《母子公司管控109問》上復習過程

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。母子公司管控109問上-母子公司管控109問作者簡介：上海華彩管理咨詢有限公司執(zhí)行董事、總裁中國首席母子公司管控專家。兼任中石油集團、中糧集團、中移動集團、中集集團、華潤集團、沙鋼集團、華立集團廣廈控股、紫江集團的戰(zhàn)略顧問。以及清華大學、北京大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、中歐商學院總裁班客座教授。1996年起，白萬綱老師開始致力于管理咨詢事業(yè)，他帶領團隊先后研發(fā)出了“母子公司管理”“四層級戰(zhàn)略”“組織智商”“成長管理”等管理方案。白萬綱老師已經為兩百余企業(yè)提供了專業(yè)的母子公司管控，集團公司戰(zhàn)略

2、等管理咨詢服務。其中60以上為旗下擁有上市公司的集團企業(yè)。寫給讀者的話緣起、定位和使用一、沒有強大的管控就沒有國家，民族的崛起首先講兩點：一，對于一個龐大組織，如何進行管理固然很重要，但如何通過資源集聚，內部博弈，制度設計，價值鏈控制，權力安排，交易安排等手段進行體系性的控制，其實是更重要的?？刂企w系和它所由內而外生發(fā)出來的作用，就像通過設計一個生物體的DNA來深遠影響這個生物體未來的行為一樣。對于區(qū)域，國家，組織，教派，協(xié)會，你如果承認它們也是一種帶有生命的系統(tǒng)，你或許會觀察到各種控制機制對其運行的決定性。事中的管理行為只有加上事前，甚至藏在機制深處的源頭性規(guī)則，控制才能發(fā)揮作用，微觀能動性

3、和宏觀調控之間才能呈現互動效應。要研究管理，更要研究管控。二，目前幾乎所有的學問都在研究單體公司的運作或者跨國管理，但很多企業(yè)或組織的管理都已集團化或類集團化，其運作遠遠比單體公司復雜，但又比跨國公司有著更多的區(qū)域和文化特征，因而更加難以類型化或規(guī)律化，遺憾的是很多企業(yè)的運作者們的經驗和學問都是基于單體公司的運轉，那么這么一種心理和知識結構來處理任何集團化公司的運作時，都會碰到幾乎不可逾越的理解危機和邏輯倒錯。同時如何根據跨國公司管控的管理實踐和經驗，認識，把它運用到集團型企業(yè)中去，通過設計一個性化的，帶有獨創(chuàng)性的管控平臺，充分利用當地的政策和環(huán)境，規(guī)避風險，并將這種獨有的制度創(chuàng)新進行模式化和

4、傳播，是學界和企業(yè)界的一個挑戰(zhàn)和難題。學術大家亨廷頓老辣而穿透時空的眼睛發(fā)現，西方控制世界通過十四種手段管控了這個世界：擁有和操縱著國際金融系統(tǒng)控制著所有的硬通貨是世界上主要的消費品主顧提供了世界上絕大部分制成品主宰著國際資本市場對許多社會發(fā)揮著相當大的道義領導作用有能力進行大規(guī)模的軍事干預控制著海上航線進行著最先進技術的研究和開發(fā)控制著尖端技術教育控制著宇航技術控制著航天工業(yè)控制著國際通訊系統(tǒng)控制著高科技武器工業(yè)亨廷頓認為，其它國家除非獲得根本性的顛覆之道，否則根本無法與西方抗衡。不僅如此我們發(fā)現跨國公司也用以下的十種手段控制了這個世界的經濟格局：占有經濟發(fā)展理論的高端，用一套有利于自己的理

5、論來重構世界。占據道義顛峰，崇尚民主，人權，自由理念。由此對還需艱苦奮斗的發(fā)展中國家提出巨額的制度成本！廉價占有大量資源，并控制資源國，使之淪為附庸。積極擴張，把第二第三世界國家組合在產業(yè)鏈的低利潤區(qū)。使其無法進行重大投入和突破。占有人力資源和知識資源，使得第二三世界經濟體資源枯竭，只能持續(xù)做低端分工。用知識產權和藏在背后的堅船利炮來壟斷創(chuàng)新所帶來的效益。用稅務轉移，利潤轉移，成本轉移等手法掏空屬地國。用規(guī)模效應和資本的手法打壓發(fā)展中國家的經濟體。用崇洋心理等文化優(yōu)勢對屬地國企業(yè)進行壓頂式競爭?？刂萍夹g轉移和知識流動，保持自身競爭優(yōu)勢同時，我們發(fā)現，在單體企業(yè)跟集團企業(yè)競爭過程中，在中小企業(yè)集

6、團和大中型集團競爭過程中，決戰(zhàn)優(yōu)勢一直就是集團型公司的管控，而非其它。以前中國的經濟學家們一直相信中國企業(yè)可以像小狗一樣，群體去圍攻龐大的跨國企業(yè)，這種論調里，我們相信跨國企業(yè)是可以被群狗咬死的大象，但用管控手法武裝起來的跨國公司是坦克時，群狗計將安出？未來摧毀或造就中國企業(yè)的因素，除管控而無它！二、本書的目標中國企業(yè)的集團化問題成為上至家寶同志，下至普羅大眾共同關心的問題。中國經濟從企業(yè)集團化的趨勢加速以來，進入到了走向質變的歧變點，相當于從經典力學進入到了量子力學，又相當于從二維的黑白時代突然邁入了三維的彩色空間。中國經濟環(huán)境的四大核心趨勢決定了母子公司管控的成敗將是決定中國的經濟發(fā)展速度

7、和質量的關鍵因素之一。其一，光彩49的成立，開辟了民營企業(yè)集團化的新高潮，它形成了一個集中的談判平臺，把大量的民營企業(yè)集中到一起，并且以公司制的形式運作，從國有體系中獲得資產，然后在內部轉換，或者再交易給其它民營企業(yè)，光彩49的出現標志著中國民營經濟已經成長為中國經濟發(fā)展的重要支撐和主力軍，母子公司管控能力得到強化的民營企業(yè)集團則將是其中的精華與核心；其二，國資委對于大型國有企業(yè)的管控經歷了體制不斷優(yōu)化。從當初的強調改制松綁，到后來的強調出資人到位，再到強調治理結構改，向淡馬錫模式學習；再到最近強調集團型公司必須加強控制力等；管控能力和經營效率的提高將是國企改革深化成敗的關鍵；其三，隨著世界經

8、濟一體化的深入，民族企業(yè)將更多地面臨激烈的市場競爭，母子公司管控是保證民族企業(yè)生存和發(fā)展的底線的基礎；其四，中國企業(yè)隨著逐步發(fā)展和壯大，紛紛開始了國際化進程，中國大型跨國企業(yè)的經營和國際化的成敗很大程度上取決于其母子公司管控能力。因此，中國社會開始異常關心管控問題，官員討論，企業(yè)家討論，專家學者在討論，咨詢業(yè)者在討論?？床婚_大公司政治的失意者大呼黑暗，撿到國退民進便宜的生猛者大談體制，機制轉換的必要性。到別人地盤上沒搞好的，把一切歸結給了文化不服水土。給了很多壟斷支持也沒整好的把原因扯到了貿易對抗和被妖魔化?？傊?，集團化提出若干至為窒息的疑問：怎么把一堆企業(yè)捏合到一起，怎么把這么多企業(yè)至少分為

9、兩層：投資及宏觀掌控者和中微觀執(zhí)行者。很多企業(yè)的疑問是惡浪滔天般撲來的，要知道從單體企業(yè)的一眼望，驟然躍變到集團型公司，下面子子孫孫，紛繁復雜的狀況幾欲人抓狂，多個層次之間的管控與配合是他們最大的煩惱。更多的情況下企業(yè)分為集團事業(yè)部子公司，或集團子集團子公司，當然很多日韓企業(yè)是集團事業(yè)本部事業(yè)部子公司，或集團事業(yè)群事業(yè)部（或子集團）子公司。當然國際企業(yè)把自身搞成六七級乃至八九級的也是大有人在。前不久倒掉的三九就是搞到了五個層級。如何在多個層級的互動成了一個大麻煩。前不久，中國國資委曾明確要求下屬企業(yè)要透過整改，必須把層級控制在三層以內以保證投資和監(jiān)控最起碼的有效性。同時國資委今年提出國有大中型

10、企業(yè)必須強化其集團控制力，所以今年很多國有大中型企業(yè)今年專門成立課題組來研究集團控制力的強化手段和路徑。在客觀上也將把集團化這個中國經濟熱名詞吵的更紅火。這些疑問還包括怎么確定核心企業(yè)的功能，核心企業(yè)怎么把投資過程管理好，怎么至少通過治理結構和財務監(jiān)控來作為一個出資者管好被投資的對象。未來很多企業(yè)的競爭將更是集團化管控的競爭，是集團與集團之間利用綜合管控手法，在資產組合上競爭，在產業(yè)組合之間競爭，在協(xié)同效應層面上競爭，在集團的知識管理和組織智商層面上競爭。當然更多的企業(yè)已經不甘心做單純一個出資者，他們運用戰(zhàn)略管理，預算，管理報告，考核等等方式，把整個集團搞成鐵板一塊，充分運用內部交易等協(xié)同效應

11、，即想規(guī)避多元化的風險，也通過特殊資源和能力來獲取超常匯報。那么他們的集團化管理應該怎么梳理一下，怎么系統(tǒng)的搭建呢？不同的角色也帶來了沉重的疑問，有下屬有一個或若干上市公司的；或者整體上市的；核心企業(yè)有金融控股集團；有核心資產和外資合資后母公司轉變?yōu)橥顿Y控股集團的；有承擔城市開發(fā)功能，把各種角色整合在其中堆砌起來的類政府型集團，等等。他們怎么在即導入集團化管控的相對普遍性的體系，又保留自己運作手法的，特殊角色和資源的個性化。有讀者建議我盡量把集團型公司的管控分為母子、事業(yè)部、矩陣等多類，但我認為那只是他們的組織形式。不僅今天的集團型企業(yè)在進行管控，同時松散型的企業(yè)也在用管控手法駕馭其供應鏈，虛

12、擬組織的管理在實有化。不如戴爾對其供應商的管理，比如豐田的及時制生產帶來的對大批供應商通過常年供貨合同的管控。也有德比爾斯通過下游的十大看貨商，看貨商在下面建立多級取貨商的管理，這一招居然壟斷了鉆石產業(yè)。還有大量的加盟連鎖企業(yè)也在用管控手法。一些政府也在進行管控，比如日本就使用政府駕馭產業(yè)戰(zhàn)略的手法完成國家管控。從本質上說新加坡的淡馬錫也是這樣一個機構。美國政府自從萊斯以來的軍事經濟帝國混合體的打造，已經鍛造了全球最強權的管控。宗教在使用管控手法，比如令彼得杜拉克傾心不已的天主教。摩門教管控的手法更是明顯。令人惡心的是邪教的管控往往更有力度。各種社團在使用力度稍弱的管控手法，比如國際獅子會，扶

13、輪會，還有美國著名的加州農產品協(xié)會，它以對新奇士品牌的集中管理和塑造而著名！，從而把大量的農場主進行了集中的管控和服務！為了消除各種理解上的歧義，我們把說有以上的組織中，所有管理和控制面的問題都歸結成為母子公司管控問題。這個概念顯然比單純的集團型管控更深厚，也更有開闊的視野。我們理解為什么對非盈利組織的管理這么著迷，可惜他沒能從母子公司管控這個橫切面來歸結他一直沒解開的迷為什么非盈利組織可以通過松散型的多次控制來構建一個聯合體？是什么把他們聯結在一起。當然我們還需回答盈利性組織如何借鑒，以及如何更好的構建一個象熱帶雨林一樣生機昂然的動態(tài)生命體。更重要的是，我們在通過掌握哲學，用規(guī)律和操作來制造

14、一個有智商的人工系統(tǒng)，光是這一點，就值得全世界最優(yōu)秀的研究者和企業(yè)家們飛蛾撲火般奉獻自己。畢竟這是我們唯一能和上帝七天創(chuàng)造世界所媲美的人工奇跡，就像通天塔。無論耗費我們多少個七天，在所不惜！三、對母子公司管控問題認識企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必然要向母子公司管控這種集團化經營模式轉變，這種轉變可謂“驚險的一躍”。若能成功，企業(yè)順利突破發(fā)展瓶頸，再上一個臺階，否則則會停滯不前甚至日漸衰亡。本書的核心是如何實現母子公司管控這“驚險的一躍”?！疤S”的技巧、方法和工具是基礎，自不待言，我們更希望可以同時傳達如何完成“驚險一躍”的智慧精髓，因為方法和工具從來都只是表象和基礎，而不是成功的必然華彩作為專業(yè)咨

15、詢機構，一直將母子公司管控作為自己管理咨詢服務的立足點。十余年以來，我們面對了母子公司管控上的困惑和挑戰(zhàn)，有過艱難的摸索，也有過成功的喜悅，也積累一些經驗和教訓。母子公司是企業(yè)發(fā)展壯大中必然的選擇，因此，母子公司管控問題也是企業(yè)成長中必然遇到的問題。問題的核心在于：有著母子公司結構的企業(yè)，必須要證明，聯合成一個整體的這些企業(yè)，可以比單獨運作創(chuàng)造更多的效益。如此，集團公司的存在才是有經濟意義的。因此，簡單說來，母子公司管控的重點在于促進集團內部協(xié)同效益的發(fā)揮的內部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應實現的規(guī)范治理和有效管控。整合層面：集團作為資源調度中心，本著經濟、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，

16、對各項資源進行優(yōu)化配置，使資源最大限度地得到應用和共享，以達到減少重復、內耗、低效和浪費的目的。同時，集團為分子公司提供各種必要的服務和支持，分子公司為集團做出相應的貢獻。管控層面：為了保障整合工作的有效性和效率，適當的管控是必要的。這里的管控是以產權結構為基礎的治理結構和控制體系的結合。集團總部好比人的中樞神經，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部，戰(zhàn)略規(guī)劃和目標分解、戰(zhàn)術指導等，根據需要不一而足。那到底有沒有一個標準的，或者所謂最佳管理實踐的方法來指導企業(yè)完成這“驚險的一躍”？有，也沒有！不可否認有管理上各種優(yōu)秀經驗，但管理無常態(tài)，正如水無常形。任何管理經驗和方法需要與實際有機結合

17、才能發(fā)揮實效。正如，托克維爾所言：美國民主的基礎并非它成文的憲法，而是每個美國公民對于憲法的發(fā)自內心的尊重和認同。因此我們認為，集團性戰(zhàn)略協(xié)同的重點應該在建立集團的機制設計的同時，還應該大力塑造集團戰(zhàn)略協(xié)同文化和提高組織智商。母子公司管控的模式、框架、流程、制度、方法、工具只是知識，是技術。但如何與企業(yè)的實際相結合，讓這些方法和工具能真正發(fā)揮作用，則是智慧。我們希望給讀者的不僅可以找到所需的知識和技術，也可以體會到智慧的光影。另外，在中國，母子公司管控還有一些特別的背景。整體上，改革開放前，中國一直實行計劃經濟體制。計劃經濟體制本質上，是用一個超大型的、全國統(tǒng)一的中央經濟管理機構國家計委，來統(tǒng)

18、籌經濟運行。國家計委就是國家企業(yè)集團的總部，各地方、行業(yè)、企業(yè)都是相應的分支機構。必然地，計劃經濟有著不少的管控遺產留給我們?？陀^來說，其中有好的做法，也有不盡適合，需要調整的，這些我們都必須面對與考量的。同時，相對一般企業(yè)集團而言，中國企業(yè)母子公司管控可能面臨更多挑戰(zhàn)：首先，中國公司所特有的公司政治，特別是在企業(yè)快速發(fā)展過程中的公司政治結構可能的劇烈變化；其次，中國企業(yè)原有的治理體制相對而言基礎較為薄弱；再次，國際國內經濟環(huán)境可能的大幅調整（整體經營環(huán)境應該會日趨穩(wěn)定）。四、母子管控是一個系統(tǒng)工程五、幾種母子公司管控體系的設計1，我們提出國有企業(yè)的管控解決方案是治理加管控。管控一向是國有企業(yè)

19、的長項，但在優(yōu)化治理的前提下，如何設計與之匹配的管控體系，是我們的很多國有出資人或企業(yè)，用行政手段管慣了的母公司必須完成的一次轉變。我們即要完善出資者與委托者之間的關系，又要用股權多元化等手段來修正產權先天缺陷，同時還有發(fā)揮集團公司在戰(zhàn)略，人力資源，財務等條線的制度設計和戰(zhàn)略性管理功能。2，我們提出的民營企業(yè)的管控解決之道是戰(zhàn)略管理加治理加管控。民營企業(yè)母子公司管控的軸心其實是戰(zhàn)略管控，基于投資組合和產業(yè)組合，對民營因為產業(yè)升級，或者發(fā)展受阻后的異化探索而導致的多元化進行戰(zhàn)略管控是它的根本點，基于這個軸心，再進行規(guī)范化治理的探索，而規(guī)范化治理對于民營企業(yè)，其最大的意義還在于理順決策架構和程序。

20、最后采用事前，事后控制，事中點狀管理，當然很多民營企業(yè)還沒法依賴完整的內部控制和審計體系來管控風險，所以我們建議在了解全貌，知道體系運行規(guī)律的基礎上，進行個性化，過渡方案的設計。爭取用三步走的策略來完成平穩(wěn)過渡。3,我們提議國資委或類似的資產運營公司的管控解決之道是出資人管理加治理加經理人激勵加監(jiān)察?？傊?，我們強調整體統(tǒng)籌下的創(chuàng)造一個智慧、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現戰(zhàn)略。首先，建立經營哲學和戰(zhàn)略思考；其次，設計一個創(chuàng)造價值的基本商業(yè)模型；再次，設計核心系統(tǒng)和管控能力。六、讀者的范圍，和適用的對象在中國，集團型公司大約可以分為兩類，第一，大型國有控股企業(yè)集團，特別是中央國資委的直接領導的

21、166家集團。第二，逐步發(fā)展壯大，和數目不斷增加的民營企業(yè)集團。勿庸置疑，上述兩類企業(yè)的管控問題存在不少區(qū)別，諸如：企業(yè)的管理體制不同、價值標準不同、核心目標不同、社會責任承擔不同、公司政治結構不同、人力資源結構不同、考核方法不同等等。不一而足。對于這種明顯的差異，我們一般這樣處理：把母子管控問題，根據性質分為模式層次的問題和技術層次問題。對于模式的不同，我們會專辟章節(jié)分別來討論國有企業(yè)和民營企業(yè)管控模式選擇和設計的區(qū)別；對于較為具象的整合與管控方法，我們的經驗告訴我們，很多技術性的方法和技術是類似的，最少在原理上是可以通用的。甚至，一些更為技術化的管理和控制方法和手段在中小型企業(yè)中也是適用的

22、，畢竟企業(yè)的本質都是相通的。如此，本書的適用對象包括：政府機構中經濟管理和服務部門（國資委、商業(yè)部等）；大型國有和民營企業(yè)集團管理者（高層及部門負責人）；集團型公司的分子公司的中高層管理人員；分廠、辦事處及虛擬法人的管理者；深感需要加強內部管理控制的正在迅速發(fā)展中小型企業(yè)業(yè)主；中小型企業(yè)核心管理者；大學EMBA學員、MBA學員、管理研修班學員；戰(zhàn)略、財務、人力資源、內部控制等相關部門和專業(yè)人員等。我們相信可以從這本書中，您不僅可以了解到簡單明了的控制原理、適合不同發(fā)展階段、不同行業(yè)的多種管控方法和操作流程，更為重要的，還可以體會到如何在自己的企業(yè)中，真正合理的使用這樣一些方法的技巧，進而尋找大

23、智慧！七、109個問題的由來為什么是109個問題？和梁山108好漢有什么關系沒有？可以說沒有。這些問題：1，是我們在咨詢活動的實踐當中，客戶提出的2，或者是我們遇到的，進而不斷積累和整理而成的。3，是我們網站上前仆后繼的讀者們刁鉆而認真的問題，讓我們回答者狼狽不堪。實話實說，不少問題我們都曾經一時無法解答，或者表面上可以從邏輯上解答，但是沒有真正深度解答的。我們工作的過程也就是解答問題的過程，幸運的是我們通過不斷的探索，通過和客戶思想和智慧的碰撞，我們所遇到的絕大多數問題都有了一個相對而言比較滿意的答案。我們對這些問題，進行了系統(tǒng)的梳理和整合，把最核心、最精彩、最直擊本質的選出來，與大家分享。

24、對于每一個問題，都有若干相關案例作為背景，我們對其中的核心問題進行了歸納、總結和抽象。問題呈現后，我們不僅從邏輯層面進行分析和結構，而且還再把它具象化，充分結合行業(yè)、企業(yè)特點，提供針對性的解決方案，工具和方法等，以幫助客戶理解這些解決方案它所適合的環(huán)境和發(fā)揮作用的要素，可以真正為我所用。八，本書講的是一套從百戰(zhàn)中提煉出的操作框架，而不是什么理論！我們在此強調一遍，本書并不是在講某個理論，我們看到這么多企業(yè)在母子公司管控上海量探索，海量級交學費。我們也看到了，從國際公司來看，母子公司管控一直是隱學，是霸術。是藏在這么多企業(yè)背后的底層架構，它的研究也不過是最近才慢慢浮出水面。所以一個優(yōu)秀的研究機構

25、或企業(yè)，有必要在參學百家的基礎上來破解及重組一個適合自己的管控模式。本書中，您可以讀到與母子公司相關的理論、問題、案例和相關解決方案等方面的內容。其中，與案例結合的對管控問題的深度分析、和解決方案及其實施方法的充分討論是主體，再輔以必要的理論背景和說明。相關理論在本書中只占據非常小的比例，核心依然是母子公司管控操作體系框架。這樣處理的原因有二：其一，本書的宗旨是為讀者提供更多的母子公司管控操作的方法和工具，更強調實用性；其二，管控是管理加控制，西方公司最大的競爭力在于對于全球業(yè)務發(fā)展的扶持和管控，中國企業(yè)與世界的差距也就在于對管控的認識和相應的能力的匱乏。而目前市面上不少相關書籍對于集團公司管

26、理的理論有著較為詳細的論述，簡單重復沒有必要。但是對于集團公司如何管理加控制方面的研究則嚴重匱乏，所以我們把這個研究作為重點。對于串起全書的109個問題，前面已經做了詳述。那么案例的主要作用在哪里呢？主要作用是承上啟下，承上：為提出的問題提供一個更易理解的背景，幫助讀者理解問題，啟下：讓讀者更了解運用母子公司管控相關方案和方法的背景，能夠在應用中充分結合企業(yè)的實際情況。對于管控問題的整體操作框架，本書首先提供一個實操型的整體框架，然后對于具體問題從流程、制度、方法、工具等角度進行系統(tǒng)的闡述，并就這些操作方法運用的背景和適應性通過案例來說明。九、本書的結構全書按照母子公司管控得運作及核心問題的分

27、類，可分為四個部分。第一部分：基本理論及現狀，主要包括一個概述和母子公司管控機制的原則和思路。第二部分：構建母子公司管控集成體系，分別從戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式選擇、法人治理和總部職能等角度展開闡述。第三部分：母子公司管控的制度核心，分別展現了母子公司管控的三種管控手段，從戰(zhàn)略、財務、審計、人力資源等領域齊頭并進，抓住核心資源。第四部分：母子公司管控的實現及應用，重點對我們母子公司管控的整體思路做了一個全程的梳理，系統(tǒng)介紹了母子公司管控體系構筑的各個環(huán)節(jié)，探討了母子公司管控體系建設和實施中的可能的智慧。十、結語正如前面所言，技術和方法只是手段，并不是問題的命門。我們探求的是智慧，管控的智慧，正確使用

28、方法，因地制宜，不斷創(chuàng)新。這是屬于您的智慧，也是我們共同的。創(chuàng)造一個更好的蘊育智慧的環(huán)境，期待您的企業(yè)能夠擁有更多的智慧，期待著中國的企業(yè)都插上智慧的翅膀，不斷前進前言母子公司管控，企業(yè)帝國的必由之路。企業(yè)家自身也清楚地認識到創(chuàng)建初期所采用的單體公司運作模式在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必然要向母子公司管控這種集體化經營模式轉變，這種轉變可謂“驚險的一躍”，若能成功，企業(yè)發(fā)展突破瓶頸，再上一個臺階，否則則會停滯不前甚至日漸衰亡。然而，集團公司管控的難度在于不僅僅是對一個或幾個要素的管控，也不僅僅是對一個或幾個職能的管控。一個大型集團需要管控的業(yè)務節(jié)點動態(tài)多變，下屬單位的分工與運作更是紛繁復雜。集團公

29、司管控需要的就是集團最高層作出最全面、最深度的戰(zhàn)略思考。這種戰(zhàn)略思考要求集團高層從把握集團價值管理內核，洞察核心業(yè)務系統(tǒng)，到把握一體化管理過程，透視組織關系，再到考量支持體系，準備變革管理。集團管控的戰(zhàn)略思考需要對戰(zhàn)略機制、業(yè)務流程和協(xié)同管理做出整合。華彩的母子公司管控觀點事實上，所謂的集團核心能力就是集團公司管控能力。而集團管理的核心問題就是建立一個強有力的集團公司管控系統(tǒng)。華彩咨詢自成立以來，一直將母子公司管控作為管理咨詢服務的立足點，經過十年的潛心探索和企業(yè)實戰(zhàn)，總結提煉出了華彩母子公司管控模式。深入剖析集團公司高速度、跨地域、多元化發(fā)展面臨的障礙，打造一套簡化易行、可復制的管控機制。在

30、華彩看來，母子公司管控的核心是戰(zhàn)略協(xié)同，任何集團的戰(zhàn)略協(xié)同又可分為兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。管控層面：集團總部好比人的中樞神經，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部，給予所屬公司在戰(zhàn)略決策方面的正確引導，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術指導。總部站在全局的戰(zhàn)略高度，研究國內外整體市場要素和動向，塑造最具價值的集團整體企業(yè)形象、打造最具價值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，同時圍繞集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務。對集團帶全局性的

31、課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，其中包括人力資源、文化資源、金融資源、信息資源、客戶資源等等，本著經濟、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應用和共享，以達到減少重復、內耗、低效和浪費的目的。這樣集團就像一個車輪，所屬公司就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結合起來，車輪就能更好的前進?？偛亢退鶎俟靖饔衅鋬?yōu)點，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，各司其職，集團這個輪子才能更加穩(wěn)定、快速地前進。華彩主張集團戰(zhàn)略協(xié)同不僅從機制人手，也要著力塑造戰(zhàn)略協(xié)同文化和盡力提高組織智商，特別是管理者的組織管理智慧。集團可以多建立一些互動的機制

32、，促進相互溝通和協(xié)同氛圍的營造，同時不斷搭建和深化資源共享的平臺。我們也要學會并善于利用好這個平臺，提高學習能力并吸收轉化為自己的東西。值此華彩成立十周年之際，我們對以往的母子公司管控咨詢服務案例進行了回顧，將若干家企業(yè)普遍反應的重點、難點問題進行了梳理，希翼為解決這些企業(yè)發(fā)展中可能遇到的問題提供一個操作的范本。內容體系本書的主體思路是闡述華彩母子公司管控11311442運營操作模型，通過這套行之有效的成熟管控機制解決企業(yè)集團化運作所面臨的問題。全書按照母子公司管控得運作及核心問題的分類，可分為五個層次。第一章母子公司管控的難題與挑戰(zhàn)概論集團化是中國社會最熱的實踐和話題國資委想利用誠通，國開投

33、打造自己的淡馬錫，工商聯撮合民營企業(yè)搞自己的光彩四十九，各省市國資委都在以前所未有的力度進行橫向資產整合和縱向延伸。上海撮合出個百聯、新光明；浙江搞出個大杭鋼，浙商年會上的利用浙商人際平臺打造集團化趨勢日強，廣東強攻電子信息板塊多個省的資源性產業(yè)整合的消息不絕于耳。企業(yè)通過對下屬子公司的各個業(yè)務單位的整合，產生協(xié)同效應，這是任何單體企業(yè)無論如何處心積慮培育發(fā)展也不可能造就的競爭優(yōu)勢。怎樣才能找到一種適合于國內企業(yè)發(fā)展的理論和模式？不管是專家學者，企業(yè)經理人，還是國家政府，都在質疑著這樣一個問題。毫無疑問，鑒于所在的特殊市場和外界因素，比如公司政治、政府行政命令與非市場化的干預，造成民營企業(yè)和國

34、有企業(yè)在某種程度上界限模糊，集團的操作體系有很大的不確定性，“公司政治”的烙印非常明顯。種種難題，都在阻撓我們探詢母子公司管控的步伐。在深入探討中國母子公司管控的規(guī)劃設定種種之前，需要先搞清楚的是：什么是母子公司？為什么研究母子公司管控這么重要？第一節(jié)母子公司管控的界定一個浙江企業(yè)經理人老張的疑問：我們一共由十幾個公司組成，但并沒有一個總部，所有公司之間的聯系就是一個老板，就是他在各個公司投下去的股份，按照某種說法我們這是小狗經濟規(guī)模不大但是效益高，一群小狗可以把一只大斑馬吃掉。我們最近也看到了很多關于構建母子公司的討論，知道中央也在要求大中型企業(yè)打造母子公司型的管理與控制，我們內部就要不要，

35、如何打造一個總部來統(tǒng)領所有子公司進行了很多爭論，但因為怎么做才好，為什么要做，和大的趨勢政策怎么吻合等問題沒弄明白，要不要做母子公司管控的問題最后也沒定下來。我很想知道到底什么是母子公司？他和單體公司有什么區(qū)別？顧問小林給老張回了一封信：老張，你的疑問我也能感同身受，回答這個貌似簡單的問題其實要牽扯到很多東西，我就慢悠悠的從這幾個層面討論一下吧，反正你想說服大家搞母子公司管控依然要牽扯這些基本的法理。首先、讓我們來把母子公司的概念弄明白：多個企業(yè)構成一個經濟體，它們之間就構成母子公司關系。不管是實際上存在產權關系，或者沒有產權關系，但他們之間通過常年購銷合同形成虛擬企業(yè)。母子公司之間一定存在控

36、制及支配關系。比如巴菲特在這么多公司里投資，但卻只是通過他的幾個助手而非一個企業(yè)來進行管理和控制。所以巴菲特只是投資者，他搭其它公司治理的順風車。他相信只要該公司有成長性，該公司的治理值得信賴，他就只要做好該公司的董事。而豐田總部對下面的直屬公司進行管理和支配的同時，還對下屬的若干家外協(xié)公司，通過長期供貨合同和聞名遐爾的及時管理體制來進行控制。哈默沒辦法把這種狀況歸為母子公司管控，只好把這種對自己投資的若干子公司，孫公司以及大量公司的超邊界管理與控制叫做X整合。所以投資主體公司對所投資公司的支配與管控，以及延伸到外協(xié)公司的支配與管控都被歸結為母子公司管控。從發(fā)展中國家到發(fā)達國家，全球企業(yè)的集團

37、化的積聚核心能力因素大約就四種。第一種，因在該區(qū)域的政治，經濟中有影響力，這種影響力一般表現為強大的特殊關系，它又兌換成了無數的機會，所以富者愈富，呈現放大效應，而形成集團。一般而言這種集團的國際化能力較弱，但它會在區(qū)域內盡可能的搶占各種發(fā)展機遇，一般會出現無關多元化，甚至成為金融控股集團。第二種比第一種要好一些，它形成的集團也是多元化，也是在一個區(qū)域內搶占資源與機遇，但把各種業(yè)務粘合在一起的是它具有某種各個業(yè)務橫向可以共享的知識、資源與能力。比如識別價值被低估的公司的能力，或者購并整合的能力。第三種也會趨于多元化或一體化，但它把各種業(yè)務整合在一起，呈現某種利潤。模式的核心能力是投資組合，以及

38、把投資后形成的各種產業(yè)進行整體管理的能力。第四種事實上就是我們討論了十多年的專業(yè)化集團的核心能力，縱向的知識、資源與能力。這四種核心能力因素構成了全球的各種集團。老張，下面我們來說說他和單體公司的區(qū)別：我雖然沒見過你，但見過很多這樣的經理人，用單體公司的管控手法去管控母子公司，把那種適用于一眼望到底的環(huán)境里適用的人治手法、條線式直接管理的手法，照搬來搞母子公司管控。但母子公司管控不僅要研究管理，還要研究管理的管理。子公司直接管理業(yè)務，母公司通過設置各種規(guī)則和分配權力去支配或遙控子公司的管理行為。換言之，母公司就像一個平臺，通過平臺的運行，使得子集團、子公司的運行都受到平臺的支配和源規(guī)則的影響。

39、我想我有足夠的血淚教訓來講這個話題。1、母子公司管控是多層次管控，子集團和事業(yè)部負責產業(yè)層次縱向進行戰(zhàn)略和業(yè)務管理，分子公司負責具體產品組合和給定條件下的競爭力建設。每個層次多有巨大的傳導損耗，這種損耗是不可抗拒的結構性帶來的。而單體公司可以直接管控，他的傳導也有損耗，不過那是內部管理因素決定，不是結構性的。2、母公司在經營多個產業(yè)的組合，子集團和事業(yè)部在經營產業(yè)價值聯內的企業(yè)組合，分子公司在經營產品組合。也因此母子公司內部的戰(zhàn)略空間巨大，這樣反過來造就了母子公司管控的難度太大，可控性可預測性差。而單體公司的經營相對跨幅小，可控性好。3、在單體公司中，雖然經營層甚至部門都有可能利用信息不對稱進

40、行損害公司利益的行為，但畢竟在運營上擺脫不了密切的監(jiān)督，因此對單體公司的管控集中在業(yè)務和內部管理層面，即經營計劃的完成和制度的規(guī)范化和執(zhí)行。而對于母子公司，由于子公司是獨立法人，子公司經營者有不斷強化自身地位和對母公司談判力量的天然本能，因此傾向于在不同程度上偏離母公司對集團的整體發(fā)展意圖，挑戰(zhàn)母公司的管控。由于這些差異，母子公司管控的功能也不同于單純的單體公司管控：第二節(jié)管控當中的治理難題老張繼續(xù)問：我們知道很多公司一旦搞母子公司型管控，母公司的董事會就會擔負很多決策上的重擔，就要對整個集團的運行進行設計和協(xié)調。我們的老板們很擔心會遇到很多不可想見的問題。那么，我想請教，母子公司治理為什么這

41、么重要，母子公司在公司治理上又面臨怎樣的難題？小林很快回復了這個問題：HYPERLINK/t_blank親愛的老張，我們的討論已經慢慢深入到了問題的根源了。我就是你要找的那把刀，我來解剖這個問題。跟歐美的企業(yè)集團化進程不同，中國大多數企業(yè)集團是在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，因此計劃經濟體制的模式直接在企業(yè)集團的管理體制中表現出來。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特征，表現有以下三點：集團內部的連結紐帶脆弱、行政治理內部化、企業(yè)集團治理機制虛化。由于缺乏集團公司管控，中國的大中型企業(yè)集團目前普遍缺乏價值創(chuàng)造，其

42、具體表現為：第三節(jié)多元化的挑戰(zhàn)老張持續(xù)的刨根問底：集團化和多元化在中國似乎是孿生兄弟，一個實力，規(guī)模和合并報表更引人注目的公司也可以獲得更多的機會，而一些機會和時機的把握就會具有先發(fā)優(yōu)勢，富者逾富。那么，企業(yè)的多元化實踐通常會遇到怎樣的挑戰(zhàn)、犯哪些錯誤？小林的回答：老張，你的確看到了一個真正的問題，在成熟或對稱的市場，專業(yè)化幾乎是唯一的選擇。因為任何股東都可以多元化投資，但為了具有起碼的競爭力，其投資的每一個具體的公司必須是專業(yè)化的，就像巴菲特雖然投資了五花八門的行業(yè)，但在他的所有投資公司中都是較小比例的參股，因為他的原則是相信該公司的董事會和經理人比他更專業(yè)，他只要堅持一個判斷優(yōu)秀公司的原則

43、，然后搭順風車。巴菲特曾經有一次例外，就是在其控股多年的哈薩維中，他偶爾在可口可樂發(fā)了一次飆，否決了一個對運動飲品企業(yè)的購并，隨即百事把那個標的物拿走了?？膳碌氖?，百事因此一發(fā)不可收拾，在該產品上大賺其錢，巴老只好尷尬的從可口可樂董事會退出。但是在發(fā)展中市場，企業(yè)的競爭并不是完全的市場行為：眼光、機遇、政策、先發(fā)優(yōu)勢，以及不同行業(yè)發(fā)展的不均衡性等影響力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其實是對該企業(yè)在其勢力范圍內影響力的充分釋放。在這種情況下，多元化成為一個成功的選擇之路。韓日、東亞諸國乃至中國都在呈現這么一個現象。同樣是非相關多元化，不同集團的管控模式也截然不同。巴菲特只用區(qū)區(qū)幾個助手就可

44、以管理他的產業(yè)帝國，按照我們的看法，那可真是非相關的很厲害的多元化。但李嘉誠必須用他的組織嚴密的長實集團總部來管理他的國度，而且對和記黃浦等子集團，長實總部也過問得很多。在中國市場的初期發(fā)展階段，賺錢的機會太多，中國很多企業(yè)是在縱深發(fā)展遇到阻力，在“多年媳婦熬成婆”的等待過程中向水平方向探索，紛紛廣撒“投機”之網，蜻蜓點水般在多個行業(yè)投資，最后卻因為缺乏相應的競爭力，紛紛失敗退出，甚至拖累了主業(yè)的正常發(fā)展。就如三九集團搞多元化，1997年兼并了47個企業(yè)，從原來的1個主業(yè)擴大到8大主業(yè)，從總部到最下面一級的子公司一共有五個層次，爺爺爸爸兒子孫子重孫，資產總額上去了，資產收益率下來了，風險變得無

45、限大，你想怎么管控啊？在實際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。一個單體公司只要人治或條線管理即可。一個集團型公司哪怕專業(yè)得不能再專，它也要有個中心指揮部，這時就出現了至少兩個層次的管理。而很多公司并不具備像巴菲特般的搭多元化順風車的金融眼光。多元化的管理更要用相對強有力的集團管控來進行，甚至當旗下產業(yè)分為不同板塊時，搭建出強有力的事業(yè)部或子集團也成為必備條件。顯赫一時的德隆系轟然倒塌引發(fā)了財經界經久不息的討論，或曰資金鏈的不堪重負或曰不諳資本游戲規(guī)則，一時眾說紛紜。其實，從問題的核心本質來說，德隆之敗歸根到底在于母子公司管控之敗。德隆生存最重要的思想是以先進的管理和資本運作為紐帶，整合傳

46、統(tǒng)產業(yè)，激活傳統(tǒng)產業(yè)，獲取超額回報，最終達到超常規(guī)發(fā)展的目的。其產業(yè)發(fā)展模式可概括為：投資上市公司輸出產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施與監(jiān)控整合產業(yè)提升產業(yè)價值。德隆以資本運作整合產業(yè)的思路，通過以下八個步驟達到其戰(zhàn)略目標，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創(chuàng)新。1、通過上市公司籌措資金，然后將資金注入產業(yè)，整合產業(yè)，利用產業(yè)收益帶動股價上升，然后再獲取進一步股市融資的資格這種思路本身是值得借鑒的；2、營造“俱樂部式”的企業(yè)文化氛圍，融合不同文化、崇尚個性與創(chuàng)新、提倡團隊合作、不為繁文縟節(jié)束縛。通過消除集團各公司間的文化差異，提高集團內部凝聚力和外部競爭力；3、通過資本運作獲取資源：德隆通過并購

47、和合作等方式，利用國內外企業(yè)成熟的營銷網絡進行集團的產品銷售，不僅節(jié)省了營銷成本，而且擴大了市場占有率，提高了集團的整體收益；4、通過總部進行戰(zhàn)略預算質詢實現對子公司的戰(zhàn)略管控；5、通過總部進行稽核與偏差分析建立對子公司的過程監(jiān)控；6、通過企業(yè)家俱樂部形式輸入人才；7、通過中企東方建立對子公司的行業(yè)分析與競爭研究；8、通過強勢輸入管理模式和營銷資源提升子公司效益；換句話說，德隆模式成敗的關鍵在于能否對子公司實現有效管控以達到預期目標。事實上，德隆在實施該模式時，面對眾多誘惑，貪多求快，盲目擴張，以至于對一些產業(yè)的收購并沒有達到預期。更為重要的是，企業(yè)沒有解決好短、中、長期的投資比重，過分投資長

48、期項目，占用了大量資金，給企業(yè)資金鏈帶來了巨大壓力，而不得不進行的收縮銀根又導致德隆的產業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持，惡性循環(huán)，以至于德隆開始出現危機。德隆危機的實質是在公司高速擴張的時候，只有產業(yè)整合之名，沒有產業(yè)整合之實。即公司沒有真正實現對整合行業(yè)的分子公司的有效管控，或者這些管控只是流于形式，雖然有制度體系、經營計劃和偏差分析，但并未產生利潤。德隆既缺乏對產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現偏差后改進的有效辦法，控股企業(yè)眾多，但隨后的母子公司有效管控卻沒有跟進植入，陷入了資本擴張的怪圈，導致最終的悲劇。企業(yè)高速發(fā)展憑借的是原來的行業(yè)、模式與人才優(yōu)勢。隨著產業(yè)多元化格局的形成，企

49、業(yè)舊有模式與潛規(guī)則這些造就了企業(yè)輝煌的成功因素有可能成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。經營多元化必然要求管理專業(yè)化。因此，在設計業(yè)務管控模式的過程中，我們首先要對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略作全面審視和梳理，對集團的核心競爭力進行深入剖析，就集團公司現有業(yè)務和未來業(yè)務發(fā)展方向與客戶達成共識。我還是先說個故事吧：即使現在的達能已經成為人們耳熟能詳的名字，但并非所有人都知道這家創(chuàng)立于1966年的法國公司，原本是一家玻璃專利制造企業(yè)。因為產業(yè)衰退的威脅，上世紀80年代達能開始轉型，經過了多次的收購之后，將產品集中在食品領域，最終成為能與可口可樂、雀巢等公司相比的食品飲料業(yè)新貴。達能現在集中在三個核心業(yè)務上，奶制品、飲料和

50、餅干并且正在進行全球擴張。這三大核心產品中，奶制品和水是領域內的冠軍，而餅干則是餅干市場的亞軍，極強的競爭力讓達能幾乎可以不遇阻力的插入任何一個市場。有一個典型的案例：達能對消費力最強，競爭對手最為強大的美國市場一直持觀望態(tài)度。直到1997年，才決定進入美國市場，然而僅僅用了三年時間，到2000年，達能就一躍而成為全美第二大瓶裝水公司。達能的轉型方式是與當地領導性的品牌進行并購、合資或合作，實現達能品牌的本土化銷售，并從對當地領導品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。在達能的品牌體系中，除了LU、Evian、Danone等國際性品牌之外，更多得事類似于娃哈哈、樂百氏這樣的區(qū)域市場品牌。對中國市場，達能在展開并

51、購之前就對國內市場進行了深入分析，然后發(fā)現中國的奶制品行業(yè)高速發(fā)展，潛力巨大，競爭者多但是個體實力很弱。根據市場分析達能制定了自己的進入計劃：與當地領導性的品牌進行并購、合資或合作，實現達能的本土化銷售，并從對當地領導品牌的戰(zhàn)略投資中獲利?；谥袊袌龅奶厥馇闆r，達能在中國的戰(zhàn)略雖然同樣是收購，但這種收購戰(zhàn)略又有其特殊性，這些品牌的管理也非常機動，基本上都是由原管理層進行管理，根據區(qū)域文化來確定品牌。這一擴張形式的結果是達能集團70的營業(yè)額來自當地的領導品牌?？梢钥闯?，達能運用資本運做的手段達到了高速擴充的目的。在確立了整體戰(zhàn)略之后，下一步工作就是對母子公司管控模式選擇的主要因素通盤考慮，行業(yè)

52、競爭態(tài)勢和機遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應用?！皻w核化”可以作為企業(yè)模式的整體思路，強調集團總部對其核心業(yè)務的有效管控，而對非核心業(yè)務采取相對松散的管控模式。對于核心業(yè)務，建議集團采用直接參與業(yè)務運作管理的管控模式。由集團總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并分解，制定經營計劃及相應預算，決定業(yè)務單元管理人員的任免及薪酬考評體系，實行投資管理并融資；而業(yè)務單元則落實與實施集團總部的各項規(guī)劃與決策。對于觀察業(yè)務及那些管理相對成熟的業(yè)務，集團應采用戰(zhàn)略調控為主的管控模式，而不直接參與業(yè)務的運作管理。由集團總部組織業(yè)務單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃，審批經營計劃及預算，決定業(yè)務單元高層管理人員的任免及薪酬考評體系，審批所有的

53、投資項目并參與重大項目的管理；而業(yè)務單元則制定各項規(guī)劃上報集團總部審批并執(zhí)行。對于那些問題業(yè)務，集團基本采取財務控制為主的管控模式，只對業(yè)務單元提出財務投資的回報要求，不參與業(yè)務的運作管理。由集團總部設定財務回報目標，提供完成該目標所需的資金，審查戰(zhàn)略規(guī)劃，并只對高層管理人員的任免及薪酬進行決策；而業(yè)務單元則自行制定、實施各項戰(zhàn)略規(guī)劃及運作計劃?！皻w核化“是多元化的有效控制手段之一。愛立信是最早進入中國的國外手機品牌之一，市場占有率一度達到50以上。然而在2002年，愛立信在將手機生產鏈條細分為研究開發(fā)、外形設計、生產制造、分銷零售、售后服務等七大環(huán)節(jié)之后宣布將移動電話生產外包。之所以作出這個

54、決定，是由于生產制造環(huán)節(jié)的附加值最低，將這部分外包出去，可以將有限的精力集中在附加值高的環(huán)節(jié)，以實現資源的優(yōu)化配置。愛立信（中國）有限公司的副總裁KeFahlen說：“外包業(yè)務是我們簡化供應鏈的重要步驟，我們可能是第一個從飛機上走下來的，但是同行的還有很多人?！迸c他的話相呼應的是，飛利浦也將手機制造外包給了CEC旗下的深圳桑達。然而，無論是愛立信還是飛利浦都不承認自己退出了中國手機市場。他們退出的都是利潤相對薄弱的制造環(huán)節(jié)，而將目光投向了后臺。以退為進才是他們的真正用意。不僅如此，摩托羅拉和西門子也都開始了將電子制造業(yè)務或手機生產外包的產業(yè)設置。大范圍的“歸核化”運動源于著名的“第一第二”原則

55、，即不能在某一領域做到名列前茅，那就干脆甩掉這塊業(yè)務。今天愛立信已經取代朗訊成為世界上最大的電信設備制造商，而飛利浦則專心致志地繼續(xù)它世界八大手機芯片供應商的角色，企業(yè)重新確立經營結構，回歸核心業(yè)務，是對技術發(fā)展及市場變化的適應性調整。第四節(jié)高速發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)很快的，老張又寫來一封信：其實，一個總體指揮全局，眼界更高的總部一定會去尋找和抓住更多的機遇，但這個舉措客觀上就會促使公司以高速發(fā)展，我們都知道這是極其危險的，具體而言，這時候要面臨哪些挑戰(zhàn)呢？小林很快作了回復：老張，討論這個問題首先要涉及到中國企業(yè)發(fā)展的特殊進程?？傮w上說，中國的企業(yè)進行市場化運作的時間普遍不長，許多企業(yè)的迅速發(fā)展都是依

56、靠不斷涌現的市場機會，在國內巨大的市場空間和很不成熟的市場環(huán)境中，以不規(guī)范的管理基礎迅速積累財富。當企業(yè)規(guī)模較小、發(fā)展較慢時，企業(yè)首要的任務就是想盡辦法開拓市場，無暇顧及內部管理，實際上這個時候許多管理問題也暴露不出來。但當企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度仍在快速膨脹時，許多難以避免的問題開始暴露出來，但由于缺乏管控手段和之前相關人才的積累，出現逐漸失控的危險，這時企業(yè)才認識到急需修煉管理基本功，但此時企業(yè)良性成長已經受到了限制。所以，我們必須清楚，企業(yè)高速發(fā)展是把雙刃劍：1、一定程度的高速發(fā)展會導致漩渦效應，即漩渦會吸引更多更好的資源來推進企業(yè)發(fā)展。2、高速發(fā)展在積累規(guī)模的同時，也積累了巨大的風險，而

57、且缺乏風險的釋放。3、高速發(fā)展過程中，企業(yè)一直在投入，如果速度慢下來，企業(yè)在事實上會把之前的積累都輸掉。4、高速度的發(fā)展中，同時進行制度建設和產業(yè)經營是個困難的平衡。5、高速發(fā)展會掩蓋問題，使問題滯后表現出來。所以就有一個怎么持續(xù)自我評價的問題。6、高速發(fā)展其實也帶給企業(yè)進行轉型的時間和資源儲備。我們知道盛大網絡因“傳奇“游戲一炮而紅之后實行了一系列收購，陳天橋聲稱：“很多時候我們來不及做整合，就要先把位置占了，我們強調的是應該先把握在位優(yōu)勢，而后謀圖資源整合?！比欢舱沁@樣，在完成一系列收購之后，盛大也面臨著整合危機：雖然所收購的公司都處于比較領先的地位，但是面對自己不熟悉的領域，要把這些

58、資源整合到最佳狀態(tài)始終是個根本性難題，而一旦消化不良，就很可能造成資金鏈斷裂。在快速發(fā)展的頭5年時間里，盛大都以每年100%以上的增長，而用這樣的速度由一家民營小企業(yè)發(fā)展成為一家在納斯達克上市的公司，其所帶來的文化和制度的“空腔”本身就還沒有被填滿?！耙郧肮拘。舷慢R心相互信任能夠快速抓住市場機會，現在公司長到2000多人，林子大了什么鳥都有，而像跨國公司那樣由時間積淀下來的制度和流程又無法在短時間形成?！边@是盛大副總裁瞿海濱的話，同時也是一個無法回避的事實，對于盛大這個平均年齡26歲的“絕對高成長企業(yè)”來說，缺乏積淀是一個無法回避的問題。這種積淀不僅僅是專業(yè)人才、職業(yè)化團隊、或者企業(yè)文化那

59、么簡單。盛大的業(yè)務在轉型，而盛大的文化、制度和執(zhí)行力卻還處在形成的階段，這種兩線作戰(zhàn)的局面的確讓人為盛大的雄心勃勃捏上一把汗。而一個事實是，全球有70的企業(yè)是在高速擴張中倒下的。企業(yè)高速發(fā)展勢必暴露管理脫節(jié)的問題，特別是民營企業(yè)在發(fā)展過程中就經常遇到這樣的尷尬。軟件企業(yè)特征尤為明顯，由于很多經營者是軟件開發(fā)人員出身，對經營管理并不是特別在行，創(chuàng)業(yè)初期普遍停留在粗放的管理模式階段，組織架構不清晰、職責不清、分工不明、人才的頻繁流失和緊缺、制度和流程不系統(tǒng)健全。隨著企業(yè)日益發(fā)展壯大，粗放的管理模式必然要被精細化管理取代。企業(yè)的發(fā)展離不開一套系統(tǒng)化、可操作性的管控體系。從“人”、“財”、“物”、“信

60、息”四個角度展開構建工作。第五節(jié)跨地域發(fā)展的挑戰(zhàn)老張不久提出了新疑問：我們的公司一直在考慮開拓省外市場，但是公司內部就異地公司經營的風險長期爭論不休，請問在跨地域經營時要面臨哪些挑戰(zhàn)？小林正好在進行跨區(qū)域經營的課題研究，看到這封信后他馬上作了回復：親愛的老張，正如你們所考慮到的，公司在跨地域經營時面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是異地公司的管控問題，尤其是當異地公司具有子公司法人地位時這個問題就更顯得突出。就我的經驗而言，主要存在人力資源、戰(zhàn)略制定和文化差異三個難關，我會在下文中逐項詳細分析。勿庸置疑，異地公司經營班子的組建是一個首要難題，如果母公司沒有足夠的人才儲備和管理基礎，將很難挑選一個足夠勝任的人