小運作巧治企業(yè)的大規(guī)模病

1、小運作巧治企業(yè)的大規(guī)模病 林重文摘要：企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟帶來低成本的同時，也可能產(chǎn)生一系列的問題，例如，降低了企業(yè)利潤和效率，限制了創(chuàng)新的機會，阻礙對顧客的反應(yīng)，阻礙了職員的進展，降低了企業(yè)對產(chǎn)業(yè)和環(huán)境發(fā)生變化的敏感性等。然而，假如企業(yè)采取相應(yīng)的小運作為補充，將能夠有效地彌補大規(guī)模運作的不足，并提高競爭力。關(guān)鍵詞：規(guī)模經(jīng)濟；小運作亨利福特時期顯示出的大規(guī)模生產(chǎn)的好處，早給世人留下了深刻的印象。以至于當(dāng)人們一提到規(guī)模，就會不假思索地贊同規(guī)模越大越好。規(guī)模越大越好，從企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟（scale economy）帶來的低成本效應(yīng)的角度來講，毫無疑問這是有道理的，大規(guī)模運作的優(yōu)勢是專門明顯的，它要求更少的

2、經(jīng)理人員，而且工廠、設(shè)備、勞動力等能夠得到充分地利用，從而極大地降低成本。然而，在追求規(guī)模經(jīng)濟的過程中，一方面，企業(yè)會引發(fā)許多大規(guī)模病，給企業(yè)效率帶來負面阻礙；另一方面，會失去許多小運作產(chǎn)生的好處。一、大規(guī)模未必好企業(yè)必須使生產(chǎn)規(guī)模達到充分利用固定資產(chǎn)的生產(chǎn)能力，才能使平均成本盡可能地降低，獲得規(guī)模經(jīng)濟的低成本的效應(yīng)的好處。推斷一個企業(yè)是否達到經(jīng)濟規(guī)模，要緊是看它的投資規(guī)模和產(chǎn)出規(guī)模。企業(yè)運作的規(guī)模假如小于一定的規(guī)模時，并不產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟的成本效應(yīng)，并不產(chǎn)生由規(guī)模經(jīng)濟帶來的競爭力。關(guān)于不同的產(chǎn)業(yè)來講最低有效規(guī)模產(chǎn)出水平是不同的，例如，在美國，汽車制造廠的最低有效規(guī)模為200000輛，一個綜合性鋼

3、鐵廠的最低規(guī)模為500萬噸等。近年來，最小有效規(guī)模差不多成為競爭的要緊驅(qū)動力，導(dǎo)致了在銀行、有線電視、電子商務(wù)等服務(wù)業(yè)的大規(guī)模并購活動。通過并購，企業(yè)能夠迅速地達到最小有效規(guī)模，從而打敗競爭對手，并構(gòu)成進入壁壘，阻礙潛在競爭對手的加入。然而，假如企業(yè)一味地追求規(guī)模的進展，將會產(chǎn)生大規(guī)模病，給企業(yè)帶來負作用。因為大規(guī)模地集中運作可能降低了利潤和效率，可能限制了創(chuàng)新的機會，阻礙對顧客的反應(yīng)，阻礙了職員的進展，降低了企業(yè)對產(chǎn)業(yè)和環(huán)境發(fā)生變化的敏感性等，從而降低了企業(yè)的市場競爭力。1、規(guī)模降低了利潤和效率當(dāng)企業(yè)達到規(guī)模經(jīng)濟時，企業(yè)利潤最大化取決于經(jīng)營治理能。因而，規(guī)模經(jīng)濟不是一個企業(yè)追求的終極目標，也

4、不能保證企業(yè)具有良好的盈利能力。即使企業(yè)達到了工廠規(guī)模經(jīng)濟的要求，它也有虧損的可能；即使企業(yè)不具有規(guī)模經(jīng)濟的條件，它照樣具有盈利的可能。換句話講，大規(guī)模未必就具有效率，小規(guī)模未必就不具有效率。由于大規(guī)模生產(chǎn)會引發(fā)治理無效率，因此，大企業(yè)在經(jīng)營治理者的素養(yǎng)無法適應(yīng)大規(guī)模運作時，將極大地降低企業(yè)的利潤。2、規(guī)模限制了創(chuàng)新能力和行業(yè)敏感性當(dāng)前，許多企業(yè)傾向于把它們的研發(fā)集中在一起，這種把研發(fā)集中在一起的做法，有利于研發(fā)的治理，它使知識、技術(shù)能夠在企業(yè)內(nèi)進行更有效地轉(zhuǎn)讓，更容易把知識整合到企業(yè)的研究項目，然而，企業(yè)必須嚴格地遵循慣例，必須按照企業(yè)的已定的打算行事，使得企業(yè)的研究一定程度上不能立即對周圍

5、的新出現(xiàn)的技術(shù)產(chǎn)生迅速地反應(yīng)。進一步講，由于集中化研發(fā)，使企業(yè)失去和許多產(chǎn)業(yè)集中地的科研進展的聯(lián)系，從而降低了對產(chǎn)業(yè)和環(huán)境發(fā)生變化的敏感性，限制了企業(yè)的創(chuàng)新能力。3、忽略或阻礙了對顧客的反應(yīng)企業(yè)在追求大規(guī)模運作，常常采取的是低成本策略，而低成本運作通常伴隨著為顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)的標準化，因此，經(jīng)常會忽略顧客需求的差異性，不能夠滿足顧客需求的多樣性和需求的變化。在一定程度上講，大規(guī)模地為顧客提供商品或服務(wù)，僅涉及營銷的面，而忽略了營銷的點。而且，由于企業(yè)自身規(guī)模龐大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，企業(yè)治理的層級多，信息在企業(yè)內(nèi)部的傳播，不僅速度緩慢，且容易失真，以至于企業(yè)外部關(guān)于顧客的信息專門難及時準確地在企

6、業(yè)內(nèi)部傳播，使得大企業(yè)可能出現(xiàn)既不能專門好地了解顧客的需求，也不能夠?qū)︻櫩偷男枨笞龀鲅杆俚胤磻?yīng)。4、阻礙了職員的進展大企業(yè)通常具有的一個典型特征是層級官僚體制。由于大企業(yè)通常內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)森嚴，職員的升遷緩慢，專門難在短期內(nèi)得到升遷，同時，由于部門多，分工明確，而且分工專門細，使得每個職員僅從事自己一塊專門小部分的工作，特不地，大規(guī)模地專業(yè)化生產(chǎn)，限制了職員的主動性和制造性。因此，企業(yè)的大規(guī)模運作常常不能為職員在短期內(nèi)提供全面鍛煉的機會，減少了職員進展的機會，限制了職員的進展。5、規(guī)模降低了企業(yè)的核心競爭力企業(yè)的核心競爭力最早由普拉哈拉德和哈默在1990年在哈佛商業(yè)評論提出的，是指“組織中的累積

7、性學(xué)識，特不是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”（Prahalad&Hamel,1990）。推斷是否企業(yè)的核心能力的標準是，核心能力具有不可模仿、不可替代、有價值和可延展性。企業(yè)追求最小的有效規(guī)模，給企業(yè)帶來的僅是低成本的好處，然而，低成本并不能成為企業(yè)的有效競爭策略，低成本并不一定是企業(yè)核心競爭力的來源，即規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的低成本并不一意味著企業(yè)的核心競爭力的增強。相反地，當(dāng)企業(yè)追求與增強企業(yè)的核心競爭力無關(guān)的規(guī)模時，結(jié)果會極大地消耗企業(yè)的有效資源，破壞企業(yè)的核心競爭力。二、小運作不差與大規(guī)模運作產(chǎn)生的負面作用相反，企業(yè)采取小規(guī)模運作（small operation）能夠有效地彌

8、補大規(guī)模運作的不足，而且增強了企業(yè)的競爭力，具體來講，它具有以下幾方面的優(yōu)勢：（1）通過在產(chǎn)業(yè)集中的“熱地”（hot spots）開辦企業(yè)或設(shè)想機構(gòu)，能夠利用當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)的知識促進技術(shù)創(chuàng)新和提高行業(yè)敏感性，從而增強企業(yè)的競爭能力；（2）能夠更快地對顧客需求做出反應(yīng)；（3）有利于職員培養(yǎng)和降低勞動力的成本；（4）突出核心業(yè)務(wù)；（5）降低或分散經(jīng)營風(fēng)險。1、提高行業(yè)敏感性和促進技術(shù)創(chuàng)新小規(guī)模運作提供了開發(fā)新技術(shù)的機會，獲得新興工業(yè)的立足點。盡管，我們明白大規(guī)模的集中研發(fā)會失去許多開發(fā)新技術(shù)的機會和降低行業(yè)敏感性，但并不等于要把研發(fā)機構(gòu)分散為許多更小的單位，而是需要處理好集中研發(fā)的大規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)自身內(nèi)

9、部的小規(guī)模研發(fā)運作，以及在選擇的熱土設(shè)立具有創(chuàng)新敏感性的小規(guī)模組織或設(shè)施之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。在現(xiàn)實生活中，并非規(guī)模大的企業(yè)的技術(shù)開發(fā)和儲備能力就高。在高新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用成為潮流的今天，科技創(chuàng)新型企業(yè)的規(guī)模差不多不像傳統(tǒng)行業(yè)那樣重要，例如，蘋果計算機、思科、英特爾、微軟、太陽微系統(tǒng)等多高技術(shù)企業(yè)的進展在企業(yè)初始時期差不多上專門小的，然而，它們專門有技術(shù)創(chuàng)新能力。因此，大企業(yè)除了自己從事大規(guī)模的技術(shù)集中開發(fā)以外，一方面，應(yīng)當(dāng)積極搜尋和吸納非自主開發(fā)的新技術(shù)，從而在擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時實現(xiàn)技術(shù)的同步和超前進展。由于，在產(chǎn)業(yè)集中的“熱地”是知識制造的地點，是新技術(shù)不斷出現(xiàn)的地點，因此，大企業(yè)能夠通過在“熱

10、地”創(chuàng)建小規(guī)模的研發(fā)單位，為缺乏產(chǎn)品研究開發(fā)能力的中小企業(yè)提供資金、技術(shù)和服務(wù)等資源，或者積極參與各種學(xué)術(shù)討論會議等方式，來獲得所處“熱地”的行業(yè)最新技術(shù)（Pil & Holweg,2003）。另外，許多公司也明白，那些新建企業(yè)、小的公司、學(xué)校等科研單位，由于它們的新技術(shù)，可能成為企業(yè)合適的伙伴，或者可能成為兼并的目標。出于那個目的，許多公司專門把它的小規(guī)模的發(fā)覺實驗室（discovery lab）設(shè)立在科技樓內(nèi)、大學(xué)、科技園區(qū)等科研密集的地點，通過采取為新建企業(yè)提供融資，建立合資企業(yè)，共同開發(fā)，以及在適當(dāng)?shù)臅r候采取并購等方式，來獲得新技術(shù)，促進自身的技術(shù)創(chuàng)新。另一方面，大企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)同意成立

11、小規(guī)模的發(fā)明制造活動。例如，杜邦公司、3M公司都成立了在企業(yè)集中研發(fā)的同時鼓舞企業(yè)內(nèi)部進行小發(fā)明制造，通過為個人或小團隊提供必要的資金、技術(shù)和資源，讓他們充分地進行發(fā)明制造活動，從而使得企業(yè)能夠不斷地擁有和保持創(chuàng)新能力。2、提高對顧客的反應(yīng)企業(yè)在追求大規(guī)模運作中也要進行小規(guī)模運作提高對顧客需求的反應(yīng)。小運作能夠提高對顧客需求的反應(yīng)，要緊在于以下兩點：（1）小運作使得企業(yè)更接近于顧客。通過建立小規(guī)模的設(shè)施，當(dāng)供應(yīng)商在顧客周圍建立小規(guī)模的鄰近的企業(yè)或服務(wù)點時，他們將從了解顧客的需求中受益，能夠增加對顧客需求多樣化和差異化的了解，并更能有效地滿足顧客的需求。（2）小運作單位的組織特征提高了顧客反應(yīng)。

12、小運作單位通常是結(jié)構(gòu)簡單、人員較少、內(nèi)部層級少、結(jié)構(gòu)一般為扁平狀。企業(yè)假如給予它們的小運作單位一定的自主經(jīng)營權(quán)力，即對小運作的負責(zé)人進行一定程度的授權(quán)，將提高了對顧客需求的反應(yīng)能力，使得企業(yè)能快速滿足顧客需求。例如，在美國，沃爾瑪除了設(shè)立許多大賣場（big-box outlets）外，正在建設(shè)一系列的鄰坊市場，每個市場具有40000英尺（通常超市的大?。?，公司的目標是通過在那些大賣場無法提供的服務(wù)的社區(qū)所在地建立商店，來促進公司的增長。因此，沃爾瑪?shù)某晒σo歸功于大規(guī)模的采購和完善的物流系統(tǒng)。然而，公司在依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨髞碚{(diào)整商店庫存方面缺乏優(yōu)勢，因此，公司授予商店經(jīng)理有權(quán)依照當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笞?/p>

13、出決策的權(quán)力。3、人力資源的好處在大企業(yè)中，設(shè)立小企業(yè)或進行小規(guī)模運作，對企業(yè)人力資源的貢獻包括：（1）能夠培育企業(yè)的全面治理人才。麻雀雖小，五臟具全，在小規(guī)模運作治理中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過對小運作的治理人授權(quán)，讓他們承擔(dān)跟大規(guī)模運作類似的責(zé)任，使得這些治理人員在試錯過程中，通過學(xué)習(xí)效應(yīng)，逐步得到鍛煉，提高治理水平，從而使得他們的人力資本得以不斷積存。（2）公司采納讓職員直接負責(zé)小運作的方式，能夠更快地選拔優(yōu)秀的人員。因為小運作使得職員有機會去證明他們能夠處理一系列的情況的能力，而這些能力在大運作中也要求具備，通過這種方式，公司能夠更迅速地識不出年青的治理人才。（3）小運作有利于公司利用勞動力市場的

14、機會。大規(guī)模的企業(yè)需要雇傭大量的人員和付出大量的工資，而采取小規(guī)模方式時，他們有更多的靈活性他們有更多的潛在運作地點，能夠更有效地選擇他們的雇員，而付給雇員的工資將更容易處于平均水平。另外，小的運作單位靈活的用工制度和薪酬制度，更能夠采取按績效付予酬勞，從而更能有效地激勵職員。4、把大縮小突出核心企業(yè)并非只有規(guī)模擴張的要求而沒有規(guī)模收縮的要求。在現(xiàn)實中確實有許多企業(yè)規(guī)模擴張差不多走過頭，經(jīng)營治理能力不足以應(yīng)對現(xiàn)有的規(guī)模，從而降低了效率和利潤。當(dāng)這些企業(yè)的規(guī)模無法與經(jīng)營治理相匹配，或者規(guī)模成為企業(yè)競爭力的負擔(dān)時，假如要解決大規(guī)模無效率和缺乏競爭力的問題，企業(yè)除了采取提高經(jīng)營治理素養(yǎng)以外，還能夠通

15、過分拆的方法，將非主營業(yè)務(wù)或者非盈利性業(yè)務(wù)從公司中分離出去，也能夠分離非核心業(yè)務(wù)，縮短產(chǎn)品環(huán)節(jié)。這種業(yè)務(wù)分拆能夠通過設(shè)備出租，承包、出售、合作、投資等方式，因此，可能出現(xiàn)在大企業(yè)周圍有許多衛(wèi)星式的小運作企業(yè)，而這些衛(wèi)星小企業(yè)進行自主經(jīng)營、自負盈虧的活動。5、降低或分散風(fēng)險大規(guī)模企業(yè)容易出現(xiàn)對行業(yè)變化缺乏敏感，以及船大難掉頭的情形，也確實是講，大規(guī)模運作會缺乏靈活性，具有專門大風(fēng)險。因此，大企業(yè)能夠適度地進行其它小規(guī)模運作，或者通過在“熱地”設(shè)點，尋求下一個新的增長點，來把握今后進展的新趨勢，如此能夠幸免今后進展失誤的風(fēng)險。然而，并不是每個行業(yè)都有“熱地”，它們的出現(xiàn)是專門難預(yù)測的，因此，在每個

16、可能的行業(yè)熱地創(chuàng)建一個小規(guī)模的企業(yè)（或單位）是一種低風(fēng)險的戰(zhàn)略，假如小運作失敗了，由于規(guī)模小對企業(yè)的阻礙相對較小，因而給企業(yè)帶來的風(fēng)險也小。而且，通過小規(guī)模運作的方式，大企業(yè)能夠幸免過分地把資源投入于差不多成熟的技術(shù)或產(chǎn)品，這類似于我們通常所講的，不要把所有的雞蛋放在一個籃子里，目的是分散風(fēng)險。三、小結(jié)毫無疑問，當(dāng)我們觀賞小規(guī)模運作帶來的好處時，我們并不意味著需要放棄大規(guī)模運作，規(guī)模大確實會帶來成本效應(yīng)的好處。只只是，企業(yè)在追求大規(guī)模的成本效應(yīng)時常常掩蓋了機會，限制了創(chuàng)新，降低了企業(yè)的核心競爭力。因此，在不損害企業(yè)的核心競爭力的前提下，企業(yè)，一方面，必須接著關(guān)注成本，追求規(guī)模效率；另一方面，有

17、意識地追求小規(guī)模運作帶來的好處來提高企業(yè)的競爭力。為了充分利用小運作的好處，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點做好以下幾點內(nèi)容：1、采取價值鏈的分析方法，識不制造更多的顧客價值的小運作。企業(yè)能夠?qū)彶榇笠?guī)模運作對價值鏈上每個環(huán)節(jié)的阻礙，考慮每個環(huán)節(jié)是否存在小運作能夠彌補這一環(huán)節(jié)的大規(guī)模運作的不足處。首先，企業(yè)要審查大規(guī)模對屬于價值鏈主線的5項基礎(chǔ)活動：企業(yè)購進原材料（運入后勤）、進行加工生產(chǎn)成最終產(chǎn)品（生產(chǎn)操作）、將其運出企業(yè)（運出后勤）、上市銷售（營銷和銷售）和售后服務(wù)（服務(wù)）的增值活動過程的阻礙，找出存在的負面阻礙。其次，審查大規(guī)模運作對4項支持活動：公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源治理、技術(shù)進展和采購的不利阻礙。最后，

18、明確地規(guī)劃出在價值鏈的各個部分是否存在小規(guī)模運作能夠提供一個競爭優(yōu)勢。2、小運作是能夠從不處學(xué)習(xí)的，企業(yè)必須緊密關(guān)注那些小的競爭對手、供應(yīng)鏈上的伙伴、顧客等等。因為“通過檢查那些其它人正在做的小規(guī)模的運作，企業(yè)能夠迅速地發(fā)覺新的技術(shù)和治理方法”（Pil & Holweg,2003）。為了能夠評價和利用他們所發(fā)覺或所感受到的機會，企業(yè)采取合作、聯(lián)盟、投資或者直接購買小規(guī)模創(chuàng)新者的方法對企業(yè)來講是有益的和可行的。3、做好行業(yè)熱地的識不和選擇，并不斷地進行識不、評價和選擇工作。首先，企業(yè)要選擇和識不真正的行業(yè)熱地。其次，要不斷地對現(xiàn)有的熱地進行評價。因為，熱地不可能永久差不多上熱地，例如，假如行業(yè)熱地所聚攏的知識網(wǎng)絡(luò)太保守了，失去了接著進展的動力，將可能失去熱地的地位，并最后被淘汰。第三，敏銳地觀看立即出現(xiàn)的行業(yè)熱地，查找企業(yè)的下個進展機會。此外，由于熱地出現(xiàn)和變化存在不確定性，除了進行分析、評價和選擇外，應(yīng)當(dāng)對不確定的熱地進行有限的投資，采取設(shè)立小規(guī)模的設(shè)施等的方式是十分有必要的。參考文獻：1 Prahalad G.k.&Hamel G.,1990，“The Core Competence of the Corporation”,Harvard Business Review,May-June,79-932Frits