ＥＲＰ項目甲乙方?jīng)_突管理策略

1、工程甲乙方?jīng)_突管理策略摘要：erp工程施行過程中，甲乙方在進度方案、解決方案、管理職責(zé)、費用支付、個性等方面，不可防止的存在很多沖突，沖突管理影響著erp工程成敗。文章分析了沖突產(chǎn)生的原因在于利益分析、缺乏信任、商務(wù)階段過度承諾和業(yè)務(wù)理解差異等原因。最后提出理解決沖突的根本策略。關(guān)鍵詞：erp工程；沖突；對策沖突管理是工程管理知識體系的重要內(nèi)容，很多文獻研究了工程團隊內(nèi)部及工程團隊與母體組織之間的沖突，而工程委托方與承包商之間的沖突很少被文獻關(guān)注。本文試圖對erp工程中委托方(甲方)與施行方(乙方)沖突進展初步討論。之所以選擇erp工程為研究對象，是因為erp工程施行周期比較長，參與部門和人員

2、眾多，引發(fā)沖突的因素較多。甲乙方?jīng)_突對erp工程的進度、費用和質(zhì)量產(chǎn)生復(fù)雜的影響，識別沖突及其產(chǎn)生的根源，采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施，對erp工程成功有重要的意義。一、甲乙方?jīng)_突的類型1工程施行進度方案沖突。成熟的erp施行商有一套完善的工程施行流程，把工程生命周期劃分為系統(tǒng)選型、工程準備、系統(tǒng)建立、系統(tǒng)交付和持續(xù)改善五個階段。工程施行團隊按照流程操作，可以最大程度上約束施行中的隨意行為，控制工程風(fēng)險，保證工程成功。在遵循施行方法論的根底上，根據(jù)客戶的管理根底和數(shù)據(jù)信息的完備情況，估算各個工程活動時間，結(jié)合工程團隊裝備的人力資源，制訂erp施行進度方案。乙方基于正常情況制訂的進度方案常常受到甲方干擾。

3、一種情況是甲方工程經(jīng)理承受了政績考核、市場競爭和財務(wù)壓力，要求erp準時或提早投入運行；另一種情況是甲方準備數(shù)據(jù)不及時，對乙方提出的工程報告回復(fù)不及時，致使工程局部停工，導(dǎo)致工程實際進度偏離方案進度，且工程工期延誤會增加乙方人工本錢和管理費用。為了挽回耽誤的時間，要求乙方團隊趕超進度，壓縮試運行時間。工程趕工需要乙方投放更多的施行資源，引起乙方施行本錢增加，并增加工程失敗的風(fēng)險。由于erp合同一般為固定價格合同，進度方案的偏離引起施行方工程組的本錢增加，施行方是不愿意承受的。進度方案方面的沖突貫穿在erp施行的整個過程。2業(yè)務(wù)流程方案沖突。流程方案沖突表達在兩個方面：一是標準流程施行策略和個性

4、化流程施行策略的沖突；二是業(yè)務(wù)流程重組過程中甲方與乙方的沖突。erp系統(tǒng)設(shè)置了一整套標準工作流程，包括業(yè)務(wù)流程和審批流程。乙方希望甲方按照erp的標準流程施行，以減輕施行難度，降低工程風(fēng)險，更快的交付工程。甲方那么希望把公司現(xiàn)有各項流程移植到erp中，防止流程改造對業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響，事實上，流程改造或重組而造成erp工程失敗的案例俯首可拾。乙方倡導(dǎo)的標準化施行策略和甲方堅持的個性化施行策略，代表了不同的利益，假設(shè)商務(wù)合同沒有對個性化內(nèi)容做出費用補償，雙方立場將嚴重對立，引發(fā)沖突。片面堅持不進展流程改造的觀點不可齲因為erp優(yōu)勢不在于把甲方現(xiàn)有流程計算機化，而在于為甲方導(dǎo)人科學(xué)合理的工作形式和流

5、程，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與程度，創(chuàng)造更多的效益。從我國多數(shù)企業(yè)實際流程來看，問題比較突出：一是業(yè)務(wù)流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至成為部門之間推卸責(zé)任的借口；二是可操作性差，不能有效解決實際問題；三是審批煩瑣，反響速度較慢，不利于企業(yè)競爭力進步；四是流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等。因此，借助erp工程對流程進展整合，建立一套科學(xué)、標準的業(yè)務(wù)流程和管理流程，不但有利于erp系統(tǒng)的運行，也有利于企業(yè)效率的進步。流程改造必然引起部門之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整，觸及當(dāng)事人的切身利益，為erp工程組流程重組工作設(shè)置障礙，引起雙方的沖突。3角色越

6、位沖突。erp工程中存在甲、乙兩個工程組和兩個工程經(jīng)理。乙方工程團隊負責(zé)erp系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)建立、系統(tǒng)切換等詳細施行任務(wù)，乙方工程經(jīng)理履行方案、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理職能。甲方工程負責(zé)協(xié)調(diào)甲方有關(guān)部門和資源，為乙方工程組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。兩個工程組履行各自職責(zé)，互相配合，有利于工程的推進，但往往他們會發(fā)生角色越位。某公司erp工程中，乙方制定了工作進度方案，甲方認為不合理，要求將時間加快。乙方認為該方案充分考慮了各種資源、限制條件，按照甲方意見修改，將無法完成，不但損害方案的嚴肅性，還為后續(xù)工作埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強迫要求修改進度方案，那么失敗的風(fēng)險必須由甲方承擔(dān)，但遭到

7、甲方回絕，雙方發(fā)生了很嚴重的沖突，導(dǎo)致工程暫時中斷。其原因是甲方工程經(jīng)理越位到乙方工程經(jīng)理的位置，代替乙方工程經(jīng)理做不承擔(dān)責(zé)任的工程決策。4工程資金沖突。甲方能否及時支付施行費，影響乙方成員的切身利益，及時支付費用有利于保持乙方團隊的積極性。erp施行費一般采取分階段支付的方式。如某erp施行合同關(guān)于費用支付的條款為：(1)甲方應(yīng)于本合同生效之日起5個工作日內(nèi)將施行咨詢費人民幣400000元支付給乙方。(2)甲方應(yīng)于第一期施行驗收之日起5個工作日內(nèi)將施行費人民幣200000元支付給乙方。(3)甲方應(yīng)于第二期施行驗收之日起5個工作日內(nèi)將施行費人民幣400000元支付給乙方。(4)甲方應(yīng)于第三期施

8、行驗收之日起5個工作日內(nèi)將施行費人民幣500000元支付給乙方。erp施行過程比較復(fù)雜，參與人員眾多，工程進度和質(zhì)量如未到達驗收要求，往往不容易區(qū)分雙方的責(zé)任，即階段性驗收和最終驗收能否通過，責(zé)任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款，驗收未獲通過時，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得施行費。乙方會提出，工程進度拖延、質(zhì)量達不到預(yù)期標準，是甲方變更了工程范圍、配合不力造成的，不是乙方的過錯；甲方那么堅持乙方方案不周、資源配置不科學(xué)、進度控制不力，應(yīng)負全部責(zé)任。費用沖突將打擊工程成員的工作積極性，引起工程進度和質(zhì)量下降。當(dāng)乙方成員判斷甲方費用支付遙遙無期時，甲方看到的將是乙方工程團隊士氣松散、人員的悄然離

9、任。施行費沖突的另一種原因是工程范圍變更或擴大，乙方實際投入的施行本錢預(yù)計超過合同價格，乙方面臨虧損窘境。根據(jù)固定價格合同規(guī)定，甲方?jīng)]有義務(wù)為乙方增加費用。假設(shè)乙方非實力雄厚、信譽卓著的大企業(yè)，將無力承擔(dān)超額的施行本錢，費用沖突的結(jié)果是乙方撤退，把半拉子工程留給甲方。5個性沖突。甲乙雙方的員工由于個性差異而產(chǎn)生的沖突，個性沖突經(jīng)常是“以自我為中心造成的，這種沖突不可防止的帶進工程中，影響工作中的合作。個性沖突強度可能不高，但造成的危害卻很大，解決難度也大。個性沖突往往被溝通問題和技術(shù)爭端所掩蓋，如甲方對乙方提出的資源要求回應(yīng)緩慢，乙方反對甲方提出的決策建議，甲方強調(diào)乙方技術(shù)方案或工作方案不合理

10、等。這些工作上的表現(xiàn)，本質(zhì)上是個性沖突引起的惡意的互相拆臺。二、甲乙方?jīng)_突的原因1甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在erp工程中的目的不同。甲方目的是獲得運行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)傳輸平安、流程順暢的erp系統(tǒng)，乙方目的是通過施行erp系統(tǒng)而得到施行費用。erp工程成功，雙方利益都能得到保證。但工程失敗時，甲、乙方承擔(dān)的后果是不對稱的，這是由于施行費分階段支付，乙方已經(jīng)獲得了前幾個階段的施行費。也就是說，erp工程成功的果實由甲乙方共享，但失敗的風(fēng)險要由甲方單獨承擔(dān)。對工程失敗的恐懼，促使甲方加強對乙方工作的監(jiān)控，當(dāng)乙方感到甲方的監(jiān)控屢屢越位，成為乙方工作的掣肘因素時，沖突在所難免。2甲乙方缺乏互信。甲、乙方

11、掌握的erp信息不對稱，甲方缺乏erp施行管理的足夠?qū)I(yè)才能和信息。從甲方角度看，erp工程存在太多不確定性和風(fēng)險，一旦控制不好，工程目的就會落空，甲方投入的巨額資金和人力將付之東流。由于利益不同、信息不對稱、初次合作，雙方很難建立一種信任關(guān)系，甲方擔(dān)憂乙方做出“敗德行為，而損害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加強施行過程監(jiān)控的策略，對乙方的工作方案、人員調(diào)配、時間分配等加以約束，以控制風(fēng)險源和風(fēng)險事件，防止出現(xiàn)威脅工程目的的因素。乙方認為自己擁有豐富的erp施行經(jīng)歷，而甲方是erp工程的外行，甲方的監(jiān)控是對乙方工作的瞎指揮，排斥甲方的監(jiān)視，情緒對立嚴重時，就會發(fā)生沖突。3施行方在商務(wù)階段不合

12、理承諾。甲、乙方的關(guān)系是通過ejrp商務(wù)合同確定的，合同規(guī)定了雙方權(quán)利和義務(wù)。erp工程施行過程即是商務(wù)合同履行過程，當(dāng)合同標的履行完畢時，意味著erp工程成功完畢。反之，失敗的工程一定是合同沒有正確履行的工程。合同未能全部履行可能有兩類原因。一是客觀原因，如環(huán)境變化、資源限制、企業(yè)重大變革等非乙方人為的原因，使得合同履行極為困難或無法履行。另一類原因是商務(wù)人員在銷售階段埋下的隱患，乙方erp銷售人員為了獲得甲方定單，隱瞞了erp功能缺陷，向甲方做出了不實在際的承諾。乙方施行團隊啟開工程時，發(fā)現(xiàn)這些承諾在合同價格內(nèi)無法實現(xiàn)，甲方必須追加費用，否那么，乙方在該工程上將嚴重虧損；或者技術(shù)上存在不可

13、逾越的障礙，不可能實現(xiàn)商務(wù)人員做出的承諾。當(dāng)甲方以商務(wù)階段的承諾來要求乙方施行團隊時，沖突必然發(fā)生。4甲乙方對業(yè)務(wù)理解存在偏向。乙方認為erp的標準業(yè)務(wù)形式，綜合了先進的管理理論與行業(yè)經(jīng)歷，表達了完美的管控思想，甲方采用的業(yè)務(wù)形式落后，需要借助erp工程加以改造，以提升企業(yè)管理運作效率。甲方認為，一個企業(yè)的業(yè)務(wù)形式是在長期開展過程中逐漸形成的，符合企業(yè)的文化和人力資源特點，建立一個新的形式需要一定時間，休克療法的業(yè)務(wù)形式改造將產(chǎn)生難以意料的后果，甚至使企業(yè)一蹶不振。這兩種對立的業(yè)務(wù)形式觀點，表達在業(yè)務(wù)流程解決方案的沖突。三、沖突解決對策并非所有沖突都對工程產(chǎn)生威脅，局部低烈度的沖突發(fā)生后，可以

14、使?jié)撛诘膯栴}浮現(xiàn)出來，引起人們的重視，促使人們?nèi)ふ倚碌姆椒?，產(chǎn)生更好的想法，來解決潛在的問題，對工程產(chǎn)生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需要采取措施加以管理。但對于影響面大，后果嚴重的惡性沖突，必須及時采取對策，加以控制和化解。甲、乙方分屬于兩個企業(yè)，他們之間沒有共同的上級，不能借助上級的權(quán)威解決沖突；甲乙方利益對立，很多情況下是不能調(diào)和的零和博弈，比方乙方施行收入增加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方?jīng)_突性質(zhì)與工程團隊內(nèi)部沖突完全不同，廣泛應(yīng)用的布雷克沖突形式，在處理甲乙方?jīng)_突時失效。本文提出解決甲乙方?jīng)_突的四種形式：(1)控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進一步擴大。(2)遷就：指犧牲一方利益，滿足對方愿望。(3)折中：指尋求雙方一定程度上均滿意的解決方法。(4)化解：指通過雙方溝通消除沖突。每個erp工程的施行范圍、施行深度、甲方文化、外部環(huán)境等不同，很難確定一種通用的方法解決所有的沖突。一般而言，比較有效的方法有以下幾種：1確定雙方職責(zé)，防止沖突發(fā)生。在工程工作任務(wù)書或其他管理文件中，明確甲乙方的職責(zé)和權(quán)利，防止分工不清而導(dǎo)致的角色越位和進度方案沖突。2方案沖突，建立沖突解決程序。在工程啟動時，雙方預(yù)測可能出現(xiàn)的沖突，制訂沖突方案表，建