《藍(lán)海戰(zhàn)略》電子教案

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。藍(lán)海戰(zhàn)略-藍(lán)海戰(zhàn)略目錄前言致謝第一部分藍(lán)海戰(zhàn)略第一章開創(chuàng)藍(lán)海第二章分析工具與框架第二部分制定藍(lán)海戰(zhàn)略第三章重建市場(chǎng)邊界第四章關(guān)注全景，而非數(shù)字第五章超越現(xiàn)有需求第六章遵循合理的戰(zhàn)略順序第三部分執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略第七章克服關(guān)鍵組織障礙第八章寓執(zhí)行于戰(zhàn)略第九章結(jié)論：藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性與更新附錄A藍(lán)海戰(zhàn)略案例縱覽附錄B價(jià)值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)再造觀點(diǎn)附錄C價(jià)值創(chuàng)新的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析注釋參考文獻(xiàn)索引前言本書是友誼、忠誠(chéng)和相互信賴的產(chǎn)物。正是友誼和信任激發(fā)我們探索本書所表述的主要思想，并最終完成了寫作。20年前，我們?cè)谡n堂相遇

2、一個(gè)是教授，一個(gè)是學(xué)生。從那時(shí)起，我們就一直一起工作，猶如同一條下水道里的兩只濕老鼠。因此，本書不是思想的成功，而是友誼的成功，并且我們發(fā)現(xiàn)友誼比商業(yè)世界的任何思想都更有意義因?yàn)槲覀儾皇枪萝妸^戰(zhàn)。任何旅途都不是一帆風(fēng)順的，任何友誼也不會(huì)僅僅充滿了歡笑。好在寫作的旅途上，我們的每一天都是激動(dòng)人心的，因?yàn)槲覀冊(cè)谕瓿梢豁?xiàng)旨在學(xué)習(xí)和改進(jìn)的任務(wù)。我們深信本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標(biāo)僅僅在于混日子的人所準(zhǔn)備；因?yàn)槟遣皇俏覀兊呐d趣。如果你僅滿足于上述生活態(tài)度，請(qǐng)不必閱讀本書，但是如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會(huì)共贏的企業(yè)，請(qǐng)讀下去。盡管這并非易事，但卻值得去做。我們

3、的研究認(rèn)為，任何一家企業(yè)都不可能永葆卓越，正如任何一個(gè)行業(yè)都無法長(zhǎng)盛不衰一樣。我們回顧走過的路時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己和企業(yè)一樣，做了聰明的事和蠢事。為了更加成功，我們需要研究和認(rèn)識(shí)造成積極變化的那些行為，以及如何才能系統(tǒng)性地復(fù)制此類正確的行為。這就是我們所說的聰明的戰(zhàn)略推動(dòng)，并且我們發(fā)現(xiàn)，起中心作用的戰(zhàn)略行為就是開創(chuàng)藍(lán)海。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的“紅?！?，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。與已有的、通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同，藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競(jìng)爭(zhēng)。本書不僅僅對(duì)企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且告訴它們?cè)鯓舆_(dá)到目標(biāo)。首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)

4、；其次，我們闡明了若干原則，以區(qū)分藍(lán)海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的“紅?！备?jìng)爭(zhēng)之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域，同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過度冒險(xiǎn)。本書的內(nèi)容是15年研究的總結(jié)，使用的數(shù)據(jù)區(qū)間在百年以上，還包括與此觀點(diǎn)有關(guān)的哈佛商業(yè)評(píng)論的一系列文章和其他相關(guān)學(xué)術(shù)文章。本書所闡述的理念、工具和思想框架在歐美和亞洲的企業(yè)中已經(jīng)經(jīng)過了多年的實(shí)踐檢驗(yàn)與不斷的更新。本書的闡述將上述的工作和思想?yún)R總到一個(gè)統(tǒng)一框架之內(nèi)。這

5、一框架不僅僅包括對(duì)如何藍(lán)海戰(zhàn)略的分析，還對(duì)最重要的人事問題作出解答，以使組織和人員自覺貫徹執(zhí)行這些思想。在此，我們將如何贏得信任和忠誠(chéng)，以及理解員工理性與感性認(rèn)知的重要性，擺在了藍(lán)海戰(zhàn)略的核心位置。藍(lán)色海洋的機(jī)遇已經(jīng)展現(xiàn)。隨著對(duì)藍(lán)海領(lǐng)域的探索，市場(chǎng)的空間不斷擴(kuò)展。我們相信，這種擴(kuò)張正是企業(yè)發(fā)展的根源。然而，對(duì)于如何有系統(tǒng)地創(chuàng)造和開辟藍(lán)海領(lǐng)域，無論在理論上還是實(shí)踐上都還有所不足。我們誠(chéng)邀讀者閱讀本書，學(xué)會(huì)成為未來增長(zhǎng)的駕馭者。致謝本書的寫作得到了不少協(xié)助。INSEAD提供了獨(dú)一無二的研究環(huán)境，在此，我們從理論與實(shí)踐的充分交織中受益非淺，也從教職員工、學(xué)生的真正國(guó)際化組合中學(xué)到不少東西。Anton

6、ioBorges、GabrielHawawini和LudoVanderHeyden三位院長(zhǎng)從本項(xiàng)研究一開始就給予了鼓勵(lì)，并提供了工作安排上的支持，允許我們把研究和教學(xué)工作結(jié)合在一起。普華公司（PwC）和波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）為我們的研究提供了資金支持，特別是普華公司的FrankBrown和RichardBair，以及BCG公司的ReneAbate、JohnClarkeson、GeorgeStalk和OlivierTardy等都是非常好的合作伙伴。多年來，我們得到由高素質(zhì)研究人員組成的課題組的大力協(xié)助。特別值得一提的是我們的兩位助理研究員：JasonHunter和JiMi，在最近幾年與我們一起

7、工作，他們持續(xù)的研究支持、精益求精的精神對(duì)本書的寫作起到了關(guān)鍵作用。作者誠(chéng)摯地感謝他們的工作。學(xué)院的同事們對(duì)本書的觀點(diǎn)貢獻(xiàn)良多。INSEAD的教師，特別是SubramanianRangan和LudoVanderHeyden對(duì)作者的觀點(diǎn)給予了有價(jià)值的評(píng)論與支持。許多INSEAD的教師將本書的框架和思想講授給EMBA和MBA聽眾，得到了有價(jià)值的反饋，由此進(jìn)一步提煉了我們的認(rèn)識(shí)。其他人則提供了信息支持或精神鼓勵(lì)。在此，我們要感謝RonAdner、Jean-LouisBarsoux、BenBensaou、Henri-ClaudedeBettignies、MikeBrimm、LaurenceCapron

8、、MarcoCeccagnoli、KarelCool、ArnoudDeMeyer、IngemarDierickx、GarethDyas、GeorgeEapen、PaulEvans、CharlieGalunic、AnnabelleGawer、JavierGimeno、DominiqueHeau、NeilJones、PhilippeLasserre、Jean-FrancoisManzoni、JensMyer、ClaudeMichaud、DeiganMorris、QuyNguyen-Huy、SubramannianRangan、JonathanStory、HeinzThanheiser、LudoVa

9、ndeHeyden、DavidYound、PeterZemsky和MingZeng。很幸運(yùn)，我們擁有一個(gè)全球性的從業(yè)人員和個(gè)案研究網(wǎng)絡(luò)。他們?cè)诒緯乃枷脒\(yùn)用于實(shí)踐、為我們的研究提供個(gè)案素材等方面作出了突出貢獻(xiàn)。在眾多人員中，MarcBeauvois-Coladon值得特別感謝，他從一開始就與作者一起工作，通過把作者的觀點(diǎn)在企業(yè)的實(shí)踐，對(duì)本書的第四章起到了主要的推動(dòng)作用。其他需要感謝的人有：FrancisGouillart及其助理；GavinFraser及其助理；WayneMortensen、BrainMarks、KennethLau、YasushiShiina、JonathanLandrey及

10、其助理；GaborBurt及其助理；JunanJiang、RalphTrombetta及其助理；ShantaramVenkatesh、MikiKawawa及其助理；VolkerWestermann及其助理；MattWilliamson；以及CarolineEdwards及其助理。我們還感謝當(dāng)初與Accenture的合作，包括MarkSpelman、OmarAbbosh、JimSayles以及他們的團(tuán)隊(duì)。感謝Lucent技術(shù)公司的支持。在研究過程中，我們?cè)谑澜绶秶鷥?nèi)接觸了企業(yè)的高級(jí)管理人員和政府官員，他們花費(fèi)了時(shí)間和精力，有助于我們進(jìn)一步提高本書的思想。在諸多實(shí)踐我們思想的私營(yíng)和國(guó)營(yíng)機(jī)構(gòu)中，三星

11、電子的價(jià)值創(chuàng)新項(xiàng)目（VIP）和服務(wù)于新加坡政府及私人部門的價(jià)值創(chuàng)新腦庫(kù)（VIAT）是我們的靈感與學(xué)習(xí)的來源。特別是三星電子的Jong-YongYun，以及新加坡政府的所有終身秘書都是我們很有幫助的合作伙伴。衷心感謝價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)（VIN）的成員，這是一個(gè)全球性價(jià)值創(chuàng)新概念的實(shí)踐組織，特別需要感謝那些我們無法在此提及的人士。最后，感謝本書的編輯MelindaMerino富于創(chuàng)建的評(píng)論和編輯反饋，同時(shí)感謝哈佛商學(xué)院出版社的評(píng)論及其熱情協(xié)助。此外，還要感謝哈佛商業(yè)評(píng)論的以往及現(xiàn)任編輯，特別是DavidChampion、TomStewart、NanStone和JoanMagretta。我們欠INSEAD

12、的MBA、Ph.D和企業(yè)高管教育參與者很多，特別是戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)新課題組（VISG）的參與者在我們的思想形成上給予了較大支持。他們的挑戰(zhàn)性問題和富于思想性的反饋使作者的思想變得更為清晰和有力。第一部分藍(lán)海戰(zhàn)略第一章開創(chuàng)藍(lán)海曾經(jīng)演奏過手風(fēng)琴、踩過高蹺、表演過吞火的古埃拉里伯特先生（GuyLaliberte）現(xiàn)在是加拿大最大的娛樂出口公司太陽馬戲團(tuán)（CirquedduSoleil）的首席執(zhí)行官。這個(gè)由一幫街頭藝人在1984年成立的馬戲團(tuán)，已經(jīng)在世界的90多個(gè)城市巡回演出，擁有約4000萬觀眾。在不到20年間，太陽馬戲團(tuán)的總收益已經(jīng)達(dá)到世界最大的兩家馬戲行業(yè)企業(yè)林林兄弟馬戲團(tuán)（RinglingBros

13、.）和巴納姆及貝利馬戲團(tuán)（BarnumBailey）花了100多年才達(dá)到的水平。這一成績(jī)之所以不同凡響，是因?yàn)轳R戲行業(yè)已不是一個(gè)有吸引力的行業(yè)，而是一個(gè)按照傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析來看，增長(zhǎng)潛力十分有限的夕陽產(chǎn)業(yè)。在供給方面，明星藝人壟斷了市場(chǎng)。在需求方面也是一樣，各種城里的娛樂活動(dòng)、體育節(jié)目到家庭娛樂，都是馬戲表演的替代產(chǎn)品，給行業(yè)投下了日益濃重的陰影。孩子們熱衷于電子游戲，而不是去看巡回馬戲表演?？梢?，這一產(chǎn)業(yè)正遭遇觀眾持續(xù)流失，以及由此引發(fā)的收入和利潤(rùn)下滑的困擾。此外，動(dòng)物權(quán)利保護(hù)組織對(duì)馬戲團(tuán)對(duì)待動(dòng)物的關(guān)注愈發(fā)升級(jí)。在林林兄弟馬戲團(tuán)和巴納姆及貝利馬戲團(tuán)已經(jīng)制訂了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，小型馬戲團(tuán)只能亦步亦趨的情

14、況下，從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度來看，馬戲行業(yè)實(shí)在沒有吸引力。太陽馬戲團(tuán)獲得成功的另一個(gè)可貴之處在于，它并沒有去吸引那些正在流失的兒童觀眾，也沒有與林林兄弟馬戲團(tuán)和巴納姆及貝利馬戲團(tuán)展開正面競(jìng)爭(zhēng)，而是創(chuàng)造了一片非競(jìng)爭(zhēng)性的嶄新的市場(chǎng)空間，擺脫了競(jìng)爭(zhēng)。由此吸引到的新的客戶群，是那些愿意花費(fèi)比觀看傳統(tǒng)馬戲表演高幾倍的價(jià)格，獲得一種新奇的娛樂體驗(yàn)的成年觀眾和商務(wù)人士。顯然，太陽馬戲團(tuán)的第一個(gè)節(jié)目可以叫做“我們重新發(fā)明了馬戲團(tuán)”。新的市場(chǎng)空間太陽馬戲團(tuán)的成功秘訣在于它明白為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的唯一辦法就是打消競(jìng)爭(zhēng)的念頭。為了更好地理解太陽馬戲團(tuán)的成功，我們?cè)O(shè)想市場(chǎng)空間由兩種海

15、洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前業(yè)已存在的所有行業(yè)，這是一個(gè)已知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場(chǎng)空間。在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以攫取已知需求下的更大市場(chǎng)份額。當(dāng)市場(chǎng)空間變得擁擠，利潤(rùn)增長(zhǎng)的前景隨之黯淡。產(chǎn)品只是常規(guī)性的商品，而割喉式的惡性競(jìng)爭(zhēng)使紅海變得更加血腥。與之相反，藍(lán)海則意味著未開墾的市場(chǎng)空間、需求的創(chuàng)造以及利潤(rùn)高速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海是在現(xiàn)有的紅海領(lǐng)域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍(lán)海是通過擴(kuò)展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的，正如太陽馬戲團(tuán)所做的那樣。在藍(lán)海中，競(jìng)爭(zhēng)是無關(guān)的，因?yàn)橛螒蛞?guī)則還有待建

16、立。在紅海領(lǐng)域中擊敗競(jìng)爭(zhēng)者始終是重要的。因?yàn)榧t海一直存在，并將始終是現(xiàn)實(shí)商業(yè)社會(huì)的一部分。但隨著越來越多的行業(yè)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象時(shí)，對(duì)市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)雖然必要，但已不足以維持良好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。企業(yè)需要超越競(jìng)爭(zhēng)。為了獲得新的利潤(rùn)和增長(zhǎng)機(jī)遇，企業(yè)必須開創(chuàng)藍(lán)海。不幸的是，藍(lán)海在很大程度上是未知的。過去20年的戰(zhàn)略研究主要集中于以競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略上。通過分析現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，選擇降低成本、細(xì)分市場(chǎng)或重點(diǎn)突破策略，人們對(duì)在紅海里開展有效競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)相當(dāng)了解。有些討論是和藍(lán)海有關(guān)的，但關(guān)于如何開創(chuàng)藍(lán)海的實(shí)際指導(dǎo)意見卻很少。由于缺少對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架以及風(fēng)險(xiǎn)管理原則，管理者雖然有開創(chuàng)藍(lán)海的渴望，但同時(shí)又

17、唯恐風(fēng)險(xiǎn)過高，難以形成戰(zhàn)略。本書則為尋找和贏得藍(lán)海提供了系統(tǒng)的操作框架和分析手段。不斷開創(chuàng)藍(lán)海盡管“藍(lán)?！笔且粋€(gè)全新術(shù)語，但其并非新鮮事物。無論過去還是現(xiàn)在，它都是商業(yè)生活的一部分。不妨讓我們回顧過去的一個(gè)世紀(jì)，有多少今天的產(chǎn)業(yè)在當(dāng)時(shí)是未知的？回答是：很多基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，包括汽車、錄音、航空、石化、保健和管理咨詢等，在當(dāng)時(shí)都屬聞所未聞或剛剛萌芽。許多現(xiàn)在已經(jīng)形成規(guī)模的行業(yè)，在三十年前才突然出現(xiàn)，比如對(duì)沖基金、手提電話、燃?xì)獍l(fā)電、生物技術(shù)、工廠直銷、快遞、微型車、雪地滑板、咖啡吧和錄像機(jī)等。在三十年前，以上行業(yè)實(shí)際上都不存在。如果把時(shí)鐘撥向未來的二十年，或是五十年，那么又有多少現(xiàn)在未知的行業(yè)會(huì)出現(xiàn)呢

18、？以史為鑒，這樣的行業(yè)還會(huì)很多?，F(xiàn)實(shí)告訴我們，產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進(jìn)的，因?yàn)椴僮髟诟牧?，市?chǎng)在擴(kuò)張，市場(chǎng)主體你方唱罷我登場(chǎng)。歷史證明，我們?cè)趧?chuàng)造新產(chǎn)業(yè)和再造舊產(chǎn)業(yè)方面具有不可估量的巨大潛力。事實(shí)上，由美國(guó)統(tǒng)計(jì)普查署公布的已有50年歷史的“產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)（SIC）”體系已經(jīng)在1997年被“北美產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)（NAICS）”體系所取代。新體系把原來的10個(gè)SIC產(chǎn)業(yè)部門擴(kuò)展到20個(gè)部門，反映了新產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大的現(xiàn)實(shí)。例如，在舊體系下的服務(wù)業(yè)部門被擴(kuò)展為信息產(chǎn)業(yè)、衛(wèi)生保健、社會(huì)救助等7個(gè)部門。假定這些體系是為了標(biāo)準(zhǔn)化和連續(xù)性的目的而設(shè)計(jì)的，那么這一變遷就顯示了藍(lán)海領(lǐng)域的擴(kuò)展是多么的顯著。然而當(dāng)前

19、主導(dǎo)性的戰(zhàn)略思考仍然是基于競(jìng)爭(zhēng)的紅海戰(zhàn)略。部分是因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略仍然在很大程度上受其根源軍事化戰(zhàn)略的影響?！皯?zhàn)”略本身就是軍事術(shù)語“司令部（總部）”的首席執(zhí)行“官”，以及“前線”的“戰(zhàn)斗隊(duì)伍”。照此表述，所謂戰(zhàn)略是“面對(duì)對(duì)手，爭(zhēng)奪有限而既定的陣地”。然而，與戰(zhàn)爭(zhēng)不同的是，產(chǎn)業(yè)發(fā)展史告訴我們，市場(chǎng)空間從來就不是即定的常數(shù)，藍(lán)海是隨時(shí)間推移而持續(xù)擴(kuò)張的。一旦企業(yè)把目光集中于紅海，就等于接受了戰(zhàn)爭(zhēng)中的限制因素有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略了商業(yè)世界的獨(dú)特力量避開競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造新的市場(chǎng)空間。開創(chuàng)藍(lán)海的影響通過對(duì)108家新開辦企業(yè)的實(shí)證研究，我們可以定量分析拓展藍(lán)海對(duì)企業(yè)收益和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影

20、響（見圖1.1）。我們發(fā)現(xiàn)，86的新成立企業(yè)是線性擴(kuò)張的，即在已經(jīng)存在的紅海市場(chǎng)空間內(nèi)增長(zhǎng)。這86的紅海對(duì)總收益和總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)分別為62和39。另外14的企業(yè)定位于拓展藍(lán)海，它們?cè)炀土?8的總收益和61的總利潤(rùn)。如果說紅海企業(yè)和藍(lán)海企業(yè)的數(shù)量反映了總投資的發(fā)布比例（不考慮投資收益，投資失敗等情況），那么藍(lán)海所創(chuàng)造的績(jī)效顯而易見。盡管我們?nèi)狈t海企業(yè)和藍(lán)海企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功率的各自數(shù)據(jù)，但兩者之間的總體績(jī)效差異已足以說明問題。圖1-1、藍(lán)海的利潤(rùn)和增長(zhǎng)效果開創(chuàng)藍(lán)海勢(shì)在必行在開創(chuàng)藍(lán)海的緊迫性背后存在著若干推動(dòng)力量。日益加速的技術(shù)進(jìn)步顯著地提高了產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率，使廠商大規(guī)模提供產(chǎn)品和服務(wù)成為可能。這就導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)

21、數(shù)量的增加，以及供大于求情況出現(xiàn)。全球化趨勢(shì)使情況進(jìn)一步復(fù)雜化。隨著國(guó)家和地區(qū)間貿(mào)易壁壘的消除，以及產(chǎn)品與價(jià)格的信息在全球范圍內(nèi)快速傳遞，封閉的市場(chǎng)與對(duì)壟斷的庇護(hù)逐步消失。在全球競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的同時(shí)，供給在持續(xù)上升，但是沒有清晰的證據(jù)表明全球范圍內(nèi)的需求在上升，而且統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，許多發(fā)達(dá)國(guó)家的人口數(shù)量在下降。以上情況加快了產(chǎn)品與服務(wù)的流通，使得價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤(rùn)空間不斷收窄。最近關(guān)于若干美國(guó)行業(yè)品牌的研究證實(shí)了這一趨勢(shì)。研究顯示，就主要產(chǎn)品和服務(wù)種類而言，品牌在總體上變得更加趨同，公眾在選擇時(shí)更加注重價(jià)格因素。人們不再象過去那樣，選擇洗衣粉非得用汰漬；一旦佳潔士促銷，他們也不再非堅(jiān)持用高露潔牙

22、膏，反之亦然。在過度擁擠的行業(yè)內(nèi)，無論在經(jīng)濟(jì)高漲或蕭條期，細(xì)分品牌都變得愈加困難。所有這些情況顯示，20世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡。隨著紅海競(jìng)爭(zhēng)變得日益殘酷，管理者必須改變當(dāng)前千軍萬馬過獨(dú)木橋式的習(xí)慣模式，向藍(lán)海轉(zhuǎn)型。從企業(yè)、行業(yè)到戰(zhàn)略行動(dòng)一家企業(yè)如何突破紅海的殘酷競(jìng)爭(zhēng)？它如何拓展藍(lán)海？是否存在系統(tǒng)性的路徑實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)并維持較高的績(jī)效？為了尋找答案，我們的首先要定義我們研究的基本分析單位。為了理解高績(jī)效賴以存在的基礎(chǔ)，以往的商業(yè)研究文獻(xiàn)通常把企業(yè)作為分析的基本單位。人們總是對(duì)企業(yè)如何依托一整套卓越的戰(zhàn)略、操作和組織特點(diǎn)以保持強(qiáng)勁、可持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)而感到驚訝。然而，我們

23、的問題是：是否永遠(yuǎn)存在“卓越的”或“有遠(yuǎn)見的”、能持續(xù)征服市場(chǎng)并不斷開拓藍(lán)海的企業(yè)？我們可以重溫追求卓越以持久生存。追求卓越這部暢銷書出版于20年前。然而，在該書出版的兩年內(nèi)，該書所調(diào)查的諸多企業(yè)就已經(jīng)湮沒無聞：包括Atari、Chesebrough-Ponds、通用數(shù)碼（DataGeneral）、Fluor、國(guó)民半導(dǎo)體（NationalSemiconductor）等。正如先進(jìn)管理所記載的，在該書出版的5年內(nèi)，該書所列出的樣板企業(yè)中，有23的企業(yè)從行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位上的位置上跌落。持久生存一書步前書的后塵。該書指出，“有遠(yuǎn)見企業(yè)的良好習(xí)慣”有助于企業(yè)在長(zhǎng)期保持卓越績(jī)效。為避免追求卓越一書的缺陷，

24、持久生存一書把研究范圍擴(kuò)大到企業(yè)的整個(gè)生存期間，其研究對(duì)象僅限于生存40年以上的企業(yè)。持久生存同樣成為暢銷書。但是問題再次出現(xiàn)。根據(jù)最近的檢驗(yàn)，持久生存所推崇的一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)的低效率逐步曝光。正如最近的創(chuàng)造性破壞一書所描述的，持久生存所列出的部分樣板企業(yè)的絕大部分成功來源于整個(gè)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)而非單個(gè)企業(yè)自身的績(jī)效。例如，惠普符合持久生存所提出的長(zhǎng)期征服市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，在惠普征服市場(chǎng)的時(shí)期，整個(gè)計(jì)算機(jī)硬件行業(yè)整體景氣良好。更進(jìn)一步看，惠普甚至并未成為行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝者。通過該事實(shí)及其他實(shí)例，創(chuàng)造性破壞質(zhì)疑是否存在能持續(xù)征服市場(chǎng)的所謂“有遠(yuǎn)見”的企業(yè)。此外，我們都目睹了日本企業(yè)從20世紀(jì)70年代

25、后期到80年代早期全盛階段的“革命性”戰(zhàn)略到績(jī)效停滯乃至滑坡的過程。如果可持續(xù)的高績(jī)效企業(yè)根本不存在，或者一家企業(yè)在某個(gè)階段輝煌而在另一時(shí)期判斷失誤，則該企業(yè)不宜作為探尋高績(jī)效根源和藍(lán)海拓展的基本分析單位。正如上文所討論，歷史同樣證明，在某個(gè)行業(yè)規(guī)則和邊界尚未確定時(shí)，該行業(yè)將穩(wěn)步擴(kuò)張；單個(gè)市場(chǎng)參與者可以設(shè)定規(guī)則和邊界。企業(yè)不必在給定的市場(chǎng)空間內(nèi)殘酷競(jìng)爭(zhēng)；太陽馬戲團(tuán)在娛樂產(chǎn)業(yè)拓展了一個(gè)新市場(chǎng)空間，并因此獲得了強(qiáng)勁的、盈利性的增長(zhǎng)。這表明，行業(yè)也不宜作為研究盈利性增長(zhǎng)的基本分析單位。我們的研究證明，戰(zhàn)略行動(dòng)，而非企業(yè)或行業(yè)，才是解釋藍(lán)海拓展和可持續(xù)的高績(jī)效的基本分析單位。一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)包括一組市場(chǎng)拓

26、展性的管理行為與決策。例如，康柏在2001年被惠普并購(gòu)而不再是一家獨(dú)立企業(yè)，不少人因此可能認(rèn)為該企業(yè)經(jīng)營(yíng)并不成功，然而這并不影響我們對(duì)康柏拓展服務(wù)器行業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略行動(dòng)分析。這些戰(zhàn)略行動(dòng)不僅僅是該公司在20世紀(jì)90年代中期強(qiáng)勁恢復(fù)的一部分，也開辟了一個(gè)價(jià)值數(shù)十億美元的全新的計(jì)算機(jī)行業(yè)市場(chǎng)空間。在附錄A：藍(lán)海戰(zhàn)略案例縱覽中，我們從資料庫(kù)中抽取了美國(guó)的三大代表性行業(yè)汽車行業(yè)我們乘什么去工作；計(jì)算機(jī)行業(yè)我們用什么工作；以及電影行業(yè)我們工作之余的娛樂，給予了簡(jiǎn)要的介紹。正如附錄A所示，不存在永遠(yuǎn)卓越的企業(yè)或行業(yè)。但是，在那些創(chuàng)造了藍(lán)海領(lǐng)域，并引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入強(qiáng)勁、盈利性增長(zhǎng)新軌跡的戰(zhàn)略行動(dòng)之間，卻似乎存在著

27、顯著的共同點(diǎn)。我們所討論的戰(zhàn)略行動(dòng)通過提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開辟并占領(lǐng)新的市場(chǎng)空間，創(chuàng)造巨大的需求不僅包含了許多利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)的傳奇，也體現(xiàn)了這些傳奇背后所蘊(yùn)含的思想，而陷在紅海中的那些企業(yè)，錯(cuò)過了這些思想所帶來的機(jī)遇。我們研究這些戰(zhàn)略行動(dòng)，目的是為了認(rèn)識(shí)開創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域，獲得高速成長(zhǎng)的行為模式。我們分析了18802000年間，遍布30多個(gè)行業(yè)的150多家企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)，仔細(xì)觀察了在每個(gè)事件中相關(guān)企業(yè)的行為。我們研究的行業(yè)包括酒店業(yè)、電影業(yè)、零售業(yè)、鐵路運(yùn)輸業(yè)、能源業(yè)、計(jì)算機(jī)業(yè)、廣播業(yè)和汽車制造業(yè)、鋼鐵業(yè)。我們不僅研究那些拓展藍(lán)海領(lǐng)域的勝利者，也分析了相對(duì)不那么成功的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。無論是對(duì)某一特定的

28、戰(zhàn)略行動(dòng)，還是在不同的戰(zhàn)略行動(dòng)之間，我們都試圖分別找到藍(lán)海企業(yè)的共同點(diǎn)，以及那些在不算太成功的紅海企業(yè)的共同點(diǎn)。我們同時(shí)也試圖尋找這兩類企業(yè)的不同點(diǎn)。通過這項(xiàng)工作，我們力圖發(fā)現(xiàn)引致藍(lán)海拓展的共同因素，以及區(qū)分成功的幸存者和沉浮于紅海的失敗者之間的關(guān)鍵性差別。通過對(duì)30多個(gè)行業(yè)的分析，我們的研究發(fā)現(xiàn)，無論是行業(yè)本身還是組織特性都不足以解釋兩大集團(tuán)間的差異。在評(píng)估行業(yè)、組織和戰(zhàn)略等變量的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，公司無論規(guī)模大小，管理者無論年齡長(zhǎng)幼，產(chǎn)業(yè)無論朝陽夕陽，企業(yè)無論是剛進(jìn)入市場(chǎng)還是已有根基，所有制無論私營(yíng)國(guó)有，技術(shù)含量無論高低，注冊(cè)地?zé)o論國(guó)別，都可以創(chuàng)造并占領(lǐng)藍(lán)海。我們的觀察沒有發(fā)現(xiàn)任何能夠永久

29、保持卓越的企業(yè)或行業(yè)。然而，我們發(fā)現(xiàn)那些貌似各不相同的成功故事背后，都有著一個(gè)共同模式：就是創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動(dòng)。無論是哪個(gè)歷史時(shí)期，也無論哪個(gè)行業(yè)、無論是福特汽車公司在1908年開發(fā)了T型車，還是通用汽車公司在1924年推出個(gè)性化轎車；無論美國(guó)有線新聞網(wǎng)（CNN）在1980年實(shí)行的每周7天、每天24小時(shí)實(shí)時(shí)新聞；還是康柏、星巴克咖啡、西南航空、太陽馬戲團(tuán)，藍(lán)海戰(zhàn)略是這些成功背后的共同模式。我們的研究還涵蓋了公共部門的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以發(fā)現(xiàn)其與私營(yíng)企業(yè)的模式類似，即所有制與戰(zhàn)略行動(dòng)也無關(guān)。價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石是否將開創(chuàng)藍(lán)海作為公司的戰(zhàn)略取向，這是區(qū)分戰(zhàn)略的成功者與失敗者的一貫標(biāo)準(zhǔn)。陷于紅海

30、的企業(yè)遵循傳統(tǒng)的戰(zhàn)略取向，在已有的行業(yè)范圍內(nèi)構(gòu)筑防御工事，企圖贏得競(jìng)爭(zhēng)。令人驚訝的是，藍(lán)海的開拓者并不把競(jìng)爭(zhēng)作為自己的標(biāo)桿。而是遵循另一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，我們稱之為“價(jià)值創(chuàng)新”，這也是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。之所以稱為價(jià)值創(chuàng)新，原因在于它并非著眼于競(jìng)爭(zhēng)，而是力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。價(jià)值創(chuàng)新的重點(diǎn)既在于“價(jià)值”，又在于“創(chuàng)新”。在沒有創(chuàng)新的背景下，價(jià)值的的焦點(diǎn)是規(guī)模擴(kuò)張型的“價(jià)值創(chuàng)造”，它提供了價(jià)值，但并不足以使企業(yè)超越市場(chǎng)。在缺乏價(jià)值的背景下，創(chuàng)新往往是技術(shù)拉動(dòng)型、市場(chǎng)推廣型的，或者是理想主義的，即忽略客戶是否愿意接受并支付相應(yīng)的價(jià)格。在此意義上，

31、把價(jià)值創(chuàng)新與“技術(shù)創(chuàng)新”及“市場(chǎng)推廣”加以區(qū)分是十分必要的。我們的研究證明，區(qū)分藍(lán)海拓展中的成敗標(biāo)準(zhǔn)既不在于是否擁有“殺手锏”性質(zhì)的核心技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。盡管某些時(shí)候上述兩種因素的確存在，但在更為一般的情形下，它們并不重要。只有在企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格和成本進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的時(shí)候，價(jià)值創(chuàng)新才可能發(fā)生。如果企業(yè)不能使創(chuàng)新圍繞價(jià)值進(jìn)行，則作為技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)推廣者的企業(yè)往往生出了蛋，卻被其他企業(yè)孵化。價(jià)值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍(lán)海、突破競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。重要的是，價(jià)值創(chuàng)新對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的一項(xiàng)基本教條價(jià)值與成本恰如魚和熊掌不可兼得提出了挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)中，人們普遍認(rèn)為，企業(yè)要么以高成本

32、向客戶提供高價(jià)值，要么以低成本提供相應(yīng)的價(jià)值。在此，所謂戰(zhàn)略就是在差異化和低成本之間進(jìn)行抉擇。相反，藍(lán)海的探索者們卻同時(shí)追求差異化和低成本?，F(xiàn)在讓我們回到太陽馬戲團(tuán)的個(gè)案中。在其所創(chuàng)造的娛樂新模式中，該馬戲團(tuán)實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本的兼得。在它初次登場(chǎng)的時(shí)期，其他馬戲團(tuán)都忙著在已經(jīng)逐步萎縮的市場(chǎng)中互相競(jìng)爭(zhēng)，仍然是傳統(tǒng)馬戲表演的形式，卻想盡量戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它們的做法沒有跳出傳統(tǒng)馬戲的圈子，只是在保留盡可能多的名丑角和馴獸師下功夫，屬于提高馬戲團(tuán)成本的市場(chǎng)戰(zhàn)略。其結(jié)果是成本的提高并沒有帶來收益的提高，對(duì)馬戲表演的總需求仍處在螺旋式的下降通道。當(dāng)太陽馬戲團(tuán)出現(xiàn)的時(shí)候，傳統(tǒng)戰(zhàn)略手段開始失效。無論在傳統(tǒng)馬戲

33、表演上，還是在古典劇院產(chǎn)品上，太陽馬戲團(tuán)都沒有將注意力集中到競(jìng)爭(zhēng)上。與傳統(tǒng)趕超式競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略邏輯不同，它并沒有針對(duì)現(xiàn)存問題給出更好的解決方案，比如創(chuàng)造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同時(shí)向觀眾提供兩種產(chǎn)品：把馬戲的滑稽與驚險(xiǎn)，以及舞臺(tái)劇的技術(shù)合成及富于藝術(shù)感染力結(jié)合起來；因此，它重新定義了問題本身。通過打破馬戲表演和舞臺(tái)劇之間的界限，太陽馬戲團(tuán)不僅贏得了馬戲觀眾，也贏得了非馬戲觀眾那些光顧劇院的成年觀眾。這就創(chuàng)造了一個(gè)全新的馬戲概念，打破了價(jià)值成本不可兼得的關(guān)系，開辟了作為新市場(chǎng)空間的藍(lán)海領(lǐng)域。現(xiàn)在我們思考一下其中的差別。當(dāng)其他馬戲團(tuán)仍專注于提供動(dòng)物表演、雇傭明星演員、采用復(fù)合式舞臺(tái)、場(chǎng)內(nèi)特許銷售

34、的時(shí)候，太陽馬戲團(tuán)對(duì)這些做法完全棄之不用。長(zhǎng)期以來，上述做法在傳統(tǒng)馬戲行業(yè)得到了充分肯定，從來沒有受過質(zhì)疑。然而，公眾對(duì)動(dòng)物表演的不滿日益提高，動(dòng)物本身的價(jià)格，及其訓(xùn)練、醫(yī)療、專用住處、保險(xiǎn)和交通等費(fèi)用，使得動(dòng)物表演成為馬戲表演中最昂貴的項(xiàng)目之一。同樣，如果馬戲行業(yè)注重用明星演員，那么在公眾心目中，所謂的“馬戲團(tuán)明星”根本無法與電影明星相提并論，而且他們也是幾乎不能影響觀眾數(shù)量變化的高成本因素。至于復(fù)合式舞臺(tái)，因?yàn)楸硌菸枧_(tái)的頻頻轉(zhuǎn)換，不僅另觀眾心煩意亂，而且也必然增加演員的數(shù)量，引起成本的顯著提高。雖然場(chǎng)內(nèi)特許銷售增加了總收入，但是特許商品的高價(jià)讓一般觀眾認(rèn)為自己挨了宰。傳統(tǒng)馬戲表演的吸引力最

35、后縮小到三個(gè)要素上：帳篷、小丑和雜技表演，諸如騎獨(dú)輪車或侏儒。因此太陽馬戲團(tuán)保留了小丑，但把小丑的幽默從鬧劇轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿匀?、更精致的形式呈現(xiàn)。由于太陽馬戲團(tuán)認(rèn)為帳篷是馬戲團(tuán)魔力的象征，因此它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場(chǎng)地，而且還對(duì)帳篷進(jìn)行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計(jì)，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團(tuán)昔日的輝煌。而諷刺的是，其它不少馬戲團(tuán)倒放棄了帳篷，轉(zhuǎn)而租用場(chǎng)地。太陽馬戲團(tuán)也保留了雜技和其他驚險(xiǎn)節(jié)目，但表演時(shí)間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅。通過對(duì)劇場(chǎng)表演的借鑒，太陽馬戲團(tuán)添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。這些來自替代性的

36、劇院演出行業(yè)的因素，對(duì)于馬戲團(tuán)行業(yè)來說是全新的創(chuàng)造。傳統(tǒng)馬戲往往提供一系列互不相干的表演內(nèi)容。與此不同，太陽馬戲團(tuán)的每一場(chǎng)表演都有一個(gè)主題或故事主線，實(shí)際上是對(duì)舞臺(tái)表演的某種重組。盡管主題有意是模糊的，但這使得各種藝術(shù)成份不受限制，并能夠和諧統(tǒng)一。太陽馬戲團(tuán)還從百老匯的表演中獲得靈感，將音樂、視覺效果、燈光和表演融于一爐，改變了原來單一的演出形式。在表演中還借鑒劇場(chǎng)和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表現(xiàn)力，更加傳神。通過引入上述新要素，太陽馬戲團(tuán)創(chuàng)造一種精致的表演形式。更重要的是，通過注入了這些新元素，太陽馬戲團(tuán)給了人們更多看馬戲的理由，市場(chǎng)的需求迅速擴(kuò)大了。簡(jiǎn)言之，太陽馬戲團(tuán)將馬戲表演和劇場(chǎng)演出取其

37、精華，舍其繁冗，形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場(chǎng)演出的全新娛樂方式，從而創(chuàng)造出一片藍(lán)海領(lǐng)域。與此同時(shí)，通過削減大量高成本的馬戲表演項(xiàng)目，太陽馬戲團(tuán)的成本大大降低，實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本的兼得。太陽馬戲團(tuán)根據(jù)劇場(chǎng)演出的票價(jià)，戰(zhàn)略性地確定了自己的門票價(jià)格，雖然相比原來馬戲表演的票價(jià)要提高了數(shù)倍，但依然吸引到大批成年觀眾，因?yàn)樗麄兿啾葎?chǎng)演出，這一價(jià)格并不算高。圖12描述了差異化低成本之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，它們是價(jià)值創(chuàng)新的立足點(diǎn)。圖12價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石當(dāng)企業(yè)行為對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價(jià)值同時(shí)帶來正面影響時(shí)，價(jià)值創(chuàng)新就在這個(gè)交匯區(qū)域得以實(shí)現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競(jìng)爭(zhēng)因素而發(fā)生，而隨著時(shí)間的推移，由價(jià)

38、值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)成本下降。成本價(jià)值創(chuàng)新客戶價(jià)值正如圖12所示，藍(lán)海的創(chuàng)造是在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而獲得企業(yè)價(jià)值和客戶價(jià)值的同步提升。由于客戶價(jià)值來源于企業(yè)以較低的價(jià)格向客戶提供更高的效用，而企業(yè)的價(jià)值取決于價(jià)格和成本結(jié)構(gòu)，因此價(jià)值創(chuàng)新只有在整個(gè)企業(yè)的效用、價(jià)格和成本行為正確地整合為一體的時(shí)候才可能發(fā)生。藍(lán)海戰(zhàn)略貫徹于企業(yè)的各個(gè)職能部門和操作部門。與價(jià)值創(chuàng)新不同，諸如產(chǎn)品創(chuàng)新等其他創(chuàng)新，可以在不影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的子系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)。例如在制造環(huán)節(jié)，企業(yè)通過降價(jià)，可以鞏固其價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)戰(zhàn)略地位，但不會(huì)影響企業(yè)所提供的產(chǎn)品效用。盡管這一類創(chuàng)新有助于企業(yè)維持甚至提升其在現(xiàn)有

39、市場(chǎng)內(nèi)的地位，但是這種子系統(tǒng)的創(chuàng)新很少能拓展出一片新市場(chǎng)空間的藍(lán)海。在此意義上，價(jià)值創(chuàng)新就不僅僅是“創(chuàng)新”，而是涵蓋整個(gè)公司行為體系的戰(zhàn)略問題。價(jià)值創(chuàng)新要求企業(yè)引導(dǎo)整個(gè)體系同時(shí)以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值飛躍為目標(biāo)。如果不能將這兩個(gè)目標(biāo)向結(jié)合，創(chuàng)新必然會(huì)游離于戰(zhàn)略核心之外。圖13歸納了紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異。以競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略假定一個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性條件是給定的，則企業(yè)被迫在這些條件下競(jìng)爭(zhēng)；這種假定基于學(xué)術(shù)上的所謂“結(jié)構(gòu)主義”觀點(diǎn)，或者稱之為“環(huán)境決定論”。相反，價(jià)值創(chuàng)新則是認(rèn)為市場(chǎng)邊界和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并非既定，產(chǎn)業(yè)參與者的觀念和行為可以重構(gòu)產(chǎn)業(yè)邊界和結(jié)構(gòu)性條件。我們稱之為“結(jié)構(gòu)再造主義”的觀點(diǎn)

40、。在紅海里，差異化是高成本的，原因在于所有企業(yè)按照同樣的最優(yōu)行為規(guī)則進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在此，企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇要么是追求差異化，要么是追求低成本。然而，在結(jié)構(gòu)再造主義的視野里，戰(zhàn)略目標(biāo)是打破現(xiàn)存的價(jià)值成本互替定律，構(gòu)建新的最優(yōu)行為規(guī)則，由此拓展藍(lán)海（關(guān)于這一問題的更多討論，清參閱附錄B：價(jià)值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)再造觀點(diǎn)）。圖13紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)拓展非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)空間參與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系太陽馬戲團(tuán)通過跨行業(yè)

41、要素重構(gòu)，打破了馬戲行業(yè)的運(yùn)作規(guī)則，同時(shí)贏得了差異化和低成本。在經(jīng)歷了增刪補(bǔ)改的大手術(shù)后，太陽馬戲團(tuán)還依然是一個(gè)馬戲團(tuán)嗎？或者它是一個(gè)劇院？如果是一個(gè)劇院，那么它屬于哪一類呢？百老匯舞臺(tái)劇、歌劇還是芭蕾舞？顯然沒有準(zhǔn)確答案。太陽馬戲團(tuán)橫跨以上行業(yè)的結(jié)構(gòu)再造使它同時(shí)具備了以上表演形式的部分內(nèi)容，但又不具備其中任何表演形式的全部?jī)?nèi)容。太陽馬戲團(tuán)雖然沒有取得一個(gè)公認(rèn)的行業(yè)名稱，但卻開辟了一片非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間，創(chuàng)造了一片藍(lán)海。藍(lán)海戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行盡管經(jīng)濟(jì)環(huán)境顯示了實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的緊迫性，但大家普遍相信，企業(yè)在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)空間之外進(jìn)行冒險(xiǎn)，其成功幾率較低。那么如何在藍(lán)海獲得成功呢？企業(yè)在規(guī)劃與執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略

42、的進(jìn)程中，如何系統(tǒng)性地將機(jī)遇最大化，風(fēng)險(xiǎn)最小化？如果缺乏對(duì)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的理解，那么開創(chuàng)藍(lán)海的成功可能將更小。當(dāng)然，無風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略是不存在的。戰(zhàn)略總是同時(shí)意味著機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，無論在紅海還是藍(lán)海都是如此。但是目前，關(guān)于如何在紅海取得成功的分析框架和工具遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于對(duì)藍(lán)海的研究。只要這種不平衡的局面延續(xù)下去，紅海仍將繼續(xù)支配企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，既便開創(chuàng)藍(lán)海的要求非常迫切。也許這可以解釋為何在已經(jīng)出現(xiàn)號(hào)召企業(yè)走出當(dāng)前產(chǎn)業(yè)空間的呼聲時(shí)，企業(yè)仍然沒有真正認(rèn)真對(duì)待這些建議。本書希望通過展示我們的論文研究方法，糾正當(dāng)前的不平衡局面。在此，我們提出了在藍(lán)海取得成功的若干原則和分析框架。在第二章里，我們引進(jìn)了創(chuàng)造并戰(zhàn)略藍(lán)海的關(guān)

43、鍵性分析工具與框架。盡管其他章節(jié)在需要的情況下也引進(jìn)了一些補(bǔ)充性工具，但這些基本分析方法是貫穿全書的。由于這些工具和分析框架同時(shí)考慮了戰(zhàn)略的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)通過有選擇地運(yùn)用這些工具和框架，可以在當(dāng)前的行業(yè)和市場(chǎng)條件下，前瞻性地實(shí)施轉(zhuǎn)型。后續(xù)章節(jié)介紹了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的基本原則，并運(yùn)用以上分析框架，論證這些原則如何運(yùn)用于實(shí)踐。藍(lán)海戰(zhàn)略的成功制定需要遵循四條基本原則，第三至六章依次加以了分析。第三章明確了如何通過比較不同的行業(yè)群體，開辟非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)空間，并降低“搜尋風(fēng)險(xiǎn)”。它將教會(huì)讀者如何穿越傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的六大邊界，開創(chuàng)具有商業(yè)意義的藍(lán)海，從而規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)邊界分別是：替代性行業(yè)的邊界

44、，不同的戰(zhàn)略集團(tuán)，不同的客戶群，互補(bǔ)性的產(chǎn)品與服務(wù)，行業(yè)的功能情感導(dǎo)向，以及不同的時(shí)間段。第四章展示了如何設(shè)計(jì)一家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，超越數(shù)量擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程往往使企業(yè)鎖定于數(shù)量擴(kuò)張的路徑上，而本章提供了一種替代模式，解決“計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)”。本章以直觀的方法，使讀者面對(duì)一幅總體的景象，而不致淹沒于大量的術(shù)語之中。本章設(shè)計(jì)了一個(gè)“四步走”的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，使讀者能夠據(jù)此構(gòu)建戰(zhàn)略，創(chuàng)造并把握藍(lán)海機(jī)遇。第五章論證了如何實(shí)現(xiàn)藍(lán)海領(lǐng)域的最大化。為了創(chuàng)造最大化的需求市場(chǎng)，本章對(duì)更好地細(xì)分市場(chǎng)以滿足現(xiàn)有消費(fèi)者的偏好這一傳統(tǒng)觀念提出了挑戰(zhàn)。這種觀念下的實(shí)踐只會(huì)增加小的目標(biāo)市場(chǎng)。而本章告訴讀者

45、如何整合需求，把當(dāng)前還不是客戶的群體作為擴(kuò)大藍(lán)海市場(chǎng)規(guī)模的努力方向，從而開辟新市場(chǎng)，降低“規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)”，而不是專注于區(qū)分消費(fèi)者的差別，第六章的重點(diǎn)在于對(duì)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，既要為大多數(shù)客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)又要?jiǎng)?chuàng)建可靠的商業(yè)模式，創(chuàng)造并維持自身的利潤(rùn)增長(zhǎng)。本章告訴讀者如何確保企業(yè)在藍(lán)海內(nèi)構(gòu)建盈利的商業(yè)模式，降低“商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)”。本章對(duì)制訂戰(zhàn)略的各個(gè)步驟進(jìn)行了說明，幫助讀者確保自身和客戶在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的雙贏。制訂戰(zhàn)略包括效用、價(jià)格、成本和執(zhí)行等步驟。第七、八兩章轉(zhuǎn)入有關(guān)藍(lán)海戰(zhàn)略有效執(zhí)行的原則問題。特別是第七章引入了“關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法”概念，即管理者如何激勵(lì)組織，以克服在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性組織障礙。這里涉及到

46、的是“組織風(fēng)險(xiǎn)”問題。本章說明領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在時(shí)間和資源有限的情況下，如何克服執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中的觀念、資源、動(dòng)機(jī)和人際關(guān)系障礙。第八章論證寓執(zhí)行于戰(zhàn)略的原則，激勵(lì)員工在組織內(nèi)部堅(jiān)定地執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。本章引進(jìn)了“過程公正”概念。由于藍(lán)海戰(zhàn)略意味著打破常規(guī)，因此保證過程的公正有助于提高員工在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的積極性，以自愿合作的方式執(zhí)行戰(zhàn)略。本章涉及的是與員工態(tài)度和行為相關(guān)的“管理風(fēng)險(xiǎn)”。圖14藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則制訂戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)重建市場(chǎng)邊界搜尋風(fēng)險(xiǎn)注重全局而非數(shù)字計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)超越現(xiàn)有需求規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)遵循合理的戰(zhàn)略順序商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)克服關(guān)鍵組織障礙組織風(fēng)險(xiǎn)寓執(zhí)行于戰(zhàn)略管理風(fēng)

47、險(xiǎn)圖14表明了成功制定并執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略所必須遵循的六項(xiàng)原則，以及通過把握這些原則所能降低的風(fēng)險(xiǎn)。第九章探討了藍(lán)海戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)和不斷更新?，F(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)入第二章，在下一章我們將討論貫穿于全書的，運(yùn)用于藍(lán)海戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的基本分析工具與框架。第二章分析工具和框架為了使藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更具系統(tǒng)性和可操作性，我們花費(fèi)了數(shù)十年研究了一系列分析工具和框架，填補(bǔ)了戰(zhàn)略分析領(lǐng)域的空白。在戰(zhàn)略分析領(lǐng)域中，有許多令人印象深刻的紅海競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略工具和框架，例如分析當(dāng)前行業(yè)狀況的五要素法等，但在如何有效實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略上卻幾乎仍是空白。隨著對(duì)經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神的更高要求，經(jīng)營(yíng)者必須從

48、失敗中吸取教訓(xùn)并尋求突破。但光有想法，沒有實(shí)際的分析工具是不行的。缺乏這些工具，經(jīng)營(yíng)者將難以在現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)格局中取得突破。有效的藍(lán)海策略是關(guān)于如何降低風(fēng)險(xiǎn)，而非如何承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。為了縮小這種研究水平上的差距，我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)對(duì)公司進(jìn)行考察，并為了藍(lán)海的獲取創(chuàng)建一些實(shí)用的方法。并將這些工具和框架應(yīng)用和驗(yàn)證到公司的運(yùn)作之中，在實(shí)踐中進(jìn)一步豐富和充實(shí)。這些工具和框架在全書中得到完整的應(yīng)用，我們將討論實(shí)施藍(lán)海策略的六項(xiàng)準(zhǔn)則。在介紹這些工具和框架前，首先了解一下美國(guó)的葡萄酒行業(yè)，看看這些工具如何在開創(chuàng)藍(lán)海的實(shí)踐得以運(yùn)用。美國(guó)是世界第三大葡萄酒消費(fèi)國(guó)。然而整個(gè)年銷售量200億美元的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。加州葡萄酒在

49、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位，銷售量占全國(guó)總銷量的三分之二。這些酒和來自法國(guó)、意大利、西班牙，以及瞄準(zhǔn)美國(guó)市場(chǎng)的智利、澳大利亞和阿根廷等新興市場(chǎng)國(guó)家的進(jìn)口酒針鋒相對(duì)開展競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，俄勒岡、華盛頓和紐約州的葡萄酒供應(yīng)也在增加，加州又添新成熟的葡萄園，市場(chǎng)上各種葡萄酒的種類層出不窮。然而美國(guó)消費(fèi)者基數(shù)大體上保持不變。從人均葡萄酒消費(fèi)量來看，美國(guó)在全球排名保持在31位。激烈的競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)集中。8家頂尖企業(yè)生產(chǎn)了全美75的葡萄酒，而其他約1600家酒廠生產(chǎn)了其余25。幾家主要企業(yè)的支配地位使得他們可以對(duì)分銷商施加影響，爭(zhēng)取貨架空間，比其他企業(yè)多投入述百萬元的營(yíng)銷預(yù)算。同時(shí)，美國(guó)的零售商和分銷商也經(jīng)歷著類似的

50、合并，這能夠提高他們面對(duì)眾多生產(chǎn)廠商時(shí)討價(jià)還價(jià)的能力。為了搶占零售和銷售份額，廠商間的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化。不出所料，實(shí)力弱、管理差的公司不斷被清除出市場(chǎng)。整個(gè)行業(yè)開始面臨降價(jià)的壓力。簡(jiǎn)而言之，美國(guó)的葡萄酒行業(yè)面臨諸多不利局面：更加嚴(yán)峻的同行競(jìng)爭(zhēng)壓力、攀升的價(jià)格壓力、零售和分銷商的談判能力加強(qiáng)、產(chǎn)品品種越來越多但需求卻沒有明顯增加。按照通常的戰(zhàn)略思維，該行業(yè)幾乎沒有什么吸引力。對(duì)于戰(zhàn)略家來說，關(guān)鍵的問題是，如何徹底擺脫紅海中血腥的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，開辟和獲取一片無人爭(zhēng)搶的藍(lán)海市場(chǎng)空間？為了說明這些問題，讓我們來看看戰(zhàn)略布局圖，一種對(duì)于價(jià)值創(chuàng)新和開創(chuàng)藍(lán)海來說都具有核心地位的分析框架。戰(zhàn)略布局圖戰(zhàn)略布局圖是建立

51、的強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。使用戰(zhàn)略布局圖，可以獲取當(dāng)前市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資方向，在產(chǎn)品、服務(wù)和配送等方面的競(jìng)爭(zhēng)集中在哪些因素上，以及顧客在相互競(jìng)爭(zhēng)的商品選擇中得到了些什么。圖21用圖形方式將這些信息表達(dá)出來。橫軸顯示行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和投資所注重的各項(xiàng)因素。在美國(guó)葡萄酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)案例中，7個(gè)基本因素在起作用：l每瓶酒的價(jià)格；l包裝上的形象標(biāo)識(shí)，包括標(biāo)簽上的獲獎(jiǎng)聲明，神秘的釀酒工藝術(shù)語，后者強(qiáng)調(diào)制酒的藝術(shù)性和科學(xué)性；l高投入的營(yíng)銷方式，以在擁擠的市場(chǎng)中提高該品牌的認(rèn)知度，并鼓勵(lì)經(jīng)銷商和零售商為該品牌的酒提供顯眼的擺放位置；l酒的釀造品質(zhì)。l葡萄酒園的聲望和歷史淵源（為此列出莊

52、園和城堡的名稱，以及建立酒廠的歷史年代）。l酒味道的復(fù)雜性和高雅性，包括丹寧工藝和橡木發(fā)酵等。l各種葡萄釀造的不同口味的酒，以滿足顧客莎當(dāng)妮（Chardonnay）到梅洛（Merlot）的不同喜好。在向那些內(nèi)行的飲酒者宣傳時(shí)，這些因素被認(rèn)為是突出葡萄酒特點(diǎn)的關(guān)鍵，值得特別重視。這就是從市場(chǎng)角度觀察到的美國(guó)葡萄酒行業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。再看看戰(zhàn)略布局圖的縱軸，它顯示了在所有這些競(jìng)爭(zhēng)要素方面，購(gòu)買者得到了多少。數(shù)值越高表明企業(yè)為購(gòu)買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。對(duì)價(jià)格因素而言，在價(jià)格上分?jǐn)?shù)更高表明價(jià)格更高。我們可以將葡萄酒廠家現(xiàn)有產(chǎn)品在所有這些因素上的水準(zhǔn)都標(biāo)繪出來，從而了解這些企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，

53、也就是價(jià)值曲線。價(jià)值曲線是戰(zhàn)略布局圖的基本組成部分，它通過圖形的方式，描繪出一家企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)各要素上表現(xiàn)的相對(duì)強(qiáng)弱。圖21顯示，盡管美國(guó)葡萄酒行業(yè)有1600多家酒廠，但從買方角度看來，這些廠家在價(jià)值上曲線上有很大的趨同性。盡管競(jìng)爭(zhēng)者眾多，但我們把名牌葡萄酒的價(jià)值曲線繪制在戰(zhàn)略布局圖上就可以發(fā)現(xiàn)，他們的戰(zhàn)略輪廓基本相同。這些廠商定價(jià)較高，并在所有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素上也追求高水準(zhǔn)。他們的戰(zhàn)略輪廓遵循經(jīng)典的差異化戰(zhàn)略。但從市場(chǎng)觀點(diǎn)看，他們想追求差異化，結(jié)果卻是相互雷同。另一方面，經(jīng)濟(jì)型葡萄酒的戰(zhàn)略輪廓也都相同。他們價(jià)格低，在各競(jìng)爭(zhēng)因素上達(dá)到的水平也低。這些廠家是典型的低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)者。另外，高端和低端葡萄酒

54、的價(jià)值曲線具有相似的形狀。這兩組戰(zhàn)略幾乎是步伐一致的，只是在達(dá)到的水平上有所不同。在這種行業(yè)狀況下，要想將企業(yè)推上強(qiáng)力增長(zhǎng)和盈利的軌道，如果只是比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在相同的元素上給予顧客多一點(diǎn)或少一點(diǎn)，并希望因此競(jìng)爭(zhēng)中勝出，其實(shí)是無濟(jì)于事的。這種戰(zhàn)略或許可以稍稍提高銷售額，但很難推動(dòng)公司開辟一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間。進(jìn)行大量的市場(chǎng)研究也不是通向藍(lán)海的可行之路。我們的研究發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者很少能夠想象到如何創(chuàng)建沒有競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海空間。他們的思路很容易往“給我多點(diǎn)或少點(diǎn)”這方面走，而消費(fèi)者想要多點(diǎn)的，往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場(chǎng)，

55、從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。為了同時(shí)考慮價(jià)值和成本，就必須拒絕比照現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及在差異化和成本領(lǐng)先之間的進(jìn)行選擇的舊邏輯。將戰(zhàn)略重點(diǎn)從當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向其他選擇市場(chǎng)和非客戶之后，就能夠重新定義行業(yè)所面臨的問題，進(jìn)而跨越行業(yè)邊界，重建消費(fèi)者的價(jià)值因素。與之相對(duì)，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯則是驅(qū)使企業(yè)，針對(duì)已經(jīng)定義好的問題，尋求提高優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的解決辦法。仍以美國(guó)葡萄酒行業(yè)為例，傳統(tǒng)的思維驅(qū)使酒廠重視酒品的名氣，以及在既定價(jià)格基礎(chǔ)上酒的品質(zhì)。這就意味著從生產(chǎn)和評(píng)價(jià)系統(tǒng)方面增加了酒的復(fù)雜性。廠商、品酒師、和內(nèi)行的飲酒者都認(rèn)為這種復(fù)雜性即由于土壤、季節(jié)、丹寧工藝、發(fā)酵過程的不同而形成的各種個(gè)性特征等同于品質(zhì)。然而，通過尋找

56、別的市場(chǎng)選擇，澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）將葡萄酒行業(yè)的問題重新定義為：如何制造出一種每個(gè)人都喜歡的、有趣的、非傳統(tǒng)的葡萄酒？為什么這么想呢？因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，在需求方面，葡萄酒的替代品雪碧、雞尾酒的消費(fèi)在美國(guó)是葡萄酒消費(fèi)的三倍。許多美國(guó)成年人將葡萄酒視為到胃口的飲料。因?yàn)楹绕咸丫骑@得非常復(fù)雜，而又自命不凡。繁雜的口味盡管是廠商比拼的焦點(diǎn)，卻令普通人難以消受。有了這個(gè)認(rèn)識(shí)，卡塞拉酒業(yè)便準(zhǔn)備重新調(diào)整其戰(zhàn)略輪廓，以開辟一片藍(lán)海。為此，卡塞拉酒業(yè)使用了藍(lán)海戰(zhàn)略的第二種基本分析工具：四步動(dòng)作框架。四步動(dòng)作框架為了重新構(gòu)建買方價(jià)值因素，塑造新的價(jià)值曲線，我們開發(fā)了一套四步動(dòng)作框架。如圖22所

57、示，為打破差異化和低成本之間的替代關(guān)系，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，有四個(gè)核心問題對(duì)挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言至關(guān)重要：l哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？l哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？l哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？l哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？第一個(gè)問題促使企業(yè)考慮剔除在行業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中攀比的因素。這些因素通常是想當(dāng)然的，但其實(shí)已不再具有價(jià)值，甚至降低了價(jià)值。有時(shí)候，購(gòu)買者所重視的價(jià)值發(fā)生了變化，但公司只顧相互競(jìng)爭(zhēng)，而沒有采取任何行動(dòng)應(yīng)對(duì)變化，甚至對(duì)變化毫無察覺。第二個(gè)問題促使企業(yè)考慮產(chǎn)品或服務(wù)是否過度設(shè)計(jì)。如果公司提供給消費(fèi)者的超過了實(shí)際所需要的，那就是

58、徒然增加成本卻沒有任何收益。第三個(gè)問題促使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和消除消費(fèi)者不得不做出的妥協(xié)。第四個(gè)問題幫助發(fā)現(xiàn)購(gòu)買者價(jià)值的新來源，以創(chuàng)造新的需求，改變行業(yè)的戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。前兩個(gè)問題（剔除和減少）可以幫助企業(yè)將成本水平降低到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之下。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在習(xí)慣于攀比競(jìng)爭(zhēng)的因素方面，企業(yè)經(jīng)理們很少會(huì)系統(tǒng)性地嘗試剔除和降低投資。結(jié)果是成本不斷增加，商業(yè)模式也日趨復(fù)雜。于之相對(duì)，后兩個(gè)問題啟發(fā)我們?nèi)绾翁嵘?gòu)買者的價(jià)值，創(chuàng)造新的需求?？偟膩碚f，這四個(gè)問題幫助我們系統(tǒng)地探索如果超越現(xiàn)有行業(yè)邊界，重組購(gòu)買者價(jià)值因素，向購(gòu)買者提供全新的體驗(yàn)，同時(shí)又將成本結(jié)構(gòu)保持在低水平。特別重要的是剔除和創(chuàng)造這兩個(gè)行動(dòng)，它們將公司推上了

59、超越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)，追求價(jià)值最大化的軌道。它們驅(qū)使企業(yè)改變要素因素本身，從而使得既有的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則變得無關(guān)緊要。當(dāng)將這四步動(dòng)作框架應(yīng)用到行業(yè)戰(zhàn)略布局圖時(shí)，就可以對(duì)原先認(rèn)定的實(shí)施有全新的認(rèn)識(shí)。以美國(guó)葡萄酒行業(yè)為例，應(yīng)用四步動(dòng)作框架分析當(dāng)前行業(yè)的邏輯并考察其他選擇和非消費(fèi)者，卡塞拉創(chuàng)建了黃尾葡萄酒（yellowtail）品牌。它的戰(zhàn)略與對(duì)手截然不同，一片藍(lán)海因此被創(chuàng)造出來?？ㄈ茦I(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品，無論一個(gè)人慣飲啤酒、雞尾酒還是其他非酒精飲料，都能接受黃尾。短短兩年里，這種有趣的社交型飲料黃尾作為澳大利亞和美國(guó)葡萄酒行業(yè)歷史上最快發(fā)展的品牌，超越了法國(guó)和意大利的葡

60、萄酒，成為美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)口酒的頭牌。到2003年8月，黃尾在750毫升裝的紅酒中銷量第一，超過了加州的各個(gè)品牌。到2003年上半年，黃尾的平均年銷售量達(dá)到45億箱。在全球葡萄酒供應(yīng)量過剩的情況下，黃尾酒廠卻必須加班加點(diǎn)才能滿足銷售的需求。更有甚者，其他大型葡萄酒企業(yè)幾十年來在市場(chǎng)營(yíng)銷中投入巨資，以建立強(qiáng)大的品牌，而黃尾既不搞促銷活動(dòng)，也不在媒體或向消費(fèi)者做廣告，卻一舉超越了那些大牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它壓根不是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶生意，而是擴(kuò)大了市場(chǎng)。黃尾將原來不消費(fèi)葡萄酒的顧客那些啤酒、即飲雞尾酒的消費(fèi)者請(qǐng)進(jìn)了葡萄酒市場(chǎng)。另外一些偶爾在餐桌上才喝葡萄酒的人開始更頻繁地飲用黃尾葡萄酒，習(xí)慣喝經(jīng)濟(jì)類葡萄酒的人以及