企業(yè)管理概論(經(jīng)營決策)

1、為世界推動變化Make a difference for the world企業(yè)管理概論主講：沈迎紅第五章 企業(yè)經(jīng)營決策練習經(jīng)營決策的方法經(jīng)營決策的內(nèi)容本章學習內(nèi)容管理決策的全覽圖決策過程決策情況確定風險不確定決策者風格命令型分析型概念型行動型問題與決策型式完整結(jié)構(gòu)預(yù)設(shè)性結(jié)構(gòu)不完整非預(yù)設(shè)性決策方法理性有限度理性直覺決策選擇最佳解- 最大解- 最滿足解執(zhí)行評估依決策人數(shù)分:1.個人決策2.團體決策5.1 經(jīng)營決策的內(nèi)容經(jīng)營決策的概念經(jīng)營決策的內(nèi)容經(jīng)營決策的分類經(jīng)營決策的程序一、經(jīng)營決策的概念 決策：為了達到一定的目標，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程。 經(jīng)營決策：在形勢分析

2、的基礎(chǔ)上，依照客觀規(guī)律和實際情況，對企業(yè)總體發(fā)展和各種經(jīng)營活動的經(jīng)營目標、方針和策略，做出正確抉擇過程的工作。二、經(jīng)營決策的基本內(nèi)容 1.服務(wù)方向決策2.產(chǎn)品品種決策3.生產(chǎn)技術(shù)決策4. 物資供應(yīng)決策 5.產(chǎn)品銷售決策6. 財務(wù)決策7. 人事組織決策8. 聯(lián)合方面決策三、經(jīng)營決策的分類結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)化、(半結(jié)構(gòu)化)、非結(jié)構(gòu)化層級：策略規(guī)劃、管理控制、作業(yè)控制程序：情報、設(shè)計、選擇、實施風險：確定性、風險、不確定性決策人數(shù)：個人、群體、組織目標：單目標、多目標領(lǐng)域：人事、會計、財務(wù)等決策分類決策管理工作的本質(zhì) 決策過程 管理者就是決策者 今日世界的決策 1.決策過程決策(Decision)需在二或多

3、個方案中作選擇決策過程(The Decision-Making Process)確認問題確認決策的標準決定標準的權(quán)重發(fā)展解決的方案分析解決的方案選擇解決的方案執(zhí)行解決的方案評估決策的效能補充:(理性)決策模式的六個步驟1.界定問題2.確定決策準則3.衡量準則權(quán)重4.產(chǎn)生替選方案5.評估方案6.做出最佳決策確認問題確認決策的標準決定標準的權(quán)重發(fā)展解決方案我要挑最好的經(jīng)銷商1.財務(wù)條件2.廠商歷史3.開業(yè)成本4.5.廠商支持依序給各項標準10，8，6，4，3的權(quán)重 Curves,GNC,Quinzos,Radio Shack,Jani-King, Chem-Dry, Jackson-Hewitt,

4、 McDonalds分析解決方案選擇解決方案執(zhí)行解決方案評估決策的效果Curves,GNC,Quinzos,Radio Shack, Jani-King, Chem-Dry, Jackson-Hewitt, McDonaldsCurves,GNC,Quinzos,Radio Shack, Jani-King, Chem-Dry, Jackson-Hewitt, McDonaldsChem-Dry決策過程步驟一：確認問題問題(Problem)在現(xiàn)實與理想之間的差距問題征兆(Characteristics of Problems)當管理者發(fā)現(xiàn)了，問題才會變成問題有壓力才能解決問題管理者必須有職權(quán)、

5、預(yù)算，或必要資源才能解決問題步驟二：確認決策的標準決策標準是解決問題的重要因素(相關(guān))將造成的花費(投資需求:資金)可能遭遇的風險(失敗機會)期望結(jié)果(企業(yè)成長)步驟三：決定標準的權(quán)重決策標準的重要性并不完全相同必須決定這些標準的權(quán)重，以便在決策中能區(qū)分輕重緩急。加盟 決策之標準與權(quán)重標準權(quán)重開業(yè)成本10a廠商支持8財務(wù)條件6地理位置4廠商歷史3a在本例中，10分為最高分數(shù)步驟四：發(fā)展解決的方案列出解決問題的各種可行方案僅列出解決問題的方案(沒有評估)步驟五：分析解決的方案評估每個方案的優(yōu)勢和劣勢方案的評估是根據(jù)步驟二和步驟三它解決問題的能力來決定步驟六：選擇解決的方案選出最佳的解決方案選出得

6、分最高的方案步驟七：執(zhí)行解決的方案將決策付諸行動將方案有關(guān)的訊息傳給相關(guān)的人，并獲得他們的認同與承諾。加盟廠商 開業(yè)成本 廠商支援 財務(wù)條件 地理位置 廠商歷史 Curves for Women1031085Quiznos Sandwiches87787Jani-King8571010Jackson-Hewitt Tax Service87787GNC Vitamins and Nutritional Supplements78787Radio Shack836108Chem-Dry Carpet Cleaning107867McDonalds4104810加盟機會評估值(依決策標準計算)加盟

7、 決策之標準與權(quán)重標準權(quán)重開業(yè)成本10a廠商支持8財務(wù)條件6地理位置4廠商歷史3a在本例中，10分為最高分數(shù)加盟廠商 開業(yè)成本 廠商支持 財務(wù)條件 地理位置 廠商歷史 總合Curves for Women10024603215231Quiznos Sandwiches8056423221231Jani-King8040424030232Jackson-Hewitt Tax Service8056423221231GNC Vitamins and Nutritional Supplements7064423221229Radio Shack8024364024204Chem-Dry Carpet

8、 Cleaning10056482421249McDonalds4080243230206加盟方案之評估(依標準加權(quán)后而定)步驟八：評估決策的效能決策的檢視是由它的結(jié)果判斷問題有效的解決是否起因于決定的選擇？如果問題沒解決，是哪里出錯？補充:作決策(決策方法、決策模式)：理性、有限度理性與直覺決策1.完全理性的古典模式產(chǎn)生最佳的方案:此模式假定決策是根據(jù)經(jīng)濟學自利(self interest)的動機，假設(shè)管理者能夠掌握“所有”他們所需的信息，并針對這些方案排序，做出“最佳決策”。2.西蒙 (Herbert A. Simon,1945)的有限理性行政模型產(chǎn)生滿意方案(satisficing)非最

9、佳方案:此模式認為管理者掌握、處理之信息不完整(incomplete)，且不完美(imperfect)，故只能作有限理性的決策。3.直覺模式信息不完整(incomplete):信息收集過程的一些特性，使得決策者無法取得所需的所有信息處理能力的限制作決策(決策方法、決策模式)：理性、有限度理性與直覺理性的假設(shè)有限度理性直覺所扮演的角色理性的假設(shè) (Assumptions of Rationality)Rationality(理性):管理者在特定限制下會作出相同的價值最大化決策或最佳解(optimum)決策，決策過程相關(guān)的信息齊全且正確假設(shè)決策者是(Assumptions are that dec

10、ision makers)是完全理性、全然客觀，與合乎邏輯的明確界定問題且辨識所有可行選擇找到清楚而特定的目標、價值與需求決策都是以組織的經(jīng)濟利益為出發(fā)點，而非個人的最大利益補充：(完全)理性決策之內(nèi)含決策者理性決策者充分了解其目標、價值與需求決策程序理性實際決策的過程，符合理性決策的應(yīng)有步驟決策信息理性決策過程相關(guān)的信息齊全且正確理性的決策問題很清楚而明白有簡單而定義清楚的目標待完成所有的替代方案和結(jié)果都是已知有清楚的偏好優(yōu)先選擇是常態(tài)且穩(wěn)定偏好是很固定的沒有時間與成本限制最終的選擇將是利潤極大化理性的假設(shè)補充:理性的限制問題經(jīng)常是隱晦不明利益團體沖突準則及權(quán)數(shù)無法客觀與公正有限的時間及資源

11、決策的過程會受到?jīng)Q策者的經(jīng)驗、知識與能力的限制有限度理性或滿意模式或簡化模式?jīng)Q策者對于事實狀況的認定與信息取得、處理能力的限制(有限度) ，受各種主客觀因素的影響，只能就所知范圍的方案加以考慮假設(shè)決策者是不能找出或是擁有抉擇的相關(guān)知識滿意satisfice的決策而非最佳的決策所做的決策只要差強人意就可以了而不是透過考慮所有方案和找出最佳選擇來找出最佳解承諾升高(Escalation of Commitment)補充:滿意決策模式承諾升高已知先前的決策有錯，卻仍加碼投入資源當人們覺得自己需對失敗負責時。為了確保言行一致，以免出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的認知例如，某人買下一家餐廳，在二年后仍虧損累累，雖然他知道情

12、況不太好，但仍投入巨款重新裝潢而且添購新設(shè)備，理由只因他“已經(jīng)投資很多在這個事業(yè)上”，此即落入承諾升高中直覺所扮演的角色直覺式?jīng)Q策(Intuitive decision making)是由個人經(jīng)驗、感覺和判斷累積而成的潛意識決策方式。補充:隱涵偏愛決策隱涵偏愛決策隱涵偏愛模式指的是決策者心目中已有了所謂的偏好方案，然后試圖透過理性決策的程序，讓自己所偏好的方案能夠脫穎而出，并向外宣示其客觀與公正的態(tài)度直覺感動所引起的決策以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的決策價值觀或道德為基礎(chǔ)的決策潛意識的心理過程以認知為基礎(chǔ)的決策何謂直覺(Intuition)？管理者以過去經(jīng)驗為基礎(chǔ)來作決策管理者藉由價值觀或文化來作決策管理者以

13、感覺或情緒為基礎(chǔ)作決策管理者藉由潛意識來作決策管理者透過知識和教育訓練之助來作決策問題與決策的類型完整結(jié)構(gòu)的問題和預(yù)設(shè)的決策非結(jié)構(gòu)的問題和非預(yù)設(shè)的決策整合完整結(jié)構(gòu)的問題和預(yù)設(shè)的決策1/2完整結(jié)構(gòu)的問題(Structured Problems)明確的目標熟悉的(曾經(jīng)發(fā)生過)容易界定的問題有關(guān)的信息是可利用和完整的預(yù)設(shè)的決策或程序化決策(Programmed Decision)又稱為例行性決策可能由固定的處理方法去解決反復(fù)發(fā)生的問題組織所面臨的決策有90%以上是程序化決策，雖然非程序化決策僅占10%，卻不容忽視，因為這類決策多數(shù)都涉及重大的資源分配，對組織績效有關(guān)鍵性影響。完整結(jié)構(gòu)的問題和預(yù)設(shè)的決

14、策2/2方向指引或重點為結(jié)構(gòu)化問題做出決策政策管理者用來處理結(jié)構(gòu)化問題的一系列相互關(guān)連的步驟(運用政策)程序明確的對管理者或員工限定什么該做或什么不該做規(guī)則接受所有顧客退回的商品依照所有步驟完成產(chǎn)品證明回報退款$50.00須經(jīng)過經(jīng)理批準購買時并無賒欠的話就退還現(xiàn)金非結(jié)構(gòu)的問題和非預(yù)設(shè)的決策非結(jié)構(gòu)的問題(Unstructured Problems)該問題是新的、不常見的，且和該問題有關(guān)的信息也不完全問題將需要客制化的解答非預(yù)設(shè)性決策或非程序化決策(Nonprogrammed Decisions)特定和非循環(huán)的決定引起特殊反應(yīng)的決策組織所面臨的危機處理，往往就是一種非程序化的決策。預(yù)設(shè)決策非預(yù)設(shè)決

15、策高低在組織內(nèi)的位階完整結(jié)構(gòu)不完整結(jié)構(gòu)問題類型問題類型、決策類型與組織層級的關(guān)聯(lián)資料來源: 臺大工商管理系，洪銘洲教授決策情況因為方案的結(jié)果都是已知，所以，管理者可作出精確的決策確定情況Certainty決策者可以預(yù)估各方案的成敗可能性(機率)風險情況Risk可能結(jié)果不確定且機率無法估計時，可以迫使他們必需靠直覺來作決策不確定情況Uncertainty最大利益的極大化(maximax)：樂觀的管理者會選擇最大利益的極大化最小利益的極大化(maximin)：悲觀的管理者會選擇最小利益的極大化最大損失的極小化(minimax)： 管理者選擇最大損失的極小化決策情況資料來源: 臺大工商管理系，洪銘洲

16、教授資料來源: 臺大工商管理系，洪銘洲教授事件期望收入機率期望值大雪$ 850,0000.3$ 255,000正常雪725,0000.5362,500少量雪350,0000.270,000$ 687,500新增纜車線之年收益期望值決策風格做決策的方法有兩種思考方式理性、條理、和一致性直覺、創(chuàng)意、和特殊性對不確定性的忍受度容忍度低：要求有條理和一致性容忍度高：同時處理許多事情決策風格根據(jù)較少的信息，并且只評估少數(shù)的方案命令型相當仔細，而善于處理特殊的情況分析型專注于長期目標，且善于以創(chuàng)造性的思考來解決問題概念型盡量避免沖突且重視他人對他們的意見及接納行動型分析型命令型行動型理性直覺思考方式概念型

17、高低對不確定性的容忍程度決策風格決策的偏差與錯誤使用“經(jīng)驗法則”來簡化決策啟發(fā)法過度自信 立即滿足先入為主選擇性認知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒成本隨機因素代表事件 決策偏差與錯誤放馬后炮不切實際的認定自己或別人的表現(xiàn)常犯的決策偏差與錯誤過度自信 立即滿足先入為主選擇性認知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒成本隨機因素代表事件 決策偏差與錯誤放馬后炮不想投入，卻希望有立即收益的決策者常犯的決策偏差與錯誤過度自信 立即滿足先入為主選擇性認知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒成本隨機因素代表事件 決策偏差與錯誤放馬后炮依戀最初信息或第一印象而忽略后來信息常犯的決策偏差與錯誤過度自信 立

18、即滿足先入為主選擇性認知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒成本隨機因素代表事件 決策偏差與錯誤放馬后炮選擇用比較偏狹的觀念來組織并分析事情常犯的決策偏差與錯誤過度自信 立即滿足先入為主選擇性認知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒成本隨機因素代表事件 決策偏差與錯誤放馬后炮刻意尋求與自己經(jīng)驗吻合的信息，而忽視與過去經(jīng)驗抵觸的信息，例:承諾升高常犯的決策偏差與錯誤過度自信 立即滿足先入為主選擇性認知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒成本隨機因素代表事件 決策偏差與錯誤放馬后炮局限于某些看法而排除其它的意見常犯的決策偏差與錯誤過度自信 立即滿足先入為主選擇性認知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心

19、沉沒成本隨機因素代表事件 決策偏差與錯誤放馬后炮傾向于根據(jù)最新近發(fā)生、印象最深刻的事件，以作為決策的依據(jù)常犯的決策偏差與錯誤過度自信 立即滿足先入為主選擇性認知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒成本隨機因素代表事件 決策偏差與錯誤放馬后炮以一個事件與另一事件相似的程度，來評斷該事件應(yīng)有的處理方式，例:廣告常犯的決策偏差與錯誤過度自信 立即滿足先入為主選擇性認知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒成本隨機因素代表事件 決策偏差與錯誤放馬后炮刻意要找出隨機問題發(fā)生的理由常犯的決策偏差與錯誤過度自信 立即滿足先入為主選擇性認知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒成本隨機因素代表事件 決策偏差與錯誤

20、放馬后炮忘記現(xiàn)在的決策無法改變過去的事實，在分析問題時，沒有專注于未來常犯的決策偏差與錯誤過度自信 立即滿足先入為主選擇性認知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒成本隨機因素代表事件 決策偏差與錯誤放馬后炮一味爭功，而將失敗推給外在的因素或他人常犯的決策偏差與錯誤過度自信 立即滿足先入為主選擇性認知自我鞏固框架影響近期效應(yīng)自我中心沉沒成本隨機因素代表事件 決策偏差與錯誤放馬后炮總在事后才大放厥詞，吹噓他們早就料到事情的結(jié)果常犯的決策偏差與錯誤3.今日世界的決策有效決策的指導(dǎo)方針知道何時該喊停五思而后行作一個有效的決策者3.今日世界的決策高度可靠組織(HROs ，Habits of highly

21、 reliable organizations)不容易被自己的成功所蒙蔽非常尊重第一線員工的意見很重視人在危急情況下所激發(fā)出來的方法接受與學習復(fù)雜盡人事而聽天命，盡其所能努力行事3.今日世界的決策典型有效決策過程集中于重點具有邏輯性和一致性接受主觀，和客觀想法，以及直覺混合分析必須要有如同解決特殊狀況的信息和分析促進和引導(dǎo)相關(guān)信息收集及了解意見直接、可靠、容易上手，和靈活群體決策(group decision making)或集體思考團體決策是利用團體方式分析問題和機會，并發(fā)展可行的解，最后由最高層下決策。例如委員會組織的決策。團體決策優(yōu)點：決策過程：資料較豐富團體參與可讓團體更容易接受最后的

22、決定能集思廣益方案種類多，較廣泛決策執(zhí)行：協(xié)調(diào)、溝通容易增加成員接受度提高合法性避免個人獨裁、壟斷團體決策缺點：決策過程：決策時間長，效率較差結(jié)果可能是妥協(xié)下的產(chǎn)物易產(chǎn)生激進策略有時少數(shù)人會堅持己見，因群體之名規(guī)避批評。形成群體迷失或思考(group think) 。群體思考是指在群體中，受到個人強烈的影響而做出很差的決策。決策執(zhí)行：責任不易劃分少數(shù)人獨得信息群體決策比較耗時，必較遲緩。有時在群體中可能議論紛紜，花了很長時間，未必有結(jié)論。增進多樣性決策創(chuàng)造力的方法腦力激蕩德菲爾法電子會議名目群體技術(shù)魔鬼唱反調(diào)魔鬼辯證法逐步領(lǐng)袖法腦力激蕩(Brainstorming)腦力激蕩(Brainstor

23、ming)乃在禁止任何對提案批評的前題下，鼓勵產(chǎn)生大量意見的激發(fā)創(chuàng)意過程。參與腦力激蕩的人數(shù)為最好是5到12人，時間約為一小時，會議進行中，不論構(gòu)想多么荒謬，所有參與者均不可對其它成員的構(gòu)想進行批評，這是基于“害怕被批評”系阻礙人們創(chuàng)造力的一項重要因素，避免因屈附團體共識而無助于解決問題的盲點。Osborn(1963)形容這種讓團體成員自由自在聯(lián)想的創(chuàng)意技巧，可謂藉由“量中求質(zhì)”來萌生有效解決方案。四個原則：拒絕批評、歡迎自由聯(lián)想、以量孕質(zhì) 、合并改進德爾菲法(Delphi method)德爾菲法是一種匿名團體決策的方法，系由美國蘭德公司(Rand Corporation；美國著名的民間研究機

24、構(gòu)，主要客戶是美國國防部)所發(fā)展。因為在群體決策中，成員間為了顧及情面、世俗聲譽，以及參與者的人際關(guān)系等，往往令許多意見無法自由抒發(fā)，是故為了得到真正的意見，便需要讓成員匿名。德爾菲法有三項重要特征：(1)不讓與會者碰面，藉由各自匿名表達看法，(2)在控制反饋訊息的情況下重復(fù)要求回答問題，(3)最后統(tǒng)計這些響應(yīng)的結(jié)果。電子會議(Electronic Meeting) 拜科技發(fā)展之賜，電子會議(Electronic Meeting)可謂德爾菲法的“現(xiàn)代版”。當因特網(wǎng)日漸成熟及普及，電子會議不再局限于一間傳統(tǒng)會議室中，利用進一步的決策支持系統(tǒng)(Decision Support System, DS

25、S)與及時在線分析系統(tǒng)(On Line Aanlysis and Process, OLAP)聯(lián)機，可進行簡單的統(tǒng)計分析，此外，仍保留匿名性的好處，又兼具無遠弗屆的優(yōu)點。名目群體技術(shù)(the nominal group technique)名目群體技術(shù)中的團體只是名義上存在而已，所屬成員并不以集體表決的方式來解決方案。但就像傳統(tǒng)會議一樣，成員都必須出席，先寫下各自對解決問題的想法，再口頭說明，并寫在黑板上以便讓所有人都能看到。當所有人的見解都寫下后，每位與會者在這些方案中選出三個自己認定最好的點子，把擠不上排名的方案舍棄掉，團體再開始討論，接著，成員個別且私下對每個想法進行投票，最后得票最多的

26、想法勝出，但并不試圖去達成一致的共識(Greenberg & Baron, 1995)。魔鬼唱反調(diào)(Devils Advocacy)魔鬼唱反調(diào)是一種“視批評為合理”的方法，主要是為了刺激辯證。當某人提案時，會議中會有人被指定專門負責唱反調(diào)，有如扮演“討厭鬼”的角色。這位“魔鬼代言人”存在的目的，就是以各種理由打擊各提案，以刺激與會者能夠?qū)λ丛夥甑臑?zāi)難產(chǎn)生預(yù)作體認，透過這樣一來一往的辯證，可以找出提案的瑕疵，讓其百煉成鋼而更臻完美。辯證式質(zhì)詢(Dialectical Inquiry) 辯證式質(zhì)詢則是由兩組管理者負責評估方案，高階主管列席聽取兩組人員對各自選擇方案所做的口頭報告，然后互相展開激辯

27、。在這種雙方各持立場的辯論之中，由于加入高階主管對議題的挑戰(zhàn)，更能發(fā)掘潛在的問題，以求為企業(yè)找到更好的解決方案。 逐步領(lǐng)袖法逐步領(lǐng)袖法(step leader technique)是透過逐步加入新成員，來降低團體思考的盲點。運作程序是先由A君和B君分別針對所給的問題，個別提出解決方案，再討論出相互認可的答案；接著再邀請已事先研究過問題并有解答的C君一起加入討論，進一步獲得共識。然后，同樣再邀請已有經(jīng)驗的D君再加入集會，最后所達成的四人結(jié)論，便是最終的解決方案(Rogelberg, Barnes-Farrell, and Lowe, 1992)。三種決策層級的特性策略規(guī)劃管理控制作業(yè)管理精確度詳

28、細度時間幅度發(fā)生頻率信息范圍信息種類信息時效低粗長少廣質(zhì)化老高細短多窄量化新Scott Morton決策分類策略規(guī)劃管理控制作業(yè)控制結(jié)構(gòu)化半結(jié)構(gòu)化非結(jié)構(gòu)化廠址選擇企業(yè)購并產(chǎn)品規(guī)劃預(yù)算分析短期預(yù)測預(yù)算編列應(yīng)收帳款生產(chǎn)排程項目管理決策程序Simon(1960)情報:任何決策之前當然都需要先搜集相關(guān)信息，以判斷問題所在及進行方向。設(shè)計:設(shè)計階段的主要任務(wù)是找出可行的方案及變項之間的因果關(guān)系，并評估不同方案。選擇:根據(jù)既定評估準則，用選擇模式來計算各種可能結(jié)果，并選出最有利的方案來實施。實施:依前面的決定加以實際執(zhí)行。不同組織決策模式模式中心思想思考方式理性完全理性決定組織應(yīng)設(shè)定目標，評估所有方案，并

29、選擇目標達成最高的最佳方案官僚決策是本位主義的自然產(chǎn)物目標受限于既有的資源，因此決策結(jié)果只是組織程序的自然產(chǎn)物，組織的主要目標是保護其生存、減少風險，決策都是漸進的政治決策是政治妥協(xié)的結(jié)果組織決策是由其中主要有影響力的人相互影響、談判、妥協(xié)的結(jié)果，因此參與者的資源及權(quán)力決定結(jié)果垃圾筒決策是由當時狀況隨機發(fā)生大多數(shù)組織只暫時存在，而決策只是當時的問題、政治及其它因素碰巧產(chǎn)生的決策所面對的狀態(tài)確定性 certainty完全知道所面對的問題，替代方案很明確每個可能解決方案的結(jié)果也已能預(yù)見風險性 risk可以界定問題，指出某些事件的機率能辨認替代方案，及每個替代方案結(jié)果的機率不確定性 uncertai

30、nty信息不足，無法界定問題，不能辨認所有替代方案缺乏足夠的信息來推估替代方案結(jié)果的機率確定型決策、風險型決策和不確定型決策0.3 0.4 0.3方案A改進B新建C協(xié)作好180240100一般差12010070-40-80165.2 經(jīng)營決策的方法確定型決策方法線性規(guī)劃法量本利分析法風險型決策方法決策收益表法決策樹法不確定型決策方法一、線性規(guī)劃法含義：在環(huán)境條件已經(jīng)確定，滿足規(guī)定的約束條件下，尋求目標函數(shù)的最大值或最小值，從而選出最優(yōu)方案。程序：1.建立目標函數(shù)2.確定約束條件3.聯(lián)立方程求解線性規(guī)劃法例題某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，需要消耗甲、乙、 丙三種材料，消耗定額及資源限額如下表。已知A

31、產(chǎn)品每臺利潤為70元， B產(chǎn)品每臺利潤為120元，求：在現(xiàn)有的條件下，A、B兩產(chǎn)品如何搭配，才能使企業(yè)獲利最大？ 產(chǎn)品 消耗定額資源AB資源限額 甲943600乙452000 丙3103000二、量本利分析法含義：根據(jù)產(chǎn)品銷售量、成本、利潤之間的關(guān)系，分析決策方案對企業(yè)盈虧的影響，從而選出最優(yōu)方案。 原理：邊際分析理論 方法：圖解法和公式法 應(yīng)用：銷售利潤決策分析 經(jīng)營安全狀況分析（一）邊際分析理論企業(yè)的成本根據(jù)其總額與銷量的關(guān)系可分單位變動成本 CV 固定成本 F總成本：C=F+CVX總收入：S=WX利潤：P=WX-（ F+CVX ）邊際貢獻WCV 貢獻毛益SV貢獻毛益首先用來彌補固定成本，

32、彌補完，如有余額，就是企業(yè)的利潤；如不足以彌補固定成本，則企業(yè)虧損；如正好彌補，盈虧平衡。10250015001000350003400035087500525003500035000010002500001500001000003500065000銷量銷售收入減：變動成本貢獻毛益減：固定成本凈損益例：假設(shè)某公司某月只生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品，該產(chǎn)品的單價為250元，單位變動成本為150元，固定成本為35000元。求該公司本月銷售10個單位、350個單位、1000個單位的損益情況?？偝杀?F+CVX)變動總成本(CVX)銷售收入(WX)固定成本(F)OX0X（盈虧平衡點）銷售量（額）收入、費用1.圖

33、解法2.公式法依據(jù):P=S(F+CVX)=WX-F-CVX當處于盈虧平衡點 P0推導(dǎo)出：其中：X0保本銷量W-CV邊際貢獻 CV/W變動成本率1-CV/W邊際貢獻率例題（二）銷售利潤決策分析利用量本利分析法確定企業(yè)達到目標利潤時的產(chǎn)銷量或銷售額。依據(jù):P=S(F+CVX)=WX-F-CVXP0 推導(dǎo)出：保證實現(xiàn)目標利潤的產(chǎn)銷量保證實現(xiàn)目標利潤的銷售額例題本量利分析法例題某廠銷售機床，每臺售價10萬元，單位產(chǎn)品變動成本6萬元，固定成本400萬元，求：（1）盈虧平衡點的銷售量和銷售額（2）若企業(yè)要實現(xiàn)目標利潤400萬元，則銷售量和銷售額分別應(yīng)達到多少？（三）企業(yè)經(jīng)營安全狀況分析 經(jīng)營安全率（XX0

34、）X 其中： X正常量或定貨量 XX0安全邊際（盈利區(qū)產(chǎn)量）企業(yè)經(jīng)營安全狀況分析表 經(jīng)營安全率30以上25301525101510以下經(jīng)營安全狀況安全較安全不太好要警惕危險習題2某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為110000件。預(yù)計下一年度的經(jīng)營情況如表所示：現(xiàn)假定有一商人愿意在某地區(qū)試銷此產(chǎn)品，但只愿出80元/件，運費商人自理，今年先訂貨20000件試銷，如果銷路好可逐年追加訂貨量，價格另定。試問該企業(yè)是否接受此項訂貨？項 目 單 價 總 計 已訂貨量80000件變動成本固定成本總成本 1005031.2581.258000000400000025000006500000毛 利 18.7515

35、00000運 費固定推銷費55400000400000凈盈利 8.75700000三、決策收益表法這種方法是列一張數(shù)表，表中包括決策方案、各方案面臨的自然狀態(tài)，自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，從而計算出各個方案在各種自然狀態(tài)下的期望值，通過比較期望值選出最優(yōu)方案。期望值（收益值狀態(tài)概率）決策收益表法例題某肉食加工廠去年68月熟食日銷量統(tǒng)計資料如下：日銷量100噸有18天，110噸有36天，120噸有27天，130噸有9天，如右表所示。預(yù)計今年68月需求量與去年相同。每銷售1噸可獲利50元，每剩余一噸要增加30元費用，問該廠的日生產(chǎn)計劃應(yīng)如何決策？自然狀態(tài)天數(shù)概率100噸110噸120噸130噸183627

36、90.20.40.30.1合計901.0概 自然狀態(tài)率方案日銷售量（噸）期望利潤（元）1001101201300.20.40.30.110050005000500050005000110120130決策收益表4700550055005500534044005200600060005360410049005700650051403412決策結(jié)點方案枝狀態(tài)結(jié)點概率枝四、決策樹法決策樹法的繪制步驟繪制樹形圖從左到右計算期望值從右到左剪枝決策決策樹法例題（單級決策）某工廠準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對未來五年的銷售情況進行預(yù)測：出現(xiàn)高需求的概率是0.3，中需求的概率是0.5，低需求的概率是0.2。企業(yè)有兩個方

37、案可供選擇：新建一個車間，需要投資110萬；擴建改造一個車間，需要投資50萬。對各種自然狀態(tài)下年度銷售利潤的預(yù)測如下表，該企業(yè)應(yīng)作出哪種決策？收 自然益 狀值方案高需求中需求低需求新建80400改擴建 603015新建改擴建110500.380 5=1200.540 5=1000.20 5=00.360 5=900.530 5=750.215 5策樹法例題（多級決策）某廠設(shè)備需要更新，面臨兩個決策方案：一是先更新設(shè)備，三年后根據(jù)形勢確定是否擴大規(guī)模，二是更新設(shè)備的同時擴大生產(chǎn)規(guī)模。預(yù)測資料如下：若現(xiàn)在更新設(shè)備，需投資35萬元，三年后擴大規(guī)模另需投資40萬元。若更新、擴

38、大同時進行，總投資需60萬元。如現(xiàn)在只更新設(shè)備，在銷售狀況良好時，每年可獲利6萬元；銷售狀況不好時，每年可獲利4.5萬元。如果是更新與擴大規(guī)模同時進行，若銷售狀況好，前三年每年可獲利12萬元，后七年每年可獲利15萬元；若銷售狀況不好，每年只能獲利3萬元。決策樹法例題（多級決策）各種自然狀態(tài)的預(yù)測概率如下表：前三年后七年 銷售狀況概率好不好0.70.3后七年銷售狀況前三年銷售狀況好不好好不好0.850.150.10.9五、不確定型決策方法大中取大法 （樂觀原則）小中取大法 （悲觀原則）折中法最大收益值折中系數(shù)+最小收益值（1-折中系數(shù)）平均值法：假設(shè)各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是等同的最小后悔值法（遺憾

39、原則）不確定性決策舉例一、無法估算機率二、可以估算機率一、無法估算機率通常有下列四種方法：(一)最大值中取最大值（Maxi-max）(二)最小值中最最大值（Maxi-mini）(三)拉布拉斯法則（Laplace Rule）(四)最大遺憾中取最小值（Mini-max Regret）為說明以上四種方法，茲假設(shè)華立公司產(chǎn)銷甲產(chǎn)品之單位售價為$30，單位變動成本為$20，市場有三種需求情形，即低需求（300單位）、中需求（400單位）及高需求（500單位）。一、無法估算機率公司可采取三種替代方案，即生產(chǎn)300單位、400單位或500單位。倘若生產(chǎn)500單位，卻面臨低需求時，公司尚可將多余之產(chǎn)量降價求售

40、以減少損失，否則多生產(chǎn)之產(chǎn)品即不能再銷售。此時每單位僅能以$10出售，則每單位損失為$10$20（$10）。為便于比較各種替代方案，通常可編制償付表（Payoff table）（或稱報酬表），以幫助管理者對方案之評估。華立公司之償付表如下：公司可采取三種替代方案，即生產(chǎn)300單位、400單位或500單位。倘若生產(chǎn)500單位，卻面臨低需求時，公司尚可將多余之產(chǎn)量降價求售以減少損失，否則多生產(chǎn)之產(chǎn)品即不能再銷售。此時每單位僅能以$10出售，則每單位損失為$10$20（$10）。為便于比較各種替代方案，通常可編制償付表（Payoff table）（或稱報酬表），以幫助管理者對方案之評估。華立公司之償

41、付表如下：(一)最大值中取最大值（大中取大）此法先就未來可能情況（銷售量），選擇最大值，再就各個替代方案（生產(chǎn)量）中選取最大值。管理者是采取樂觀原則來做抉擇。其結(jié)果如下： 采取此法，管理者將生產(chǎn)500單位，以圖取$5,000之利潤，若未來真如預(yù)期可銷售500單位，當可達成其目標，但是若為低需求，公司便只能賺取$1,000之利潤，相差滿大的。(二)最小值中取最大值（小中取大）此法就未來可能情況，先選取最小值，再就各個替代方案中選取最大值。管理者是基于悲觀原則而采取此法。其結(jié)果如下：此法之結(jié)果比較穩(wěn)健，在最壞的情況下，可賺取較大的利潤$3,000，不致于貪心不足蝕把米。(三)拉布拉斯法則此法在無法

42、估算機率下，便假設(shè)各種情況之機率完全相同（即理論機率），以之來計算各替代方案的期望值，然后再選取最大期望值之方案。其結(jié)果如下：(三)拉布拉斯法則此法之結(jié)果在長期的平均值下賺取的利潤最大為$3,333。此法可說是站在平等原則的立場，來對待各個可能需求情況，可稱為純理性準則（rational cri-terial），但假設(shè)各種需求出現(xiàn)的機率相同，不太合理，又可補充不充分理由原則( principle of insufficientReason )(四)最大遺憾中取最小值最發(fā)生之結(jié)果并非當初所選擇者，則有遺憾之感，其間因而少賺取之報酬即遺憾值（Regret Value）又稱惜悔值，也稱為機會損失，將

43、于本章事后差異分析中有進一步之解說。本例中，當生產(chǎn)300單位時，結(jié)果銷量分別為300、400或500時，其遺憾值分別為$0、$1,000與$2,000。（即$3,000$3,000$0，$4,000$3,000$1,000，$5,000$3,000$2,000）當生產(chǎn)400單位時，銷量分別為300、400或500時，其遺憾值分別為$3,000$2,000$1,000，$4,000$4,000$0 與$5,000$4,000$1,000。又生產(chǎn)500單位時，遺憾值分別為$2,000、$1,000與$0。茲列表如下：(四)最大遺憾中取最小值上表中，先就各可能情況，選擇最大遺憾值，再就各個替代方案中

44、選取最小遺憾值。本例之結(jié)果，即選取400單位之生產(chǎn)量，其遺憾值$1,000，低于其它方案之$2,000。此一方案是希望選取的方案遺憾最小，可稱為遺憾原則。二、可以估算機率為便于說明，假設(shè)華立公司過去產(chǎn)銷甲、乙兩種產(chǎn)品，單位售價分別為$30與$25，單位變動成本分別為$20與$15，故兩種產(chǎn)品有相同的單位邊際貢獻$10。過去40個月甲、乙兩種產(chǎn)品的銷售記錄顯示如下：二、可以估算機率今年因為發(fā)展新產(chǎn)品，對于舊有的甲、乙兩種產(chǎn)品，只能擇一產(chǎn)銷，此時只有分析兩種產(chǎn)品之期望值來決定，情形如下：二、可以估算機率很湊巧，兩種產(chǎn)品期望值均相同，選擇甲或乙是一樣的。不過其隱含的風險卻不相同，通常以變異數(shù)2或標準

45、差來衡量風險之大小，如果變異數(shù)愈小，代表未來實際發(fā)生數(shù)愈接近期望值。反之，變異數(shù)愈大，未來實際發(fā)生愈偏離期望值，其風險較大，較不保險。茲計算兩種產(chǎn)品之變異數(shù)和標準差如下：二、可以估算機率二、可以估算機率二、可以估算機率由于乙產(chǎn)品之標準差較大，風險性較高，在相同期望值之下，公司應(yīng)選擇產(chǎn)銷甲產(chǎn)品。萬一甲、乙之期望值不同時，不能光算標準差來判斷風險之大小，應(yīng)該計算兩者之變異系數(shù)，變異系數(shù)是衡量機率分配中標準差與期望值之相關(guān)性，可彌補期望值不同時對風險之評估。其公式如下：0.1770.224 變異系數(shù)與標準差類似，愈大則風險愈大，反之，變異系數(shù)愈小，風險就愈小。完整信息之期望值以前例華立公司說明之，雖

46、然確定甲產(chǎn)品風險小，應(yīng)該生產(chǎn)甲產(chǎn)品，可是每月要生產(chǎn)300單位，還是生產(chǎn)400或500單位呢？仍然不確定，倘若生產(chǎn)太少，則喪失銷貨機會，倘若生產(chǎn)過多，如果產(chǎn)品有限期限限制，或是儲存成本非常大，則公司或許考慮減價求售來降低已支付生產(chǎn)成本之損失。為解決此問題，可利用前述償付表幫助對方案之評估。假設(shè)多生產(chǎn)之產(chǎn)品需降價求售時方能全部售罄，其售價為$10，比變動成本$20少了$10，償付表編列如下：完整信息之期望值完整信息之期望值此時最佳策略為每月均生產(chǎn)400單位，因為期望值$3,500最大。倘若公司希望進一步取得額外資訊，做一次市場調(diào)查改善原先的預(yù)測，此時應(yīng)該考慮者，乃是市調(diào)費用是否低于取得額外信息所增

47、加之利益，若額外信息能避免所有不確定因素，使管理者在十分確定之情況下做決策，則計算出來的期望值稱為完整信息的期望值，其與不確定情況下之期望值的差額，即所謂完整信息價值，代表取得完整信息所能花費的上限。完整信息之期望值因為取得額外信息，管理者確定當月份之銷售量，使生產(chǎn)量完全配合銷售量，以獲取最大利益。計算如下：不完整信息的期望值在大多數(shù)情況下，完整信息是無法取得，甚至不存在于實務(wù)界，通常管理者頂多能獲取不完整的信息；即使信息不完整，管理者在對面不確定性壓力之下，仍希望能獲得進一步之信息，來減低未來之風險。不完整信息雖無法完全克服不確定性，卻可修正原有機率，減少風險，仍然具有相當之價值，此種價值即

48、不完整信息的期望值與不確定情況下期望值的差額。不完整信息的期望值假設(shè)公司市調(diào)人員進一步研究調(diào)查得知，當產(chǎn)在350單位以上時，產(chǎn)銷配合的情形相當樂觀，（管理者認為其調(diào)查之正確性有90）因此樂觀報告的機率為0.9，而悲觀報告機率為0.1；當產(chǎn)量在350單位以內(nèi)時，產(chǎn)銷配合情形較悲觀，也就是產(chǎn)銷不配合（管理者認為其正確性有70），故其悲觀報告機率為0.7，而樂觀報告機率為0.3，此種條件機率情況如下：我們可將事前機率乘以條件機率為聯(lián)合機率后，然后修正為事后機率如下：不完整信息的期望值1. 樂觀估計 根據(jù)新編之償付表，管理者仍將選擇產(chǎn)銷4,000單位的決策，因為期望值為最高，此為機率修正的結(jié)果。不完整

49、信息的期望值2. 悲觀估計在樂觀的估計下，有其最佳之期望值與行動方案，相對地，在悲觀之估計下，亦有其最佳之期望值與行動方案，編表計算如下：不完整信息的期望值悲觀估計下之期望值計算如下：（此處省略償付表的編制）產(chǎn)銷300單位：$3,0000.7$3,0000.2 $3,0000.13,000產(chǎn)銷400單位：$2,0000.7$4,0000.2 $4,0000.12,600產(chǎn)銷500單位：$1,0000.7$3,0000.2 $5,0000.11,800最佳決策為產(chǎn)銷300單位，因為修正機率后，其期望值$3,000為最高。不完整信息的期望值因為市調(diào)人員的報告，可能樂觀（機率0.75）亦可能悲觀（機率0.25），對此未知的結(jié)果，根據(jù)修正后的機率，亦可算出該期望值。（亦即不完整信息下之期望值）$3,8000.75$3,0000.25$2,850$750$3,600用$3,600減去原