銷售團(tuán)隊(duì)管理流程 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績效考核

1、銷售管理流程專業(yè)銷售管理流程對(duì)企業(yè)的促進(jìn) 今天競爭日益激烈，作為企業(yè)主誰都明白銷售不暢會(huì)給企業(yè)帶來一系列的危機(jī)。產(chǎn)品不好銷，除了產(chǎn)品本身的問題以外，銷售團(tuán)隊(duì)也十分重要。在我曾經(jīng)工作過的跨國公司，老版?zhèn)儼唁N售團(tuán)隊(duì)稱為公司的“血液”， 還把管理團(tuán)隊(duì)的銷售經(jīng)理叫做公司的“心臟”。銷售管理是重中之重，自然銷售經(jīng)理也十分重要。但是通過企業(yè)咨詢實(shí)踐我發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍性的問題，某些公司雖然重視銷售管理，但是許多銷售經(jīng)理缺乏經(jīng)驗(yàn)，銷售管理并不專業(yè)，因此沒有專業(yè)的管理方法和流程，造成很多問題，影響了產(chǎn)品銷售，對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常不利。 沒有專業(yè)的管理流程造成的部分問題 由于沒有專業(yè)化的管理流程，可以造成各種各樣的問

2、題，而且有些問題如果不能及時(shí)解決，還會(huì)隨著發(fā)展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問題在相當(dāng)多的公司內(nèi)部，很有典型性： 1 有計(jì)劃沒結(jié)果 月初，經(jīng)理讓每個(gè)銷售員做銷售計(jì)劃，但是到了月底，計(jì)劃卻總是不能完成。每個(gè)人都會(huì)講出自己的理由，情況十分復(fù)雜，經(jīng)理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計(jì)劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓(xùn)，再做新計(jì)劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關(guān)的銷售計(jì)劃和評(píng)估流程有關(guān)。 2 好經(jīng)驗(yàn)難于推廣 許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經(jīng)驗(yàn)，可是大部分人員往往經(jīng)驗(yàn)平平，由于成功的經(jīng)驗(yàn)，難于分享，整體業(yè)績不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒有合理的學(xué)習(xí)和

3、經(jīng)驗(yàn)分享流程有關(guān)。 3. CRM的應(yīng)用成為發(fā)展的桎梏 有的公司為了避免由于人員流動(dòng)造成的業(yè)務(wù)流失，花費(fèi)巨資購買了客戶關(guān)系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息。可是一段時(shí)間下來，不但沒有任何進(jìn)展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，這和沒有配套的重點(diǎn)客戶管理流程有關(guān)。 以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會(huì)造成人均效率和生產(chǎn)力降低，業(yè)績下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)的銷售管理流程，不但可以使沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績。

4、銷售管理流程是什么？ 為了把問題搞清楚，我們先談?wù)勈裁词卿N售管理流程？對(duì)大多數(shù)銷售經(jīng)理而言，回答這個(gè)問題并不簡單，外企的新經(jīng)理也不例外，記得在一次大區(qū)經(jīng)理會(huì)上，沒有人能準(zhǔn)確回答這個(gè)問題。最后，總經(jīng)理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經(jīng)理達(dá)到團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)的一系列管理活動(dòng)。”從他的話里面，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售管理流程不是單一的、獨(dú)立的按時(shí)間規(guī)定的操作方法，而是為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而設(shè)定的之間有關(guān)聯(lián)的多個(gè)流程的合理組合。 銷售管理流程的價(jià)值是什么？ 既然銷售管理流程服務(wù)于銷售管理，那么銷售管理是什么？我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內(nèi)容，比如，需要領(lǐng)導(dǎo)力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強(qiáng)的

5、特點(diǎn)。一個(gè)經(jīng)理手下有10來個(gè)銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時(shí)間花在做業(yè)務(wù)上，因?yàn)楣疽呀?jīng)付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經(jīng)理必須清楚每個(gè)銷售員每天的每時(shí)每刻在做什么。然而現(xiàn)實(shí)情況十分復(fù)雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復(fù)雜性不說也知道了。對(duì)于新的經(jīng)理人來講，由于經(jīng)驗(yàn)不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對(duì)主要銷售事件的開始、進(jìn)展和成交等階段的銷售行為和實(shí)地情況給于指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對(duì)團(tuán)隊(duì)所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)和每人所發(fā)生的主要業(yè)務(wù)事件、處理的時(shí)間和進(jìn)展做出動(dòng)態(tài)管理和決定，沒有合理的詳細(xì)記錄是一定不行的。必須有報(bào)告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意

6、越復(fù)雜，報(bào)告的內(nèi)容也就越復(fù)雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。 有經(jīng)驗(yàn)的成功銷售管理者，不管內(nèi)外部情況有多復(fù)雜，都能夠確保公司規(guī)定的銷售目標(biāo)按期完成。但是，他們是公司的管理精英，是公司的少數(shù)，大多數(shù)的經(jīng)理人還處在摸索中，特別是新經(jīng)理，業(yè)績忽高忽低，非常讓人著急。公司的領(lǐng)導(dǎo)非常希望讓業(yè)績不好的經(jīng)理能夠快速學(xué)習(xí)成功經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，讓他們和成功的經(jīng)理一樣業(yè)績出色。但是，先不說成功的經(jīng)理是否愿意分享，就是分享了經(jīng)驗(yàn)，新經(jīng)理也未必能快速提高，因?yàn)檎l都知道經(jīng)驗(yàn)的取得，不僅需要有效的學(xué)習(xí)，更需要一定的時(shí)間和實(shí)踐，等那些新經(jīng)理們成熟要多久？如果太久，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績又會(huì)怎樣？有什么辦法嗎？ 奧運(yùn)冠軍劉翔的訓(xùn)練過程是很

7、復(fù)雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個(gè)的細(xì)節(jié)動(dòng)作，比如，前腳落地的角度。這樣，復(fù)雜的過程就變成簡單的動(dòng)作，可以逐一練習(xí)突破了。專家們稱這個(gè)分解和復(fù)制成功的過程為“行為分析法”。特點(diǎn)是將難于馬上學(xué)習(xí)的復(fù)雜經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的簡單步驟。成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運(yùn)冠軍的方法，分解管理動(dòng)作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復(fù)制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經(jīng)驗(yàn)分解為主要的幾個(gè)領(lǐng)域，在對(duì)每個(gè)領(lǐng)域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時(shí)間和內(nèi)容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理按流程反復(fù)做，最終成

8、長很快，很快目標(biāo)就可以達(dá)到會(huì)八九不離十了。這和不懂?dāng)z影的人用傻瓜相機(jī)有點(diǎn)像。那些已經(jīng)固化在傻瓜相機(jī)的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國分公司，因?yàn)椋蠹矣玫亩际腔疽粯拥牧鞒坛晒?jīng)驗(yàn)的復(fù)制，成功經(jīng)驗(yàn)的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當(dāng)然，業(yè)績就比較容易提升了。銷售管理流程的主要內(nèi)容 銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的主要內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，不管中國、外國同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標(biāo)還可能會(huì)有：客戶管理目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成長目標(biāo)等。因?yàn)?，有的時(shí)候我們不僅要追求短時(shí)間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。以下是某個(gè)跨國公司的銷售管理流程，共分為三個(gè)模塊和十二個(gè)部分。（如圖） 主要內(nèi)容是這樣的： 1

9、 首要任務(wù)模塊 由4部分組成：1.預(yù)測(cè) 2.計(jì)劃和評(píng)估 3.行動(dòng)評(píng)估 4.區(qū)域評(píng)估。主要目的是管理和檢查與銷售目標(biāo)直接相關(guān)的短期活動(dòng)。 2 輔導(dǎo)和檢查任務(wù)模塊 主要目的是檢查評(píng)估一段周期內(nèi)，如：一個(gè)月、一個(gè)季度或半年內(nèi)的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產(chǎn)品和服務(wù)評(píng)估 2、現(xiàn)場(chǎng)拜訪指導(dǎo) 3、銷售運(yùn)作評(píng)估 4、客戶關(guān)系評(píng)估。 3 學(xué)習(xí)分享和激勵(lì)任務(wù)模塊 主要目的是確保銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部河銷售團(tuán)隊(duì)之間的經(jīng)驗(yàn)的交流和學(xué)習(xí)提高,是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，短期也是長期的任務(wù)。也分為4個(gè)部分：1。團(tuán)隊(duì)例會(huì) 2。銷售經(jīng)理會(huì) 3。銷售現(xiàn)場(chǎng)會(huì)4。優(yōu)秀銷售學(xué)校。 那么銷售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到

10、的問題，結(jié)合管理流程與大家分享一下。 銷售管理流程如何解決問題？ 1 解決“有計(jì)劃沒結(jié)果”的問題 利用銷售管理流程的模塊1中的“計(jì)劃和評(píng)估”流程，可以解決這個(gè)問題。流程規(guī)定：月初，經(jīng)理不是先讓銷售員做計(jì)劃，而是對(duì)銷售員的銷售報(bào)告召開一對(duì)一的檢查會(huì)，逐一了解銷售機(jī)會(huì)的進(jìn)展和問題，協(xié)助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經(jīng)理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時(shí)間。比如：與每個(gè)銷售員每周不少于兩次拜訪。 流程進(jìn)一步規(guī)定，根據(jù)銷售報(bào)告的記錄，評(píng)估月銷售目標(biāo)達(dá)成的可能性，以及不能達(dá)成的補(bǔ)救措施。最終，會(huì)議結(jié)束后，形成了一份雖然簡單，但是重點(diǎn)突出的月計(jì)劃和評(píng)估報(bào)告。這個(gè)月計(jì)劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷售經(jīng)理和銷售員

11、一起完成，他們共同對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行檢查和修訂。成功在于細(xì)節(jié)，這樣的管理流程對(duì)保證結(jié)果的達(dá)成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計(jì)劃沒結(jié)果的發(fā)生。 2 解決“CRM成為發(fā)展桎梏”的問題 造成上述問題的原因很大可能是由于標(biāo)準(zhǔn)化的CRM的信息錄入要求和銷售管理流程對(duì)銷售員的信息記錄和報(bào)告的要求不一致。銷后經(jīng)理可以應(yīng)用銷售管理流程的模塊二輔導(dǎo)和檢查中的“客戶關(guān)系評(píng)估”流程，來解決這個(gè)問題。流程規(guī)定：作為重點(diǎn)客戶經(jīng)理在不同的時(shí)間間隔要填寫、補(bǔ)充和修改的客戶信息的內(nèi)容，而且還規(guī)定銷售經(jīng)理定期對(duì)每個(gè)重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據(jù)，評(píng)估公司與客戶生意機(jī)會(huì)和關(guān)系的進(jìn)展

12、情況，處理問題并制定新的開發(fā)計(jì)劃。流程要求銷售人員要在評(píng)估前，針對(duì)重點(diǎn)客戶，做好文件和信息的準(zhǔn)備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請(qǐng)產(chǎn)品經(jīng)理、全國客戶經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理和地區(qū)負(fù)責(zé)人一同參加。這樣CRM的信息，不僅有人不斷加入，檢查和評(píng)估，而且，可在全國，甚至全球分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成為了支持業(yè)務(wù)的好工具，而不是絆腳石。 3好經(jīng)驗(yàn)難于推廣？ 利用銷售管理流程第3 模塊學(xué)習(xí)分享和激勵(lì)，可以解決這個(gè)問題。以利用“團(tuán)隊(duì)例會(huì)”這流程為例，在銷售周例會(huì)上，銷售經(jīng)理請(qǐng)銷售成功的銷售員介紹具體的成功步驟和經(jīng)驗(yàn)，銷售經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)對(duì)成功的案例加以分析和提煉，讓其他銷售員擁有學(xué)習(xí)和借鑒的機(jī)會(huì)。 從以上

13、的例子我們看出，好的銷售管理流程來自于成功者的經(jīng)驗(yàn)，然而卻并不難于模仿，因?yàn)榻?jīng)過了專家的分析和提煉，從而形成了一般人可以直接執(zhí)行的方便步驟。使得更多的人都可以像成功者那樣做事。更多人對(duì)流程的不斷執(zhí)行、添加和改良，相當(dāng)于不斷地復(fù)制了成功。好的銷售管理流程，可以幫助銷售經(jīng)理提高團(tuán)隊(duì)效率，順利地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)績要求。 原載：銷售與市場(chǎng) 上一篇文章： HYPERLINK :/hr.aq800 /Article/lbtg/200508/6580.html o 文章標(biāo)題：領(lǐng)導(dǎo)者：知道你的“動(dòng)機(jī)傾向”嗎？作者：佚名更新時(shí)間：2005-8-11 10:11:55 領(lǐng)導(dǎo)者：知道你的“動(dòng)機(jī)傾向”嗎？ 下一篇文章：

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23、估控人的欲望走向作者：佚名更新時(shí)間：2005-8-8 9:17:14 欲望管理法：估控人的欲望走 HYPERLINK :/hr.aq800 /Article/lbtg/200508/6530.html o 文章標(biāo)題：成功領(lǐng)導(dǎo)人管理技巧作者：佚名更新時(shí)間：2005-8-8 9:12:50 成功領(lǐng)導(dǎo)人管理技巧 HYPERLINK :/ aq800 / HYPERLINK :/ aq800 / 阿管理中心銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績效考核的匹配更新時(shí)間2005-8-22友情提示:您認(rèn)為字體小可點(diǎn)大【更改字體： HYPERLINK :/cg4a35.mail.163 /a/f/js3/080716164

24、1/java_script:fontZoomA(); 小 HYPERLINK :/cg4a35.mail.163 /a/f/js3/0807161641/java_script:fontZoomB(); 大】第三章 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績效考核的匹配上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬計(jì)劃，這一章我們著重研究銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績效考核的匹配。研究個(gè)人激勵(lì)薪酬和績效考核的匹配，主要是基于以下原因。一、薪酬體系在績效管理中扮演著非常重要的角色每個(gè)組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式驅(qū)動(dòng)的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個(gè)

25、信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報(bào)酬，以及那些行為應(yīng)該得到強(qiáng)化。薪酬體系和績效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)能力和有效的管理實(shí)踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會(huì)問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些創(chuàng)造績效的行為。憑借他們的個(gè)人判斷力，員工們能夠達(dá)到或超過他被期望達(dá)到的水平。二、績效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的?？冃Э己司蛣?chuàng)造了這種

26、聯(lián)系。如果績效被考核了，但是，考核結(jié)果沒有什么價(jià)值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對(duì)員工的行為也不會(huì)造成持續(xù)的影響。起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會(huì)發(fā)現(xiàn)，反饋信息具有很大的價(jià)值。他們也許會(huì)為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進(jìn)步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的影響也不會(huì)持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當(dāng)人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時(shí)，它們才開始有意義。如果經(jīng)常得到的是負(fù)反饋，那么，人們可能會(huì)抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵(lì)，那么，人們經(jīng)常會(huì)努

27、力去理解、學(xué)習(xí)和把額外的精力發(fā)揮出來。因此，考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強(qiáng)化績效的機(jī)會(huì)。如果你把視線從財(cái)務(wù)交易上移開，讓它進(jìn)入薪酬計(jì)劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。員工薪酬在許多公司是最大的一項(xiàng)支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們?cè)诳紤]浮動(dòng)薪酬計(jì)劃的成本時(shí)，通常忘了它有“績效改進(jìn)”這個(gè)背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵(lì)的地方。本文的前提是把績效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報(bào)，把薪酬體系作為組織績效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。第一節(jié) 制

28、定科學(xué)的銷售人員的績效考核辦法一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題很多公司對(duì)銷售人員的績效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計(jì)算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看，這種績效考核的方式即簡單又科學(xué)，但在實(shí)際運(yùn)作過程中，卻存在很多弊?。?、造成區(qū)域市場(chǎng)之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場(chǎng)之間客觀上存在差異，導(dǎo)致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場(chǎng)趨之若騖，差的市場(chǎng)無人問津，有的公司甚至在市場(chǎng)分配中形成親疏有別，最終影響了整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。2、不利于全方位調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性。只以回款單一指標(biāo)來衡量銷售人員業(yè)績的提成政策，往往容易造成

29、銷售人員把主要精力放到經(jīng)銷商的回款上，而不是投入到幫助經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，開拓市場(chǎng)，策劃好的市場(chǎng)營銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營銷人員流動(dòng)性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。3、不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。單純以回款指標(biāo)來考核銷售人員業(yè)績的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強(qiáng)行發(fā)給經(jīng)銷商，這樣做并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷商之間庫存的轉(zhuǎn)移。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時(shí)候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時(shí)候卻無能為力。4、不利于全面提高銷售人員的綜

30、合素質(zhì)。只以回款一項(xiàng)指標(biāo)來考核銷售人員的業(yè)績，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。有些銷售人員盡管素質(zhì)很差，只是因?yàn)樵诙唐趦?nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致營銷團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降。從上述簡單的業(yè)務(wù)提成（或銷售傭金）存在的弊病可以看出，把銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃績效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績效考核體系?？冃Э己梭w系的科學(xué)性，直接影響到銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬運(yùn)行的結(jié)果。二、建立科學(xué)的銷售人員績效考核的指標(biāo)體系銷售人員業(yè)績考核包括結(jié)果考核和過程考核。結(jié)果考核就是考核銷售人員工作目標(biāo)的完成情況，但單純結(jié)果考核

31、有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支持，區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響；評(píng)價(jià)是一個(gè)復(fù)雜的過程，難免會(huì)產(chǎn)生不公平；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作（如晨會(huì)、填寫銷售日?qǐng)?bào)表等）銷售人員不愿意去做。過程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責(zé)，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日?qǐng)?bào)表及如何使市場(chǎng)生動(dòng)化、查點(diǎn)客戶庫存、張貼POP（宣傳單頁）等。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營銷環(huán)境來確定。如一些企業(yè)70考核業(yè)績，30考核過程，以便全

32、方位的評(píng)價(jià)銷售人員的業(yè)績。業(yè)績考核指標(biāo)具有導(dǎo)向作用，只考核銷售量會(huì)導(dǎo)致銷售人員急功近利，忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，對(duì)銷售工作的長期發(fā)展有負(fù)面作用。因此，要合理建立考核指標(biāo)。一般而言，企業(yè)需要考核：1. 銷售量（金額）這是最常用的標(biāo)準(zhǔn)；2. 毛利銷售人員為企業(yè)賺了多少錢；3. 訪問率（每天訪問的次數(shù)）考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；4. 訪問成功率衡量銷售人員的工作效率；5. 每工作日的平均訂單數(shù)考核銷售人員的工作效率；6. 平均訂單數(shù)目與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來考核；7. 銷售費(fèi)用與費(fèi)用率衡量每次訪問的成本及直接銷售費(fèi)用與銷售額的比率；8. 新客戶這是銷售人員對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)；

33、9. 客戶投訴衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況；10.市場(chǎng)占有率（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對(duì)手相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標(biāo)準(zhǔn)）這些指標(biāo)在不同的企業(yè)中會(huì)有不同的組合和應(yīng)用，要視企業(yè)的具體情況而定。臺(tái)灣一些企業(yè)認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：1. 銷售業(yè)績與業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵因素。幾乎每家公司都以達(dá)成率為首要標(biāo)準(zhǔn)。2. 客戶滿意度。企業(yè)有滿意的客戶，才會(huì)有源源不斷的業(yè)績。企業(yè)需要定期請(qǐng)客戶評(píng)估銷售人員的服務(wù)績效，如產(chǎn)品知識(shí)、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時(shí)性、經(jīng)營建議、銷售人員處理問題的及時(shí)性等。3. 銷售人員的

34、獲利率。銷售量（額）是單一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。4. 銷售人員業(yè)績與市場(chǎng)占有率。區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭者相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要指標(biāo)。5. 銷售人員的銷售費(fèi)用。如果銷售人員的銷售價(jià)格較低，或銷售費(fèi)用（如交際費(fèi)、贈(zèng)品、交通費(fèi)、通訊費(fèi)及銷售雜項(xiàng)費(fèi)用）偏高，說明銷售量的含金量不高。6. 銷售經(jīng)理的評(píng)價(jià)。銷售人員不是單兵作戰(zhàn)，銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的評(píng)語，如團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)精神都是重要的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以根據(jù)自身情況確立自己的考核指標(biāo)。如科龍公司對(duì)分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主指

35、標(biāo)：（1）回籠（銷售回籠完成率）在考核中占40的比重；（2）開單（開單完成率）占30的比重。輔指標(biāo)：（1）網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)（網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率）占10的比重；（2）網(wǎng)絡(luò)開發(fā)占10的比重；（3）應(yīng)收帳款管理占10的比重。同時(shí)設(shè)“雷區(qū)激勵(lì)”，對(duì)完成不好的工作扣分：（1）庫存管理，累計(jì)扣5分；（2）投訴，累計(jì)扣5分；（3）媒體爆光，累計(jì)扣5分；（4）日常管理，累計(jì)扣5分。對(duì)分公司銷售人員的考核，除了回籠、開單、應(yīng)收帳款管理、投訴與經(jīng)理相同外，還增加了分銷、業(yè)務(wù)往來、價(jià)格管理等指標(biāo)。1宗申公司對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)則有：銷量、回款、日常管理、信息管理、綜合能力等內(nèi)容，其中日常管理包括：（1）日?qǐng)?bào)表、下月計(jì)劃銷量；（2）

36、當(dāng)月總結(jié)（針對(duì)市場(chǎng)存在的問題拿出書面整改措施）、下月工作計(jì)劃安排；（3）代理商對(duì)零售商銷售政策的執(zhí)行情況；（4）嚴(yán)格區(qū)域管理；（5）勞動(dòng)紀(jì)律、辦公場(chǎng)地的規(guī)范（6）每月對(duì)客戶的訪問不得少于10家。信息管理包括：（1）對(duì)信息的搜集、分析、整理、反饋情況，包括本公司新產(chǎn)品推廣、價(jià)格、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)情況和競爭對(duì)手的新款、價(jià)格、政策、銷售量等信息；（2）對(duì)市場(chǎng)異動(dòng)的信息分析，銷售量上升或下降必須以書面報(bào)告分析原因，對(duì)競爭對(duì)手的市場(chǎng)宣傳、促銷在第一時(shí)間 信息。綜合能力包括：（1）對(duì)市場(chǎng)的調(diào)控能力；（2）對(duì)代理商的協(xié)調(diào)能力；（3）協(xié)調(diào)技術(shù)服務(wù)工作的能力；（4）對(duì)突發(fā)事件的處理能 力及處理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；（5）對(duì)

37、市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè)能力。并且第3、4、5條未完成好要加倍扣分。需要注意的是：如果業(yè)績考核指標(biāo)少，則不能有效引導(dǎo)銷售人員的行動(dòng)；如果業(yè)績考核指標(biāo)過多，同樣不能產(chǎn)生好的效果，因?yàn)闆]有重點(diǎn)的過多的指標(biāo)可能使銷售人員無所適從，扣分過多，就會(huì)失去考核的激勵(lì)作用。三、將銷售人員的考核指標(biāo)科學(xué)量化建立了科學(xué)的銷售人員績效考核的指標(biāo)體系，只是將銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬同績效考核匹配的第一步，完整的匹配還需要將考核指標(biāo)科學(xué)量化，以便根據(jù)量化的結(jié)果同薪酬掛鉤。將考核指標(biāo)科學(xué)量化，如同在業(yè)績考核和薪酬管理之間架起了一座橋梁。如圖3-1所示：量化方法 計(jì)算公式績效指標(biāo) 數(shù)字化的績效指標(biāo) 薪酬水平圖3-1 績效指標(biāo)與薪酬的

38、關(guān)系為了把這個(gè)量化過程闡述的更加簡單明了，本文以兩個(gè)例子來具體說明銷售人員的考核指標(biāo)的量化過程。（一）食品類銷售人員。他們工作的共同要求是：把產(chǎn)品更多、更快的銷售出去，完成或超額完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產(chǎn)品；培植新的產(chǎn)品增長點(diǎn)，加強(qiáng)市場(chǎng)發(fā)展后勁；做好市場(chǎng)基礎(chǔ)工作，完善分銷網(wǎng)絡(luò)，提高市場(chǎng)出樣率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；以最少的銷售費(fèi)用的投入獲得最高的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)這五方面的要求及各項(xiàng)指標(biāo)的重要性，采取綜合考評(píng)銷售任務(wù)、貨款回籠、新產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)出樣率、銷售費(fèi)用五項(xiàng)指標(biāo)，分別量化考核的方法，五項(xiàng)指標(biāo)總分125分，根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的得分情況，實(shí)行上不峰頂、下不保底的總

39、分計(jì)分方法。五項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)如下： 1、銷售任務(wù)：本項(xiàng)50分。以考核期內(nèi)被考核者完成本期銷售任務(wù)的百分比乘以50計(jì)算本項(xiàng)得分。2、貨款回籠：本項(xiàng)30分。以考核期內(nèi)被考核者實(shí)收到帳貨款占本期應(yīng)收帳款（本期應(yīng)收帳款為本期銷售額與上期應(yīng)收帳款之和）的百分比乘以30計(jì)算本項(xiàng)得分。3、新產(chǎn)品推廣：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者完成新產(chǎn)品的銷售量（或銷售額）占本期的新產(chǎn)品銷售任務(wù)的百分比乘以15計(jì)算本項(xiàng)得分。4、市場(chǎng)出樣率：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者所轄市場(chǎng)出樣率及產(chǎn)品的貨柜陳列狀況按規(guī)定的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)得分。（1）市場(chǎng)出樣率：占10分。市場(chǎng)出樣率按絕對(duì)相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)考核方法考核。絕對(duì)相對(duì)市場(chǎng)出樣率指

40、標(biāo)得分（y）= ，其中BS代表本公司產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣品種數(shù)量，JS競爭品牌產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣數(shù)量。并以50各售點(diǎn)為各銷售部門（片區(qū)）的市場(chǎng)考核市場(chǎng)數(shù)量（n50），每個(gè)售點(diǎn)的Yn6（即Yn超過6的以最高值6計(jì)）。被考核者的市場(chǎng)出樣率業(yè)績考核得分標(biāo)準(zhǔn)見對(duì)照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值為3.45，那么其1月份的市場(chǎng)出樣率業(yè)績考核得分為7.0分。（2）貨柜陳列狀況：占5分。參考該公司產(chǎn)品的貨柜陳列規(guī)范的要求考核得分。具體規(guī)定為：、最佳貨柜（或促銷堆頭）的占有狀況；、貨柜陳列的飽滿度與是否缺貨；、產(chǎn)品的清潔度；、價(jià)格標(biāo)簽及其內(nèi)容的規(guī)范與否；、正確、合理使用各種助銷工具。逐一考核被考核者所轄市場(chǎng)

41、的售點(diǎn)，以上5項(xiàng)陳列規(guī)范每有一項(xiàng)達(dá)不到要求扣一分，被考核者的貨柜陳列狀況得分為20個(gè)售點(diǎn)的貨柜陳列狀況得分的平均值。假設(shè)被考核者2001年1月份的得分為3.95分。表3-1 絕對(duì)相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)得分與市場(chǎng)出樣率考核得分對(duì)照表Y值 1.50 1.502.00 2.002.25 2.252.50 2.502.75 2.753.00 3.003.25 3.253.50 3.503.75 3.754.00 4.00出樣率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.05、銷售費(fèi)用：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者的銷售費(fèi)用占考核期內(nèi)實(shí)際銷售額達(dá)百分比，按規(guī)

42、定的得分標(biāo)準(zhǔn)得分。銷售費(fèi)用包括被考核者在考核期內(nèi)發(fā)生的各項(xiàng)與銷售有關(guān)的費(fèi)用。銷售費(fèi)用考核得分標(biāo)準(zhǔn)見下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的銷售費(fèi)用為30442.50元，占實(shí)際銷售額49.50萬元的比例為6.15，那么其1月份的銷售費(fèi)用考核得分為10.50分。表3-2 銷售費(fèi)用率與銷售費(fèi)用考核得分對(duì)照表銷售費(fèi)用率（） 8.50 8.50得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0（二）下面是關(guān)于商場(chǎng)售貨員的一個(gè)有效將考核指標(biāo)量化的例子，來自于天津TCL電器銷售 ?！緦?shí)例】售貨員考核評(píng)分說明1為規(guī)范售貨員工作秩序，加強(qiáng)終端銷售能力，特制定售貨員考核表

43、，在此，對(duì)考核 指標(biāo)進(jìn)行說明。其中TV指彩電，多元化指白色家電、AV、空調(diào)等產(chǎn)品。一、銷量指標(biāo)（滿分55分）1、銷售任務(wù)完成情況（滿分TV-30分、多元化-15分）（1）TV完成下達(dá)任務(wù)，得分為30。完成下達(dá)任務(wù)的80%100%，得分為30*完成任務(wù)百分比。完成率低于80%，得分為0。（2）多元化產(chǎn)品銷售任務(wù)完成情況占15分；完成下達(dá)任務(wù)的80%100%，得分為15*完成任務(wù)百分比；完成率低于80%，得分為0。2、商場(chǎng)排名（TV）（滿分10分）依據(jù)商場(chǎng)排名：第一名：10分；第二名：8分；第三名：5分；三名以下不得分。注：多元化產(chǎn)品不進(jìn)行商場(chǎng)排名。二、信息反饋（滿分10）1、 上報(bào)銷量（準(zhǔn)確者5

44、分）每月考核一次，漏報(bào)或錯(cuò)報(bào)一次扣一分，兩次以上扣5分。2、 信息表格反饋（準(zhǔn)確者5分）及時(shí)準(zhǔn)確填寫信息表格得5分，一次不及時(shí)或數(shù)據(jù)有誤扣一分，兩次以上扣5分。三、庫存指標(biāo)（滿分15分）1、清楚商場(chǎng)庫存所有型號(hào)、臺(tái)數(shù)。（滿分5分）根據(jù)問卷得分給出相應(yīng)分?jǐn)?shù)。問卷每月進(jìn)行一次。（問卷略）2、能對(duì)庫存提出合理化建議（滿分5分）；采納一次，得5分。3、庫存報(bào)警（滿分5分）：將庫齡超過15天的庫存及時(shí)上報(bào)銷售人員?？己说梅钟射N售人員給出。四、現(xiàn)場(chǎng)指標(biāo)（滿分10分）由經(jīng)營部市場(chǎng)部進(jìn)行相應(yīng)考核。樣機(jī)劃傷、損壞一次扣5分。（具體考核用表略）五、紀(jì)律考核（滿分10分）1、遵守經(jīng)營部相關(guān)紀(jì)律規(guī)定,違反一次扣5分。

45、2、受到商場(chǎng)一次投訴，扣5分。從以上兩個(gè)例子可以看出，將銷售人員的績效指標(biāo)合理量化的關(guān)鍵是確定各個(gè)指標(biāo)在銷售績效中所占的比重。各個(gè)績效指標(biāo)在銷售績效中所占的比重受到企業(yè)具體情況的影響。一般情況下，銷售額（量）所占比重較大。在比較成熟的產(chǎn)品市場(chǎng)中，與銷售管理有關(guān)的指標(biāo)如前文所提及的市場(chǎng)出樣率、銷售費(fèi)用等所占比重相對(duì)加大；而在新產(chǎn)品開拓市場(chǎng)時(shí)，銷售額（量）、貨款回籠所占將占較大比重；同樣在易耗品的消費(fèi)市場(chǎng)上，與庫存管理有關(guān)的指標(biāo)所占比重會(huì)加大。不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同產(chǎn)品，同一產(chǎn)品的不同銷售階段，其績效指標(biāo)在量化過程中所占的比重都將不同，這些比重應(yīng)與所銷售產(chǎn)品的特性及企業(yè)的銷售策略相聯(lián)系。第二節(jié)

46、將銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤將銷售人員的業(yè)績的考核指標(biāo)按照一定的比例量化，不僅可以按照組織所期望的權(quán)重對(duì)銷售人員進(jìn)行績效比較，更可以將銷售人員的績效和其自身的薪酬聯(lián)系起來。下面這個(gè)示意圖較明確地表達(dá)了績效薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果：刺激員工 約束績效薪酬計(jì)劃導(dǎo)致員工行為員工收入圖3-2 激勵(lì)薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果示意圖可以看出，績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，對(duì)員工的心理及行為進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工行為，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。將銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤，是一個(gè)相對(duì)簡單的過程，關(guān)鍵是合理的設(shè)置計(jì)算基數(shù)?；鶖?shù)的大小在不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同部門、不同職位、不同時(shí)期都會(huì)有所不同，要根據(jù)實(shí)際情況

47、而定?，F(xiàn)借助幾個(gè)實(shí)例說明如何將銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛起鉤來?！緦?shí)例一】TCL天津經(jīng)營部銷售人員銷售獎(jiǎng)金方案1為提高銷售人員的積極性，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)公司考核和獎(jiǎng)勵(lì)的透明性，確實(shí)體現(xiàn)公司“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”的企業(yè)宗旨，特制定銷售人員獎(jiǎng)金方案如下：一、 獎(jiǎng)金基數(shù)的確定1、單項(xiàng)銷售人員的獎(jiǎng)金基數(shù)為X元/月，每增加一項(xiàng)產(chǎn)品獎(jiǎng)金基數(shù)增加15%。 2、業(yè)務(wù)主管的獎(jiǎng)金基數(shù)為Y元/月。二、 考核時(shí)間：以每季度為一考核周期。三、 獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)的確定TV：60分；空調(diào)：15分；白電：15分；AV：10分。1. 例如一名銷售人員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品為：TV、空調(diào)、白電，并且TV完成80%，空調(diào)完成90%，白電完成10

48、0%。則其季度的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。獎(jiǎng)金金額為X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。2. 再如只負(fù)責(zé)AV單項(xiàng)產(chǎn)品的銷售人員，任務(wù)完成率為90%，則其本季度的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)=90*10/10=90分，該月獎(jiǎng)金金額為X*90/100=0.9 X元。3. 對(duì)于某單項(xiàng)產(chǎn)品完成率最高只計(jì)算至150%。四、 獎(jiǎng)懲規(guī)定1. 如果綜合銷售人員的總分?jǐn)?shù)低于60分，則取消其本季度獎(jiǎng)金；如果高于60分，則公司按比例發(fā)放獎(jiǎng)金（其中TV任務(wù)完成率低于80%高于60%，則獎(jiǎng)金基數(shù)*彩電完成率）。任務(wù)完成得分最高計(jì)算至120分。2. 單項(xiàng)

49、銷售人員的任務(wù)完成得分低于80分的，取消其本季度獎(jiǎng)金。3. 銷售人員得分在50分以下，則扣除其本季度基本工資的30%。4. 對(duì)于季度完成優(yōu)秀的銷售人員，如得分高于120分或某單項(xiàng)產(chǎn)品業(yè)績優(yōu)秀者，公司將給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)以紅包形式體現(xiàn)。5. 對(duì)于雖然完成任務(wù)，但出現(xiàn)重大操作問題的，如：竄貨、庫存結(jié)構(gòu)不合理、應(yīng)收帳款過大等情況，公司將視具體情況減少或取消其獎(jiǎng)金?！緦?shí)例二】TCL杭州公司銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤11、綜合評(píng)估量化結(jié)果與工資等級(jí)的掛鉤綜合評(píng)估每季度進(jìn)行一次，每四次綜合評(píng)估得分的平均值作為個(gè)人工資等級(jí)的定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。具體對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)為：表3-3 績效與工資等級(jí)對(duì)照表綜合評(píng)估得分 對(duì)應(yīng)崗

50、位工資檔次96分 A級(jí)88分 B級(jí)80分 C級(jí)小于80分 降一檔工資或辭退2、綜合評(píng)估量化結(jié)果與浮動(dòng)工資的掛鉤綜合評(píng)估每季度進(jìn)行一次，評(píng)估結(jié)果決定下一季度的浮動(dòng)工資，即：3、結(jié)果評(píng)估、過程評(píng)估的量化結(jié)果與月度獎(jiǎng)金的掛鉤銷售人員結(jié)果評(píng)估和過程評(píng)估成績是月度獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，兩項(xiàng)績效指標(biāo)的權(quán)重為：結(jié)果評(píng)估占70%，過程評(píng)估占30%。計(jì)算公式：【實(shí)例三】以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放銷售傭金的方法采用傭金獎(jiǎng)勵(lì)的工資制度時(shí)，銷售人員會(huì)因不同銷售季節(jié)的業(yè)績起伏而造成收入波動(dòng)，銷售旺季，傭金數(shù)額很高，淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒有。這一情況給公司帶來一些麻煩：一方面是銷售不暢時(shí)員工可能會(huì)跳槽，另一方面銷售旺季時(shí)組織內(nèi)的銷售

51、人員的競爭可能過于激烈，影響團(tuán)隊(duì)和諧。以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金的辦法較多的被用來解決這些問題?，F(xiàn)用下面的例子來說明這一方法。某摩托車銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)辦法中規(guī)定每推銷出一輛摩托車可得傭金315元，但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是說，推銷出一輛摩托車后傭金被分為8份（每月一份）支付，第一到第七個(gè)月支付傭金40元，第8個(gè)支付35元，共計(jì)215元。如銷售員李某銷售業(yè)績?nèi)缦卤硭荆杭偃鐐蚪鹈看味际且淮涡灾Ц?，其每月收入狀況如、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，銷售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭金分?jǐn)偟姆绞?，則李某的月收入大致穩(wěn)定在40005000元之間。表3-4 以平均分?jǐn)?/p>

52、方式發(fā)放傭金示意表月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月銷售量（臺(tái)） 3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10、一次支付傭金法（元） 945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175、平均分?jǐn)倐蚪鸱ǎㄔ?120 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300采用這種平均分?jǐn)偡绞綍r(shí)，從表中可以看出，剛開始的時(shí)候，由于平均分?jǐn)偝?次的原因，每個(gè)月的傭金不多，但是，過了六個(gè)月之后情況變改變了，銷售人員的傭金收入便能夠

53、維持在某一水平之上，對(duì)于穩(wěn)定收入非常有幫助。采用這種方法平均分?jǐn)倐蚪穑瑒傞_始的時(shí)候收入較低，但是過了前三個(gè)月之后，傭金收入變呈逐步上升的情形，除了有穩(wěn)定收入的效果外，還有穩(wěn)定銷售人員、降低流動(dòng)率的作用?！緦?shí)例四】新進(jìn)銷售員的薪酬的一種好的方法瓜分制新進(jìn)銷售人員大多對(duì)行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經(jīng)驗(yàn)，在銷售過程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時(shí)間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業(yè)績較少甚至極少，所謂的“提成”成了可望而不可及即的“空中樓閣”。因此，對(duì)新進(jìn)銷售人員的薪酬，瓜分制是一種較好的方法。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作

54、一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪總工資（個(gè)人月貢獻(xiàn)全體月貢獻(xiàn)）例如，某公司共有6名新進(jìn)銷售員，公司根據(jù)市場(chǎng)和競爭對(duì)手的具體情況，確定6人月收入之和為9000元。當(dāng)月6人完成的銷售額分別為10萬元、11萬元、12萬元、10萬元、16萬元、11萬元，則第一位銷售員的月薪為：9000元10萬元（10萬元11萬元12萬元10萬元16萬元11萬元）1286元。其他銷售員報(bào)酬依此類推可算得。薪酬“瓜分制”剔除了市場(chǎng)環(huán)境因素的影響，站在同一起跑線上的新進(jìn)銷售員，只要付出努力，就能在固定的總收入中占據(jù)較大份額。如此，既強(qiáng)化了新進(jìn)銷售員之間的競爭，也

55、提高了他們的積極性。當(dāng)然，為保障新進(jìn)銷售人員的基本生活水平，提高他們的職業(yè)安全性，還可進(jìn)一步將瓜分制與混合制結(jié)合，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪固定工資部分（總工資總固定工資）（個(gè)人月貢獻(xiàn)全體月貢獻(xiàn)）如上例中，如將每個(gè)銷售員固定工資定為500元，則第一位銷售人員的月薪計(jì)算方式為：500元+（9000元500元6人）10萬元（10萬元+11萬元12萬元10萬元16萬元11萬元）1357元。總之，在將銷售人員的薪酬與績效指標(biāo)量化的結(jié)果掛鉤時(shí)，計(jì)算基數(shù)是企業(yè)降低銷售費(fèi)用和提高薪酬激勵(lì)性、競爭性之間的平衡點(diǎn)。當(dāng)銷售人員的激勵(lì)薪酬部分在企業(yè)銷售費(fèi)用中所占比重不大時(shí)，可將計(jì)算基數(shù)定的高一些，反之則稍低。計(jì)算基數(shù)的

56、確定方法最好是透明的，以增加員工的公平性，提高員工滿意度。將銷售人員績效的量化結(jié)果同薪酬水平掛鉤，回答了員工在企業(yè)的績效管理中常常會(huì)提出的“我將得到什么？我的利益是什么？”。當(dāng)員工看到組織所期望的目標(biāo)由于較好的落實(shí)而得到回報(bào)時(shí)，與績效相匹配的薪酬才會(huì)變得真實(shí)。即使他們會(huì)對(duì)那些得到更多獎(jiǎng)勵(lì)的人做出嫉妒或憤憤不平的反應(yīng)，但是他們會(huì)承認(rèn)管理層對(duì)績效考核計(jì)劃和薪酬計(jì)劃都是認(rèn)真的。于是，在下一個(gè)考核期，他們會(huì)更用心。這個(gè)時(shí)候，他們會(huì)開始問一些與績效考核有關(guān)的問題，如它到底是怎么回事兒，以及如何才能得到更令人滿意的績效等。于是，他們才會(huì)在將來成為積極的參與者。與績效考核相匹配的薪酬計(jì)劃把組織所期望的績效指

57、標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。 上一篇文章： HYPERLINK :/hr.aq800 /Article/asut/200508/6779.html o 文章標(biāo)題：銷售人員的個(gè)人薪酬計(jì)劃作者：佚名更新時(shí)間：2005-8-22 9:58:58 銷售人員的個(gè)人薪酬計(jì)劃 下一篇文章： HYPERLINK :/hr.aq800 /Article/asut/200508/6781.html o 文章標(biāo)題：銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配作者：佚名更新時(shí)間：2005-8-22 9:59:10 銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配最新熱點(diǎn)最新推薦相關(guān)文章 HYPERLINK :/hr.aq800 /Article/xitg

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