gè)以上的設(shè)計(jì)好的步驟以造成影響，每個(gè)步驟都配合特定關(guān)注，或?yàn)橐粋€(gè)特定的效果而策劃，或是

26、預(yù)先考慮到他人的反應(yīng)并預(yù)做準(zhǔn)備5通過設(shè)計(jì)戲劇性的行動(dòng)，以身作則，戰(zhàn)士想要他人做出的行為，或采取一個(gè)經(jīng)過徹底考慮的不尋?；驊騽⌒孕袆?dòng)，以便職責(zé)一個(gè)特定的沖擊4推算一個(gè)人行動(dòng)或言語的沖擊，調(diào)整一個(gè)簡(jiǎn)報(bào)或討論會(huì)議，配合他人的利益關(guān)系和層級(jí)，預(yù)先考慮到一個(gè)行動(dòng)或其它細(xì)節(jié)，在人們對(duì)說話者的印象上所造成的影響3采取一個(gè)兩個(gè)步驟的行動(dòng)勸誘，但對(duì)對(duì)方的層級(jí)和利益的配合度不明顯，包括仔細(xì)準(zhǔn)備資料形式的簡(jiǎn)報(bào)，或在簡(jiǎn)報(bào)或討論會(huì)議中提出兩個(gè)以上的論據(jù)2可以做出單步驟簡(jiǎn)單的行動(dòng)勸誘，但并不根據(jù)對(duì)方的層級(jí)和利益選用相應(yīng)的方法去影響他人1有影響他人行為和思想的意圖，但未采取行動(dòng)；希望對(duì)他人有影響力，但只表達(dá)了對(duì)名譽(yù)、地位、

27、外表等方面的關(guān)切0沒有或不適合展現(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖-1只關(guān)心個(gè)人的地位，不考慮組織利益，追求個(gè)人權(quán)力最大化例：影響力行為分級(jí)部分素質(zhì)要項(xiàng)將附帶該素質(zhì)影響的幅度例：影響力幅度分級(jí)1234567899國(guó)際間政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織8國(guó)家級(jí)政治的、政府的或?qū)I(yè)的組織7省級(jí)政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織6市級(jí)政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織5大型企業(yè)或組織4中型企業(yè)或分公司3部門內(nèi)部2工作單位或團(tuán)隊(duì)1個(gè)人在分類素質(zhì)庫中，將在特變電工通用素質(zhì)的基礎(chǔ)上建立各職位類別素質(zhì)庫例：人力資源類各層級(jí)崗位在人際意識(shí)素質(zhì)項(xiàng)下素質(zhì)層級(jí)行政職群里人力資源類崗位在價(jià)值創(chuàng)造與管理素質(zhì)框架下必備的素質(zhì)模型等級(jí)， 為權(quán)重-101

28、23456789專員經(jīng)理總監(jiān)專員經(jīng)理總監(jiān)專員經(jīng)理總監(jiān)專員經(jīng)理總監(jiān)計(jì)劃和組織壓力管理主動(dòng)性/責(zé)任感團(tuán)隊(duì)工作能力在崗位素質(zhì)庫中，將在企業(yè)通用素質(zhì)庫與分類素質(zhì)的基礎(chǔ)上建立各崗位素質(zhì)庫,細(xì)分為準(zhǔn)入、勝任、績(jī)優(yōu)三個(gè)范圍例：人力資源類各層級(jí)崗位在人際意識(shí)素質(zhì)項(xiàng)下素質(zhì)層級(jí)-10123456789專員(1-5級(jí))經(jīng)理(4-8級(jí))總監(jiān)(7-9級(jí))準(zhǔn)入勝任績(jī)優(yōu)組織進(jìn)行內(nèi)外部招聘時(shí)要求應(yīng)聘者具有的最低素質(zhì)等級(jí)要求能夠順利完成該職位工作，達(dá)到一般至良好績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)所要求具有的素質(zhì)等級(jí)要求達(dá)成優(yōu)秀績(jī)效水平所需要的素質(zhì)等級(jí)要求崗位素質(zhì)庫的范圍劃分將成為特變?nèi)肆Y源各項(xiàng)工作的依據(jù)之一準(zhǔn)入勝任績(jī)優(yōu)在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為晉升依

29、據(jù)為激勵(lì)薪酬發(fā)放提供依據(jù)為培訓(xùn)與員工發(fā)展工作提供方向指導(dǎo)為績(jī)效管理提供方向指導(dǎo)在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為轉(zhuǎn)正依據(jù)為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持為入職培訓(xùn)工作提供指導(dǎo)為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)可作為招聘工作的重要工具為績(jī)效管理提供基礎(chǔ)支持為人力資源規(guī)劃工作提供基礎(chǔ)支持為內(nèi)部轉(zhuǎn)崗提供依據(jù)第三部分，新華信將為特變構(gòu)建與人力資源管理與開發(fā)各模塊緊密相連的全面績(jī)效管理體系梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓(xùn)管理績(jī)效管理素質(zhì)模型 在戰(zhàn)略目標(biāo)與素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上構(gòu)建全面績(jī)效管理體系為績(jī)效管理體系提供多維度的評(píng)價(jià)方案，包括對(duì)各部門與各核心崗位企業(yè)大學(xué)績(jī)效管理體系與人力資源其它模塊關(guān)系密切，可作為統(tǒng)一的整體為企業(yè)績(jī)效提升服務(wù)基礎(chǔ)

30、成分備選成分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與目標(biāo)組織使命與指導(dǎo)原則成功所需素質(zhì)甄選體系與程序崗前培訓(xùn)體系與程序目標(biāo)設(shè)定體系與程序個(gè)人發(fā)展計(jì)劃體系薪酬激勵(lì)體系績(jī)效審核與反饋人員接替規(guī)劃體系職業(yè)生涯管理培訓(xùn)開發(fā)體系新華信將為特變建立以績(jī)效分析與反饋管理、績(jī)效考核KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、素質(zhì)與行為標(biāo)準(zhǔn)考核體系三為一體的整體績(jī)效管理系統(tǒng)第一，新華信將對(duì)特變的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析，作為整體績(jī)效管理的基礎(chǔ)，尋找績(jī)效差距的原因并設(shè)計(jì)正確的解決方案業(yè)務(wù)需求運(yùn)營(yíng)結(jié)果崗位績(jī)效1.應(yīng)該做到2.應(yīng)該做到4.實(shí)際狀況3.實(shí)際狀況5.影響工作表現(xiàn)的環(huán)境因素因果關(guān)系內(nèi)部原因外部原因差距差距銷售額千萬元研究客戶大循環(huán)銷售技巧提交客戶需要方案小循環(huán)銷售技巧

31、提交方案不能滿足客戶需要銷售額0.8千萬元對(duì)業(yè)務(wù)需求關(guān)注不足業(yè)務(wù)流程不暢通激勵(lì)機(jī)制不健全缺乏綜合信息流通系統(tǒng)與必要的銷售技巧競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)壓力缺乏對(duì)績(jī)效結(jié)果的系統(tǒng)分析，不良的績(jī)效結(jié)果往往簡(jiǎn)單歸結(jié)為工作能力或工作態(tài)度績(jī)效結(jié)果績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)外部環(huán)境組織支持內(nèi)部因素績(jī)效差距分析績(jī)效差距來源分析2.當(dāng)員工的績(jī)效水達(dá)不到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，管理者應(yīng)該從外部環(huán)境、組織支持、員工內(nèi)部因素甚至是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)本身以及績(jī)效結(jié)果測(cè)量可信度上多方面找原因1.工作能力或工作態(tài)度只是有可能導(dǎo)致績(jī)效差距的部分原因，培訓(xùn)及解聘并不一定能解決問題績(jī)效管理是管理者最基本的職責(zé)3.解決績(jī)效差距的方法也應(yīng)該是綜合方法，包括從組織上、環(huán)境上解決問題，通過

32、員工培訓(xùn)等方法提高工作能力，等等不同的人力資源戰(zhàn)略可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法的不同，績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用方式也不同 獎(jiǎng)金 業(yè)績(jī) 調(diào)薪 忠誠(chéng) 晉升 能力 不同的績(jī)效結(jié)果運(yùn)用不同的人力資源戰(zhàn)略根據(jù)不同的人力資源戰(zhàn)略確定不同的績(jī)效結(jié)果運(yùn)用辦法根據(jù)績(jī)效分析與反饋，新華信將為特變建立績(jī)效管理與人力資源其它模塊的連接培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī) (產(chǎn)出指標(biāo))素質(zhì)(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)能力全程績(jī)效管理第二，新華信為特變建立績(jī)效考核的指標(biāo)體系

33、，該體系將作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)，其對(duì)象分為部門績(jī)效、流程績(jī)效和個(gè)人績(jī)效二一部門一部門二部門三流程組織的業(yè)績(jī)指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估特變電工股份有限公司戰(zhàn)略目標(biāo)示意該指標(biāo)體系可分為以動(dòng)態(tài)KPI指標(biāo)體系、靜態(tài)職責(zé)指標(biāo)體系兩者形成的綜合考核指標(biāo)體系，并與績(jī)效管理循環(huán)相聯(lián)系來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）來源于崗位職責(zé)的靜態(tài)的職責(zé)考核指標(biāo)體系考核指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)價(jià)面談制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)工作績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。

34、假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)?？己说哪康囊詰?zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要。來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“ho

35、w”）。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)（“what”），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確

36、表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容KPI指標(biāo)體系包含四個(gè)步驟，即確定指標(biāo)、設(shè)計(jì)評(píng)估辦法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程KPI指標(biāo)由新華信項(xiàng)目組與特

37、變電工股份有限公司相關(guān)人員合作共同確定新華信項(xiàng)目成員人力資源部成員考核人被考核人被考核人KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)確定過程KPI指標(biāo)確定方法KPI（Key Performance Indicators）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考核人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個(gè)最能反映出被考核人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的六大著眼點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)類型指標(biāo)特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容硬指標(biāo)類考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)易于量化的指標(biāo)對(duì)于易量

38、化的硬指標(biāo)需列明計(jì)算公式描述類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容比較雜，各部分工作內(nèi)容相關(guān)性不大的基層員工通過詳細(xì)描述被考評(píng)崗位該項(xiàng)指標(biāo)日常工作開展方式確定“優(yōu)、良、中、差”的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)中高層管理人員考評(píng)某項(xiàng)信息處理工作量較大的工作通過明確報(bào)告內(nèi)容及報(bào)告衡量因素來判斷此工作完成情況扣分類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于基層員工，如有處理報(bào)表、文檔、貨物等工作的軟指標(biāo)可以采用扣分類軟指標(biāo)，通過明確錯(cuò)誤或不及時(shí)一次扣分多少來評(píng)價(jià)工作完成情況投訴或滿意度類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于需要同其它崗位頻繁溝通的工作內(nèi)容以投訴次數(shù)及滿意度為準(zhǔn)，但需要明確有效投訴標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)滿意度數(shù)據(jù)來源完成率類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于明確規(guī)定需完成工作時(shí)間要求及質(zhì)

39、量標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容需要了解該崗位是否有工作記錄及任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)效考核指標(biāo)分解舉例示意人 員學(xué)習(xí)能力員工滿意人力資源系統(tǒng)/程序員工質(zhì)量/素質(zhì)任職資格平均水平績(jī)效改進(jìn)員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性前攝人力計(jì)劃招聘效率與效果績(jī)效管理體制的有效性HR信息系統(tǒng)公司級(jí)KPI部門KPI子部門KPI層層分解資格認(rèn)證人員比率幫助達(dá)標(biāo)人員比率人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)數(shù)培訓(xùn)效果評(píng)估人均培部成本內(nèi)部培訓(xùn)資源建設(shè)培訓(xùn)滿意與改進(jìn)培訓(xùn)檔案建立及維護(hù)績(jī)效改進(jìn)考核成績(jī)KPI水平提高率下崗人員比率員工累計(jì)離職率員工缺缺勤率員工內(nèi)部流動(dòng)率人工成本水平人均成本水平人均產(chǎn)值水平人事服務(wù)滿意度內(nèi)部投訴次數(shù)組織氛圍變化程度合理化建議人數(shù)懲處

40、合理性優(yōu)秀員工離職率優(yōu)秀員工內(nèi)部流動(dòng)率優(yōu)秀員工職務(wù)晉升率優(yōu)秀員工任一職平均年限計(jì)劃完成及時(shí)性計(jì)劃執(zhí)行控制度計(jì)劃系統(tǒng)性戰(zhàn)略性年審人均招聘成本招聘計(jì)劃完成率招聘服務(wù)滿意度新員工離職率用人單位滿意度一次招聘有效性人力資源管理制度有效性（包括招聘、內(nèi)部調(diào)配、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬、任職資格、榮譽(yù)激勵(lì)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)一次輸入準(zhǔn)確性及維護(hù)及時(shí)性系統(tǒng)兼容性、數(shù)據(jù)一致性系統(tǒng)彈性、柔性系統(tǒng)維護(hù)成本合理要需求及時(shí)支持率績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立因考核對(duì)象的不同而不同，新華信將根據(jù)考核對(duì)象工作特征差異選取不同的考核指標(biāo) 中基層部門主管： 績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn) 一般性工作人員： 工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn) 事務(wù)性工作人員： 應(yīng)

41、負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo) 例行性工作人員： 工作量+準(zhǔn)確性 應(yīng)急性工作人員： 工作量+高壓線 結(jié)果行為高層中層基層另外，作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的補(bǔ)充，新華信將確定以職務(wù)職責(zé)與行為要素為核心的靜態(tài)考核指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相聯(lián)系的動(dòng)態(tài)考核指標(biāo)體系；職務(wù)職責(zé)為核心的靜態(tài)考核模塊是針對(duì)各崗位應(yīng)該完成的日常職責(zé)確立的考核指標(biāo)體系，是KPI指標(biāo)的補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)建立原則源于工作：標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及級(jí)別劃分都從分析實(shí)際工作而來，而不能僅從技能本身進(jìn)行推理結(jié)果導(dǎo)向：達(dá)標(biāo)評(píng)定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作牽引性：標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容是對(duì)任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績(jī)效的行

42、為指導(dǎo)，能夠提高員工的日常工作，不斷地學(xué)習(xí)和提高。1、時(shí)限性指標(biāo)：如完成工作計(jì)劃或任務(wù)的具體期限。2、數(shù)字化指標(biāo)：有關(guān)質(zhì)量、成本或其他方面的量化要求。3、描述性指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)和其他方面的描述性要求?？?jī)效管理體系中的行為要素與知識(shí)技能評(píng)價(jià)系統(tǒng)將與素質(zhì)模型緊密相連，體現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效素質(zhì)行為特征等級(jí)要求標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)（考察點(diǎn)行為特點(diǎn)或結(jié)果）單 元要 素知識(shí)技能公司知識(shí)專業(yè)知識(shí)、相關(guān)知識(shí)專業(yè)技能行為模塊行為要素1 行為標(biāo)準(zhǔn)1標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)（行為特點(diǎn)和結(jié)果）標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)（考察點(diǎn)行為特點(diǎn)或結(jié)果）行為要素2行為標(biāo)準(zhǔn)2行為標(biāo)準(zhǔn)3行為標(biāo)準(zhǔn)1行為標(biāo)準(zhǔn)2示意新華信將為特變提供考核結(jié)果修正技術(shù)與考核結(jié)果劃分確定技術(shù)，力求達(dá)到公正公平分

43、數(shù)劃分根據(jù)考核分?jǐn)?shù)結(jié)果進(jìn)行考核等級(jí)劃分強(qiáng)迫分布根據(jù)正態(tài)分布的原理進(jìn)行強(qiáng)迫劃分，從而確定考核等級(jí)，并為末位淘汰提供支持寬嚴(yán)修正為了避免各部門主管在把握評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)寬嚴(yán)不同，因此，需要對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)修正部門修正由于各部門確實(shí)存在績(jī)效水平、工作量、戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)度方面的差異，因此必須在寬嚴(yán)修正的基礎(chǔ)上進(jìn)行部門修正，以確保公平。在三位一體的考核體系建立后將通過一個(gè)計(jì)劃、實(shí)施、考核、結(jié)果使用的過程，推進(jìn)組織內(nèi)的溝通互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核評(píng)價(jià)之外的激勵(lì)效果績(jī)效計(jì)劃1、明確崗位職責(zé)2、確定崗位目標(biāo)3、制定個(gè)人工作計(jì)劃1、定期考核2、指導(dǎo)與反饋績(jī)效考核結(jié)果使用1、績(jī)效獎(jiǎng)懲2、確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)3、明確個(gè)人改進(jìn)方向績(jī)

44、效實(shí)施1、日常監(jiān)督與提醒2、指導(dǎo)與溝通績(jī)效考核為逐級(jí)考核關(guān)系，賦予管理者對(duì)下屬的監(jiān)督考核權(quán)力，也要求管理者履行日常的績(jī)效管理職責(zé)，形成全面順暢的績(jī)效通路被考核人員或組織相關(guān)部門相關(guān)部門隔級(jí)上級(jí)被考核者的直接上級(jí)審核考核結(jié)果確認(rèn)申訴人力資源部進(jìn)行協(xié)調(diào)第四部分，新華信將為特變建立體系崗位素質(zhì)要求，標(biāo)準(zhǔn)化的人員招聘體系梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓(xùn)管理績(jī)效管理素質(zhì)模型設(shè)置體現(xiàn)崗位素質(zhì)要求，并與戰(zhàn)略相聯(lián)的人員招聘管理體系建全基于素質(zhì)模型與職業(yè)生涯管理的崗位選拔聘用體系企業(yè)大學(xué)新華信將為特變建立基于素質(zhì)模型的標(biāo)準(zhǔn)化招聘體系與流程試用期管理考核面試招聘前的準(zhǔn)備確定候選人初選錄用決策筆試轉(zhuǎn)正投簡(jiǎn)歷 通知 通知

45、錄用計(jì)劃 1HRD部門招聘計(jì)劃信息發(fā)布渠道選擇問話提綱方式選擇背景調(diào)查求職材料研究素質(zhì)項(xiàng)提取過程控制 提 問結(jié)構(gòu)化面試面試安排 評(píng) 價(jià) 辭謝信錄用通知多輪面試擔(dān)保合同 保密協(xié)議試用合同費(fèi)用預(yù)算需求匯總?cè)肆Y源部用人部門共同完成試題編寫為新華信將重點(diǎn)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵流程第五部分：新華信將為特變建立基于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的職業(yè)生涯管理體系與重點(diǎn)人員替補(bǔ)計(jì)劃梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓(xùn)管理績(jī)效管理素質(zhì)模型建全基于發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的職業(yè)生涯管理體系設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯發(fā)展道路為核心崗位建立人員替補(bǔ)與開發(fā)計(jì)劃企業(yè)大學(xué)新華信職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)核心思路生產(chǎn)序列內(nèi)部發(fā)展研究序列內(nèi)部發(fā)展?fàn)I銷序列內(nèi)部發(fā)展通用序列內(nèi)部發(fā)展技術(shù)序列

46、內(nèi)部發(fā)展橫向：不同序列之間的崗位輪換縱向：同一序列之間的級(jí)別提升橫向與縱向發(fā)展相結(jié)合新華信職業(yè)發(fā)展矩陣模型職能部門營(yíng)銷部門技術(shù)制造員工接待員外事接待員外聯(lián)員票務(wù)采購(gòu)員中聯(lián)報(bào)執(zhí)行主編編輯、記者專職攝影記者及音響師宣傳策劃車隊(duì)安全員駕駛員董事長(zhǎng)秘書工青婦專干打字員收發(fā)員內(nèi)務(wù)郵電管理員人力資源管理經(jīng)警隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)經(jīng)警人力資源開發(fā)工藝核算工程師內(nèi)勤事務(wù)質(zhì)量管理相關(guān)工程師策劃員調(diào)研員公關(guān)員內(nèi)勤員車輛管理員駕駛員1234576891179961二級(jí)機(jī)構(gòu)正職二級(jí)機(jī)構(gòu)副職主管副總裁計(jì)劃成本管理室主管人力資源管理室主管人力資源開發(fā)室主管汽車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)文秘機(jī)要部主管外聯(lián)接待部主管宣傳策劃部主管質(zhì)量管理室主管相關(guān)部門主管產(chǎn)品

47、廣告/市場(chǎng)調(diào)研主管企管部經(jīng)理辦公室主任營(yíng)銷副總裁研發(fā)副總裁1012131410121415161718人力資源部經(jīng)理三級(jí)機(jī)構(gòu)正職三級(jí)機(jī)構(gòu)副職制造/研發(fā)副經(jīng)理市場(chǎng)策劃部副經(jīng)理制造/研發(fā)經(jīng)理市場(chǎng)策劃部經(jīng)理營(yíng)銷行政部經(jīng)理某公司職能管理系統(tǒng)崗位職業(yè)發(fā)展（示例）員工考核體系與個(gè)人職業(yè)發(fā)展的結(jié)合方式年度綜合評(píng)價(jià)優(yōu)良中差調(diào)整方式培訓(xùn)、建議升級(jí)等建議不變分析原因采取有針對(duì)性措施分析原因采取有針對(duì)性措施薪酬晉級(jí)業(yè)績(jī)表現(xiàn)職務(wù)晉級(jí)專項(xiàng)培訓(xùn)151413121110987654321晉級(jí)培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)秘書高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理部門經(jīng)理主管、辦事處主任總經(jīng)理專員/員行政秘書、司機(jī)資深業(yè)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)支持年度績(jī)效考核個(gè)人意愿示意第六階段：新華信將為特變建立以績(jī)效改進(jìn)為目標(biāo)的全面培訓(xùn)管理體系梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓(xùn)管理績(jī)效管理素質(zhì)模型建立基于績(jī)效評(píng)價(jià)與人員素質(zhì)開發(fā)的培訓(xùn)需求診斷、培訓(xùn)設(shè)計(jì)、培訓(xùn)效果評(píng)估體系提高培訓(xùn)體系對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持并為未來發(fā)展提供人員基礎(chǔ)企業(yè)大學(xué)新華信將幫助特變建立與人力資源各模塊緊密相連的員工培訓(xùn)發(fā)展管理體系與職業(yè)生涯規(guī)劃相配合的針對(duì)關(guān)鍵崗位的人員替補(bǔ)與培養(yǎng)計(jì)劃與人力資源規(guī)劃相匹配的員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃與績(jī)效管理體系相聯(lián)系的培訓(xùn)需求確認(rèn)與效果評(píng)估體系與素質(zhì)模型體系相結(jié)合的培訓(xùn)需