論我國小企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理

1、論我國小企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理【摘要】財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的中心內(nèi)容之一。搞好財務(wù)預(yù)算管理，有利于企業(yè)躲避財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營總體目的的實(shí)現(xiàn)。目前我國企業(yè)特別是小企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理根底工作還相當(dāng)薄弱。面對當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的開展趨勢，我國中小企業(yè)要在全球市場經(jīng)濟(jì)的劇烈競爭中立足和獲得開展壯大，有必要著力解決在預(yù)算管理過程中存在的一些問題。【關(guān)鍵詞】小企業(yè)財務(wù)預(yù)算一、我國小企業(yè)推行和加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理的必要性財務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)將來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。它是現(xiàn)代企業(yè)組織運(yùn)用現(xiàn)代管理理論和方法，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目的，以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)營利潤為目的，以現(xiàn)金

2、流量為中心，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財務(wù)活動進(jìn)展的方案和規(guī)劃。財務(wù)預(yù)算管理是西方興隆國家企業(yè)中普遍采用的一種現(xiàn)代管理機(jī)制。近年來，這種管理機(jī)制的理論方法和成功經(jīng)歷日益為我國大中型企業(yè)所重視。而目前我國小企業(yè)財務(wù)管理工作總體上相比照擬薄弱，財務(wù)管理方法較粗糙，因缺乏有效的預(yù)算管理機(jī)制導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理失控進(jìn)而引發(fā)企業(yè)財務(wù)危機(jī)的現(xiàn)象比擬普遍。財務(wù)預(yù)算管理是具有全面控制約束力的一種機(jī)制，其核心是對企業(yè)將來的行動進(jìn)展事先安排和方案，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進(jìn)展分配、考核和控制。由于財務(wù)預(yù)算建立在對市場預(yù)測的根底上，而市場的不確定性和波動性又是我國小企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。因此財務(wù)預(yù)算

3、管理對我國小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提升科學(xué)管理程度、增強(qiáng)將來競爭力有著非常重要的意義。二、目前小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題1、缺乏對財務(wù)預(yù)算管理的深入認(rèn)識，預(yù)算管理觀念落后。目前，一些小企業(yè)在財務(wù)預(yù)算認(rèn)識上存在許多盲區(qū)和誤區(qū)，認(rèn)為財務(wù)預(yù)算是財務(wù)一個部門的事情，財務(wù)預(yù)算就是財務(wù)收支方案的翻版；一些企業(yè)編制預(yù)算只是為了應(yīng)付上級主管部門的要求或獲得有關(guān)單位對本企業(yè)管理程度的認(rèn)同，因此外表上制定有預(yù)算，而實(shí)際上預(yù)算無法得到有效施行和落實(shí)。還有一些小企業(yè)雖然認(rèn)識到預(yù)算管理的有效作用，但實(shí)際工作中卻并沒有把預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)開展戰(zhàn)略的工具，而是作為調(diào)節(jié)管理者意向的手段。企業(yè)內(nèi)部不同層次的管理者為了爭取

4、到對部門有利的預(yù)算指標(biāo)，不遺余力討價還價。有的成心做寬松的預(yù)算，目的是容易完成進(jìn)而獲得相應(yīng)的獎賞；有的成心將預(yù)算做得很高，目的是顯示才能，獲得某種資格(經(jīng)營、任職等)，一旦等完不成預(yù)算目的時，又以各種客觀理由為借口為自己開脫。還有一些管理者并不關(guān)心預(yù)算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而是以預(yù)算結(jié)果的滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的根底，使預(yù)算的科學(xué)性缺少保障，對預(yù)算施行也缺少有效的分析、控制和考核。觀念的落后和指導(dǎo)的不重視使得小企業(yè)不可能形成健全的財務(wù)預(yù)算體系。2、財務(wù)預(yù)算的編制問題。首先，預(yù)算工作決不是單一部門或單個人的管理行為。預(yù)算工作內(nèi)容包括銷售預(yù)算、本錢預(yù)算、投資預(yù)算、利潤預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)

5、算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算等等?？梢哉f這些內(nèi)容涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等各個方面和各個部門，它們環(huán)環(huán)相扣，密不可分，構(gòu)筑了整個預(yù)算體系。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的根底是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原那么和方法，并對各種預(yù)算進(jìn)展匯總和分析。而目前大部分小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況卻是：企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算的制定似乎只是高層管理者的事情，與廣闊職工無關(guān)。財務(wù)預(yù)算被視為是一種純財務(wù)行為，由財務(wù)部門關(guān)起門來做預(yù)算，企業(yè)各部門之間缺乏親密的協(xié)同

6、配合，況且一些企業(yè)沒有從本企業(yè)實(shí)際情況和特點(diǎn)出發(fā)采用適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，預(yù)算編制時帶有很大的主觀性和盲從性。這種缺少科學(xué)性、可行性的預(yù)算編制方法是無法編制出實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案的，也無法使預(yù)算管理得到有效施行的。其次，企業(yè)預(yù)算目的可分為總的預(yù)算目的和各層級責(zé)任預(yù)算目的，層級責(zé)任預(yù)算目的那么是總預(yù)算目的的細(xì)化，它也是對總預(yù)算目的的支持。實(shí)際工作中，中小企業(yè)存在的問題一方面是對企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略目的缺乏明確的認(rèn)識；另一方面是注重于總目的的制定，而對目的的分解缺乏細(xì)致的工作，以致于基層單位無詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)可循；第三方面的問題是預(yù)算目的的時間分解問題，側(cè)重于長期預(yù)算而不注重短期預(yù)算，一般企業(yè)都會在

7、一個年度末制定下個年度的預(yù)算，即年度預(yù)算。但是對年度預(yù)算的完成卻沒有一個分階段施行的詳細(xì)方案，以致于日常工作無章可循，結(jié)果導(dǎo)致長期預(yù)算不能順利實(shí)現(xiàn)，也不能及時糾正實(shí)際工作中出現(xiàn)的偏向。3、財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行控制問題。執(zhí)行不佳、控制不力是目前小企業(yè)在預(yù)算管理中存在的通玻一方面，一些小企業(yè)對各項預(yù)算指標(biāo)沒能做到系統(tǒng)細(xì)分，對財務(wù)預(yù)算管理責(zé)任單位確實(shí)定也不盡合理。因此預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)缺乏針對性和有效性，使得層級預(yù)算在企業(yè)中未能得到有效的貫徹落實(shí)，各部門往往因職責(zé)范圍、管理權(quán)限不清等原因此引發(fā)扯皮現(xiàn)象；另一方面，小企業(yè)沒有建立嚴(yán)密的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)強(qiáng)化對預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤管理和有效監(jiān)視，這樣就架空了預(yù)算控制的

8、職能，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的日常施行缺乏有效的控制。財務(wù)預(yù)算本質(zhì)就是一種財務(wù)方案。方案與實(shí)際工作總是存在一定的差距，只有根據(jù)預(yù)算執(zhí)行過程中反響的情況來及時指導(dǎo)企業(yè)的消費(fèi)經(jīng)營行為，及時地發(fā)現(xiàn)問題，堵塞破綻，才能保證預(yù)算目的的實(shí)現(xiàn)。再有，有些小企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中不注意權(quán)限的劃分和制衡，尤其對預(yù)算調(diào)整的權(quán)利不加以限制，使得超預(yù)算和無預(yù)算的工程由于預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，本錢費(fèi)用超預(yù)算的現(xiàn)象屢屢發(fā)生，因此使得預(yù)算對實(shí)際行為的控制作用嚴(yán)重受損，預(yù)算管理的嚴(yán)肅性無法得到表達(dá)。4、財務(wù)預(yù)算的考核評價問題。對照責(zé)任目的通過考核評價可以掌握預(yù)算的運(yùn)行狀況、獲得的成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，以及查找問題產(chǎn)生的根源；也可以確

9、定各責(zé)任單位、責(zé)任人的責(zé)任目的及其與各項責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)值的實(shí)現(xiàn)程度，以及不同責(zé)任單位或責(zé)任人對總預(yù)算目的的責(zé)任差異，從而為兌現(xiàn)獎罰提供根據(jù)。我國小企業(yè)的財務(wù)預(yù)算考核評價中的問題有：1對非財務(wù)指標(biāo)重視不夠。財務(wù)指標(biāo)大多以一定期間已實(shí)現(xiàn)的會計收益為根底計算，它作為考核指標(biāo)極易導(dǎo)致決策者的短期行為；而且財務(wù)指標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)對過程的控制，具有反映的時滯性，易受多種因素的影響，一些不可控因素的存在往往會完全抹殺人的主觀努力。2企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行過程中往往對各責(zé)任單位責(zé)、權(quán)、利劃分不清，可控不可控因素也不清楚，導(dǎo)致一些責(zé)任部門之間互相推卸責(zé)任，獎罰不明。例如，對本錢中心而言，各車間為消費(fèi)一定的產(chǎn)品，所投入的直接人工和原

10、材料及可變性制造費(fèi)用等是可控本錢，考核時就應(yīng)對該部分可控本錢負(fù)責(zé)。而外部市場因素如原材料價格的上漲通常是本錢中心所不能控制，那么因此而導(dǎo)致的預(yù)算差異就不應(yīng)由其承當(dāng)。3考評的過程不能兼顧企業(yè)整體目的與責(zé)任單位部分目的。比方，銷售中心只注重銷售而不注重資金的收回，消費(fèi)中心只注重產(chǎn)出的數(shù)量而不注重本錢的節(jié)約和質(zhì)量的進(jìn)步，這都是只追求部門利益的表達(dá)。三、完善小企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的對策1、加強(qiáng)對企業(yè)預(yù)算工作的組織指導(dǎo)，完善預(yù)算管理的各項根底工作。首先是企業(yè)指導(dǎo)，特別是一把手要重視和關(guān)注財務(wù)預(yù)算管理工作。企業(yè)指導(dǎo)必須進(jìn)步對施行財務(wù)預(yù)算管理的重要性的認(rèn)識，要把財務(wù)預(yù)算管理作為企業(yè)財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)，與企業(yè)戰(zhàn)略

11、管理、薪酬業(yè)績管理等，一并作為提升企業(yè)整體競爭力的重要手段。理論說明，由于財務(wù)預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程、全員以及外部環(huán)境，預(yù)算管理的作用發(fā)揮好與否離不開企業(yè)重要指導(dǎo)的重視和支持。其次要加強(qiáng)對企業(yè)員工預(yù)算知識的培訓(xùn)，強(qiáng)化每個員工的預(yù)算意識，進(jìn)步他們參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感；第三建議有條件的企業(yè)應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)如預(yù)算委員會、裝備專職或兼職人員來詳細(xì)組織本企業(yè)的預(yù)算管理工作，包括負(fù)責(zé)擬訂預(yù)算目的和預(yù)算政策；制定預(yù)算管理的詳細(xì)措施和方法；組織編制、審議、平衡預(yù)算草案并報單位最高權(quán)利機(jī)構(gòu)審批；組織下達(dá)預(yù)算；協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題；考核預(yù)算執(zhí)行情況，監(jiān)視完成預(yù)算目的等等。將企業(yè)整個預(yù)

12、算管理過程納入制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的軌道，使得整個企業(yè)的日常經(jīng)濟(jì)活動在預(yù)算目的的指導(dǎo)下有條不紊地進(jìn)展，從而保證預(yù)算管理機(jī)制的有效運(yùn)行。2、加強(qiáng)預(yù)算編制工作的科學(xué)性和有效性。編制預(yù)算首先要客觀把握現(xiàn)行預(yù)算的執(zhí)行情況，總結(jié)以前編制預(yù)算的經(jīng)歷，同時要就市場情況進(jìn)展調(diào)研與預(yù)測，把握企業(yè)消費(fèi)經(jīng)營活動產(chǎn)出與投入的市場行情，然后進(jìn)展正確的決策，采用適當(dāng)?shù)墓脚c合理的算法來確定預(yù)算指標(biāo)數(shù)。做到數(shù)據(jù)來源的科學(xué)可靠，以保證預(yù)算的科學(xué)可行。運(yùn)用廣泛的市場調(diào)查研究和先進(jìn)的分析方法、分析工具來進(jìn)展科學(xué)的預(yù)測和預(yù)算；做到由上而下和由下而上相結(jié)合的方式，采用二者結(jié)合的方式可增強(qiáng)預(yù)算工作的科學(xué)性，既能充分調(diào)動大家的積極性又

13、能把握企業(yè)的整體目的；注意預(yù)算的細(xì)分化，注意各部門的協(xié)調(diào)配合。3、加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的管理與控制。在預(yù)算的施行過程中搞好預(yù)算的責(zé)任落實(shí)，把預(yù)算目的層層分解，使責(zé)任單位目的明確；充分利用預(yù)算施行過程中反響的信息，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際效果及存在的問題，問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因，然后針對不同環(huán)節(jié)與不同原因，進(jìn)展分析研究，并采取適時控制對策；形成思想統(tǒng)一、全員參與的內(nèi)部環(huán)境；掌握預(yù)算指標(biāo)的適當(dāng)性，使預(yù)算具有一定的靈敏性和彈性。在確立各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行組織責(zé)任目的與獎懲標(biāo)準(zhǔn)時，既要有一個原那么性的目的框架，指明必需要到達(dá)的根本責(zé)任目的與應(yīng)遵循的根本要求，同時對一些細(xì)節(jié)問題，只提出一個總的指導(dǎo)性方針，由各預(yù)算執(zhí)行組織靈敏掌握。4、建立有效的考評機(jī)制。財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果很大程度上取決于是否有實(shí)在可行的獎懲制度以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。否那么，即使有符合實(shí)際的財務(wù)預(yù)算，也無法得到貫徹落實(shí)。因此，應(yīng)結(jié)合各責(zé)任單位和責(zé)任人的預(yù)算責(zé)任目的制定公正、合理、有效的獎懲制度，并形成嚴(yán)格的考評機(jī)制，把預(yù)算執(zhí)行情況與責(zé)任單位、責(zé)任人的