工廠速讀法簡要說明

1、工廠速讀法 只要短短30分鐘，你就能對(duì)一家工廠了如指掌 前言 20世紀(jì)80年代，我負(fù)責(zé)胡佛環(huán)球公司（Hoover Universal）的汽車座椅業(yè)務(wù)，后來江森自控（Johnson Controls）收購了該公司。當(dāng)時(shí)，有家為豐田汽車（Toyota）供應(yīng)零部件的日本同行，要求派員參觀我們工廠。我們認(rèn)為從簡短的參觀中他們不可能了解到什么，就承諾了他們；只是附了個(gè)條件，確實(shí)是要回訪他們的工廠。來訪者在我們最好的工廠呆了不到一個(gè)小時(shí)，也沒有做任何記錄。但當(dāng)我們最后看到他們的參觀報(bào)告時(shí)，卻不由大吃一驚。他們對(duì)我們工廠和技術(shù)的描述細(xì)致入微，甚至對(duì)我們銷售成本的估算也不失毫厘。而與此同時(shí)，我們的高級(jí)治理人員

2、也參觀了他們?cè)谌毡镜墓S，卻近乎空手而歸。 痛定思痛，我決心讓我們的治理人員（包括我自己）練就火眼金睛，在參觀工廠時(shí)，能像日本同行那樣明辨其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。“十年磨一劍”，終于，我打造出了速讀工廠的利器“工廠速評(píng)法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。自1998年以來，此法在對(duì)150多家工廠的400多次參觀中得到了應(yīng)用。它提供的信息阻礙了從基準(zhǔn)比較、競(jìng)爭對(duì)手分析一直到戰(zhàn)略收購等一系列的活動(dòng)和策略。更重要的是，應(yīng)用此法后，參觀結(jié)果不出一天即可得出，而絕大多數(shù)評(píng)估系統(tǒng)卻往往要費(fèi)盡周折、耗時(shí)數(shù)周。 舉個(gè)例子來看看此法威力究竟有多大。在我擔(dān)任奧什科什卡車公司（Oshkosh Truc

3、k）首席執(zhí)行官時(shí)，我們參與了一次競(jìng)爭異常激烈的拍賣，標(biāo)的是一家領(lǐng)先的美國消防車生產(chǎn)商皮爾斯制造公司（Pierce Manufacturing）。該公司的治理人員對(duì)由奧什科什最終收購他們心存芥蒂，因此僅同意我們對(duì)其下屬的三家工廠各進(jìn)行限時(shí)30分鐘的參觀，而參觀的時(shí)刻間隔只有數(shù)小時(shí)。然而，確實(shí)是在如此的走馬觀花中，我們充分掌握了他們工廠運(yùn)作的信息，這些信息足以使我們確信：通過消除物料處理方面的瓶頸、整合工廠、降低庫存以及改油漆車間三班制為一班制等方法，我們每年能夠消減幾百萬美元的成本。因此，我們開出的價(jià)格比該公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)所能顯示的價(jià)值更高，最終贏得了競(jìng)拍。 因此，“工廠速評(píng)法”并不能代替收購時(shí)應(yīng)做

4、的審慎調(diào)查；同樣，在選擇供應(yīng)商時(shí)，除此法涉及的那些因素之外，應(yīng)該考慮的因素還有專門多。然而，治理者往往對(duì)直觀信息熟視無睹，對(duì)數(shù)字情有獨(dú)鐘。結(jié)果，他們就可能掛一漏萬，忽略一些關(guān)鍵線索，不能真正了解到對(duì)方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。由此導(dǎo)致的結(jié)果，要么是坐失良機(jī)，要么是“交友不慎”合作關(guān)系初看起來“柳暗花明”，不久卻發(fā)覺已深陷“山重水復(fù)”。此外，“工廠速評(píng)法”也能夠用于自我評(píng)估，從而揭示自己的工廠向參觀者傳遞了哪些信息，同時(shí)發(fā)掘改進(jìn)的機(jī)會(huì)。我明白現(xiàn)在就有一些公司在向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變（lean transformation）的過程中使用著“工廠速評(píng)法”，其中有唐納利電子公司（Donnelly Electronics）

5、，伊頓公司（Eaton Corporation）屬下的航空設(shè)備集團(tuán)（Aeroquip Group）、洛克希德馬丁公司（Lockheed Martin）屬下的哈沃斯公司（Haworth）的辦公家具廠以及希捷科技公司（Seagate Technology）。下面我將詳細(xì)介紹這種方法，同時(shí)提供兩張表格以關(guān)心對(duì)參觀結(jié)果進(jìn)行整理分析。 工廠評(píng)估工具 “工廠速評(píng)法”的核心是給工廠參觀小組提供兩個(gè)評(píng)估工具“工廠快速評(píng)分表”和“工廠速評(píng)問卷”。前者采納了11個(gè)分類來評(píng)估工廠的精益程度，后者則包括了20個(gè)相關(guān)的是非題，來確定工廠在這11個(gè)分類中是否采納了最佳方法。參觀結(jié)束后，小組成員需要將自己觀看的結(jié)果填入兩張

6、表格（表格形式參見副欄“精益評(píng)估”）。事實(shí)上，還有許多可量化因素能夠用來評(píng)估工廠在“工廠快速評(píng)分表”中11個(gè)分類上的表現(xiàn)。讀者假如需要詳細(xì)了解這些因素，能夠訪問網(wǎng)站，網(wǎng)址為/rpa。在該網(wǎng)站上，還能夠找到副欄“估算銷售成本”中提到的其他一些高級(jí)評(píng)估工具。 參觀時(shí)，小組成員應(yīng)該認(rèn)真觀看工廠環(huán)境的方方面面，要與操作人員和治理人員交談，并要查找該工廠堅(jiān)持采納最佳方法的證據(jù)。另外，在參觀時(shí)千萬不要記筆記，否則注意力會(huì)分散，原本能夠發(fā)覺的線索會(huì)錯(cuò)漏，與現(xiàn)場(chǎng)職員的交流也會(huì)受到阻礙。正確的做法是：每個(gè)小組成員應(yīng)負(fù)責(zé)幾個(gè)分類，參觀結(jié)束后所有成員應(yīng)迅速集合，交流各自的感受，并完成表格的填寫。我們還建議，所有成員

7、都應(yīng)回答最后一個(gè)問題，即“你是否會(huì)購買該工廠的產(chǎn)品？”（有關(guān)參觀小組人員構(gòu)成及參觀前預(yù)備工作的討論，參見副欄“評(píng)估小組構(gòu)成與培訓(xùn)”） 下面，我們逐一看看每個(gè)分類。 第1類 客戶中意 最佳工廠的工人明白誰是他們的客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶），并把客戶中意作為自己的首要目標(biāo)，除此之外，他們還明白，讓來訪者體驗(yàn)與眾不同的經(jīng)歷、讓他們離去時(shí)仍嘖嘖稱道，正是自己的責(zé)任。工廠對(duì)客戶究竟是傾心關(guān)懷，依舊麻木不仁，通過短短一次參觀就能涇渭立見。在客戶之上的工廠里，你會(huì)受到熱烈歡迎，會(huì)有人熱情為你介紹工廠布局、職員、客戶和產(chǎn)品情況；質(zhì)量和客戶中意度的評(píng)分結(jié)果也會(huì)醒目地公布出來。假如你問某個(gè)職員“你手頭的產(chǎn)品接

8、下來流向哪兒？”，而回答是“福特”或“6號(hào)線的約翰”，那么，在此評(píng)分指標(biāo)上，給這家工廠的打分就能夠高；假如回答是“我把他放進(jìn)那個(gè)桶里，接下來如何樣我不清晰”，那么，打分就應(yīng)該低。（“工廠速評(píng)問卷”中問題1、2和20與這一評(píng)估指標(biāo)相關(guān)） 第2類 安全、環(huán)境、整潔與秩序 整潔有序的工廠里，零部件易于找到，庫存易于清點(diǎn)估算，同時(shí)產(chǎn)品移動(dòng)也是安全和高效的。如此的工廠管線充足，空氣質(zhì)量好，噪音低。庫存、工具和流程都有直觀的標(biāo)志系統(tǒng)清晰標(biāo)明。一家工廠在這些方面究竟做得有多好，只需略作掃瞄便可一目了然。 所有零部件都應(yīng)受到同等重視。許多公司殫精竭慮將貴重不見安排得井井有條，對(duì)標(biāo)簽、緊固件等低值部件卻常常掉以

9、輕心。這種適應(yīng)有時(shí)代價(jià)特不高昂。事實(shí)上，江森自控公司生產(chǎn)汽車座椅時(shí)，我們從未遺失過一張靠背或一塊坐墊，但是，將傾斜裝置與靠背坐墊聯(lián)系起來的羅栓卻經(jīng)常遺漏缺失。我們不可能交付給客戶缺少羅栓的座椅（即使交付了，也收不到貨款），因此，小小一顆羅栓，其價(jià)值事實(shí)上與貴重部件難分伯仲。（參見“工廠快速評(píng)估問卷”中的問題35和20） 第3類 直觀治理系統(tǒng) 提供直觀線索，明確指示方向的視覺工具在運(yùn)行良好的工廠隨處可見。這些標(biāo)志為職員清晰指明了位置和任務(wù)，極大提高了生產(chǎn)效率。參觀時(shí)，應(yīng)注意查找各種工作安排工具，如生產(chǎn)打算“看板”（kanban）、分色標(biāo)志的生產(chǎn)線或工段、醒目張貼的工作要求、質(zhì)量產(chǎn)出圖表以及維修記

10、錄。反映工廠良好的直觀治理的其他標(biāo)志還包括：公布小組成員名單、生產(chǎn)改進(jìn)措施以及休假打算等信息的布告欄，能夠通覽當(dāng)前總體運(yùn)作情況的中央操縱室或整體進(jìn)度板等。通常，化工及其他加工行業(yè)的工廠直觀治理程度相當(dāng)高，但并非各種標(biāo)志層出不窮、雜亂無章；即便是一些規(guī)模最大的工廠也傾向于將產(chǎn)品流淌、工廠布局和其他重要信息一并集中顯示。（參見問卷中問題2、4、610和20） 以下三個(gè)分類相互關(guān)聯(lián)，依照顯而易見的直觀線索就能對(duì)一家工廠的這三個(gè)方面的表現(xiàn)迅速打分。 第4類 生產(chǎn)打算系統(tǒng) 最佳工廠依靠一個(gè)統(tǒng)一的“定速程序”（pacing process）來治理各種生產(chǎn)線及其供應(yīng)商。該程序常常位于生產(chǎn)線尾端，它操縱著所有

11、上游活動(dòng)的速度和產(chǎn)量，專門像領(lǐng)跑車在賽道上設(shè)定并操縱著所有賽車的速度。每道工序的生產(chǎn)要求都由下道工序的生產(chǎn)要求決定。這就有效地操縱了庫存，提高了質(zhì)量，縮短了停工時(shí)刻，因?yàn)樯a(chǎn)線再也不停工待料了。 相比之下，在使用中央生產(chǎn)打算系統(tǒng)的工廠中，則會(huì)在流程的某個(gè)點(diǎn)上出現(xiàn)過多或過少生產(chǎn)某些部件的情況。這是因?yàn)榻o每條生產(chǎn)線公布指令的是中央電腦，而不是實(shí)際使用該部件的生產(chǎn)線。在參觀前蘇聯(lián)的一家拖拉機(jī)廠時(shí)，我目睹了極端中央生產(chǎn)打算固有的許多弊端。該工廠按照中央生產(chǎn)打算兢兢業(yè)業(yè)生產(chǎn)著拖拉機(jī)，然而引擎廠交付的引擎數(shù)量一直不足，最后，他們只好將那些沒有“心臟”的拖拉機(jī)拖出，停到了露天。我數(shù)了一下，那些了無生氣的拖拉

12、機(jī)足足相當(dāng)于6個(gè)月的產(chǎn)量，它們都在露天悄無聲息，翹首以待最后的、也是最最重要的部件。 通過詢問工人或者觀看庫存水平，能夠明白一家工廠是如何實(shí)施生產(chǎn)打算的。假如庫存在某個(gè)工段出現(xiàn)了積壓，那么，各生產(chǎn)打算系統(tǒng)極有可能是“各掃自家門前雪”；或者，假如生產(chǎn)打算是由中央制造物料規(guī)劃系統(tǒng)（central MRP system）做出的，生產(chǎn)線上則隨處可見電腦屏幕或者堆積如山的工作任務(wù)單。 此外，還應(yīng)保留同一生產(chǎn)線操作人員之間的視覺交流與語言交流。他們之間的距離應(yīng)該近到能夠隨時(shí)交談，并能看到對(duì)方的庫存。操作人員依照看到的實(shí)際情況能夠暫不理會(huì)中央生產(chǎn)打算，而廉價(jià)行事。例如，當(dāng)看到下道工序庫存出現(xiàn)積壓，他們能夠放

13、緩生產(chǎn)速度。（參見問卷中11和20） 第5類 空間使用、物料移動(dòng)與生產(chǎn)線流淌 最佳工廠的空間使用率專門高。理想狀態(tài)是：物料僅移動(dòng)一次，移動(dòng)距離盡可能短，移動(dòng)時(shí)物料置于高效率的運(yùn)輸箱中。生產(chǎn)物料應(yīng)沿生產(chǎn)線存放，而不是在幾個(gè)庫存區(qū)分隔儲(chǔ)藏。工具和工藝裝置訪問應(yīng)盡量靠近機(jī)器。工廠布局應(yīng)保證產(chǎn)品流淌持續(xù)順暢，而不是圍繞特定種類的機(jī)器分成不同的“車間”，一個(gè)個(gè)塊狀分隔。20世紀(jì)90年代中期，我第一次參觀了總部位于奧地利的盧森寶亞國際有限公司（Rosenbauer），該公司是歐洲最大的消防車輛和設(shè)備生產(chǎn)商之一。我給該公司打的分?jǐn)?shù)專門高，只是水泵和車輛組裝除外，因?yàn)樵摴救栽趥鹘y(tǒng)的“單元”中組裝水泵和車輛。

14、兩年后我再次參觀該公司時(shí)，它的水泵和車輛組裝差不多實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)。另據(jù)公司治理人員報(bào)告，生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量都有所提高。 了解工廠空間使用情況的一個(gè)簡介方法是數(shù)一下鏟車數(shù)量。鏟車通道占地大，操作成本高，會(huì)加重污染，還會(huì)鼓舞不必要的物料移動(dòng)。最佳工廠里，物料如需短距離移動(dòng)，職員會(huì)使用手推車；假如太重推不動(dòng)，他們則會(huì)將手推車連接起來，用小電動(dòng)牽引車拖動(dòng)。 在任何工廠里，空間差不多上寶貴的必需品。有些工廠把騰出新的空間定為提高生產(chǎn)效率的目標(biāo)。我們有位廠長甚至將這一概念提升到了藝術(shù)的高度，他經(jīng)常騰出生產(chǎn)空間，然后將地板擦得锃亮，并用欄桿圍起這塊空間，然后向銷售部門提出挑戰(zhàn)，要求他們開發(fā)新的業(yè)務(wù)，使騰出的

15、空間再次得到利用。（參見問卷中問題7、12、13和20） 第6類 庫存與在制品水平 內(nèi)部運(yùn)作常常所需庫存專門少，因此，可見零部件數(shù)量是衡量工廠精益生產(chǎn)水平的專門好標(biāo)準(zhǔn)?？匆豢瓷a(chǎn)線，數(shù)一數(shù)每個(gè)工段的庫存，你就能快速了解工廠的庫存水平。例如，假如生產(chǎn)線每分鐘生產(chǎn)1件產(chǎn)品，你就明白每小時(shí)的產(chǎn)量是60個(gè)。假如你發(fā)覺某工段旁堆著約500件這種產(chǎn)品，你就明白靜靜躺在那兒的是8小時(shí)的產(chǎn)量。大多數(shù)情況下，一個(gè)工段每次需要的庫存不應(yīng)超過幾分鐘的產(chǎn)量。每個(gè)零部件應(yīng)該直接送到下道工序，迅速投入使用。（參見問卷中7、11和20） 第7類 團(tuán)隊(duì)合作和激勵(lì) 最佳工廠里，職員時(shí)刻牢記生產(chǎn)效率和質(zhì)量目標(biāo)，他們諳熟本職工作，

16、樂意與客戶、來訪者分享自己的知識(shí)。只消在工廠里掃視一下，士氣高昂的職員與乖戾邋遢、漠不關(guān)懷的職員便一目了然；甚至與操作員稍作交談，所得到的信息也頗為可觀。 參觀時(shí)要看看工廠是否將安全與環(huán)保措施以及質(zhì)量與生產(chǎn)效率改進(jìn)捷報(bào)貼在醒目的地點(diǎn)；有時(shí)公司壘球隊(duì)的照片、慈善捐款情況公告也能講明問題。另外，不妨找找與項(xiàng)目攻關(guān)和職員授權(quán)相關(guān)的布告或圖表。這些差不多上團(tuán)隊(duì)合作的明顯標(biāo)志。假如找不到這些標(biāo)志，那么專門可能該工廠對(duì)團(tuán)隊(duì)合作緊緊是“葉公好龍”。只是，也能夠在參觀時(shí)向治理人員和工廠職員提些相關(guān)的問題，作為觀看的補(bǔ)充。（參見問卷中問題6、9、14、15和20） 第8類 工具設(shè)備狀況極其維護(hù)保養(yǎng) 在最佳工廠里

17、，設(shè)備整潔而且保養(yǎng)良好。采購日期與成本醒目地印在機(jī)器一側(cè)，保養(yǎng)記錄張貼公布。這些細(xì)節(jié)保證了工人能充分了解機(jī)器，并能制定預(yù)防性保養(yǎng)打算。但也許更為重要的是，通過公開成本、公開保養(yǎng)記錄，公司向職員表明：1、治理層關(guān)注產(chǎn)品；2、為確保工廠運(yùn)行順暢，公司已作出了專門多投入；3治理層關(guān)懷職職員作。所有這些差不多上保持職員高昂士氣的重要因素。 此外，通過向車間職員詢問運(yùn)轉(zhuǎn)情況，也能了解到許多信息。一次，我的學(xué)生去參觀一家汽車公司新引進(jìn)的一條生產(chǎn)線。其中有位學(xué)生問一名工人他的工段運(yùn)轉(zhuǎn)情況如何?！皩ｉT好啊”，那位工人指著一臺(tái)關(guān)鍵的檢測(cè)器回答道。但實(shí)際上，這臺(tái)檢測(cè)器卻因時(shí)好時(shí)壞，不能保證精確度而無法自動(dòng)監(jiān)測(cè)元件

18、，需要進(jìn)行人工檢測(cè)。如此，公司的一項(xiàng)重要技術(shù)投資卻因人工檢測(cè)造成了人工和時(shí)刻成本上升，從而達(dá)不到預(yù)期的收益。這位學(xué)生問的只是一個(gè)簡單的問題，發(fā)覺的卻是白費(fèi)的根源。 能夠向職員提出的另一個(gè)問題是：操作人員和產(chǎn)品開發(fā)人員是否參與了工具設(shè)備的采購。因?yàn)?，車間一線工人和其他直接參與產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的人員最清晰新設(shè)備的優(yōu)缺點(diǎn)，也最了解生產(chǎn)線的實(shí)際需求。 最后，應(yīng)該親自查看一下設(shè)備。機(jī)器不一定要新，但假如一臺(tái)新置的機(jī)器污穢不堪、疏于修理，就表明該工廠預(yù)防性保養(yǎng)工作做得專門差。相反，假如一臺(tái)機(jī)器盡管購買已有時(shí)日，但看上去仍光亮如新，怎講明該工廠對(duì)自己的投資呵護(hù)倍至。實(shí)事上，只要觀看方法正確，許多問題輕而易舉即

19、可發(fā)覺。 1970年，我在以色列參觀個(gè)一家煉油廠。當(dāng)時(shí)，該工廠治理人員告訴我，安裝在兩根原油輸送管的四個(gè)端口上的四個(gè)溫度表中有兩個(gè)出了問題：當(dāng)其他兩個(gè)溫度表顯示油溫穩(wěn)定不變時(shí)，這兩個(gè)“問題”溫度表顯示的油溫變化卻特不大，這就導(dǎo)致治理人員認(rèn)為，顯示油溫穩(wěn)定不變的那兩個(gè)溫度表一切正常。我提出爬上煉油爐頂端看一下，結(jié)果發(fā)覺只有兩個(gè)溫度表與溫度感應(yīng)器連上了線。另兩個(gè)溫度表之因此顯示油溫不變，僅僅是因?yàn)樗鼈兣c溫度感應(yīng)器之間的連線斷開了。（參見問卷中問題16和20） 第9類 復(fù)雜性與不確定性治理 這一分類評(píng)估的是工廠在治理、操縱和降低本行業(yè)面臨的復(fù)雜性和不確定性方面的水平。在參觀結(jié)束前評(píng)判工廠在此分類的表

20、現(xiàn)確屬不易，然而，何不重點(diǎn)關(guān)注某些指標(biāo)？例如，許多公司都要收集處理成千上萬的數(shù)據(jù)，其量之大，遠(yuǎn)超所需。假如觀看到有許多人在手工錄入數(shù)據(jù)，且用于輸入數(shù)據(jù)的鍵盤數(shù)量眾多，那么，該公司在復(fù)雜性和不確定性處理方面的工作做得實(shí)在不敢恭維，而假如數(shù)據(jù)收集也由人工完成，則糟糕尤甚。 此外，精益工廠產(chǎn)品流淌迅速，庫存維持在最低水平，因此，工人需熟悉的零部件數(shù)量有限。最佳工廠能用同類零部件生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。有些公司（如豐田汽車和戴爾電腦）甚至設(shè)計(jì)出關(guān)心操作人員從眾多零部件中挑出正確部件的系統(tǒng)，從而將復(fù)雜性處理融進(jìn)了生產(chǎn)流程。比方講，假如工人拿錯(cuò)了氣門，可能就會(huì)隔斷感應(yīng)器發(fā)出的電子光束，因而使紅燈亮起來，并發(fā)出聲音

21、警報(bào)。能夠問一下工人他們廠里是否安裝了這類系統(tǒng)。（見問卷問題8、17和20） 第10類 供應(yīng)鏈整合 最佳工廠僅與數(shù)量有限的幾家供應(yīng)商緊密合作，這些供應(yīng)商竭誠配合支持最佳工廠，因此最佳工廠成本低而質(zhì)量高。只要看看工廠進(jìn)料箱上的標(biāo)簽，就能大致估算出它有多少家供應(yīng)商。注意：進(jìn)料箱上印有哪些供應(yīng)商的名字？進(jìn)料箱是否為運(yùn)進(jìn)工廠的定制部件專門設(shè)計(jì)？箱外有沒有貼上專門的標(biāo)簽？假如一家工廠同時(shí)向多家供應(yīng)商采購?fù)瑯拥幕蛲惖牟考?，那么供?yīng)商直接參與工廠產(chǎn)品開發(fā)的可能性就微乎其微了。 關(guān)于工廠來講，一個(gè)最佳方法確實(shí)是依照可裝運(yùn)的制成品向供應(yīng)商付款；一旦產(chǎn)品下線，付款便自動(dòng)完成。這就減少了許多文書工作，也減少了結(jié)賬

22、所需的人手。問問工廠有關(guān)人員他們是如何向供應(yīng)商付款的；提如此的問題看起來無傷大雅，因此被問職員經(jīng)常會(huì)信口作答。假如在收貨平臺(tái)能夠看到的文書工作林林總總，那就表明工廠供應(yīng)鏈成本依舊太高。最佳工廠從供應(yīng)商那兒獵取物料，應(yīng)該像同一生產(chǎn)線中下道工序從上道工序那兒獵取物料一樣。（見問卷問題18和20） 第11類 質(zhì)量至上 最佳工廠總是孜孜不倦努力提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，同時(shí)有跡可循。還記得本文開頭提到的20世紀(jì)80年代初日本治理人員參觀胡佛環(huán)球公司的事嗎？收到他們的參觀報(bào)告后，我們的治理人員開始明白豐田汽車公司對(duì)供應(yīng)上的期望，并據(jù)此作出了相應(yīng)的調(diào)整。1985年，胡佛環(huán)球公司贏得為豐田汽車公司喬治敦（Geor

23、getown）工廠供應(yīng)“佳美”汽車（Camry）座椅的合同，那個(gè)地點(diǎn)起決定作用的并不是胡佛環(huán)球公司的質(zhì)量與生產(chǎn)效率，而是我們明確作出的不斷改進(jìn)的承諾。 一家工廠是否關(guān)懷質(zhì)量通常一眼就能看出。假如職員確實(shí)為自己的質(zhì)量項(xiàng)目感到自豪，他們通常會(huì)給它取個(gè)名字，會(huì)懸掛橫幅展示工廠的遠(yuǎn)景規(guī)劃、使命宣言、經(jīng)營目標(biāo)以及迄今為止的達(dá)標(biāo)情況。工廠和小組的長、短期目標(biāo)，還有內(nèi)、外部客戶的要求、生產(chǎn)打算、工作指令、生產(chǎn)效率水平、進(jìn)料出貨質(zhì)量、廢料與返工、出勤、職員休假打算、安全和職員培訓(xùn)等情況記錄都應(yīng)該在每個(gè)工段張貼展示展示。（這與第3類有重疊） 另外，還應(yīng)該了解工廠是如何處理廢料的。治理較好的工廠有意喚起職員對(duì)廢料

24、的注意，而不是將廢料東匿西藏。例如，它們會(huì)用燈光聚焦廢料，或用紅色標(biāo)簽將其醒目標(biāo)出，因?yàn)樗鼈兿脍s忙明白廢料是否正在堆積，或者生產(chǎn)流程的某段是否正在生產(chǎn)次品。能夠詢問職員次品下線時(shí)他們是如何處理的。隨意丟棄或者有意藏匿次品是低效率的標(biāo)志。最后，還應(yīng)該問一下產(chǎn)品開發(fā)的情況。開發(fā)過程中有沒有設(shè)定成本與時(shí)刻目標(biāo)？新啟動(dòng)的業(yè)務(wù)治理是否好，成本是否低？（見問卷問題15、17、19和20） 給工廠打分 參觀結(jié)束后，小組成員應(yīng)立即碰頭，交流所見所聞，完成參觀報(bào)告。報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包括對(duì)工廠銷售成本的估算。碰頭會(huì)事不宜遲，應(yīng)立即進(jìn)行，因?yàn)橹庇^數(shù)據(jù)盡管生動(dòng)，卻稍縱即逝。 參觀小組應(yīng)同時(shí)使用“工廠快速評(píng)分表”和“工廠速評(píng)

25、問卷”來評(píng)判工廠的精益程度。對(duì)11個(gè)分類的評(píng)分從“差”（1分）到“優(yōu)秀”（9分）、“最佳”（11分），分為6個(gè)等級(jí)?！白罴选?，顧名思義，確實(shí)是行業(yè)內(nèi)世界第一。完成打分后，將各分類得分相加，相加后的總分將處于11121分之間，中間水平的工廠得分為55分?！肮S速評(píng)問卷”也應(yīng)同時(shí)完成。（副欄“工廠速評(píng)數(shù)據(jù)庫”對(duì)我的學(xué)生參觀過的一些工廠的得分情況進(jìn)行了解釋） 依照“工廠快速評(píng)分表”中的總得分與“工廠速評(píng)問卷”中回答“是”的數(shù)量，能夠?qū)σ患夜S的效率作出差不多準(zhǔn)確的評(píng)估。精益生產(chǎn)是無法假冒的。11個(gè)分類中的6個(gè)分類和20個(gè)相關(guān)問題中的16個(gè)問題，幾乎完全基于工廠環(huán)境中顯而易見的因素。“工廠快速評(píng)分表”

26、中的評(píng)估或許特不有用，因?yàn)?1個(gè)分類凸顯了工廠眾多方面的有點(diǎn)與缺陷。得分較低的分類明顯應(yīng)該立即著手改進(jìn)，這也正是工廠精益生產(chǎn)萬里長征的第一步。 順便提一下，“工廠速評(píng)法”還包括估算工廠銷售成本的模板，以及涵蓋范圍從年人均銷售額，到經(jīng)常費(fèi)用，到組裝一臺(tái)個(gè)人電腦所需小時(shí)數(shù)的一系列“典型工廠數(shù)據(jù)”。然而，與推斷工廠精益程度相比，測(cè)算銷售成本需要更多的經(jīng)驗(yàn)，因此在本文中我省略了它的具體計(jì)算方法。關(guān)于“工廠速評(píng)法”中這方面的概要介紹，能夠參閱副欄“估算銷售成本”。 結(jié)束語 事實(shí)上，假如一家工廠在訓(xùn)練有素的人看來相當(dāng)不錯(cuò)。在評(píng)估收購對(duì)象時(shí)，我曾多次將“工廠速評(píng)法”與審慎調(diào)查一并使用。在參觀競(jìng)爭對(duì)手的工廠后

27、，我經(jīng)常對(duì)自己工廠的運(yùn)營作出專門大改進(jìn)。我也曾向數(shù)百名學(xué)生和治理人員傳授過“工廠速評(píng)法”，他們隨即對(duì)自己和競(jìng)爭對(duì)手的工廠重新進(jìn)行了審視，往往耳目為之一新。“工廠速評(píng)法”簡單，易學(xué)易用，而且經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)證明，實(shí)在是威力巨大。 附件一 評(píng)估小組構(gòu)成與培訓(xùn)工廠快速評(píng)估小組人數(shù)不多，一般由45人組成，其中一人擔(dān)任組長。具備被評(píng)估行業(yè)的設(shè)備知識(shí)者為恰當(dāng)人選，具備生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)者則最為理想；然而，不管如何樣，整個(gè)小組應(yīng)具備不同類型、不同層次的經(jīng)驗(yàn)。我曾派過好幾個(gè)小組參觀同一家工廠，盡管他們的經(jīng)驗(yàn)組合各不相同，然而，其評(píng)分結(jié)果和提出的改進(jìn)建議卻驚人地一致。 小組成員通常需經(jīng)1-3天的培訓(xùn)來掌握“工廠速評(píng)法”解讀工廠

28、，培訓(xùn)時(shí)刻長短則取決于他們對(duì)精益生產(chǎn)的熟悉程度。初次精益生產(chǎn)培訓(xùn)后，學(xué)員最好先在自己的工廠內(nèi)試用此法。另外，試用和正式使用此法后形成的報(bào)告也可成為公司記錄的重要補(bǔ)充，為改善績效提供基準(zhǔn)，為以后培訓(xùn)提供素材。 評(píng)估者可通過閱讀公司年報(bào)、分析師報(bào)告和掃瞄萬圣科技有限責(zé)任公司（10-K Wizard Technology,LLC. 一家行業(yè)協(xié)會(huì)）的網(wǎng)站（）來了解一家工廠的大致背景。另外，評(píng)估者也不難找到一些專門為具體制造行業(yè)和服務(wù)行業(yè)提供比較基準(zhǔn)的網(wǎng)站，他們的見解也特不具有參考價(jià)值。 正式參觀工廠前，小組應(yīng)先了解具體行業(yè)的特征，這特不重要，因?yàn)樵谀承┬袠I(yè)被認(rèn)為是過高的庫存和冗贅的做法，到了另外一些行

29、業(yè)則可能幸免不了。例如，醫(yī)藥行業(yè)的公司為滿足法規(guī)對(duì)純凈度的要求，會(huì)加設(shè)一定程度的監(jiān)控，而關(guān)于日用品企業(yè)這往往是多余的。還有，餐館和發(fā)電廠庫存往往會(huì)較高，產(chǎn)能往往也會(huì)部分閑置，這種狀況其他行業(yè)卻常常不能同意。通盤考慮過這些操作層面和法規(guī)層面的要求后，小組評(píng)估將會(huì)更加準(zhǔn)確。 附件二 工廠快速評(píng)分表小組成員使用“工廠快速評(píng)分表”對(duì)一家工廠在11個(gè)分類上的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分，得分范圍從“差”（1分）、“優(yōu)秀”（9分）到“最佳”（11分），共分6個(gè)等級(jí)。各分類得分相加后總分將介于11分（所有得分差不多上“差”）和121分（所有得分差不多上“最佳”）之間，中間水平的工廠得分為55分。評(píng)定一家工廠各分類得分時(shí)需考

30、慮的因素正文中已有描述；更詳細(xì)的評(píng)分因素登載在網(wǎng)址為/rpa 的網(wǎng)站上?！肮S快速評(píng)分表”與同在本副欄內(nèi)的“工廠速評(píng)問卷”相互關(guān)聯(lián)，因?yàn)閱柧砩系乃袉栴}都與每一個(gè)體分類有關(guān)。 假如工廠希望得分逐年提高，那么最好每年都評(píng)估打分；同時(shí)，我們建議評(píng)估結(jié)果最好在各工廠間共享；另外，銳意改進(jìn)的工廠治理者應(yīng)首先從得分最低的方面著手。 精益評(píng)估 工 廠： 參觀時(shí)刻： 評(píng) 分 人： 分類“工廠速評(píng)問卷”中的相關(guān)問題差（1）平均以下（3） 平均（5）平均以上（7）優(yōu)秀（9）全球最佳(11)得分1 客戶中意1，2，20，2 安全、環(huán)境、整潔與秩序35，203 直觀治理系統(tǒng) 2，4，610，204 生產(chǎn)打算系統(tǒng)11

31、，205 空間使用、物料移動(dòng)與生產(chǎn)線流淌 7，12，13，206 庫存與在制品水平 7，11，207 團(tuán)隊(duì)合作與激勵(lì)6，9，14，15，208 工具設(shè)備狀況及其維護(hù)保養(yǎng) 16，209 復(fù)雜性與不確定性治理 8，17，2010 供應(yīng)鏈整合 18，2011質(zhì)量至上15，17，19，2011個(gè)分類總得分 （最高分121分） 附件三 工廠速評(píng)問卷本問卷中的“是”的數(shù)量標(biāo)志著工廠的精益程度：“是”的數(shù)量越多，則工廠的精益程度越高。只有當(dāng)工廠明顯遵循了該問題隱含的原則時(shí)，才能回答“是”。 如有任何疑問，則回答“否”。 1 參觀者是否受到歡迎，并得到有關(guān)工廠布局、職員、客戶與產(chǎn)品等方面的信息？ 2 客戶中意

32、度與產(chǎn)品質(zhì)量方面的得分有沒有張榜公布？ 3 設(shè)施是否安全、清潔、有序，同時(shí)刻線充足？空氣質(zhì)量是否好？噪音是否低？ 4 直觀標(biāo)志系統(tǒng)是否明確指示庫存、工具、流程和物流方向？ 5 所有東西是否都各有所位，同時(shí)各就其位？ 6 最新的營運(yùn)目標(biāo)與相應(yīng)的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)有沒有醒目地張榜公布？ 7 生產(chǎn)物料是否沿生產(chǎn)線放置，而不是在幾個(gè)庫存區(qū)分隔儲(chǔ)藏？ 8 工作區(qū)是否能夠看見工作指令與產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)格？ 9 所有小組是否都能看到有關(guān)產(chǎn)出、質(zhì)量、安全與“攻關(guān)”成果的最新圖表？ 10營運(yùn)現(xiàn)狀是否能夠通過中央操縱室、進(jìn)度板或電腦屏幕一目了然？ 11生產(chǎn)線安排是否按照一個(gè)統(tǒng)一的“進(jìn)展程序”？每一工段的庫存水平是否恰當(dāng)？ 1

33、2物料是否只需移動(dòng)一次，移動(dòng)的距離是否最短？移動(dòng)時(shí)物料有沒有置于恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸箱中以提高移動(dòng)效率？ 13 工廠布局是否保證產(chǎn)品流淌持續(xù)順暢，而不是一個(gè)個(gè)車間塊狀分隔？ 14工作小組是否受過培訓(xùn)、得到授權(quán)、并參與“攻關(guān)”和日常工作改進(jìn)？ 15職員是否致力于持續(xù)改進(jìn)？ 16預(yù)防性設(shè)備保養(yǎng)及日常工具流程改進(jìn)的具體時(shí)刻有否張榜公布？ 17啟動(dòng)新產(chǎn)品時(shí)，是否制定了有效的項(xiàng)目治理流程和具體的成本、時(shí)刻目標(biāo)？ 18供應(yīng)商認(rèn)證程序（包括質(zhì)量、交貨與成本衡量標(biāo)準(zhǔn)）有否張榜公布？ 19產(chǎn)品關(guān)鍵性能是否明確？是否采納了自動(dòng)故障防護(hù)措施防止瑕疵蔓延？ 20你是否會(huì)購買該工廠的產(chǎn)品？ “是”的總數(shù) 附件四 工廠速評(píng)數(shù)據(jù)庫自

34、1998年以來，我和我的學(xué)生在對(duì)不同生產(chǎn)和服務(wù)行業(yè)的150多個(gè)運(yùn)營單位（范圍從汽車零部件供應(yīng)商、航天器材公司到書籍出版商、電影制片廠、汽車經(jīng)銷商以及小型啤酒釀造廠）的400多次參觀中使用了“工廠速評(píng)法”。下面的表格列出了我們對(duì)其中一些工廠的評(píng)估分值，它們差不多上制造型企業(yè)，1998年1月至2001年5月間我們至少對(duì)每家企業(yè)參觀過10次。該表格列出的報(bào)告僅僅是我們數(shù)據(jù)庫中的一小部分。 參觀同一家工廠的不同小組評(píng)估結(jié)果驚人地一致，但我們發(fā)覺：當(dāng)評(píng)估對(duì)象特不優(yōu)秀或者特不糟糕時(shí)，評(píng)估結(jié)果一致程度最高。評(píng)估對(duì)象越接近一般水平，評(píng)估結(jié)果的差異越大，尤其當(dāng)評(píng)估小組成員經(jīng)驗(yàn)不足時(shí)，情況更是如此。我們發(fā)覺，11

35、個(gè)分類的總得分一般在3090分之間，中間分值為55分。下面表格中，僅有4家工廠每次參觀的評(píng)估得分都在30分以下，而一直超過90分的也只有三家工廠。此外，在“工廠速評(píng)問卷”中的“是”的平均數(shù)為7，標(biāo)準(zhǔn)方差接近2。表格中列出的工廠得“是”的均值高于所有企業(yè)得“是”的均值，因?yàn)檫@些工廠每次參觀后都作了改進(jìn)。標(biāo)準(zhǔn)方差一直低，講明不同小組的打分保持一致。 生產(chǎn)企業(yè)分類得分問卷中得“是”的數(shù)量注：工廠D在1999年和2001年的評(píng)估結(jié)果那個(gè)地點(diǎn)一并列出，因?yàn)樵摴S在這兩年期間取得了巨大進(jìn)步。均值標(biāo)準(zhǔn)方差均值標(biāo)準(zhǔn)方差A(yù)98.73.614.31D（2001）891160B86.410.214.31.8C821113.51.6D（1999）7113.513.51E65.512.210.62.9F56.5138.72.9G5212.57.73H49.810.57.52.4I45.5104.92.8J36.97.12.51.7參觀次數(shù)超過10次的工廠速評(píng)數(shù)據(jù)“工廠快速評(píng)分表”中第4、第5和第6類（生產(chǎn)打算、空間、物料移動(dòng)和產(chǎn)品流淌、庫存）得分都一直專門低。沒有幾家工廠有物料移動(dòng)的明確戰(zhàn)略。例如，叉車載著大運(yùn)輸箱，忙忙碌碌，而里面裝著的部件卻專門小，這