企業(yè)員工連動式管理計(jì)劃流程設(shè)計(jì)培訓(xùn)

1、9/10企業(yè)職員連動式治理流程設(shè)計(jì) 工作效率、工作品質(zhì)、規(guī)章制度、安全衛(wèi)生、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新改善、考勤、資源白費(fèi) 工作技能、工作品質(zhì) 工作效率、工作品質(zhì) 創(chuàng)新改善 工作效率、品質(zhì) 專業(yè)技能 差不多技能 專業(yè)技能 新職員 熟練工作者 技術(shù)專家 企業(yè)典范 酬勞權(quán) 合法權(quán) （企業(yè)人員連動式治理流程設(shè)計(jì)圖）國際治理大師安德魯卡內(nèi)基講：“帶走我的職員，留下我的工廠，不久以后工廠會布滿塵土；拿走我的工廠，留下我的職員，不久以后我還會有一座新更好的工廠”。這句話充分講明了以人為本的重要性，也講明了人員治理在企業(yè)治理流程中的重要地位。所謂的人員治理確實(shí)是在監(jiān)督工作效率和工作品質(zhì)的過程中，逐步使企業(yè)職員在引導(dǎo)性思

2、維的啟發(fā)下，主動的發(fā)覺、分析、解決問題，最終改善流程，創(chuàng)新產(chǎn)品的操縱。以上是我通過兩年的工作經(jīng)驗(yàn)和后期的治理技能再培訓(xùn)所總結(jié)的“人員治理流程圖”，那個(gè)流程圖操縱實(shí)施者是企業(yè)的中層治理人員，要緊針對目標(biāo)是一線職員。它分三個(gè)時(shí)期來實(shí)施，第一個(gè)時(shí)期是新職員到熟練工作者的轉(zhuǎn)變，第二個(gè)時(shí)期是熟練工作者到技術(shù)專家的價(jià)值提升，第三個(gè)時(shí)期是技術(shù)專家到企業(yè)典范的忠誠職員的培養(yǎng)。整個(gè)流程由上面的連坐式績效考核體系和下面的企業(yè)權(quán)利架構(gòu)輔助支撐，以實(shí)現(xiàn)四大目標(biāo)；1，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，縮短職員掌握專業(yè)技能的時(shí)刻。2，啟發(fā)職員改善工作流程，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。3，增強(qiáng)職員對企業(yè)的忠誠度。4，明確基層主管考核目標(biāo)，節(jié)約考核成本。在講

3、明具體流程之前，我想先講明一下在我心目中治理者所擁有的企業(yè)權(quán)利，以及企業(yè)在人員治理中可能會遇到的問題。目前的企業(yè)內(nèi)的權(quán)利分為四類：合法權(quán)（組織制定，有處罰監(jiān)督的權(quán)利）、酬勞權(quán)（金鈔票引誘）、專家權(quán)（掌握專業(yè)技能）、典范權(quán)（靠個(gè)人魅力阻礙群體進(jìn)步），前兩種是企業(yè)能給治理者的，但最為有效的是后兩種，擁有專業(yè)技術(shù)的同時(shí)又具有企業(yè)忠誠度，能夠從節(jié)約成本，提高效率的角度為企業(yè)考慮，做到盡職盡責(zé)，那么這種人再給予一定的合法權(quán)和酬勞權(quán)，就具有了典范權(quán)，能夠靠個(gè)人魅力阻礙帶動其他人,他們也是形成企業(yè)文化所必須的。依照本人實(shí)際工作中的經(jīng)驗(yàn)和對現(xiàn)有企業(yè)人員治理問題案例的分析，目前，企業(yè)可能會發(fā)生在人員治理上的問題

4、分為五類：企業(yè)技術(shù)專精人才的流失；職員專業(yè)技術(shù)的掌握速度緩慢；技術(shù)專家缺乏責(zé)任心和危機(jī)感，無心改善流程，創(chuàng)新技術(shù)；職員缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神；人員的考核目標(biāo)不明確；人員考核成本花費(fèi)過高。帶著以上這幾個(gè)問題的考慮，我將把企業(yè)人員治理流程設(shè)計(jì)圖，分成三個(gè)目標(biāo)，進(jìn)行詳細(xì)的講明。 （一）初級目標(biāo)：通過嚴(yán)格監(jiān)督讓新職員迅速的掌握差不多技能，成為熟練工作者。這一目標(biāo)的完成必須具備兩個(gè)點(diǎn)：A，職員了解公司產(chǎn)品（那個(gè)地點(diǎn)產(chǎn)品的定義，包括以服務(wù)為主，付出腦力和體力的勞動力產(chǎn)品），B，能按公司標(biāo)準(zhǔn)的工作效率和工作品質(zhì)，完成任務(wù)。實(shí)現(xiàn)此標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，容易出現(xiàn)新職員學(xué)習(xí)速度緩慢，產(chǎn)品品質(zhì)低下問題。這種情況在制造型和服務(wù)型企業(yè)都有

5、出現(xiàn)，時(shí)下企業(yè)的做法是在試用期時(shí)刻段集中給新職員灌輸企業(yè)思想，介紹公司產(chǎn)品，由熟練工作者傳授差不多技能，如此做的緣故是試用期低薪酬，沒牽合同，考核不通過，能夠隨時(shí)炒掉。但假如沒有作好人員治理和標(biāo)準(zhǔn)的考核，一旦過了試用期，產(chǎn)品品質(zhì)低下的問題就會暴露無疑。以下的圖表列出了出現(xiàn)問題的緣故和解決方法：企業(yè)人員問題現(xiàn)象問題緣故解決方法熟練工作者對新職員的教授時(shí)刻過長教授方法不正確操縱對人員培訓(xùn)思想上不重視監(jiān)督技能教授不完全不愿教，或怕被超越自己本來技術(shù)只是關(guān)新職員技能學(xué)習(xí)時(shí)刻過長學(xué)習(xí)意愿不強(qiáng)監(jiān)督想學(xué)，但沒人教差不多技能熟練度不高教授者有所保留以上只涉及熟練工作者和新職員，因?yàn)橐粋€(gè)治理者，他操縱的是全局，

6、而職員的相互學(xué)習(xí)是一個(gè)局部，假如作為治理者每刻都只關(guān)注職員的細(xì)節(jié)，那就會發(fā)生救火現(xiàn)象嚴(yán)峻的局面。治理的打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)、操縱，是對整個(gè)工作流程的治理，當(dāng)工作效率、工作品質(zhì)、規(guī)章制度、安全衛(wèi)生、創(chuàng)新改善、考勤都完成的情況下，他才能注意到每個(gè)職員的具體表現(xiàn)。因此在兼顧全局的情況下，能夠采納連坐式績效考核治理，具體方法如下：a，把新老職員的績效考核放在一起，與薪金掛鉤，采納進(jìn)一退二的做法進(jìn)行整體考核；b，下放新職員的日、周考核權(quán)給老職員。c，強(qiáng)調(diào)企業(yè)重視度，加強(qiáng)人員監(jiān)督。 （二）中級目標(biāo)：通過督促、激勵(lì)，使熟練工作者達(dá)到技術(shù)專精，成為工作團(tuán)隊(duì)里面的技術(shù)專家。實(shí)現(xiàn)此一目標(biāo)會有兩個(gè)特征：1。熟練職

7、員在保證原有工作品質(zhì)的前提下，效率有明顯的提高；2。在自己熟悉的工作流程中，善于發(fā)覺問題，并使解決的問題成為自己提高效率，改善品質(zhì)的專有技術(shù)。通常在企業(yè)的那個(gè)過程中，時(shí)刻成本白費(fèi)特不嚴(yán)峻，而且也是人員流失最頻繁的，以下圖表是對該問題的分析：企業(yè)人員問題現(xiàn)象問題緣故解決方法技術(shù)專家熟練工作者專業(yè)技術(shù)掌握時(shí)刻過常不愿傳授技術(shù)，怕被超越或者取代督促、激勵(lì)專精人才流失看不到自己以后進(jìn)展目標(biāo)希望得到更多的權(quán)利或者經(jīng)濟(jì)回報(bào)長期不變的工作環(huán)境使個(gè)人的精神疲乏純粹的技術(shù)學(xué)習(xí)者淘汰熟練工作者熟練工作者專業(yè)技術(shù)掌握時(shí)刻過常對現(xiàn)在技術(shù)程度中意督促缺乏發(fā)覺型的思維方式熟練人才流失想學(xué)，無人可教督促、激勵(lì)對自己的后期進(jìn)

8、展目標(biāo)盲目除了以上人員的問題，還有存在企業(yè)的幾點(diǎn)問題：激勵(lì)機(jī)制不完善。企業(yè)主管對人員培養(yǎng)不夠重視。治理者的權(quán)利沒有部分下放。企業(yè)不重視自身文化的建設(shè)。關(guān)于以上問題可采納連坐式督促考核治理，具體的督促、激勵(lì)方法如下：1，下放熟練工作者的考核權(quán)給技術(shù)專家。2，以酬勞權(quán)為支持，促進(jìn)技術(shù)專精人才發(fā)覺問題，改善流程，創(chuàng)新產(chǎn)品，使之成為企業(yè)的文化風(fēng)氣。3，組成學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，實(shí)行雙向連坐考核，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)互助，縮短熟練工的專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)時(shí)刻。4，實(shí)行準(zhǔn)干部擢升制，減少技術(shù)專家的情緒問題。以上的兩個(gè)過程，是大部分的企業(yè)人員治理的適應(yīng)流程，我自己也有過這方面的經(jīng)歷，在那個(gè)地點(diǎn)，我就談?wù)勥B坐式績效考核治理在往常我們公司的實(shí)

9、施效果，因此，那個(gè)過程少不了高層的支持。1999年，我在某科技公司做技術(shù)部經(jīng)理，我們的部門負(fù)責(zé)客戶電腦方面的維護(hù)工作，工作時(shí)刻是9小時(shí)，而我的職能確實(shí)是分配工作，和技術(shù)指導(dǎo)。當(dāng)時(shí)的技術(shù)部門帶我，一共有8個(gè)人，由于外地分公司進(jìn)展得專門好，技術(shù)部門就調(diào)走了四個(gè)技術(shù)熟練工。隨后的一個(gè)月，旺季到來了，維護(hù)力量不足，公司決定就在當(dāng)?shù)卣?個(gè)新手，大概通過半個(gè)月的培訓(xùn)，他們上崗工作，隨后問題也就來了，往常8個(gè)人，大概的維護(hù)量是每人每天5個(gè)客戶，現(xiàn)在增加到10個(gè)人，老手一天同樣是5個(gè)，專門輕松，到時(shí)刻下班，而新手幾乎改日都要加班，還忙個(gè)半死，維護(hù)質(zhì)量底，客戶投訴明顯增多，我考慮過后發(fā)覺問題出在以下幾點(diǎn)：我們公

10、司的技術(shù)員的工資是固定的，獎(jiǎng)金要緊是看銷售業(yè)績和維護(hù)質(zhì)量，因此教新人，他們認(rèn)為沒那個(gè)必要；新手改日都忙個(gè)半死，也沒心思去學(xué)技術(shù)。針對以上問題，我采納了連坐式的考核制度：1。把兩個(gè)新手和一個(gè)老手組合在一起，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把工資分為差不多工資+浮動工資+獎(jiǎng)金，用浮動工資的差額造成團(tuán)隊(duì)之間的競爭。2。把因維護(hù)質(zhì)量扣掉的新手獎(jiǎng)金，給團(tuán)隊(duì)的技術(shù)老手，作為培訓(xùn)獎(jiǎng)金，再次同樣的問題出現(xiàn)，連帶受過。3。下放日，周的績效考核權(quán)給老手，實(shí)行隨時(shí)考核。之后的兩個(gè)月里，有三點(diǎn)明顯的效果：1，新職員迅速掌握維護(hù)技能。2。工作效率和品質(zhì)有顯著的改善。3。職員之間溝通活躍，團(tuán)隊(duì)意識逐步實(shí)現(xiàn)。（三）最終目標(biāo)：技術(shù)專家到企業(yè)典

11、范的轉(zhuǎn)變。所謂典范，首先他必須是一個(gè)忠誠的企業(yè)服務(wù)者，而不是一部勞動機(jī)器，他能夠站在企業(yè)的角度去考慮，發(fā)覺問題，并最終講出來。其次，他必須是一個(gè)技術(shù)專家，比不人更善于研究問題。在研究細(xì)節(jié)方面，他能夠按照省功原理改善操作的動作，按站標(biāo)準(zhǔn)步驟嚴(yán)格要求，用科學(xué)的方法提高工藝流程的規(guī)范化；在工作方面，他能量化每一個(gè)細(xì)節(jié)，按時(shí)刻、貨幣、單位數(shù)量換算出來的價(jià)值成本（時(shí)刻度量流程設(shè)計(jì)、各項(xiàng)成本單價(jià)記錄劃分原則、公司的收入+產(chǎn)能分析+勞動里的利用或機(jī)器的負(fù)荷改善創(chuàng)新）。最后，他必須是一個(gè)阻礙者，能把自己的已改良的技術(shù)交給團(tuán)隊(duì)成員阻礙一大批人自我觸動的實(shí)現(xiàn)技術(shù)和思想上進(jìn)步，從而減少企業(yè)的激勵(lì)成本和時(shí)刻成本、考核成本的白費(fèi)。要使技術(shù)專家向企業(yè)典范轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為能夠常用的方法：1，提供升遷途徑。2，資金獎(jiǎng)勵(lì)。3，培訓(xùn)機(jī)會給予。4，給適當(dāng)?shù)墓煞荨?，企業(yè)權(quán)利給予。6，企業(yè)文化的熏陶