(戰(zhàn)略管理)格蘭仕集團的培養(yǎng)戰(zhàn)略與核心能力

1、 i格蘭仕集團的成長、戰(zhàn)略與核心能力作者：康榮平柯銀斌岳中民點評：格蘭仕集團的成長歷程就是各種戰(zhàn)略組合應用的過程，格蘭仕集團的成功就是制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的成功。 本案例在兩個方面值得許多企業(yè)思考和 借鑒。第一，一個企業(yè)如何實行多元化。1、何時實行多元化。何時實行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長機會，部分取決于在其他市場領(lǐng)域綜合利用其資源、專有技能、管理能力的現(xiàn)有機會。直到一個公司在其主要業(yè)務(wù)中不在有吸引力的增長機會之前，多元化沒有必要成為一項優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇。僅集中于一項業(yè)務(wù)有著重要的組織、管理、和戰(zhàn)略優(yōu)勢。當格蘭仕決策者在1991年發(fā)現(xiàn)羽絨服業(yè)務(wù)增長潛力有限，而微波爐增長潛力 巨大，

2、進入障礙又不大時，找到了實行多元化的最佳時機。當微波爐市場占有率達 到50%以上、其成長空間有限時，格蘭仕集團又向市場推出電飯煲和電風扇產(chǎn)品。但是，在電飯煲和電風扇產(chǎn)品未像微波爐那樣實現(xiàn)市場領(lǐng)先時，格蘭仕集團就向空調(diào)進軍，其時機是否適宜難下結(jié)論。2、實行相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化。實行相關(guān)多元化，能獲得許多戰(zhàn)略匹配 和范圍經(jīng)濟利益，包括分享技術(shù)，對共同的供應商形成更強的討價還價能力，聯(lián)合 生產(chǎn)零件和配件，分享共同點的銷售力量和網(wǎng)絡(luò)，共享一個知名品牌，將管理訣竅 和生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，合并相似的價值鏈以獲得更低的成本。而無關(guān)多元化除了能分散風險外， 難以享受這些好處。 只有當一個企

3、業(yè)發(fā)現(xiàn)比相關(guān)多元化更具吸引力的機會時， 才應考慮無關(guān)多元化。 進入一個陌生的業(yè)務(wù)是冒著很大的失敗風險。 格蘭仕集團從羽絨服轉(zhuǎn)向微波爐是無關(guān)多元化， 從微波爐到電飯煲和電風扇是相關(guān)多元化。 格蘭仕集團無關(guān)多元化的成功取決于幾個因素， 一是外部微波爐的生產(chǎn)實力不強， 微波爐市場在成長之中， 微波爐生產(chǎn)技術(shù)比較成熟，進入難度不大。 二是格蘭仕集團從國外引進世界先進的生產(chǎn)線， 從競爭廠家引進高級生產(chǎn)技術(shù)人才，運用經(jīng)營羽絨服的市場運作經(jīng)驗，克服了無關(guān)多元化中的不利條件，且高起點地介入。三是有一個明確的競爭戰(zhàn)略，能更有效地更快地培養(yǎng)核心能力、建立競爭優(yōu)勢。雖然格蘭仕集團 無關(guān)多元化取得成功，一般的企業(yè)在實

4、行無關(guān)多元化時，當慎之又慎， 周密策劃。 實行多元化的關(guān)鍵是抓住最有利的進入時機，并使企業(yè)的現(xiàn)有能力或可獲得的潛在能力與呈現(xiàn)的機會相匹配， 比所進入業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭對手更有優(yōu)勢。3、通過什么樣的途徑實現(xiàn)多元化。企業(yè)可通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合資、并購一個已經(jīng)存在的公司等途徑進入一項新業(yè)務(wù)。 三種進入途徑各有可實施的條件， 各有利弊。由于微波爐的生產(chǎn)技術(shù)比較成熟，容易獲得，不缺少生產(chǎn)技術(shù)管理人員， 增加新的生產(chǎn)能力不會給該行業(yè)的供需平衡帶來負面影響，不會遭遇現(xiàn)存競爭者的強烈抵抗， 格蘭仕集團通過新建實現(xiàn)多元化是較佳選擇， 在一張白紙上高起點建起了極具競爭力的實現(xiàn)自己理想的基地。第二、一個企業(yè)如何有效地培養(yǎng)核

5、心競爭能力，建立競爭優(yōu)勢、核心能力到底是什么。核心能力是深深扎根于企業(yè)之中、能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢、 競爭對手不易模仿的知識和技能體系。 核心能力可分為三個層次，一是及時發(fā)現(xiàn)和抓住外部環(huán)境呈現(xiàn)的發(fā)展機遇， 制定正確的競爭和發(fā)展戰(zhàn)略有效組織企業(yè)內(nèi)外部資源充分利用這種機遇的能力。 這種能力對一個企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展具有決定性的影響。國內(nèi)的許多企業(yè)最缺乏這種能力。這種能力不是天生的，可通過學習、思考和實踐而獲得。二是通過領(lǐng)導、組織、獎懲、文化建設(shè)，按照戰(zhàn)略圍繞關(guān)鍵成功要素發(fā)展出超越競爭對手的專有技能的組織領(lǐng)導能力。 三是上述活動所產(chǎn)生的專有技能，如技術(shù)、工藝、產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，提供高品質(zhì)產(chǎn)品的能力，控制成本

6、的能力，對顧客需求迅速反應、的能力，強大的營銷能力等。2、如何有效地培養(yǎng)核心競爭能力。核心競爭能力的內(nèi)涵暗示了從哪些方面著手建立核心競爭能力。 一是注重對外部環(huán)境的掃描和研究， 時刻注意捕捉發(fā)展機遇，避開面臨的威脅，時刻審視所從事業(yè)務(wù)的增長潛力，把握進入新業(yè)務(wù)的有利時機。二是以企業(yè)家的眼光和魄力， 在全球范圍內(nèi)按照優(yōu)勢互補、 效益最優(yōu)的原則組織和配置資源，一開始就具有戰(zhàn)勝競爭對手的潛在優(yōu)勢，以實現(xiàn)這種發(fā)展機遇。三是為新進入的業(yè)務(wù)制定一個正確的競爭與發(fā)展戰(zhàn)略。 有了一個清晰的戰(zhàn)略， 就意味著把握了特定顧客的當前與潛在需求， 瞄準了要超越的競爭對手， 確定了競爭的關(guān)鍵成功要素， 整個組織的努力才有

7、明確的方向， 投入的各種物力、 人力資源和精力及獎懲、激勵等，才能重點突出，有限的投入物才能產(chǎn)生最大的效果，核心能力才能更快地建立起來。四是提高組織領(lǐng)導能力，也就是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。至于技術(shù)能力、營銷能力等專有技能， 只是上述能力的自然結(jié)果而已。 格蘭仕集團的成功決不是只做好了某一個方面， 而是每一個方面都做的很出色。最值得稱道的是，格蘭仕集團為新業(yè)務(wù)制定了聚焦低成本戰(zhàn)略。集中資源和精力專攻微波爐，使其質(zhì)量、性能、服務(wù)等于或優(yōu)于競爭產(chǎn)品。 當生產(chǎn)規(guī)模達一定水平， 就主動針對最接近的競爭對手降價， 搶占市場份額， 通過生產(chǎn)規(guī)模的擴大創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)營效應實現(xiàn)大幅度降低成本。當其單位產(chǎn)品成本在同行絕對領(lǐng)先

8、時， 就更大幅度地降低價格，實現(xiàn)更大的規(guī)模效 應。最終戰(zhàn)勝了幾乎所有的對手，實現(xiàn)微波爐產(chǎn)品市場份額的絕對領(lǐng)先。 微波爐的 成功為實施相關(guān)多元化，進入電飯堡、電風扇領(lǐng)域奠定了堅實的基礎(chǔ)。一個企業(yè)要建立能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，人特別是 企業(yè)的決策者們負有重大的責任。企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上就是人才的競爭，說穿了， 就是企業(yè)家之間的競爭。一個身負重任的企業(yè)家，為了自己，為了企業(yè)，為了員工， 為了社會，能有什么理由使自己不去學習、 思考、研究企業(yè)競爭與發(fā)展的內(nèi)在規(guī)定 性，去提高自己的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行能力呢一、成長歷程 格蘭仕集團20多年的成長歷程，大致上可劃分為三個階段， 每個階段的戰(zhàn)

9、略行為及業(yè)績分述如下。1.創(chuàng)業(yè)：羽絨、服裝（1978 1992年）1978年9月28日，梁慶德帶領(lǐng)10余人破土動工，籌辦羽絨制品廠。1979年，廣東順德桂洲羽絨廠（格蘭仕前身）成立，職工不過200人，以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外貿(mào)單位出口，年產(chǎn)值 46. 81萬元。1983年，桂洲羽絨廠與港商、 廣東省畜產(chǎn)進出口公司合資興建的華南毛紡廠建成并投產(chǎn)，引進日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量300噸，主要產(chǎn)品供出口，年創(chuàng)匯400多萬美元。1984年, 桂洲羽絨廠擴建，水洗羽絨生產(chǎn)能力達 600噸，年產(chǎn)值達300多萬元。1985年， 桂洲羽絨廠更名為“桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司，擁有員工600余人。到1987

10、年，與港 商合資成立華麗服裝公司、與美國公司合資成立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服裝和羽 絨被直接出口。1988年，桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團）公司成立，其成員企業(yè)包括 桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司”，以及該公司與外商合資的3家工廠。年產(chǎn)值超過億元。1989 年，與港商合資的桂洲毛？撓邢薰 就恫1990年，公司全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革； 1991 年，中外合資的華誠染整廠有限公司建成投產(chǎn)。至此，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)包括原白色兔毛紗出口、 染色紗出口、 紗線染色加工、 羽絨被、 服裝等制品生產(chǎn)、出口。同時，格蘭仕牌羽絨被、服裝開始在國內(nèi)市場銷售，僅羽絨被年銷售額達1500 萬元。此外，公司獲得 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強的殊榮，

11、產(chǎn)值超億元。1992年 6 月，公司更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司，格蘭仕牌羽絨系列制品全國總銷售額達 3000 萬元，集團公司總產(chǎn)值且百億元人民幣，年出口達2300 萬美元。轉(zhuǎn)向：微波爐（1992 1997）1991 年， 格蘭仕最高決策層普遍認為， 羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識： 從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。 經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域 （格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地）；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向（當時，大家電的競爭較為激烈）；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品（當時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企

12、業(yè)只有4 家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷）。為此， 格蘭仕人首先以真誠感動了上海的全國著名的微波爐專家， 從上海無線電 18 廠聘請了 5 名微波爐高級工程師。1993 年， 格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1 萬臺， 開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。1994 年，格蘭仕面臨創(chuàng)業(yè)以來最大的挑戰(zhàn)： （ 1 ）從緊的宏觀經(jīng)濟政策導致商品購買力大幅度下降；（ 2）珠江三角洲遇到百年來的特大洪水災害，格蘭仕廠區(qū)水深 2 8 米，遭受到巨大損失。但由于格蘭仕人的共同努力，當年實現(xiàn)產(chǎn)銷量10萬臺的目標，獲得銷售額、利潤 雙超歷史的業(yè)績。同時，格蘭仕集團推行股份制改革，集團骨干人員貸款購買公司股份成為公司的主要股東，并

13、依照現(xiàn)代企業(yè)制度 重組公司的治理結(jié)構(gòu)；初步建立了一個遍布全面的銷售網(wǎng)絡(luò)。1995年，格蘭仕微波爐銷售量達25萬臺，市場占有率為25.%,在中國市場 占據(jù)第1位，獲得驚人的業(yè)績。其原因主要是兩個方面：一是格蘭仕的營銷策略獲 得巨大的成功；二是原中國市場第1位的蜿華公司，由于美國惠而浦公司的收購產(chǎn) 生較大的波動，收購后的整？瞎吞鶻 共渙A5蹦轅 簍際思 畔 附杖？. 84億 元，利潤3100萬元。1996年8月，格蘭仕集團在全國范圍內(nèi)打響微波爐的價格戰(zhàn)，降價幅度平均 達40%,帶動中國微波爐市場從1995年的不過百萬臺增至200多萬臺。格蘭仕 集團以全年產(chǎn)銷量65萬臺的規(guī)模，占據(jù)中國市場的34.

14、7%,部分地區(qū)和月份的 市場占有率超過50%。1997年2月，國家統(tǒng)計局授予格蘭仕中國微波爐第一品牌稱號；經(jīng)國家權(quán) 威部門評估，“格蘭仕品牌的無形資產(chǎn)達38. 1億元；10月，格蘭仕集團第2次 大幅降價，降價幅度在29% 40%之間；全年微波爐產(chǎn)銷售量達198萬臺，市場 占有率達47. 6%以上，穩(wěn)居第1。.從全國單項冠軍到全球多項冠軍（1998年開始）自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術(shù)界確定的壟斷線（30%）,達到60%以上（ 1998年5月市場占有率 達到73. 5%,為歷史最高點兒在國內(nèi)市場微波爐單項冠軍地位鞏固的基礎(chǔ)上，格 蘭仕集團于19

15、98年開始實施新的戰(zhàn)略：通過國際化與多元化，實現(xiàn)全球市場小家電多項冠軍的宏偉目標1999 年 1 月， 格蘭仕結(jié)束最后一項輕紡產(chǎn)業(yè)毛紡廠， 全面轉(zhuǎn)型為家電集團； 3月， 格蘭仕北美分公司成立，同時美國微波爐研究所成立；向市場推出新開發(fā)的品種百余種， 其產(chǎn)品融入新開發(fā)出的專有技術(shù)； 聘請 Anderson 公司為集團財務(wù)顧問；全年銷售額達29 6 億元， 微波爐銷售量達600 萬臺， 其中內(nèi)銷與出口各占 50 ，國內(nèi)市場占有率為 67.1 ， 穩(wěn)居第 67.1% ， 穩(wěn)居第 1 位， 歐洲市場占有率達25；在關(guān)鍵元器件供應領(lǐng)域，開始采取壟斷戰(zhàn)略；電飯煲國內(nèi)市場占有率達12 2，居第 3 位。20

16、00 年，格蘭仕集團微波爐生產(chǎn)能力將達到 1200 萬臺，全球第 1 ，且是第 2 位企業(yè)的兩倍多。 其產(chǎn)品的技術(shù)含量大幅提高，新產(chǎn)品不斷推出；電飯堡生產(chǎn)規(guī)模 將擴至 800 萬只， 2001 年將達到 2000 萬只；正式進入電風扇市場，計劃在兩年內(nèi)將生產(chǎn)規(guī)模擴至2000萬臺；明確提出，在3 5年內(nèi)，在小家電領(lǐng)域成為35個全球冠軍的戰(zhàn)略目標。為此，格蘭仕集團的國際化經(jīng)營步伐在加快。 !二、企業(yè)戰(zhàn)略格蘭仕的成長與業(yè)績， 與其制定的富有個性化的戰(zhàn)略， 并堅持不懈地實施其戰(zhàn)略密切相關(guān)，或者說，格蘭仕的成功主要是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運作。因此，有必要對格蘭仕集團 20 多年來的企業(yè)戰(zhàn)略形成、主要內(nèi)容及變

17、化進行較為全面的探討。清華大學宋學寶教授對格蘭仕集團的戰(zhàn)略進行過探討， 該文主要集中在競爭戰(zhàn)略層面， 而企業(yè)戰(zhàn)略一般被認為是由總體戰(zhàn)略、 競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次所構(gòu)成。 我們也曾對格蘭仕的戰(zhàn)略進行過分析和評論， 并指出其未來發(fā)展方向是：利用技術(shù)和市場的范圍經(jīng)濟發(fā)展小家電產(chǎn)品； 利用規(guī)模和成本優(yōu)勢，大舉進入海外市場 競爭（格蘭仕集團這兩年的發(fā)展路線正是如此）。今天，我們的探討就在此基礎(chǔ)上， 從三個層面及其關(guān)系展開，從而揭示出格蘭仕集團企業(yè)戰(zhàn)略更為全面、 豐富的內(nèi)容。.總體戰(zhàn)略據(jù)我們的研究，總體戰(zhàn)略主要由領(lǐng)域與地域兩大部分構(gòu)成。 領(lǐng)域是指企業(yè)經(jīng)營 的行業(yè)范圍，即我們現(xiàn)在在做什么？我們未來要做什

18、么 ？quot;地域是指企業(yè)經(jīng)營 的地理空間，即我們在何處做？領(lǐng)域戰(zhàn)略依其經(jīng)營行業(yè)數(shù)目可分為專業(yè)化經(jīng)營和 多元化經(jīng)營（此處還有程度的不同），地域戰(zhàn) ？砸榔渚 牡乩研段3煞治 鏡 亍15.綣 蛇？種類型。依此，我們結(jié)合格蘭仕集團的歷程，構(gòu)造其總體戰(zhàn)略的短陣圖（見表1）。這樣，我們對格蘭仕的總體戰(zhàn)略可做出如下的歸納：（1）創(chuàng)業(yè)階段。格蘭仕在輕紡行業(yè)，再具體就是以畜毛為原料的輕紡行業(yè)從 事經(jīng)營活動，具經(jīng)營范圍具有較明顯的前向一體化，即從畜毛的洗滌、整理，到粗 梳加工、到染色，再到紡織，最后到羽絨服裝及羽絨被生產(chǎn)。由此可判斷，格蘭仕 在一體化戰(zhàn)略實施方面有一定的經(jīng)驗和能力。 這個階段的產(chǎn)品主要是供外貿(mào)

19、公司出 口，且產(chǎn)品的加工和生產(chǎn)大多是以合資經(jīng)營方式進行，這表明，格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來實現(xiàn)企業(yè) 的目標。（2）轉(zhuǎn)向階段的集中一點戰(zhàn)略。這個階段的格蘭仕總體戰(zhàn)略是以集中一點為 核心的，但其集中一點戰(zhàn)略有自身的特點，即在戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移的背景下的集中一 點，這與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的集中一點戰(zhàn)略有較大的不同： 前者是將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的 某點 ，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來經(jīng)營這個新的點 ；后者是在創(chuàng)業(yè)之初就集中全部資源攻其一點，沒有行業(yè)轉(zhuǎn)移問題。從這個角度來看，格蘭仕的集中一點戰(zhàn)略實施的困難度要大，這是 ! 因為從原有

20、行業(yè)撤出并不是短時間能完成的， 再加上原有行業(yè)與新選擇的微波爐行業(yè)兩者的相關(guān)程度極低（可以說是無相關(guān)的），經(jīng)營資源的轉(zhuǎn)移量小且效率低。因此，格蘭仕集中一點戰(zhàn)略的成功是一個很值得探討的問題。這個階段的起點 -1993 年，格蘭仕集團的產(chǎn)品銷售額中，微波爐所占的份額不超過 10 。在其后的過程中，格蘭仕集團不斷從輕紡行業(yè)中撤出，利用積累的資金不斷地擴大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，到這個階段的終點-1997 年底，格蘭仕集團的產(chǎn)品銷售額中， 輕紡產(chǎn)品所占的份額很低， 成功地從以輕紡業(yè)為主轉(zhuǎn)型為以家電業(yè)為主。集中一點戰(zhàn)略的要點是選擇一個較合適的 點 ，集中全部或幾乎全部的經(jīng)營資源把這個點做精、做深、做透、做大，

21、并建立進入壁壘，使競爭者不斷退出（主動或被動），潛在競爭者不敢冒然進入，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營目標。格蘭仕集團于 1991 年選擇微波爐為其集中經(jīng)營 點是合適的：第一，中國微波爐市場處在發(fā)育的初期，與發(fā)達國家相比差距很大， 因此其市場前景看好，市場潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10 萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，外國品牌! 的產(chǎn)品在市場上居主導地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小， 因此， 微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導性產(chǎn)品。第四，格蘭仕所在地-廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應及其他相關(guān)技術(shù)和服務(wù)較為穩(wěn)定

22、。第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項較為成熟的技術(shù)O不僅如此，格蘭仕集團在其后的經(jīng)營中，始終堅持集中一點毫不動搖。據(jù)說，1995 年放棄了一價幾百萬美元的羽絨制品訂單。格蘭仕集團不僅將輕紡行業(yè) 10多年的經(jīng)營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產(chǎn)與銷售上， 而且將微波爐產(chǎn)品本身的收益也全部投入， 從而導致格蘭仕集團的微波爐產(chǎn)銷售量以驚人的速度增長，從 1993 年的試產(chǎn) 1 萬臺到 1997 年的近 200 萬臺。建立進入壁壘是集中一點戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。 格蘭仕集團在這方面的表現(xiàn)也是突出的。主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有技術(shù)。 1995 年以來，格蘭仕集團共獲

23、得球體微波、多層防漏等與微波爐相關(guān)的專利和專有技術(shù)100 多項，開發(fā) 100 多個品種的新產(chǎn)品。尤其是美國研究機構(gòu)成立以來，格蘭仕的自主技術(shù)水平有較大的提高，新產(chǎn)品推出更多、更快。第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，向市場推出質(zhì)好價廉的產(chǎn)品，擴大市場占有率。 1996 年 8 月和 !1997 年 10 月在全國范圍內(nèi)大規(guī)模、 大幅度地降低產(chǎn)品價格， 其成效非常明顯： 首先，使不少競爭者退出微波爐行業(yè)；其次，擴大了中國微波爐市場的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕的市場占有率。第三，關(guān)鍵元器件的開發(fā)，在上述基礎(chǔ)之上， 格蘭仕開始利用自己的技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件， 并投入生產(chǎn)， 進一步降低總制造成本。（

24、 3） 新階段的多元化與國際化戰(zhàn)略。 1998 年開始的格蘭仕集團發(fā)展的新階段，其戰(zhàn)略重點在多元化與國際化。多元化是在小家電行業(yè)范圍內(nèi)進行的，格蘭仕集團向市場推出電 飯煲和電風扇產(chǎn)品。 如果依照以 4 位數(shù)行業(yè)標準來劃分， 這些產(chǎn)品是不同的 4 位數(shù)行業(yè)，因此，可稱其為多元化經(jīng)營。這個階段的多元化經(jīng)營有如下特點：第一，以獲取范圍經(jīng)濟效益、提升企業(yè)戰(zhàn)略能力為目標；第二，產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)尤其是銷售存在高度的相關(guān)性；第三，在初步形成亞核心能力的基礎(chǔ)上進行的；第四，以內(nèi) 部開發(fā)為主的戰(zhàn)略途徑；第五，工業(yè)先導技術(shù)主導型的戰(zhàn)略模式。國際化是指格蘭仕集團不僅引進并集成了世界各國的先進生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)， 而 且

25、還表現(xiàn)在：第一，市場的國際化，從全球市場視角來配置資源，以自有品 ？蘋庖昆 EM 方式向全球市場推出產(chǎn)品；第二，研發(fā)的國際化，美國的 R D 機構(gòu)與中國的 機構(gòu)共同合作開發(fā)自主技術(shù)和新產(chǎn)品；第三，人才的國際化，聘請外國專家和管理 人才，以適應國際化經(jīng)營的需要。但是，到目前為止，作為國際化戰(zhàn)略最主要的生 產(chǎn)國際化，并未成為格蘭仕集團的重要策略。我們認為， 生產(chǎn)的國際化必將成為格 蘭仕未來發(fā)展的重要策略。競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題是在給定的產(chǎn)品市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 美 國哈佛大學商學院邁克爾 波特總結(jié)的兩種通用的競爭戰(zhàn)略是：（1）成本領(lǐng)先；（2） 差別化。很明顯， 格蘭仕集團在微波爐及

26、其他小家電產(chǎn)品市場上的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先，而不是差別化。格蘭仕集團的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向階段和新階段中有所不同：在轉(zhuǎn)向階段， 格蘭仕集團的競爭優(yōu)勢主要來源于規(guī)模經(jīng)濟基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先； 在新 階段，則主要來源于規(guī)模和范圍經(jīng)濟基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。 據(jù)分析， 100 萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996 年就達到了這個規(guī)模，其后每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到 2000 年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模將達到 1200萬臺，是全球第 2 位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成! 本的大幅度降低， 成為格蘭仕成本領(lǐng)先的重要環(huán)節(jié)。 其次，

27、格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟還表現(xiàn)在銷售、科研和管理等方面。對此，宋學寶教授有較詳盡的分析，本文不再展開。格蘭仕集團的范圍經(jīng)濟主要表現(xiàn)在利用微波爐經(jīng)營的資源和能力積累， 開拓電飯堡和電風扇的產(chǎn)品市場。由于微波爐與電飯堡、電風扇同屬于小家電行業(yè)， 其產(chǎn)品技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)尤其是品牌延伸方面的相關(guān)程度很高，所以， 格蘭仕從單一產(chǎn)品向多種產(chǎn)品發(fā)展，其范圍經(jīng)濟效益非常明顯。職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各部門或各種職能應該發(fā)生什么作用， 如何發(fā)揮這些作用。 職能戰(zhàn)略決定于競爭戰(zhàn)略，每個競爭戰(zhàn)略都要轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮軐哟紊系膽?zhàn)略才能具體實施，如市場營銷、研究與開發(fā)、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等。職能戰(zhàn)略的內(nèi)容非常具體和豐富

28、， 針對格蘭仕集團的情況， 我們選擇其中最有特點的內(nèi)容進行說明。（ 1 ）營銷戰(zhàn)略。格蘭仕集團在微波爐市場上的營銷戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容：第一，培育市場，通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開辟專欄等方式，培育中國的微波爐市場。第二，啟動市場，通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，主要是與各地代理商合作，共同啟動微波爐市場。第三，占領(lǐng)市場，在微波爐市場上主要通過價格戰(zhàn)方式，而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來占領(lǐng)市場。第四，鞏固市場，通過不斷推出新產(chǎn)品，針對不同的市場區(qū)隔推出合適的產(chǎn)品來實現(xiàn)。 還有， 通過提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出 ?quot; 四心級 服務(wù)（為顧客誠心、精心，讓顧

29、客安心、放心）， 三大紀律、八項注意 的規(guī)范服務(wù)， ! 一地購物、全國維修的跨區(qū)域服務(wù)等，都是格蘭什鞏固市場的重要策略。（ 2 ）研究與開發(fā)戰(zhàn)略。格蘭仕的技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)歷了引進、消化吸收、合作開發(fā)、自主開發(fā)這些階段。在1997 年以前，格蘭仕集團主要是引進、消化吸收為重點，從 1992 年引進東芝公司的生產(chǎn)線和技術(shù)，到 1996 年引進全球范圍內(nèi)最先進的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，并在消化吸收的基礎(chǔ)上進行集成。 1997 年，格蘭仕集團設(shè)立研究與開發(fā)部門， 1998 年又在美國設(shè)立技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，開始走向合作和自主開發(fā)的新錐巍?（3）財務(wù)戰(zhàn)略。為適應國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略需要，格蘭仕集團自1998 年開始聘請全

30、世界著名的咨詢公司-Andersen 公司為財務(wù)顧問，具體制定和實施格蘭仕的財務(wù)戰(zhàn)略。這在中國企業(yè)，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中是罕見的。以 Andersen 公司的實力和經(jīng)驗，可以推斷，格蘭性集團的財務(wù)戰(zhàn)略對其競爭戰(zhàn)略、 總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)將會取到巨大的作用。（4）人才戰(zhàn)略。引進人才并大膽使用是格蘭仕集團的傳統(tǒng)性策略。早在1991年， 格蘭仕集團就聘請了 5 名來自上海的中國微波爐專家， 正是這 5 名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術(shù)隊伍的核心，奠定了其后與外國技術(shù)合作的基礎(chǔ)。 1993年聘請日本人從事生產(chǎn) ? 芾恚 ?998 年為實施國際化戰(zhàn)略，格蘭仕集團聘請韓國人擔任國際營銷主管。綜上所述， 我們將格蘭

31、仕集團的成長歷程與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來， 可形成一個較全面反映格蘭仕集團企業(yè)戰(zhàn)略形成、內(nèi)容、變化的圖表（見表2 ）。三、核心能力1990年，美國學者普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和英國學者哈麥（G.Hamel）合作在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了 公司核心能力 一文； 1994 年，他們又合作出版專著競爭大未來-企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，由此在西方管理學界掀起了關(guān)于核心能力的研究與討論高潮，人們普遍認為，核心能力理論是90 年代美歐企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，并對國際企業(yè)界亦產(chǎn)生了很大的影響。與其他西方新理論一樣， 核心能力理論在中國也成為一個熱點話題， 財經(jīng)類媒體上、企業(yè)首腦的講話中，經(jīng)濟、管理

32、學者的論著中，普遍地出 ?quot; 核心能力 、核心競爭力等詞匯。1 企業(yè)戰(zhàn)略能力成長路線在企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣中， 我們可將格蘭仕戰(zhàn)略能力的成長路線繪制出來 （見圖）。圖1 中 A 點所在的區(qū)位表示企業(yè)在本行業(yè)的本地市場中具有短期獲利的優(yōu)勢能力，可稱為基本能力。格蘭仕集團于 1992 年達到該區(qū)位，當時的格蘭什在輕紡行業(yè)中采用一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略， 不僅在出口訂單的承接，而且在國內(nèi)市場 （主要是珠江三角洲地區(qū)）的開拓均具備一種短期的獲利能力。這種基本能力是格蘭仕于1993 年正式進入微波爐行業(yè)的重要基礎(chǔ)和條件。圖1中的B點所在的區(qū)位表示企業(yè)在該行業(yè)的全國市場中具有短期獲利的優(yōu) 勢能力。格蘭仕集團于

33、1996年達到該區(qū)位，當時的格蘭仕集團在微波爐全國市場 上的占有率達到3! 5%以上，全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，發(fā)動價格戰(zhàn)并成功地迪 制濟康摹5 牽簍際說幕簍芟x荒覽銜哂卸唐諦災剩渲饕蛟謨詬簍際說奈2.分脅拮災骷際醺煞蔥 夕可 腫 口系墓婺） 沒竦玫牡匚皇悄巖猿志玫摹？圖1中C點所在的區(qū)位表示企業(yè)在本行業(yè)的全國市場中具有中期獲利的優(yōu)勢 能力，可稱為亞核心能力。1999年格蘭仕集團達到該區(qū)位，這時的格蘭仕集團在 微波爐全面市場上的占有率高達 60 % ,并且不斷有自主技術(shù)的新產(chǎn)品推向市場； 電飯堡產(chǎn)品的全國市場占有率也名列前 3名，并且開始推出電風扇產(chǎn)品。這表明， 格蘭仕集團在小家電行業(yè)的全國市場具有中期獲利的優(yōu)勢能力，即擁有亞核心能 力。圖1中D點所在的區(qū)位是格蘭仕未來發(fā)展的目標，即在小家電行業(yè)的全球市 場中具有中期獲利的優(yōu)勢能力。目前的格蘭仕的微波爐產(chǎn)品在全球的產(chǎn)銷量第1,且達到兩倍于第2位企業(yè)。而電飯堡、電風扇產(chǎn)品還未達到這樣的程度， 這正是格 蘭仕未來努力的方向。.亞核心能力的構(gòu)成要素我們認為，格蘭仕集團在微波爐行業(yè)中已獲得亞核心能力，這種能力主要是： 選準并迅速形？quot；利基的能力。它由以下要素構(gòu)成：（1）戰(zhàn)略選擇能力，指根 據(jù)主客觀條