梅奧從經(jīng)濟(jì)人到社會人的激勵轉(zhuǎn)變

1、梅奧：從經(jīng)濟(jì)人到社會人的激勵轉(zhuǎn)變資料來源：Roethlisberger F. J. (1969).The Hawthorne Experiments, Management and Morale, pp7-26, Harvard University Press.20世紀(jì)，泰勒提出科學(xué)管理的思想，把人看成是經(jīng)濟(jì)人，即人們工作只是為了金錢，并使用計件工資制來激勵工人。泰勒重視生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化，認(rèn)為只要改善生產(chǎn)流程和技術(shù)，就能降低工人的工作疲勞，提高工人的生產(chǎn)率，從而增加工人的工資收入，激勵工人更努力地工作?？墒牵欠裼辛烁吖べY高福利，人們就會拼命工作？人們工作的目標(biāo)是否只在于賺錢、獲得較好的物質(zhì)

2、條件？1924年，美國國家研究委員會組織了一個研究小組進(jìn)駐芝加哥附近的西部電氣公司屬下的霍桑工廠，他們的初衷是試圖找到那些能提高勞動生產(chǎn)率的環(huán)境因素，如室內(nèi)溫度、濕度和照明強(qiáng)度等。可直到1927年，這個試驗也并未達(dá)到預(yù)期的目的。這時，西部電氣公司的監(jiān)管負(fù)責(zé)人聽到了梅奧的哈佛大學(xué)演講，并邀請他加入霍桑試驗小組。此后，由梅奧主持的霍桑試驗終于走出了科學(xué)管理的假說，開創(chuàng)了注重人的人際關(guān)系學(xué)說的新紀(jì)元，為組織行為學(xué)和激勵理論帶來了春天。理論假設(shè)假設(shè)一：工作環(huán)境中燈光的照明強(qiáng)度會影響工人的生產(chǎn)率。假設(shè)二：在嚴(yán)格控制的條件下，某些環(huán)境因素，如休息時間和工作長度等，會對工人的生產(chǎn)率產(chǎn)生影響。假設(shè)三：工人的經(jīng)

3、歷、對工作產(chǎn)生的情緒等個體因素會影響生產(chǎn)率。假設(shè)四：組織中存在非正式組織，非正式組織中存在一定的規(guī)范。方法階段一：研究者們進(jìn)行了四個關(guān)于照明強(qiáng)度的試驗。第一個試驗是將被試隨機(jī)分為試驗組和控制組。在試驗組中，研究者不斷改變其工作場所的照明強(qiáng)度，照明強(qiáng)度依次為24，46，70尺燭光，強(qiáng)度逐漸增大。而控制組的照明強(qiáng)度基本保持不變。在第二個試驗中，試驗組的照明強(qiáng)度是由10尺燭光到2尺燭光遞減的，而控制組同原來一樣，照明強(qiáng)度保持不變。在第三個試驗中，被試先被告之照明強(qiáng)度在增加，后被告之照明強(qiáng)度在減弱，而事實(shí)上照明強(qiáng)度并未改變。在最后一個試驗中，主試將照明強(qiáng)度降低到0.06尺燭光，此時的照明強(qiáng)度幾乎等于月

4、光的亮度。試驗結(jié)果讓研究者們感到非常困惑，不知問題到底是出于他們自己，還是出于被試，或者結(jié)果測量有誤。研究者們意識到，環(huán)境中有很多不可控的變量，因此，他們又設(shè)計了另外一系列實(shí)驗室控制條件下的試驗，以期更好地控制變量。階段二：研究者們選了車間的五名女工作為觀察對象，她們被安排在一個隔離的房間內(nèi)工作，在這個房間中，研究者們可以很好地控制試驗變量并觀察被試的行為。這個研究持續(xù)了5年，對大量的因素做了分析。在開始的頭兩年里，研究者們共試驗了13種環(huán)境因素，如休息時間和工作長度等。在關(guān)于休息時間的試驗中，研究者們先引入了兩個時長為五分鐘的休息，一個在早上，另一個在下午。然后，他們又增加了休息的長度，并改

5、變了引入休息的時間，以測量工人產(chǎn)量隨之變化的程度。1927年，梅奧重復(fù)了實(shí)驗，并發(fā)現(xiàn)在原始的生產(chǎn)條件下，工人仍然保持了高產(chǎn)量。試驗結(jié)果讓研究者們決定徹底轉(zhuǎn)變他們的思路。階段三：1928年，梅奧對工廠內(nèi)的員工進(jìn)行了采訪，開展了一次關(guān)于員工士氣問題的研究。訪談由工人各抒己見、暢所欲言，談他們自己對工作的想法。起初，研究者們發(fā)現(xiàn)在訪談時會有很多困難，例如很難抓住工人談話的主要思想，很難避免在談話中給予工人暗示性的建議和判斷，而最重要的是，很難從談話中了解到工人對其自身而非對工作環(huán)境的看法。但逐漸地，研究者們也培養(yǎng)了訪談技能，克服了上述的困難，并形成了訪談法這種研究工具。階段四：研究者發(fā)現(xiàn)人是團(tuán)體中的

6、人以及非正式組織的存在后，又進(jìn)一步設(shè)計了一個關(guān)于繼電器裝配試驗，以探討非正式組織的特點(diǎn)及其對組織生產(chǎn)率的影響?；羯Ｔ囼灥难芯空邆儗?4名工人集中在一個房間中工作，他們包括了電線修理工、焊接工和檢查員。這些工人在團(tuán)隊中有不同的分工，并且他們根據(jù)產(chǎn)量獲得報酬。在這樣的團(tuán)隊中，工人們本該期望保持總的產(chǎn)量，給予低生產(chǎn)率的工人一定的壓力以改進(jìn)他們的效率。但試驗結(jié)果卻不是這樣。由此，研究者們發(fā)現(xiàn)了存在于非正式組織中的一些規(guī)則以及團(tuán)隊合作的前提條件。研究結(jié)果在照明強(qiáng)度的第一個試驗中，兩組被試的產(chǎn)量均有所提高，且增幅幾乎一樣。在第二個試驗中，試驗組的產(chǎn)量繼續(xù)上升而沒有下降，控制組的產(chǎn)量也是增加。在第三個試驗中

7、，當(dāng)被試被告之照明強(qiáng)度在增加時，工人都覺得光照更好了，但產(chǎn)量并沒有顯著增加；當(dāng)被試被告之照明強(qiáng)度在減弱時，被試對光照產(chǎn)生了一點(diǎn)抱怨，但其產(chǎn)量也并沒有顯著降低。在第四個試驗中，被試的產(chǎn)量有了明顯的下降。試驗結(jié)果表明，生產(chǎn)環(huán)境中的照明強(qiáng)度與工人的生產(chǎn)率沒有關(guān)系。在實(shí)驗室控制條件下的試驗中，開始的一年半里，工作條件的改進(jìn)確實(shí)能讓產(chǎn)量有穩(wěn)步地提高。似乎這支持了原來的假設(shè)疲勞是限制工人產(chǎn)量的主要因素。但是，在隨后梅奧的試驗中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)保持原來的工作條件不變時，工人的產(chǎn)量卻仍然保持了高水平。所有的研究結(jié)果都表明，工人的態(tài)度和思想對工作是非常重要的。一個人是否會全心投入工作，這很大程度上取決于他對工作本身、同

8、事、上司的態(tài)度。這讓研究者們開始考慮人的因素，而不再是單純地考察環(huán)境條件對人的影響。在訪談?wù){(diào)查中，研究者們發(fā)現(xiàn)，工人對一些因素抱怨，但當(dāng)這些因素有所改善時，他們的工作態(tài)度也沒有改善。當(dāng)一種抱怨消失后，另一種抱怨又會出現(xiàn)。很多次研究者都發(fā)現(xiàn)，員工們其實(shí)并非是真的抱怨那些事物，他們只是在找機(jī)會訴說他們的麻煩。研究者們還發(fā)現(xiàn)，工人所抱怨的事是發(fā)生在多年以前的，但他們卻把這些事描述得像剛發(fā)生過一樣。由此研究者們得出以下結(jié)論，（1）離開了人的情感和思想，就不能理解他們的行為；（2）人的思想是很容易偽裝和掩飾的，要察覺和研究它們是很困難的；（3）孤立地去看人的行為是沒有意義的，必須結(jié)合人所處的整個情境才能

9、讀懂人的思想。外界條件的變化、個體對這些變化的反應(yīng)、個體曾經(jīng)的經(jīng)歷以及個體對當(dāng)前工作中的人際關(guān)系的滿意度這四個因素共同影響了人對工作的態(tài)度。這也說明，人不是孤立的，而是團(tuán)體中的人。在繼電器裝配試驗中，研究者們發(fā)現(xiàn)在團(tuán)隊中有四個基本的規(guī)則：（1）你的產(chǎn)量不應(yīng)該太多；（2）你的產(chǎn)量不應(yīng)該很少；（3）你不應(yīng)該向上級打小報告；（4）你不應(yīng)該在團(tuán)隊中發(fā)號施令。非正式組織中的成員都應(yīng)遵守上述幾條規(guī)范。在非正式組織中，大家的產(chǎn)量都是一致的。為了保持這種一致，研究者們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量最低的工人在團(tuán)隊中智商是最高的，靈活度排名第三；而產(chǎn)量最高的工人在團(tuán)隊中智商是最低的，靈活度排名第七。這個有趣的發(fā)現(xiàn)表明，團(tuán)隊中的個體

10、差異并不是影響產(chǎn)量的最主要因素，每個工人的產(chǎn)出反映的是其在非正式組織中的地位。非正式組織中的成員會自覺地合作，他們期待被同事認(rèn)可和接納，金錢只是工作的一小部分。但非正式組織中的成員會為了小團(tuán)體的利益不受侵害而反對組織變革，他們會將其自身分離出組織中的其他團(tuán)隊。非正式組織的存在和特征構(gòu)成了有效合作的核心問題。討論及研究意義霍桑試驗的結(jié)果告訴我們以下三點(diǎn)：第一、員工是“社會人”?；羯Ｔ囼灲Y(jié)果表明，人作為群體的一員，不是單純追求金錢收入的，他們還有社會方面、心理方面的需求，比如追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。當(dāng)工人被挑選出來作為被試時，就意識到了自己是特殊的群體，這種受注意的感覺使

11、得她們加倍努力工作，以證明自己是優(yōu)秀的，是值得關(guān)注的。另一方面，這種特殊的地位使得被試之間團(tuán)結(jié)得更加緊密，這種團(tuán)隊精神也使得他們的產(chǎn)量不受到其他環(huán)境因素的影響，而是持續(xù)上升。這與西方古典的“經(jīng)濟(jì)人”假說是不一致的。人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為，員工激勵不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須先從社會、心理等方面入手，結(jié)合個體的各種因素考慮，才能達(dá)到有效的激勵。第二、企業(yè)中存在著“非正式組織”。所謂“正式組織”是指組織為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，規(guī)定的企業(yè)各成員之間相互關(guān)系和職責(zé)范圍的一定組織體系，其中包括組織的方針政策、規(guī)劃、章程等。古典管理理論所注意的主要只是正式組織這一方面。但是，人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為，由于人是

12、社會的動物，在企業(yè)內(nèi)共同工作的過程中，人們必然發(fā)生相互之間的關(guān)系，形成非正式團(tuán)體。在這種團(tuán)體里，個體之間形成了共同的感情，進(jìn)而構(gòu)成一個體系，這就是所謂“非正式組織”。非正式組織同正式組織相互依存，對生產(chǎn)率的提高有很大的影響。但非正式組織同正式組織有很大的差別：在正式組織中是以效率的邏輯為重要的標(biāo)準(zhǔn)；在非正式組織中，則以感情的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者應(yīng)充分重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯同非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便使管理人員同員工之間、員工相互之間能互相協(xié)作，充分發(fā)揮各人的作用，提高效率。第三、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。這是由于，金錢

13、或經(jīng)濟(jì)刺激對促使工人提高勞動生產(chǎn)率只起第二位的作用，起第一位作用的是職工的滿足度，而這個滿足度在很大程度上是由職工的社會地位決定的。工人的滿足度愈高，士氣就愈高，勞動生產(chǎn)率也就愈高。所以，企業(yè)中管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力在于，要同時具有技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的技能和人際關(guān)系的技能。這種新的領(lǐng)導(dǎo)能力就可以彌補(bǔ)古典管理理論的不足，解決勞資之間以至工業(yè)社會的矛盾和沖突，提高勞動生產(chǎn)率?；羯Ｔ囼灥慕Y(jié)果引發(fā)了管理學(xué)上一場革命。歷時九年的試驗和研究，為管理學(xué)的研究提供了大量實(shí)證，幫助人們認(rèn)識了個體在組織中的行為?；羯Ｔ囼炓蔡峁┝艘环N理解并處理人類復(fù)雜問題的方法，這種方法是一種關(guān)注人而非物質(zhì)條件的方法，為后來的研究開辟了新的道

14、路。最后，霍桑試驗發(fā)現(xiàn)了有效合作的前提。試驗結(jié)果表明，合作不僅是一個理性的問題，更是一個感性的、充滿個人思想和情感的問題，人是一種社會動物，不能孤立地對待，而應(yīng)放在社會情境中來認(rèn)識?；羯Ｔ囼灋槿祟惖募钛芯亢凸芾硇袨榭茖W(xué)的研究提供了一種簡單而有效的思路，開始把人當(dāng)作“人”而不是機(jī)器的附屬物來看待，從而誕生了管理行為理論，推動了組織行為學(xué)的發(fā)展。不足盡管霍桑試驗產(chǎn)生了巨大的影響，但它還是遭到了一些學(xué)者的批評。有些學(xué)者對試驗過程、結(jié)果分析及其所歸納的結(jié)論都進(jìn)行了攻擊。人際關(guān)系學(xué)說也由于過于強(qiáng)調(diào)非正式組織而忽視了正式組織，過于強(qiáng)調(diào)人的感情和社會因素而忽視了理性和經(jīng)濟(jì)因素而遭到指責(zé)?；羯Ｔ囼炗捎谌狈?/p>

15、人性、人的行為與需要全面系統(tǒng)研究，仍未完全揭示和把握人的需要對勞動者行為的影響。近期發(fā)展與運(yùn)用霍桑試驗是西方管理思想進(jìn)入行為科學(xué)管理階段的標(biāo)志。繼霍桑試驗之后，馬斯洛提出人是“自我實(shí)現(xiàn)人”的觀點(diǎn)以及需要層次理論。道格拉斯麥戈里格又基于馬斯洛的“自我實(shí)現(xiàn)人”提出了Y理論。Y理論是針對傳統(tǒng)觀點(diǎn)X理論提出的。麥戈里格把X理論歸納為：大多數(shù)人天生懶惰，生下來就厭惡工作，只要有可能就逃避工作；人生下來就缺乏進(jìn)取心，對工作不愿負(fù)責(zé)任，寧愿接受指揮；人是缺乏理性的，容易受外界和他人的影響做出一些不適宜的舉動；人生來就以自我為中心，無視組織的需要。針對此，麥戈里格的Y理論認(rèn)為，人都是勤奮的，要求工作是人的本能；人們愿意接受職責(zé)，而且多數(shù)人會主動尋求職責(zé)；大多數(shù)人在解決組織的困難問題時，都具有創(chuàng)造才能和主動精神；人對于自己所參與的工作，能夠?qū)嵭凶晕夜芾砗妥晕抑笓]；在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只得到了部分發(fā)揮。二十世紀(jì)七十年代初，薛恩等人在前人的基礎(chǔ)上提出了“復(fù)雜人”的假設(shè)。美國管理心理學(xué)家約翰莫爾斯、杰伊洛斯奇根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)提出了超 Y理