郵輪游艇裝備公司企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策

1、泓域/郵輪游艇裝備公司企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策郵輪游艇裝備公司企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112170731 一、 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112170731 h 1 HYPERLINK l _Toc112170732 二、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112170732 h 3 HYPERLINK l _Toc112170733 三、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制 PAGEREF _Toc112170733 h 12 HYPERLINK l _Toc112170734 四、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc112170

2、734 h 18 HYPERLINK l _Toc112170735 五、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112170735 h 22 HYPERLINK l _Toc112170736 六、 項目概況 PAGEREF _Toc112170736 h 24 HYPERLINK l _Toc112170737 七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112170737 h 28 HYPERLINK l _Toc112170738 八、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112170738 h 38 HYPERLINK l _Toc112170739 九、 項目風險分析 PAG

3、EREF _Toc112170739 h 46 HYPERLINK l _Toc112170740 項目風險對策 PAGEREF _Toc112170740 h 48 HYPERLINK l _Toc112170741 （一）政策風險對策 PAGEREF _Toc112170741 h 48 HYPERLINK l _Toc112170742 目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。 PAGEREF _Toc112170742 h 49企業(yè)緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領域和基礎水平上收縮和撤退，且偏離起點

4、較大的一種戰(zhàn)略。緊縮的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應對外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，從而威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略主要包括以下三種類型。（一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域不能維持原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，在企業(yè)財務狀況下降時也有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導致成本上升或需求降低使資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生問題的情況下。企業(yè)在實施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略時，可以通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)存量和加速收回企業(yè)資金等措施予以配合。

5、（二）放棄戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。由于其目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主，因此關鍵是讓買主認識到購買企業(yè)所獲得的技術和資源能使己方利潤增加。（三）清算戰(zhàn)略清算是指賣掉企業(yè)資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，清算戰(zhàn)略對任何一個企業(yè)來說都不是最有吸引力的戰(zhàn)略，通常只有當其他各種戰(zhàn)略都失敗時才使用。但在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地、盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，減少損失。一般來說，在經(jīng)濟不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷、組織內(nèi)部出現(xiàn)重大

6、沖突、財務狀況惡化以及原來的經(jīng)營領域處于不利競爭地位時，緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)對內(nèi)外部威脅做出的反應。有時，企業(yè)在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)更加有利的機會，為了抓住和利用這一機會去實現(xiàn)長遠的運營目標時，也會采用緊縮戰(zhàn)略。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進行配置，在若干個經(jīng)濟領域進行經(jīng)營活動的戰(zhàn)略，是企業(yè)產(chǎn)品與服務在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。伴隨貿(mào)易自由化、電子商務、先進技術的發(fā)展，越來越多的企業(yè)跨出國門，走向世界，采取國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略有助于企業(yè)擴大市場、利用區(qū)域優(yōu)勢、提高聲譽和影響力，獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟、

7、范圍經(jīng)濟和學習效應，從而取得更高的投資回報率。企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國際化進程，決定企業(yè)國際化的未來發(fā)展態(tài)勢。（一）鉆石模型美國管理學家邁克爾波特提出鉆石模型，用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)在國際上具有較強競爭力的原因。波特認為，決定一個國家某種產(chǎn)業(yè)競爭力的要素有生產(chǎn)要素、需求條件、相關支撐產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭，這四個要素具有雙向作用，形成鉆石體系。1、生產(chǎn)要素個國家的生產(chǎn)要素狀況包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎設施等。國家層面的要素條件（這里指生產(chǎn)要素）優(yōu)勢，可以轉(zhuǎn)化為國內(nèi)企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。波特指出，生產(chǎn)要素包括初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要

8、素兩類。初級生產(chǎn)要素是指企業(yè)所處國家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術工人等，通過被動繼承或簡單投資即可獲得。高級生產(chǎn)要素包括訓練有素的中高級人才、教育科研體系、現(xiàn)代通信的基礎設施等，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。2、需求條件需求條件是指國內(nèi)市場對某個行業(yè)所提供產(chǎn)品或服務的需求情況。消費者的需求也是種競爭優(yōu)勢資源，內(nèi)需市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力。一旦企業(yè)能夠滿足挑剔的和肉行的顧客，處理好復雜苛刻的顧客需求，則可以幫助企業(yè)成長為一家跨國企業(yè)。3、相關支撐產(chǎn)業(yè)相關支撐產(chǎn)業(yè)是指國內(nèi)是否存在具有國際競爭力的供應商和關聯(lián)輔助行業(yè)。離開相關產(chǎn)業(yè)的支撐，單獨的一個企業(yè)將很難保持競爭優(yōu)勢。通

9、常，產(chǎn)業(yè)以地域為基礎，成為緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)集群，上下游產(chǎn)業(yè)相互促進，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供外部動力，形成提升效應。4、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭企業(yè)恰當?shù)膽?zhàn)略、國家合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)良性的同業(yè)競爭，能夠增強本國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。良好的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有助于整個產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展，而良性的同業(yè)競爭有助于引導企業(yè)努力尋求提高生產(chǎn)與經(jīng)營效率的途徑，反過來促使企業(yè)成為更好的有國際競爭力的企業(yè)。除了四個基本要素，鉆石模型還有兩個變量，即機會和政府。機會是可遇而不可求的，它可以影響四大要素發(fā)生變化。邁克爾波特指出，對于企業(yè)的發(fā)展而言，形成機會的可能情況大致有以下幾種：基礎科技的發(fā)明創(chuàng)造、傳統(tǒng)技術出現(xiàn)斷層、外因?qū)е律a(chǎn)成本突然

10、提高（如石油危機）、金融市場或匯率的重大變化、市場需求的劇增、政府的重大決策、戰(zhàn)爭等。機會其實是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時，使原有的競爭者優(yōu)勢喪失，只有能滿足新需求的企業(yè)才能把握住機會。邁克爾波特指出，從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)而非政府，但政府對企業(yè)的國際化經(jīng)營起到一定的影響作用。政府能提供給企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴大鉆石體系的力量。政府無法替代企業(yè)參與國際市場競爭，直接投入的應該是企業(yè)無法行動的領域，如發(fā)展基礎設施、開放資本渠道、培養(yǎng)信息整合能力等。波特的鉆石模型建立在發(fā)達國家經(jīng)濟學分析的基礎上，對于發(fā)展中國家，尤其是經(jīng)濟正在起飛的新

11、興經(jīng)濟體，該模型也具有重要的參考、借鑒和啟發(fā)作用。（二）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型在成本壓力與市場壓力這兩個條件的約束下，企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的需要選擇適合的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。按照企業(yè)戰(zhàn)略實施的重點不同，企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略通常可以劃分為全球化戰(zhàn)略、多國化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略1、全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標準化的產(chǎn)品或服務，并在較有利的東道國集中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。全球化戰(zhàn)略有助于企業(yè)實現(xiàn)成本領先，即企業(yè)從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標。全球化戰(zhàn)略不嚴格區(qū)分國內(nèi)市場和國外市場，而是對全球各地

12、市場一視同仁。全球化戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于加強了企業(yè)在各個國家和地區(qū)之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，能夠獲取以低成本為基礎的競爭優(yōu)勢。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應，在一定程度上降低了國際化風險。但是，該戰(zhàn)略也因產(chǎn)品或服務的高度標準化而對各個國家市場反應相對遲鈍，從而導致忽視或放棄國際市場中的差異化需求，錯失市場發(fā)展機遇。在成本壓力大而東道國市場特殊需求較少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。但是，當東道國市場具有明確的差異化需求時，這種戰(zhàn)略是不合適的。2、多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權(quán)分權(quán)到各個東道國的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些戰(zhàn)略業(yè)務單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。多國化戰(zhàn)略強調(diào)根據(jù)不同國家顧客的不同需求進

13、行產(chǎn)品的差異化研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。多國化戰(zhàn)略采取特定的戰(zhàn)略方式以適應不同國家的文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境和競爭環(huán)境，注重本地顧客的需求，一般以擴大本地市場份額為目標。多國化戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法形成經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益，通常適用于在國際競爭中占統(tǒng)治地位而且具有高度本土化反應能力的企業(yè)。多國化戰(zhàn)略很難跨國利用和轉(zhuǎn)移公司的資源，不利于實現(xiàn)規(guī)模效應及降低成本。同時，多國本土化使得在每一個國家的子公司過于獨立，企業(yè)最終會失去對子公司的控制。在東道國市場強烈要求根據(jù)當?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品或服務時，企業(yè)應采取多國化戰(zhàn)略。但是，當企業(yè)面臨較大的成本壓力時，企業(yè)不宜采用該戰(zhàn)略。3、跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略是指在全球

14、競爭激烈的情況下，既考慮降低成本形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，同時注意東道國市場的需要，注重產(chǎn)品的差異化和本土化的經(jīng)營戰(zhàn)略。跨國化戰(zhàn)略的顯著特點是注重業(yè)務經(jīng)營的多樣化和各國市場的多樣性，強調(diào)尋求全球化的高效率和本土化的快速響應的統(tǒng)一。實施跨國化戰(zhàn)略，關鍵在于創(chuàng)建一個網(wǎng)絡，將相關的資源和能力聯(lián)系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術。跨國化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是可以形成規(guī)模經(jīng)濟、適應當?shù)厥袌?、實現(xiàn)全球化學習。當然，跨國化戰(zhàn)略的劣勢也非常明顯，主要體現(xiàn)在跨國化戰(zhàn)略的可行程度上：由于同時追求全球協(xié)調(diào)和滿足當?shù)氐牟町惢枨?/p>

15、這兩個目標，實施跨國化戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營者和管理者將面臨更大的挑戰(zhàn)，不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)術部署，還要根據(jù)各國市場條件和需求適時加以調(diào)整變化。（三）國際市場進入模式企業(yè)參與全球化競爭，在正確選擇國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型的基礎上，還應根據(jù)自身能力選擇進入國際市場的模式。國際市場進入模式是指企業(yè)進入并參與國外市場進行產(chǎn)品銷售的方式。歸納起來，主要包括三大類：貿(mào)易進入模式、契約進入模式和投資進入模式。1、貿(mào)易進入模式貿(mào)易進入模式是指企業(yè)在國內(nèi)進行產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工，再通過國內(nèi)或國外的中間商向海外市場出口的一種市場進入模式。它通常包括直接出和間接出口兩種方式。直接出口就是企業(yè)不通過國內(nèi)中間商，直接將國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)

16、品銷售給國外的中間商和最終消費者，或者委托國外中間商在國際市場上代為銷售。直接出口主要包括設立國內(nèi)出口部、借助國外經(jīng)銷商和代理商、設立駐外辦事處和建立國外營銷子公司四種類型。間接出口是企業(yè)通過國內(nèi)中間商向國際市場銷售產(chǎn)品。貿(mào)易進入模式是比較保守、安全、低成本、高效率以及在人員配置、產(chǎn)品供給和資金運用等方面便于管理的一種海外市場進入模式。尤其是在企業(yè)還處于規(guī)模小、資金缺乏、海外市場經(jīng)驗不足的情況下，它是首選的方式。該模式的局限性在于：由于信息的不對稱，不能及時了解和掌握出口國家當?shù)厥袌龅男枨螅煌ㄟ^出口商或當?shù)卮砩滩荒軓氐棕瀼貜S家的海外市場戰(zhàn)略意圖；容易受到高關稅以及貿(mào)易保護主義的損害；運輸成本

17、偏高，時間較長等。2、契約進入模式契約進入模式是指企業(yè)通過與目標市場國家的企業(yè)之間訂立長期的、非投資性的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同或契約而進入目標市場的一種市場進入模式。它包括許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營、合同制造、管理合同等多種形式。許可證經(jīng)營是指企業(yè)（被許可方）簽訂合同，允許東道國企業(yè)在一定時期內(nèi)使用其專利、商標、公司名稱或其他無形資產(chǎn)，并獲得提成費用或其他補償?shù)膱蟪辍Ｌ卦S經(jīng)營是一種專業(yè)化的許可協(xié)議。在該協(xié)議中，特許方不僅把自己的無形資產(chǎn)提供給被特許方，而且還要求被特許方遵守嚴格的經(jīng)營規(guī)則。合同制造是指企業(yè)在簽訂合同后，向國外企業(yè)提供原材料進行加工生產(chǎn)、提供零部件由其組裝，或者向國外企業(yè)提供詳細的規(guī)格標

18、準由其仿制，由企業(yè)自身保留營銷責任的一種形式。管理合同是指企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同，在合同規(guī)定期限內(nèi)由企業(yè)負責對方全部的經(jīng)營管理，借以進入目標市場國家的方式。作為回報，企業(yè)根據(jù)合同，提取相應的管理費和相應比例的經(jīng)營利潤。與貿(mào)易進入模式的不同在于，契約進入模式下企業(yè)輸出的是技術、技能和工藝等無形資產(chǎn)，而不僅僅是有形的產(chǎn)品，因而可以克服商品貿(mào)易壁壘，克服由于運輸成本過高而使某些出口產(chǎn)品在國際市場上缺乏競爭力的問題；同時可以避免經(jīng)營風險，保持穩(wěn)定的收人；可以利用國外的有利資源，充分發(fā)揮技術的效用。與投資進入模式的區(qū)別在于契約進入模式下企業(yè)沒有投資，因而不涉及股權(quán)安排。但是也由此顯示出了契約進入模式的

19、不足之處，即對受讓方的經(jīng)營活動缺乏必要的控制權(quán)，可能會導致樹立企業(yè)競爭對手。3、投資進入模式投資進入模式是指企業(yè)在國際目標市場投資建立或擴充一個永久性企業(yè)，并對其經(jīng)營管理擁有一定程度的控制權(quán)的市場進入模式。投資進入模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。合資進入指的是與目標國家的企業(yè)聯(lián)合投資，共同經(jīng)營、共同分享股權(quán)及管理權(quán)，共擔風險。企業(yè)可以利用合作伙伴的成熟營銷網(wǎng)絡，而且由于當?shù)仄髽I(yè)的參與，企業(yè)容易被東道國所接受。但是也應看到由于股權(quán)和管理權(quán)的分散，企業(yè)經(jīng)營的協(xié)調(diào)有時候比較困難，而且企業(yè)的技術秘密和商業(yè)秘密有可能流失到對方手中，將其培養(yǎng)成將來的競爭對手。獨資進入是指企業(yè)直接到目標國家投資建廠或并

20、購目標國家的企業(yè)。獨資經(jīng)營的方式可以是單純的裝配，也可以是復雜的制造活動。企業(yè)可以完全控制整個管理和銷售環(huán)節(jié)，獨立支配所得利潤，技術私密和商業(yè)秘密也不易泄露。但是，獨資要求的資金投入很大，而且市場規(guī)模的擴大容易受到限制，還可能面臨比較大的政治和經(jīng)濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。投資進入模式的最大特點是股權(quán)參與，因而也得到了對目標國市場和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的更大的管理控制權(quán)。但是，投資進入模式由于較多地動用公司資源，在目標國投入的深度和廣度大，使得企業(yè)管理難度較大，靈活性較小，風險較大。企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施情況

21、進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。（一）戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標原則。戰(zhàn)略控制過程是確保實現(xiàn)企業(yè)目標的過程，通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。既要控制短期性經(jīng)營活動，也要控制長期性戰(zhàn)略活動。（2）適度控制原則?？刂七^程要嚴格但不乏彈性，切忌控制過度?？刂频姆秶?、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。（3）適時控制原則?？刂埔莆者m當時機、選擇適當?shù)钠鯔C進行戰(zhàn)略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。（4）適應性原則。控制要能夠反映不同經(jīng)營業(yè)務的性質(zhì)與需要。經(jīng)營業(yè)務有大有小，對實現(xiàn)組織目標的影響力有輕有重。只有根據(jù)各部門的

22、業(yè)務范圍、工作特點等制定不同的監(jiān)控標準和方式，才能適應不同的經(jīng)營業(yè)務的需要。（二）戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。為了達到這點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結(jié)果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標準。嚴格地說，戰(zhàn)略控制過程應該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始。控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的，它是測評實際績效和預期績效的尺度。俗話說，無規(guī)矩不成方圓。同樣，沒有標準也難以進行戰(zhàn)略控制。因此，戰(zhàn)略控制的重點是，選擇建立哪些標準以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業(yè)活

23、動的實際績效是否符合標準，以便采取有效的對策。首先，每種標準都要有其定量的指標，定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次，在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標準，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結(jié)合的測評方法。：（3）審查結(jié)果。對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價標準和企業(yè)戰(zhàn)略目標進行比較和評價后，還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，并在適當?shù)臅r間、地點來進行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標準，最終得到的結(jié)果主要有兩種情況：一

24、種是實際績效符合標準，沒有偏差；另一種是實際績效不符合標準，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中，對不同的情況應該采取不同的措施。在實際控制過程中，企業(yè)活動的實際績效沒有出現(xiàn)偏差甚至好于標準的情況時有發(fā)生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環(huán)過程。在這一過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題、找到原因、糾正偏差，而且也應該肯定成績、總結(jié)經(jīng)驗、以資激勵。（三）戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運用各種現(xiàn)代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，達到戰(zhàn)略監(jiān)控的目

25、的。在此，列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務指標的戰(zhàn)略控制方法，由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使用，目前在國際上已得到廣泛的應用。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的相互關系來綜合地分析企業(yè)的財務狀況，從而評價企業(yè)盈利能力和股東權(quán)益回報水平，從財務角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業(yè)的經(jīng)營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產(chǎn)品多樣化的大企業(yè)。它們通過設立產(chǎn)品事

26、業(yè)部并設立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況進行財務控制。（2）平衡計分卡。平衡計分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略引導”的績效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設計從財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與成長角度四個角度展開。這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度本身和指標選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財務角度：財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對促進企業(yè)盈利做出了貢獻。

27、財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的份額。顧客角度使業(yè)務單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報內(nèi)部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認企業(yè)擅長的關鍵的內(nèi)部流程。這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。學習與成長角度：在這一角度上，確立

28、了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。平衡計分卡反映了財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于企業(yè)長期發(fā)展。（3）利潤計劃輪盤。在

29、利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式，它是一種主要應用于戰(zhàn)略業(yè)績目標制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環(huán)，其中任何一個輪盤的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化，都會導致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰(zhàn)略實施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益

30、回報、利潤率和資產(chǎn)損失進行精確的估計，從財務管理的角度來對企業(yè)戰(zhàn)略進行描述。利潤計劃輪盤的特點在于，強調(diào)利潤計劃在整個戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以具體的財務指標值-凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標?，F(xiàn)代企業(yè)要想在復雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必須了解企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境，借助科學的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識別外部機會和威脅，結(jié)合自身優(yōu)勢和不足，進行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，揚長避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定是指從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，以實現(xiàn)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標為指導方向，綜合分析行業(yè)的動態(tài)變化，評估和預測競爭對手的行動，制定企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。

31、一個戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程，如果企業(yè)不能對戰(zhàn)略制定的所有工作進行科學有序的管理，企業(yè)就難以及時有效地制定出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)略首先必須確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標。（1）企業(yè)愿景。企業(yè)愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員所制定，經(jīng)團隊討論達成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業(yè)愿景是企業(yè)對未來前景和發(fā)展方向的高度概括，表達了一種企業(yè)為之奮斗的心愿。企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企業(yè)內(nèi)部每一位員工都應參與構(gòu)思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業(yè)愿景，可使企業(yè)愿景更有價值，更有針對性，使企業(yè)更具競爭力。企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前

32、景兩部分。核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認識的一個過程。未來前景是企業(yè)未來欲實現(xiàn)的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景三個主要步驟凝聚團隊，促使企業(yè)力量得以最大化發(fā)揮。企業(yè)愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開發(fā)和瞄準愿景，更應當將愿景落實到企業(yè)經(jīng)營管理的各方面，將愿景落到實處。（2）企業(yè)使命。企業(yè)使命說明了企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠發(fā)展

33、的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。如果說企業(yè)愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業(yè)使命回答的就是“企業(yè)的業(yè)務是什么”這一關鍵問題。企業(yè)使命的定位通常包括以下三個方面的內(nèi)容：企業(yè)生存目的的定位。企業(yè)存在的主要目的是創(chuàng)造顧客，只有顧客才能賦予企業(yè)存在的意義。因此，企業(yè)生存目的的定位應該說明企業(yè)要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營哲學的定位。企業(yè)經(jīng)營哲學是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括，是包括企業(yè)的基礎價值觀、企業(yè)內(nèi)共同認可的行為準則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學。企業(yè)形象的定位。良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心目中形成長期的信譽，是吸引現(xiàn)在和潛在顧客的

34、重要因素，也是形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力的重要原因。明確企業(yè)使命，能夠為企業(yè)確立一個始終貫穿各項業(yè)務活動的共同主線，建立一個相對穩(wěn)定的經(jīng)營主題，為進行企業(yè)資源配置、目標開發(fā)以及其他活動的管理提供依據(jù)，以保證整個企業(yè)在重大戰(zhàn)略決策上做到思想統(tǒng)步調(diào)一致，充分發(fā)揮各方面力量的協(xié)同作用，提高企業(yè)整體的運行效率。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果。目標體系的建立是將企業(yè)愿景與使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標，是一個具體化的過程如果企業(yè)愿景與使命沒有轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標，那么企業(yè)愿景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結(jié)果。如果企業(yè)管理者在每一個關鍵領域

35、都建立目標體系并為實現(xiàn)這些設定目標而采取適當?shù)男袆?，這樣的企業(yè)就有可能獲得較好的結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。企業(yè)戰(zhàn)略目標應該是積極的，能夠起到引導和激勵的作用，應是可以實現(xiàn)的，還應符合社會道德標準。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等（二）準備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其他有關人員一起參與企業(yè)戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即制訂實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的詳細行動計劃。由于思路以及實施途徑和方法的不同，初步戰(zhàn)略方案可能是

36、多樣化的。戰(zhàn)略方案的制定需要充分考慮企業(yè)內(nèi)外部的影響因素，要識別現(xiàn)在是否存在相似戰(zhàn)略，若存在，就要鑒定其是否與當前的企業(yè)目標、企業(yè)所處的環(huán)境相適應，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎上，再做出是在現(xiàn)有戰(zhàn)略方案基礎上進行修訂，還是必須制定新戰(zhàn)略的決策，以及確定新戰(zhàn)略應在哪些方面進行改進和完善的具體方案。（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性，并選擇出對企業(yè)而言最有效、最滿意、最適宜的戰(zhàn)略方案。該過程是企業(yè)戰(zhàn)略決策者專業(yè)知識、實際經(jīng)驗、領導作風和藝術的集中體現(xiàn)，企業(yè)需要綜合評價自身具備的優(yōu)勢和劣勢，客觀審視外部環(huán)境的機會和威脅，采取科學的方法綜合評價各種方案的

37、有效性、可行性、收益性，正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向.戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措，從而充分發(fā)揮企業(yè)有限的資源和能力，取得最大化的收益和產(chǎn)出。影響企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的因素多元而復雜，既包括企業(yè)過去的戰(zhàn)略、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性、企業(yè)文化、企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)，也包括管理者對風險的態(tài)度、競爭者的反應。公司基本情況（一）公司簡介企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司

38、積極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構(gòu)和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（

39、二）核心人員介紹1、薛xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、廖xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。3、魏xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司

40、總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、曾xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、杜xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團有限公司2、項目性質(zhì)：擴建3、項目建設地點：xxx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：薛xx（二）主辦單位基本情況當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看

41、，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、

42、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持

43、續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構(gòu)和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務，一直秉承“追求客戶

44、最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約92.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資41393.61萬元，其中：建設投資31516.94萬元，占項目總投資的76.14%；

45、建設期利息778.68萬元，占項目總投資的1.88%；流動資金9097.99萬元，占項目總投資的21.98%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資41393.61萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）25502.19萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額15891.42萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：85600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：72069.45萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：9877.50萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：16.40%。5、全部投資回收期（Pt）：

46、6.56年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：37450.84萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、工藝技術優(yōu)勢公司一直注重技術進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術。經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合

47、服務。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術的優(yōu)化來減少三廢排放，實現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付

48、期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務實的經(jīng)營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入

49、的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術水平的提升，公司對先進生產(chǎn)設備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行

50、業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產(chǎn)能規(guī)模，促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。（三）機會分析（O）1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域

51、，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業(yè)的重

52、要技術支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高質(zhì)量發(fā)展邁進，同時隨著國家對相關行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進轉(zhuǎn)型升級，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢，公司的業(yè)務和經(jīng)營業(yè)績將會受到不利影響。（2）原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動，公司在銷售產(chǎn)品定價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。（3）宏觀經(jīng)濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對我國經(jīng)濟發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接

53、影響了公司下游客戶出口業(yè)務，而隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，相關行業(yè)及下游相關行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關業(yè)務同時會受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟周期性波動的影響，因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟波動引致的風險。（4）人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響，進而產(chǎn)生將不利影響傳導至相關行業(yè)的風險，下游客戶由于心理預期不明確，導致其相關業(yè)務下單更趨謹慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇，將會產(chǎn)生對相關行業(yè)發(fā)展不利影響的風險。2、環(huán)保風險隨著人們環(huán)境保護意識的逐漸增強以及相關環(huán)保法

54、律法規(guī)的實施，國家對相關產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，嚴格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴格執(zhí)行在環(huán)保方面的標準，或操作人員不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費用支出，將面臨一定的環(huán)境保護風險。此外，若國家進一步提高環(huán)保標準，公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在采購價格上升的風險，從而影響公司的盈利能力。3、技術風險（1）技術開發(fā)風險近年來，公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢，密切跟蹤客戶個性化需求的變化，開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)

55、品要求不盡相同，新產(chǎn)品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進行技術研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強，具有較強的新工藝開發(fā)能力，但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發(fā)過程不確定因素較多，公司存在技術開發(fā)風險。（2）技術流失風險公司一貫重視科技創(chuàng)新，經(jīng)過多年的研究和開發(fā)，公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術沉淀，形成了技術流程先進的工藝，有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴格的保密工作制度，與公司核心技術人員均簽署了保密協(xié)議，嚴格規(guī)定了技術人員的保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心技術對外泄露，但若公司核心技術人員離

56、職或私自泄露公司技術機密，仍可能會給公司帶來直接或間接的經(jīng)濟損失。4、財務風險（1）主要客戶發(fā)生不利變動及流失風險行業(yè)及產(chǎn)品特點導致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業(yè)競爭的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及客戶對公司印染服務的需求，若公司不能保持對市場的前瞻性判斷，持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時反應，或者市場環(huán)境變化導致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務領域出現(xiàn)較大波動，或者公司主要客戶自身經(jīng)營情況出現(xiàn)較大波動而減少對公司印染服務的采購，或者其他競爭對手的出現(xiàn)導致主要客戶的不利變動及流失，將會對公司業(yè)績造成不

57、利影響。（2）短期償債能力不足的風險為應對市場需求的增加，公司持續(xù)擴大產(chǎn)能規(guī)模，固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產(chǎn)負債率較高，流動比率和速動比率偏低，存在短期償債能力不足的風險。（3）存貨跌價風險若未來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價值，將導致公司存貨跌價風險增加，對公司的盈利能力產(chǎn)生不利影響。（4）現(xiàn)金收款的風險部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習慣以及出于交易便利性，公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全，公司已制定了財務管理制度、銷售管理制度等管理制度，對現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫存限額、出納

58、人員工作職責、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程等方面進行了進一步規(guī)范，嚴格控制銷售現(xiàn)金收款，但現(xiàn)金交易安全性相對較差，對內(nèi)控要求更高，存在因相關制度或措施執(zhí)行不到位導致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風險。（5）凈資產(chǎn)收益率下降的風險在項目產(chǎn)生效益之前，公司的凈利潤可能難以實現(xiàn)同比例增長。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導致凈資產(chǎn)收益率下降的風險。5、項目建設風險（1）投資項目建設風險公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設備購置、設備安裝等多個環(huán)節(jié)，組織和管理工作量大，受到工程進度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項目組織實施、施工進度管理、施工質(zhì)量控制和設備采購管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運作流程，但在投資項

59、目實施過程中仍可能存在項目管理能力不足、實施進度拖延等問題，從而影響項目的順利實施。（2）固定資產(chǎn)折舊增加的風險公司投資項目完成后，固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加，每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費用。如果投資項目在投產(chǎn)后沒有及時產(chǎn)生預期效益，可能會對公司盈利能力造成不利影響。（3）新增產(chǎn)能無法及時消化的風險本公司已對投資項目進行充分的可行性論證，認為項目具有良好市場前景和效益預期，新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項目的可行性分析是基于當前市場環(huán)境、現(xiàn)有技術基礎、對未來市場趨勢的預測等因素作出的，而投資項目需要一定的建設期和達產(chǎn)期，在項目實施過程中和項目建成后，如果市場環(huán)境、相關政策等方面出

60、現(xiàn)重大不利變化或者市場拓展不理想，投資項目可能無法實現(xiàn)預期收益。6、管理風險（1）規(guī)模擴張帶來的管理風險公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加，業(yè)務規(guī)模將迅速擴大，這對公司經(jīng)營管理層的管理與協(xié)調(diào)能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規(guī)模相適應的高效經(jīng)營管理體系和經(jīng)營管理團隊，則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展帶來一定的風險。（2）內(nèi)部控制的風險公司已經(jīng)按照相關法律、法規(guī)建立了相對完善的內(nèi)部控制制度，能夠?qū)靖黜棙I(yè)務活動的良性運行及國家有關法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行提供保障，但受公司業(yè)務規(guī)模的擴張、外部環(huán)境的變化等因素影響，公司可能存在內(nèi)部控制失效的風險。7、人力資源風險相關行業(yè)競爭日趨激烈，要求相