組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃

1、.人力資源管理師國(guó)家職業(yè)資歷認(rèn)證輔導(dǎo)資料PAGE ：.；第一講 組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃 第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置一 組織設(shè)計(jì)的原那么和方法一組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容職能分析和任務(wù)崗位設(shè)計(jì)部門(mén)化和部門(mén)設(shè)計(jì)管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計(jì)決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)的設(shè)計(jì)組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)組織變革與組織開(kāi)展的規(guī)劃二 組織設(shè)計(jì)時(shí)，需思索和分析的權(quán)變要素影響和制約組織構(gòu)造的要素有一下六個(gè)方面：信息溝通。技術(shù)特點(diǎn)。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性?xún)蓚€(gè)內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適宜采用機(jī)械式、相對(duì)集權(quán)的組織構(gòu)造；反之，那么適宜采用有機(jī)式、相對(duì)分權(quán)的組織構(gòu)造。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。構(gòu)造服從運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 參考運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

2、與組織構(gòu)造的關(guān)系部分管理體制。企業(yè)規(guī)模。組織構(gòu)造的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展而相應(yīng)增長(zhǎng)。環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。三西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計(jì)根本原那么管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀念目的原那么 相符原那么職責(zé)原那么 組織階層原那么 管理幅度原那么 專(zhuān)業(yè)化原那么協(xié)調(diào)原那么 明確性原那么管理學(xué)家孔茨，在承繼古典管理學(xué)派的根底上，提出健全組織任務(wù)的條根本原那么目的一致的原那么 一致指揮的原那么效率原那么 職權(quán)等級(jí)的原那么 管理幅度原那么 分工原那么分級(jí)原那么 職能明確性原那么授權(quán)原那么 檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)的原那么職責(zé)的絕對(duì)性原那么 平

3、衡的原那么職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原那么 靈敏性原那么便于指點(diǎn)的原那么我國(guó)企業(yè)在組織構(gòu)造的改革實(shí)際中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計(jì)原那么:義務(wù)與目的原那么 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原那么專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)調(diào)原那么 穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合原那么 指揮一致原那么 執(zhí)行和監(jiān)視機(jī)構(gòu)分設(shè)原那么有效管理原那么 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原那么責(zé)權(quán)益相協(xié)結(jié)合的原那么 二 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置一組織構(gòu)造的種類(lèi)及特點(diǎn) 直線(xiàn)制 直線(xiàn)制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織構(gòu)造方式，又稱(chēng)軍隊(duì)式構(gòu)造。其指點(diǎn)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線(xiàn)。優(yōu)點(diǎn)：構(gòu)造簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)明晰、一致；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)絡(luò)少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，處理問(wèn)題及時(shí)，管理效率

4、比較高。缺陷：缺乏專(zhuān)業(yè)化的管理分工，運(yùn)營(yíng)管理事務(wù)依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展時(shí)，管理任務(wù)會(huì)超越個(gè)人才干所限，不利于集中精神研討企業(yè)管理的艱苦問(wèn)題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線(xiàn)職能制直線(xiàn)職能制是一種以直線(xiàn)制構(gòu)造為根底，在廠長(zhǎng)經(jīng)理指點(diǎn)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行廠長(zhǎng)經(jīng)理一致指揮于職能部門(mén)顧問(wèn)、指點(diǎn)相結(jié)合的組織構(gòu)造方式。 特點(diǎn)：廠長(zhǎng)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式指點(diǎn)，各級(jí)直線(xiàn)管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)益，并對(duì)此承當(dāng)全部責(zé)任。職能管理部門(mén)是廠長(zhǎng)經(jīng)理的顧問(wèn)和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系只是一種指點(diǎn)關(guān)系，而非指點(diǎn)關(guān)系。適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著

5、規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)展，將傾向于更多的分權(quán)。 事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權(quán)制構(gòu)造，是一種在直線(xiàn)職能制根底上演化而成的現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造。事業(yè)部制構(gòu)造遵照“集中決策,分散運(yùn)營(yíng)的總原那么，實(shí)行集中決策指點(diǎn)下的分散運(yùn)營(yíng)，按產(chǎn)品、地域和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為假設(shè)干相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需求設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)益下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精神思索艱苦戰(zhàn)略問(wèn)題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于加強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揚(yáng)自動(dòng)性和發(fā)明性，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)順應(yīng)才干。各事業(yè)部集中從事某一方面的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以包容假設(shè)干運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，構(gòu)

6、成大型結(jié)合企業(yè)各事業(yè)部運(yùn)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與運(yùn)營(yíng)情況嚴(yán)密掛鉤。缺陷：容易呵斥機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，思索問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差別大、要求具有較強(qiáng)順應(yīng)性的企業(yè) 矩陣制 矩陣制是由職能部門(mén)系列和為完成某一暫時(shí)義務(wù)而組建的工程小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)展了很好的結(jié)合能在不添加人員的前提下，將不同部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員集中起來(lái)較好地處理了組織構(gòu)造相對(duì)穩(wěn)定和管理義務(wù)多變之間的矛盾實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理的結(jié)合缺陷：組織關(guān)系比較復(fù)雜 分公司與子公司的異同子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的

7、法人企業(yè)。特點(diǎn)：有本人的公司稱(chēng)號(hào)和董事會(huì)，有對(duì)立的法人財(cái)富，可以以本人名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒(méi)有本人的獨(dú)立稱(chēng)號(hào)和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對(duì)其債務(wù)擔(dān)任。二 部門(mén)構(gòu)造設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)將它們組合起來(lái)，構(gòu)成特定的部門(mén)構(gòu)造三 部門(mén)構(gòu)造設(shè)計(jì)組合原那么 共有三種：以任務(wù)和義務(wù)為中心廣義的職能制組織構(gòu)造方式。直線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制、矩陣構(gòu)造。以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)構(gòu)造。以關(guān)系為中心。只出如今特別宏大的企業(yè)或工程中。四部門(mén)構(gòu)造選擇思索要素

8、：企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以任務(wù)為中心方式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心方式；特大，可思索“以關(guān)系為中心方式。各部門(mén)任務(wù)的性質(zhì)。以利潤(rùn)為中心，可采用事業(yè)部制；以本錢(qián)或責(zé)任為中心，那么適宜直線(xiàn)制或直線(xiàn)職能制。外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可思索事業(yè)部制。企業(yè)技術(shù)情況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織構(gòu)造。企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心方式；反之，那么適宜“任務(wù)為中心五明確定義組織構(gòu)造：企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、陳列和組合的方式。組織構(gòu)造決議組織構(gòu)造，組織機(jī)構(gòu)是組織構(gòu)造的外在表現(xiàn)。正式組織：兩個(gè)或

9、兩個(gè)以上的人有認(rèn)識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)認(rèn)識(shí)地體系化了地多種心思要素的系統(tǒng)。六設(shè)計(jì)效力和后勤性部門(mén)時(shí)應(yīng)留意效力和后勤部門(mén)的設(shè)立必需和整個(gè)組織的任務(wù)效率結(jié)合起來(lái)盡能夠把效力部門(mén)設(shè)置在接近被效力的單位所在地留意效力部門(mén)的社會(huì)化趨勢(shì)七企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置時(shí)，留意充分發(fā)揚(yáng)企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：)指揮方案系統(tǒng))溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng))檢查反響系統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置時(shí)，留意調(diào)整好四個(gè)層面：)決策層)執(zhí)行層)管理層)操作層 企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置時(shí)，表達(dá)三個(gè)原那么：)以系統(tǒng)為主)以效率為主)以任務(wù)為主三 如何繪制組織構(gòu)造圖一 組織系統(tǒng)圖的種類(lèi)組織構(gòu)造圖：闡明公司各部門(mén)及職能科室、業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置以

10、及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的稱(chēng)號(hào)、種類(lèi)的圖。組織職能圖：表示各級(jí)行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。組織功能圖：表示某個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位主要功能的圖。二 繪制框圖時(shí)應(yīng)留意:明確企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)的職能將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出將類(lèi)似的任務(wù)綜合歸類(lèi)將已分類(lèi)的任務(wù)逐項(xiàng)分配給下一個(gè)層次三 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要那么:命令管理系一致元化原那么明確責(zé)任和權(quán)限的原那么優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原那么分配職責(zé)的原那么四 企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織構(gòu)造診斷:是針對(duì)企業(yè)組織構(gòu)造存在問(wèn)題,經(jīng)過(guò)調(diào)查分析,找出緣由, 提出可行的改良方案, 進(jìn)而協(xié)助 指點(diǎn)實(shí)施的一種管理活動(dòng), 它是組織

11、構(gòu)造變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法.一組織構(gòu)造診斷包括:) 組織機(jī)構(gòu)調(diào)查) 組織構(gòu)造分析) 組織決策分析) 組織關(guān)系分析二組織構(gòu)造變革: ) 組織構(gòu)造需求變革的先兆：企業(yè)業(yè)績(jī)下降、管理效率低下、員工士氣低落) 組織構(gòu)造變革的程序組織診斷確認(rèn)問(wèn)題：提出存在的問(wèn)題和改革目的組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開(kāi)分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實(shí)施方案：明確方法、步驟、詳細(xì)措施組織評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)效果：成果和問(wèn)題信息反響：修正方案) 組織構(gòu)造變革的方式詳細(xì)三種方式:改良式變革：日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)爆破式變革：短期內(nèi)完成組織構(gòu)造的艱苦的以致根本性變革方案式變革：經(jīng)系統(tǒng)研討、制定全面規(guī)劃，有方案、分階段地實(shí)施

12、。三反對(duì)變革的主要緣由:改革沖擊他們習(xí)慣了的任務(wù)方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)技藝, 擔(dān)憂(yōu)變革會(huì)失去任務(wù)平安感一部門(mén)指點(diǎn)與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)開(kāi)展的必然趨勢(shì)四保證變革應(yīng)采取的措施:讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷方案， 使他們充分認(rèn)識(shí)改革的必要性和改革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相順應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技藝，順應(yīng)改革后的任務(wù)崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)辟創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。五企業(yè)構(gòu)造整合過(guò)程:) 擬定目的階段：組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目的，以使構(gòu)造分化有所遵照) 規(guī)劃階段：經(jīng)過(guò)重新建立目的，或者經(jīng)過(guò)改動(dòng)組織成員的某些行為來(lái)到達(dá)整體目的。)

13、互動(dòng)階段：執(zhí)行規(guī)劃階段控制階段：對(duì)不協(xié)作的傾向進(jìn)展控制第二部分、組織信息的采集和處置一 組織信息的采集一組織信息調(diào)查研討的階段步驟： 第一階段：調(diào)研預(yù)備階段。經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)有關(guān)情況、信息、情報(bào)、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。 初步情況分析 非正式調(diào)研 確定調(diào)研目的 第二階段：正式調(diào)研階段。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情況、信息、情報(bào)和資料的手段與詳細(xì)方法。 決議采集資料信息的來(lái)源和方法 設(shè)計(jì)調(diào)查表格和抽樣方法 實(shí)地調(diào)查，又稱(chēng)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。第三階段，結(jié)果處置階段。 整理分析調(diào)查資料 寫(xiě)出調(diào)研報(bào)告(二) 組織內(nèi)部信息搜集內(nèi)容決策機(jī)構(gòu)的效率決策效率和效果執(zhí)行效率

14、文件審批效率文件傳送效率各橫向機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度各組織內(nèi)部信息傳送的暢通程度信息自上而下或自下而上傳送的速度和質(zhì)量(三) 信息搜集的主要方法 訊問(wèn)法：當(dāng)面調(diào)查訊問(wèn)法、調(diào)查法、會(huì)議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問(wèn)卷單調(diào)查法 察看法：直接察看法、行為記錄法組織信息調(diào)查研討的詳細(xì)要求準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、針對(duì)性、及時(shí)性、適用性、經(jīng)濟(jì)性(五) 組織信息調(diào)查研討的類(lèi)型描畫(huà)性調(diào)研：對(duì)需求調(diào)查研討問(wèn)題的相關(guān)要素進(jìn)展大約的、關(guān)聯(lián)性反映。探求性調(diào)研：對(duì)需求調(diào)查詢(xún)題的范圍還不太清楚時(shí)所采用的方法。因果關(guān)系調(diào)研：研討緣由與結(jié)果之間聯(lián)絡(luò)的調(diào)研活動(dòng)。預(yù)測(cè)性調(diào)研：估計(jì)和評(píng)價(jià)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)變化開(kāi)展的能夠趨勢(shì)。二 組織信息的處置一

15、信息處置的程序與內(nèi)容信息原始數(shù)據(jù)的采集信息的加工信息的傳輸信息的存儲(chǔ)信息的檢索信息的輸出二 組織信息分析方法專(zhuān)家調(diào)查法 數(shù)理統(tǒng)計(jì)法財(cái)務(wù)報(bào)表分析法 市場(chǎng)預(yù)告分析法 態(tài)勢(shì)分析法SWOT第三部分、招聘實(shí)施崗位變動(dòng)與人員需求預(yù)測(cè)一 崗位信息采集關(guān)于崗位誰(shuí)從事此任務(wù)？崗位稱(chēng)號(hào)是什么？崗位的根本義務(wù)是什么？如何完成這些義務(wù)？運(yùn)用什么設(shè)備？此義務(wù)的目的是什么？這個(gè)崗位的義務(wù)和別的崗位的義務(wù)的關(guān)系是什么？操作者對(duì)班組和機(jī)器的責(zé)任是什么？任務(wù)條件如何？ 關(guān)于任務(wù)者圓滿(mǎn)完成崗位義務(wù)所需具備的條件知識(shí)；技術(shù)，包括閱歷受教育程度膂力情況智力情況順應(yīng)性自動(dòng)性、靈敏性二 崗位設(shè)置情況描畫(huà)崗位描畫(huà)：對(duì)崗位稱(chēng)號(hào)、勞動(dòng)活動(dòng)的程

16、序、責(zé)任、任務(wù)條件和環(huán)境等所進(jìn)展的普通闡明。崗位要求：闡明擔(dān)負(fù)某一崗位任務(wù)的員工所必需具有的資歷條件，如閱歷閱歷、才干、技能、體格、興趣等方面的要求。三 了解任務(wù)分析的主要流程預(yù)備階段。預(yù)備階段是任務(wù)分析的第一階段，主要義務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成任務(wù)小組。調(diào)查階段。調(diào)查階段是任務(wù)分析的第二階段，主要義務(wù)是對(duì)整個(gè)任務(wù)過(guò)程、任務(wù)環(huán)境。任務(wù)內(nèi)容和任務(wù)人員等主要方面作一個(gè)全面的調(diào)查。分析階段。分析階段是任務(wù)分析的第三階段，主要義務(wù)是對(duì)有關(guān)任務(wù)特征和任務(wù)人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)展深化全面的分析。完成階段 完成階段是任務(wù)分析的最后階段，前三個(gè)階段的任務(wù)都是以到達(dá)此階段為目的的，此階段的義務(wù)就是根

17、據(jù)規(guī)范和信息編制“任務(wù)描畫(huà)和“任務(wù)闡明書(shū)。四 崗位設(shè)置“因事設(shè)崗是設(shè)置崗位的根本原那么。員工從任務(wù)中得到的收益和報(bào)酬包括外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。外在報(bào)酬是指：任務(wù)、福利、提升表?yè)P(yáng)等外在報(bào)酬方式。內(nèi)在報(bào)酬是指：自我成就感、任務(wù)自在度和任務(wù)自主性等員工內(nèi)在的心思感受。任務(wù)設(shè)計(jì)根本方法包括：泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理方法和專(zhuān)業(yè)化分工，任務(wù)豐富化、擴(kuò)展化等方法。員工從任務(wù)中得到的收益和報(bào)酬了解可以改良崗位任務(wù)設(shè)計(jì)的幾個(gè)方面：擴(kuò)展任務(wù)范圍，豐富任務(wù)內(nèi)容，合理安排任務(wù)義務(wù)。任務(wù)滿(mǎn)負(fù)荷。勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。五 勞動(dòng)組織相關(guān)知識(shí)勞動(dòng)組織可分為企業(yè)勞動(dòng)組織和社會(huì)勞動(dòng)組織。 從范圍來(lái)劃分，勞動(dòng)組織可分為企業(yè)的和社會(huì)的兩方面?！?/p>

18、分工協(xié)作是企業(yè)勞動(dòng)組織的原那么。勞動(dòng)定員的定義：勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類(lèi)人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說(shuō)是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動(dòng)定員是以企業(yè)勞動(dòng)組織年年性消費(fèi)、任務(wù)崗位為對(duì)象，即凡是企業(yè)進(jìn)展正常消費(fèi)運(yùn)營(yíng)所需求的各類(lèi)人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。勞動(dòng)定額的定義：勞動(dòng)定額是在一定的消費(fèi)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者消費(fèi)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的任務(wù)預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)耗費(fèi)量的規(guī)范。勞動(dòng)定額有兩種根本的表現(xiàn)方式，即時(shí)間定額或者工時(shí)定額和產(chǎn)量定額。此外，勞動(dòng)定額還可以采用看管定額或效力定額的方式。六 企業(yè)人員供應(yīng)、需求、供需平衡分析一人員補(bǔ)充需求量的計(jì)算 方案期

19、內(nèi)人員補(bǔ)充需求量“方案期內(nèi)人員總需求量“報(bào)告期期末員工總?cè)藬?shù)“方案期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)企業(yè)各部門(mén)對(duì)員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：因各部門(mén)實(shí)踐開(kāi)展需求而必需添加的人員原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等緣由發(fā)生了“自然減員而需求補(bǔ)充的那一部分人員。二 人力資源規(guī)劃的制定流程核對(duì)現(xiàn)有人力資源。核對(duì)現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造及分布情況。這一部分任務(wù)需求結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)展。 人力資源需求預(yù)測(cè)這一步任務(wù)與人力資源核對(duì)可同時(shí)進(jìn)展，主要是根據(jù)企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力需求的構(gòu)造和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)展預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的方

20、法分兩類(lèi)：即直覺(jué)預(yù)測(cè)方法定性預(yù)測(cè)和數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)定量預(yù)測(cè)。 人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)人員供應(yīng)預(yù)測(cè)也稱(chēng)為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只需進(jìn)展人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才干制定各種詳細(xì)的規(guī)劃。人力供應(yīng)預(yù)測(cè)包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來(lái)變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)除規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對(duì)外部人力資源供應(yīng)量進(jìn)展預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類(lèi)人員的可供量。 起草方案匹配供需起草方案匹配供需包括：確定純?nèi)藛T需求量這步主要是把預(yù)測(cè)道的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供應(yīng)與需求進(jìn)展比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、構(gòu)造及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確

21、保需求與供應(yīng)的一致這步實(shí)踐是制定各種詳細(xì)的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供應(yīng)在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：提升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等詳細(xì)行動(dòng)方案。 執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控 評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃七 企業(yè)人員需求預(yù)測(cè)影響要素企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量預(yù)期流動(dòng)率提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策對(duì)人力需求的影響消費(fèi)技術(shù)或管理方式變化對(duì)人力需求的影響企業(yè)財(cái)力的約束八 人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)集體預(yù)測(cè)法、回歸分析法、勞動(dòng)定額法、轉(zhuǎn)換比率法、計(jì)算機(jī)模擬法第四部分、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃一 了解人力資源管理制度規(guī)范的類(lèi)型企業(yè)根本制度。它是企業(yè)的“憲法，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)構(gòu)成和組織方式

22、，決議企業(yè)性質(zhì)的根本制度。管理制度。是對(duì)企業(yè)管理各根本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)理集體協(xié)作行為的制度。技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)規(guī)范、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能探求出科學(xué)處置方法的事物所制定的作業(yè)處置規(guī)定。個(gè)人行為規(guī)范。它是一切對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱(chēng)，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具根底性的制度規(guī)范。二 了解制度化管理的概念及本質(zhì)“制度化管理以制度規(guī)范為根本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱(chēng)“官僚制“科層制或“理想行政組織體系。由德國(guó)學(xué)者馬克斯韋伯提出。本質(zhì)在于：以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的根本約束機(jī)制，主要依托

23、外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。第五部分、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算一 掌握編寫(xiě)工資工程預(yù)算的根本程序和要求決議工資增長(zhǎng)幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)程度和“最低工資規(guī)范增長(zhǎng)程度二者中高的一個(gè)作為調(diào)整工資的規(guī)范。二 企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的工程構(gòu)成工資工程涉及到員工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金工程其他工程。如“其他社會(huì)費(fèi)用“其他退休費(fèi)用等。三 人力資源管理本錢(qián)核算的相關(guān)概念及本卷須知人力資源本錢(qián)由人力資源原始本錢(qián)和重置本錢(qián)兩部分組成。人力資源原始本錢(qián)是指企業(yè)為了獲得和開(kāi)發(fā)人力資源所必需付出的費(fèi)用。通常 包括企業(yè) 在人員招募、選拔、錄用、安頓、培訓(xùn)、考核、正常退休等一系列管理活動(dòng)中所投入的經(jīng)費(fèi)

24、和人力。人力資源重置本錢(qián)指企業(yè)置換目前正在運(yùn)用中的人才所必需付出的代價(jià)，包括因現(xiàn)有人員離去而導(dǎo)致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應(yīng)的替代人員而發(fā)生的人員招募錄用、安頓、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)等一系列活動(dòng)所必需付出的經(jīng)費(fèi)和人力。第二講、招 聘 和 人 員 配 置 制 度第一部分 招聘的需求分析一 .招聘目的與前提一招聘目的。人員招聘的目的是為了即使?jié)M足企業(yè)開(kāi)展的需求，彌補(bǔ)崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需求的人，并降低招聘本錢(qián)，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。二招聘前提。人力資源規(guī)劃：主要是進(jìn)展人員需求分析與預(yù)測(cè)，決議估計(jì)招聘的職位與部門(mén)數(shù)量、時(shí)限、類(lèi)型等要素。任務(wù)描畫(huà)與任務(wù)闡明書(shū)：為錄用提供了主要參考根據(jù)。二

25、招聘原那么確實(shí)定效率優(yōu)先原那么雙向選擇原那么公平公正原那么確保質(zhì)量原那么三人員配置的根本原理要素有用原理任何要素人員都是有用的，沒(méi)有無(wú)用之人，只需沒(méi)用好之人。實(shí)踐運(yùn)用:覺(jué)察人員可用之處,為人員可用發(fā)明條件。能位對(duì)應(yīng)原理人與人之間不僅存在才干特點(diǎn)的不同，而且在才干程度上也不同。具有不同才干特點(diǎn)和程度的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上?；パa(bǔ)增值原理經(jīng)過(guò)個(gè)體之間取長(zhǎng)補(bǔ)短而構(gòu)成整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織目的最優(yōu)化的目的，使組織人力資源增值動(dòng)態(tài)順應(yīng)原理人與事的不順應(yīng)是絕對(duì)的，順應(yīng)是相對(duì)的，從不順應(yīng)到順應(yīng)是動(dòng)態(tài)的。彈性冗余原理在人與事的配置過(guò)程中，既要到達(dá)任務(wù)的滿(mǎn)負(fù)荷，又要符合人力資源的身心要求，對(duì)人對(duì)事的安排要留有余地。

26、四.招聘需求分析(一)招聘需求產(chǎn)生的能夠情況。組織人力資源自然裁員。即因員工的調(diào)動(dòng)，離任，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。組織業(yè)務(wù)量變化。因組織生長(zhǎng)開(kāi)展導(dǎo)致的崗位空缺?，F(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。(二)招聘需求分析維度。.招聘環(huán)境分析。外部環(huán)境。經(jīng)濟(jì)條件。市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品和效力需求的變化，從而導(dǎo)致對(duì)相應(yīng)人員需求的變化。勞動(dòng)力市場(chǎng)。勞動(dòng)力市場(chǎng)的勞動(dòng)力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適宜的人員。法律法規(guī)。組織招聘應(yīng)遵照我國(guó)有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，防止產(chǎn)生法律糾紛，呵斥不用要的損失。內(nèi)部環(huán)境。戰(zhàn)略規(guī)劃。開(kāi)展創(chuàng)新時(shí)期/穩(wěn)健生長(zhǎng)平臺(tái)期招聘戰(zhàn)略不同，不同職位人

27、員的招聘戰(zhàn)略也不同。組織生命周期。擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。平臺(tái)期：著重于人力資源部分調(diào)整。衰退期：著重于人力資源的精簡(jiǎn)及人員構(gòu)造調(diào)整。財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)影響到工資總量及不同職位職種員工的工資程度，從而影響到方案招聘的人員數(shù)量及可支付的工資程度。組織文化及管理風(fēng)格。組織的價(jià)值觀，管理風(fēng)格要求員工的認(rèn)可及價(jià)值觀的趨同，影響著組織方案招聘的員工應(yīng)具備哪些性格特征。.組織人力資源配置情況分析。含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，經(jīng)過(guò)人的才干與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)協(xié)作，充分開(kāi)發(fā)利用員工，使組織目的得以實(shí)現(xiàn)。它是判別組織人力資源情況能否良好的標(biāo)志之一，也是招聘任務(wù)的中心。分析維度：五個(gè)維度。人

28、與事總量配置分析。它是指人與事的數(shù)量關(guān)系能否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著社會(huì)的開(kāi)展而變化。組織中的義務(wù)處于變化中，人的才干處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動(dòng)態(tài)的。實(shí)踐中三種情況：人力資源過(guò)剩利用多種渠道妥善安頓。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短任務(wù)時(shí)間，遣散暫時(shí)用工，外包勞務(wù)，提早退休，下崗，解雇，不再須簽合同等。人力資源缺乏單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，義務(wù)外包等。人力資源過(guò)剩與缺乏并存調(diào)整現(xiàn)有人力資源構(gòu)造。人與事構(gòu)造配置分析.它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專(zhuān)長(zhǎng)的人去完成,把各類(lèi)人員分配在最能發(fā)揚(yáng)專(zhuān)長(zhǎng)的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。工具：?jiǎn)挝粛徫慌c人員配置表運(yùn)

29、用類(lèi)別WWM待分配資源類(lèi)別人數(shù)W W M 注：W-熟練工 W-技工 M-管理者人與事質(zhì)量配置分析。它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的才干程度的關(guān)系。實(shí)踐中的兩種情況：人員素質(zhì)低于崗位要求職業(yè)培訓(xùn)，降職。人員素質(zhì)高于崗位要求提升到更高的崗位。怎樣對(duì)待人才高消費(fèi)？負(fù)面效應(yīng)：/高才低用的浪費(fèi)/高本錢(qián)人與任務(wù)負(fù)荷能否合理情況分析。表達(dá)在事的數(shù)量能否與人的接受才干相順應(yīng)，是人力資源可以堅(jiān)持身心安康。使任務(wù)量既成為一種壓力，又成為一種動(dòng)力。人員運(yùn)用效果分析。它是指管理者將人員的績(jī)效好壞與本身才干的強(qiáng)弱做比較，分析問(wèn)題，提高員工的才干，并與員工共同制定改良績(jī)效的措施。工具：人員運(yùn)用效果分析才干

30、低高工作績(jī)效好才干高績(jī)效好才干高績(jī)效差績(jī)效才干低績(jī)效好才干低績(jī)效差三. 招聘需求預(yù)測(cè)。在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的根底上，最終可以確定招聘需求了。人事需求預(yù)測(cè)中需求思索的要素能夠的雇員流動(dòng)比率辭職或中止合同。雇員的質(zhì)量與性質(zhì)當(dāng)他思索組織需求正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時(shí)，這一點(diǎn)尤為 關(guān)鍵。與提高產(chǎn)品或效力質(zhì)量或進(jìn)入新市場(chǎng)有關(guān)的決議。導(dǎo)致消費(fèi)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。本部門(mén)可以獲得的經(jīng)濟(jì)資源。確定人力資源需求的特定技術(shù)趨勢(shì)分析(trend analysis)就是首先經(jīng)過(guò)分析企業(yè)在過(guò)去五年左右時(shí)間中的雇傭趨勢(shì)，然后以此為根據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人事需求的技術(shù)。局限：趨勢(shì)分析作為一種初步預(yù)測(cè)是很有價(jià)值的

31、，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，由于雇傭程度很少會(huì)只由過(guò)去的情況決議。其它一些要素如銷(xiāo)售額和消費(fèi)率的變化等也將影響他未來(lái)的人事需求。比率分析ratio analysis是以以下兩種要素的比率為根據(jù)的某些緣由性要素如銷(xiāo)售額所需求雇員數(shù)量如銷(xiāo)售人員數(shù)量局限：象趨勢(shì)分析一樣，比率分析假定消費(fèi)率堅(jiān)持不變，假設(shè)消費(fèi)率有所改動(dòng)，那么歷史比率所進(jìn)展的人事預(yù)測(cè)就不太準(zhǔn)確了。散點(diǎn)分析(scatter point)經(jīng)過(guò)確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人事程度這兩種要素之間能否是相關(guān)的來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人事需求的技術(shù)。假設(shè)兩者是相關(guān)的，那么一旦他能預(yù)測(cè)出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量，他就能預(yù)測(cè)出企業(yè)的人事需求量。運(yùn)用計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)人事需求(compute

32、rized forecast)在建立人事需求的計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)系統(tǒng)時(shí)需求一些典型數(shù)據(jù), 如消費(fèi)單位產(chǎn)品所需求的直接勞開(kāi)工時(shí)對(duì)消費(fèi)率的一種衡量以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷(xiāo)售額方案最低銷(xiāo)售額、最高銷(xiāo)售額、能夠銷(xiāo)售額。管理人員的判別能夠會(huì)對(duì)他的初始人事需求預(yù)測(cè)產(chǎn)生修正作用的重要要素包括：提高產(chǎn)質(zhì)量量或效力質(zhì)量的決議或者進(jìn)入新市場(chǎng)的決議。技術(shù)和管理變革導(dǎo)致消費(fèi)率的提高.能夠獲得的財(cái)力資源。四.招聘需求信息的搜集、整理、發(fā)布。一招聘需求信息的搜集。來(lái)源：過(guò)去在職人員，他的上級(jí)，與之相關(guān)的同事。招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，任務(wù)描畫(huà)，任職資歷。(二)招聘需求信息的整理。分類(lèi) 記錄保管 打印 報(bào)送審批招聘需求信息的發(fā)布。

33、發(fā)布范圍由招募對(duì)象的范圍決議。發(fā)布時(shí)間盡早，或在人才供應(yīng)頂峰期。招聘對(duì)象的層次根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。第二部分、招聘預(yù)備一任務(wù)分析和任職資歷確實(shí)立。一任務(wù)分析。目的。任務(wù)分析培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效考核薪酬管理職業(yè)平安衛(wèi)生人員招聘結(jié)果構(gòu)成階段運(yùn)用反響階段實(shí)施階段招聘預(yù)備流程：四個(gè)階段。預(yù)備階段。 確定任務(wù)分析的目的和偏重點(diǎn)。 制定總體實(shí)施方案。 搜集分析相關(guān)背景資料。實(shí)施階段。 與參與任務(wù)分析的相關(guān)人員進(jìn)展溝通。 制定詳細(xì)，可操作的實(shí)施方案。 搜集分析任務(wù)信息。結(jié)果構(gòu)成階段。 與參與任務(wù)分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)任務(wù)信息。 構(gòu)成任務(wù)闡明書(shū)和任務(wù)規(guī)范。運(yùn)用反響階段。 對(duì)員工進(jìn)展任務(wù)闡明

34、書(shū)的運(yùn)用培訓(xùn)。 對(duì)任務(wù)闡明書(shū)的反響與調(diào)整。方法的選擇。根據(jù)目的選擇。任務(wù)分析結(jié)果效力于不同目的，在任務(wù)分析的偏重點(diǎn)和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘選用關(guān)注任職者特征的方法。用于薪酬選用定量方法，對(duì)不同任務(wù)價(jià)值比較。根據(jù)崗位特點(diǎn)選擇。選擇何種分析方法與崗位特征有關(guān)。根據(jù)實(shí)踐條件選擇。時(shí)間，財(cái)力，人力的投入是必要的思索要素。任務(wù)闡明書(shū)。內(nèi)容：任務(wù)標(biāo)識(shí)，任務(wù)綜述，任務(wù)義務(wù)，任務(wù)程序，任務(wù)條件與物理環(huán)境，社會(huì)環(huán)境，任務(wù)權(quán)限，任務(wù)績(jī)效規(guī)范，任務(wù)規(guī)范，聘用條件。編寫(xiě)要求：明晰，詳細(xì)，簡(jiǎn)短，通俗易懂。按邏輯順序編寫(xiě)任務(wù)職責(zé)。闡明各項(xiàng)職責(zé)出現(xiàn)的頻率，常用完成各項(xiàng)職責(zé)的時(shí)間所占比重來(lái)表示。任職資歷確實(shí)立。

35、關(guān)鍵勝任才干要素分析。關(guān)鍵勝任才干要素分析是指任職者的哪些才干要素是在未來(lái)任務(wù)中獲得勝利的關(guān)鍵要素。關(guān)鍵勝任才干要素必要的任職資歷理想的任職資歷必要的任職資歷是任職資歷的最低要求。理想的任職資歷與任務(wù)類(lèi)型的特殊需求有關(guān)，常見(jiàn)的理想的任務(wù)才干有任職才干，任務(wù)風(fēng)格，人際交往才干等，有時(shí)對(duì)勝利的作用更大。勝任特征分析。詳細(xì)步驟：查閱現(xiàn)有資料發(fā)現(xiàn)勝任特征 通 經(jīng)過(guò)典型案例分析找到導(dǎo)致勝利或失敗的緣由常是關(guān)鍵勝任特征關(guān)鍵事件分析 界定勝任特征常包括對(duì)勝任才干的定義和行為表述，還要將行為描畫(huà)劃分為幾個(gè)等級(jí)。 評(píng)價(jià)勝任特征程度 運(yùn)用圖形對(duì)勝任才干程度界定，得出招聘根據(jù)。二招聘程序。一含義。廣義：招聘包括招聘

36、預(yù)備，招聘實(shí)施，招聘評(píng)價(jià)三個(gè)階段。狹義：只指招聘的實(shí)施階段，包括招募，選擇，錄用三個(gè)步驟。在此，取招聘程序的廣義定義。招聘程序。結(jié)果構(gòu)成階段實(shí)施階段 預(yù)備階段段預(yù)備階段。招聘需求分析：進(jìn)展人力資源配置情況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓(xùn)，任務(wù)輪換，調(diào)動(dòng)等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。對(duì)招聘任務(wù)進(jìn)展勝任特征分析。制定招聘方案和招聘戰(zhàn)略。實(shí)施階段 三個(gè)步驟：招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適宜的應(yīng)聘者，力求客觀。錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動(dòng)關(guān)系。 結(jié)果構(gòu)成階段兩項(xiàng)任務(wù)：評(píng)價(jià)招聘結(jié)果：對(duì)照招聘方案，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對(duì)實(shí)

37、踐招聘錄用的結(jié)果進(jìn)展評(píng)價(jià)總結(jié)。評(píng)價(jià)招聘本身：評(píng)價(jià)招聘任務(wù)的經(jīng)濟(jì)效率，時(shí)間效率。三招聘戰(zhàn)略。一招聘方案人員需求清單招聘信息發(fā)布時(shí)間，渠道招聘團(tuán)人選招聘者選擇方案招聘截止日期新員工上崗時(shí)間招聘費(fèi)用預(yù)算招聘任務(wù)時(shí)間表招聘廣告二招聘人員戰(zhàn)略。主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)，有良好的職業(yè)品德。三招聘地點(diǎn)戰(zhàn)略。招聘范圍確實(shí)定：根據(jù)方案招聘人員的數(shù)量，才干要求圈定招聘范圍。本錢(qián)的思索：比較不同招聘地點(diǎn)所需本錢(qián)，進(jìn)展本錢(qián)收益分析，確定最優(yōu)方案。地點(diǎn)固定才干節(jié)約本錢(qián)。四招聘時(shí)間戰(zhàn)略。遵照勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才規(guī)律。在人才供應(yīng)頂峰期到勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘，可節(jié)約本錢(qián)，提高招聘效率

38、。制定招聘時(shí)間方案。根據(jù)任務(wù)閱歷，方案好招聘各階段的時(shí)間。節(jié)約本錢(qián)，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹(shù)立高效的組織籠統(tǒng)。四招聘渠道分析一招聘渠道選擇程序。分析招聘要求。分析招聘人員特點(diǎn)。確定招聘來(lái)源。選擇招聘方法。選擇發(fā)布信息的群眾傳媒。搜集應(yīng)聘者資料。二招聘來(lái)源分析。 優(yōu)點(diǎn) 缺陷內(nèi)部招聘對(duì)人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。了解本組織，順應(yīng)更快。鼓舞士氣，鼓勵(lì)性強(qiáng)。費(fèi)用較低。來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，呵斥“近親繁衍。能夠會(huì)因操作不公等呵斥內(nèi)部矛盾。外部招聘來(lái)源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。有利于組織創(chuàng)新挑選難度大，時(shí)間長(zhǎng)。進(jìn)入角色慢。了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大招聘本錢(qián)大。影響內(nèi)部員工積極性。三招聘渠道分析根據(jù)招聘對(duì)象選擇

39、招聘方法適用對(duì)象不太適用對(duì)象發(fā)布廣告中下級(jí)人員普通中介機(jī)構(gòu)中下級(jí)人員搶手高級(jí)人員獵頭公司搶手尖端人員中下級(jí)人員上門(mén)招聘初級(jí)專(zhuān)業(yè)人員有閱歷的人員熟人引薦專(zhuān)業(yè)人員非專(zhuān)業(yè)人員根據(jù)單位和崗位特點(diǎn)選擇內(nèi)部提升辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘消費(fèi)效力類(lèi)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)，銷(xiāo)售類(lèi)獵頭公司運(yùn)用對(duì)獵頭公司進(jìn)展資質(zhì)調(diào)查商定雙方權(quán)益，義務(wù)選擇獵頭公司最好的顧問(wèn)效力四招聘媒體選擇根據(jù)媒體特點(diǎn)選擇報(bào)紙?jiān)谀硞€(gè)特點(diǎn)地域招聘，適宜候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè)雜志適宜候選人相對(duì)集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需求補(bǔ)充，且地域分布廣廣播電視適宜讓組織迅速擴(kuò)展影響，招聘大量人員根據(jù)受眾特點(diǎn)選擇根據(jù)媒體的廣告定位選擇第三部分、招

40、聘 實(shí) 施 根據(jù)對(duì)應(yīng)聘者的分析，運(yùn)用適宜的人員選擇方法選出所需人才 技藝要求常用選擇方法及其特點(diǎn)類(lèi)型特 點(diǎn)筆試讓?xiě)?yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度愈益評(píng)定成果的一種選擇方法。經(jīng)過(guò)測(cè)試應(yīng)聘者根底知識(shí)和才干的差別，判別其對(duì)崗位的順應(yīng)性面試應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來(lái)判別應(yīng)聘者能否符合應(yīng)聘者能否符合應(yīng)聘崗位的要求。情景模擬測(cè)試將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓?xiě)?yīng)聘者處理某方面的一個(gè)“現(xiàn)實(shí)問(wèn)題或到達(dá)一個(gè)“現(xiàn)實(shí)目的。經(jīng)過(guò)調(diào)查應(yīng)聘者的行為過(guò)程和行為效果來(lái)鑒別其任務(wù)才干、人際交往才干、言語(yǔ)表達(dá)才干等綜合素質(zhì)。心思測(cè)試經(jīng)過(guò)一系列的手段，、

41、將人的某些心思特征數(shù)量化，來(lái)衡量應(yīng)聘者的智力程度和個(gè)性方面差別的一種丈量方法，其結(jié)果是對(duì)應(yīng)聘者才干特征和開(kāi)展?jié)摿Φ囊环N評(píng)定。客觀性、確定性、可比較性 二根據(jù)崗位和才干要求選擇對(duì)應(yīng)的方法，好的崗位描畫(huà)可以正確反映出等待員工所作的任務(wù)過(guò)去： “為了干好這份任務(wù)，需求完成哪些義務(wù)、職責(zé)和責(zé)任？如今： “在這個(gè)崗位上要獲得勝利，需求哪些才干？ 才干是指相關(guān)知識(shí)、技藝、才干、動(dòng)力的“組合 運(yùn)營(yíng)管理才干 情景模擬中的文件筐方法等 人際關(guān)系管理才干 情景模擬中的無(wú)指點(diǎn)小組討論等 智力情況 心思測(cè)試中的筆試等 任務(wù)動(dòng)機(jī) 心思測(cè)試、情境模擬、面試等 心思素質(zhì) 心思檢驗(yàn)中的投射檢驗(yàn)等 任務(wù)閱歷 資歷審核、面試中的

42、行為描畫(huà)法等 身體素質(zhì) 體檢等相關(guān)知識(shí)心思檢驗(yàn)知識(shí) 心思檢驗(yàn)的類(lèi)型才干測(cè)試：用于測(cè)定從事某項(xiàng)特殊任務(wù)所具備的某種潛在才干的一種心思測(cè)試普通才干傾向?qū)嶒?yàn)特殊職業(yè)才干檢驗(yàn)心思運(yùn)動(dòng)機(jī)能檢驗(yàn)心思運(yùn)動(dòng)才干+身體才干人格測(cè)試：不同氣質(zhì)、性格的人適宜于不同種類(lèi)的任務(wù) 卡特爾種人格要素問(wèn)卷(PF)興趣檢驗(yàn)：任務(wù)與興趣相符合會(huì)帶來(lái)更好的任務(wù)態(tài)度和任務(wù)績(jī)效 Holland式中國(guó)職業(yè)興趣量表：把人的興趣劃分為六種類(lèi)型：現(xiàn)實(shí)型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術(shù)型(Artistic)、社交型(Social)、 企業(yè)型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional)，簡(jiǎn)稱(chēng)R

43、IASEC。心思測(cè)試應(yīng)留意的問(wèn)題留意應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者的隱私加以維護(hù)要有嚴(yán)厲的程序心思丈量的結(jié)果不能作為獨(dú)一的評(píng)定根據(jù)面試應(yīng)聘者面試者發(fā)明一個(gè)融洽的談判氣氛，盡量表現(xiàn)出本人的實(shí)踐程度又從分的時(shí)間向面世考官闡明本人具備的條件希望被了解、被尊重、遭到公平對(duì)待充分了解本人所關(guān)懷的問(wèn)題決議能否情愿來(lái)該單位任務(wù)等發(fā)明一個(gè)融洽的談判氣氛，是應(yīng)聘者可以正常發(fā)揚(yáng)本人的程度讓?xiě)?yīng)聘者更加清楚了解應(yīng)聘單位的開(kāi)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等了解應(yīng)聘者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、崗位技藝和非智力要素決議應(yīng)聘者能否經(jīng)過(guò)本次面試等 面試的步驟與方法面試前的預(yù)備階段面試開(kāi)場(chǎng)階段正式面試階段面試評(píng)價(jià)階段終了面試階段面試的目的(三) 面試

44、中的常見(jiàn)錯(cuò)誤及改良面試目的不明確不清楚合格者應(yīng)具備的條件面試短少整體構(gòu)造偏見(jiàn)影響面試第一印象 也稱(chēng)為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開(kāi)場(chǎng)甚至是面試前從資料中得到的印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)對(duì)比效應(yīng) 即面試考官相對(duì)于前一個(gè)接受面試的應(yīng)聘者來(lái)評(píng)價(jià)目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向暈輪效應(yīng) “以點(diǎn)代面從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的其他方面錄用壓力 當(dāng)上級(jí)對(duì)招聘結(jié)果有定額要求是，考官對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)就會(huì)偏高?；蛴捎跁r(shí)間緊迫，為完成義務(wù)不得不加快速度，急于求成行為描畫(huà)面試的運(yùn)用BT 假設(shè)前提： A. 一個(gè)人過(guò)去的行為能與時(shí)期未來(lái)的行為 B. 說(shuō)協(xié)作是截然不同的兩碼事即興為描畫(huà)面試要留意了解應(yīng)聘者過(guò)去的實(shí)踐表現(xiàn)，而不是對(duì)外來(lái)

45、表現(xiàn)的承諾 了解兩方面的信息：應(yīng)聘者過(guò)去的任務(wù)閱歷，判別他選擇本單位開(kāi)展的緣由，預(yù)測(cè)他未來(lái)在本組織中開(kāi)展所采取的行為方式。了解他對(duì)特定行為所采取的行為方式，并將其行為方式與空缺崗位所期望的行為方式進(jìn)展比較分析。構(gòu)造化面試知識(shí)*構(gòu)造化面試是在面試之前，曾經(jīng)有一個(gè)固定的框架或問(wèn)題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個(gè)面試的進(jìn)展，按照設(shè)計(jì)好的問(wèn)題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問(wèn)，嚴(yán)厲按照這個(gè)框架對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別作一樣的提問(wèn)。優(yōu)點(diǎn)：規(guī)范一致，可以提供構(gòu)造與方式一樣的信息，便于分析、比較，減少客觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)考官的要求較少缺陷：說(shuō)話(huà)方式過(guò)于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所搜集的信息范圍遭到限制。 人員選擇時(shí)應(yīng)留

46、意的問(wèn)題 簡(jiǎn)歷并不能代表本人任務(wù)閱歷比學(xué)歷重要不要忽視求職者的個(gè)性特征讓?xiě)?yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)時(shí)機(jī)留意不忠實(shí)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊人員職業(yè)閱歷坎坷或才干超強(qiáng)者慎重做出決議考官要注重本身的籠統(tǒng)招聘應(yīng)變方案技藝要求招聘是必要的嗎？招聘?jìng)溥x方案從其他部門(mén)調(diào)配加班潛在問(wèn)題：加班工資、疲勞轉(zhuǎn)包尋覓大學(xué)生等兼職人員租賃員工任務(wù)重新設(shè)計(jì)任務(wù)擴(kuò)展化，任務(wù)豐富化，任務(wù)滿(mǎn)負(fù)荷當(dāng)招聘需求為正值時(shí)：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)小于需求，招聘任務(wù)產(chǎn)生。 類(lèi)型特 點(diǎn)內(nèi)部招聘當(dāng)組織出現(xiàn)任務(wù)空缺時(shí)，有先把組織內(nèi)部員工調(diào)整到該職務(wù)的方法外部招聘當(dāng)組織人力資源總量缺乏時(shí)采用，但應(yīng)優(yōu)先實(shí)施內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部提升等方案。內(nèi)部

47、提升當(dāng)較高層次的職位出現(xiàn)空缺時(shí)，優(yōu)先替補(bǔ)組織內(nèi)部職工，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容。技藝培訓(xùn)對(duì)公司現(xiàn)有員工進(jìn)展必要的技藝培訓(xùn)，是指能順應(yīng)更高層次的任務(wù)招聘需求為負(fù)值時(shí)：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)大于需求，出現(xiàn)人力過(guò)剩。招聘凍結(jié)提早退休添加無(wú)薪假期或者縮短任務(wù)時(shí)間裁員裁減自動(dòng)希望離任的員工裁減任務(wù)考評(píng)成果低下的員工制定優(yōu)厚的裁員政策針對(duì)特殊群體的招聘政策技藝要求制止未成年人就業(yè)的法律 年月日， 第條照顧特殊群體就業(yè)的政策 第條婦女 第章殘疾人 第條少數(shù)民族 第條退伍軍人義務(wù)兵招聘臺(tái)、港、澳居民及外籍員工的法律規(guī)定年月，第條年月，第四部分、勞務(wù)外派與引進(jìn)外派勞務(wù)任務(wù)的根本程序個(gè)人填寫(xiě)進(jìn)展約定登記外派公司

48、擔(dān)任安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)┣笕舜媪舻膫€(gè)人資料引薦給雇主外派公司與雇主簽署，并由雇主對(duì)錄用人員發(fā)出約請(qǐng)函錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的相關(guān)資料勞務(wù)人員接受出境培訓(xùn)勞務(wù)人員到檢疫機(jī)關(guān)辦理國(guó)際履行外派公司擔(dān)任辦理審查、報(bào)批、護(hù)照、簽證等手續(xù)離境前交納相關(guān)費(fèi)用外派勞務(wù)的管理外派勞務(wù)工程的審查 除經(jīng)辦公司是具有勞務(wù)外派權(quán)的勞務(wù)代理機(jī)構(gòu)，還必需提供填寫(xiě)完好、準(zhǔn)確的與外方、勞務(wù)人員簽署的合同及外方與勞務(wù)人員簽署的雇傭合同工程所在國(guó)政府同意的任務(wù)答應(yīng)證證明勞務(wù)人員的有效護(hù)照及培訓(xùn)合格證外派勞務(wù)人員的挑選第條，有以下情形之一者不能出境：刑事案件的被告人，或公安機(jī)關(guān)、人民檢察院、人民法院認(rèn)定的犯罪嫌疑人人民法院

49、通知有未了結(jié)民事案件不能離境的被判處刑罰正在服刑的正在被勞動(dòng)教養(yǎng)的國(guó)務(wù)院有關(guān)主管機(jī)關(guān)以為出境后會(huì)對(duì)國(guó)家平安呵斥危害或國(guó)家利益呵斥艱苦損失的。外派勞務(wù)人員的培訓(xùn) 專(zhuān)業(yè)技藝的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進(jìn)展，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部同意的培訓(xùn)中心一致培訓(xùn)并考試合格者發(fā)給勞務(wù)引進(jìn)的管理聘用外國(guó)人的審批年月，填寫(xiě)，并提供：擬聘用的外國(guó)人履歷證明聘意圖向書(shū)擬聘用外國(guó)人緣由的報(bào)告擬聘用的外國(guó)人從事該項(xiàng)任務(wù)的資歷證明擬聘用的外國(guó)人安康情況證明法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件聘用外國(guó)人就業(yè)的根本條件 除滿(mǎn)足聘用單位的詳細(xì)規(guī)范外，還必需滿(mǎn)足：年滿(mǎn)周歲，身體安康具有從事其任務(wù)所必需的專(zhuān)業(yè)技藝和相應(yīng)的任務(wù)閱歷無(wú)犯罪記錄有確定的

50、聘用單位持有有效護(hù)照或能替代護(hù)照的其他國(guó)際游覽證件入境后的任務(wù)懇求就業(yè)證懇求居留證參見(jiàn)和各地當(dāng)?shù)卣?第五部分、 離 職 面 談離任面談員工離任的程序 員工向所在單位人力資源部門(mén)提出書(shū)面懇求 所在單位按照有關(guān)規(guī)定對(duì)懇求進(jìn)展審查，贊同離任的，發(fā)給離任懇求表 贊同離任的，所在單位接到離任懇求表后，在規(guī)定期限內(nèi)進(jìn)展審批或轉(zhuǎn)報(bào) 對(duì)審批贊同離任的，同志所在部門(mén)辦理移交任務(wù)、歸還公物等手續(xù) 人事部門(mén)進(jìn)展離任面談 離任人員向人事等部門(mén)辦理相關(guān)手續(xù)員工離任的緣由分析個(gè)人緣由內(nèi)因組織內(nèi)部緣由外因-推力組織外部緣由外因-拉力 離任面談的內(nèi)容和技巧離任面談的內(nèi)容： 普通包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來(lái)任務(wù)的意

51、見(jiàn)，探求離任的緣由，新舊任務(wù)的比較，改良意見(jiàn)，結(jié)論。離任面談的技巧：離任面談的預(yù)備：留意表達(dá)面談?wù)弋?dāng)事人的注重程度良好的環(huán)境、齊備的資料離任面談中的咨詢(xún)技巧：關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說(shuō)出心中的想法發(fā)明輕松氣氛，專(zhuān)注傾聽(tīng)，重點(diǎn)記錄離任面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離任的真正緣由，提出改善建議。 有效的離任面談既可以協(xié)助 組織發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，又有助于堅(jiān)持與員工的良好關(guān)系，維護(hù)組織籠統(tǒng)。處置員工辭職懇求的本卷須知快速做出反響表現(xiàn)員工的重要性嚴(yán)密為員工改動(dòng)主意留有余地為員工處理困難把他爭(zhēng)取回來(lái)降低員工流失的措施降低員工流失的物質(zhì)鼓勵(lì)措施支付高工資改善福利措施降低員工流失的精神鼓勵(lì)措施 滿(mǎn)足員工對(duì)事業(yè)開(kāi)展的需

52、求 強(qiáng)化情感投入直接溝通，鼓勵(lì)社交，使任務(wù)變成樂(lè)趣 以誠(chéng)留人引入階段協(xié)助 員工盡快順應(yīng)環(huán)境。生長(zhǎng)階段 適度安排相關(guān)的技藝訓(xùn)練課程，加深其專(zhuān)業(yè)程度飽和階段適度的訓(xùn)練、調(diào)職或提升時(shí)機(jī)衰落階段適當(dāng)以福利等方法引導(dǎo)面臨的問(wèn)題困難組織的留人措施既要加強(qiáng)鼓勵(lì)，又要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)既要關(guān)懷維護(hù)，又要教育引導(dǎo)既要充分放手，又要有效制約既要講人情，又要有制度保證第三講、人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第一部分 根底知識(shí)一、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的定義就是組織經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的任務(wù)才干、知識(shí)程度和潛能發(fā)揚(yáng)，最大限制地使員工的個(gè)人素質(zhì)與任務(wù)要求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工如今和未來(lái)的任務(wù)績(jī)效提高。二、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的主要目的：、提高任務(wù)績(jī)效程度

53、，提高員工的任務(wù)才干、加強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和順應(yīng)才干、提高和加強(qiáng)組織企業(yè)員工對(duì)組織的認(rèn)同和歸屬三、培訓(xùn)的根本原那么：、戰(zhàn)略原那么 、長(zhǎng)期性原那么 、按需施教、學(xué)以致用的原那么 、全員教育培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合的原那么 、自動(dòng)參與原那么 、嚴(yán)厲考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原那么 、投資效益原那么四、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)任務(wù)的特性、培訓(xùn)的經(jīng)常性；、培訓(xùn)的超前性；、培訓(xùn)效果的后延性五、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的需求分析組織分析，包括：組織的人力資源需求分析組織的效率分析組織文化的分析：美國(guó)馬里蘭大學(xué)科學(xué)院教授哥德斯坦Goldstein,首先提出組織分析的過(guò)程。組織分析就是對(duì)所要培訓(xùn)的組織的目的、資源和環(huán)境進(jìn)展檢驗(yàn)的過(guò)程。組織分析普通包括技

54、術(shù)環(huán)境分析、任務(wù)效率分析、組織氣氛分析三方面。還有一個(gè)要思索的要素是企業(yè)人力資源情況的分析。任務(wù)義務(wù)分析：著重強(qiáng)調(diào)完成某項(xiàng)崗位職責(zé)所需的知識(shí)、技藝及態(tài)度人員分析，包括：人員的才干、素質(zhì)和技藝分析績(jī)效分析可以從一向性、一致性、顯著性三個(gè)方面來(lái)分析員工的表現(xiàn)。：兩種人需求培訓(xùn)：在職者與即將任職者，除了以上這三種需求分析，還包括人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量分析在培訓(xùn)前對(duì)人員的年齡、性別、職位等變量加以分類(lèi)、分析，以使培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)和和培訓(xùn)工程的實(shí)施更具針對(duì)性。第二部分 建立培訓(xùn)制度什么是培訓(xùn)制度培訓(xùn)制度，即可以直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動(dòng)的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。主要包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的詳細(xì)

55、制度和政策兩個(gè)方面。崗位培訓(xùn)制度：是企業(yè)培訓(xùn)制度最根本和最重要的組成部分，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密結(jié)合職業(yè)，實(shí)行按需施教的原那么，按職務(wù)崗位需求進(jìn)展培訓(xùn)，以確保勞動(dòng)者上崗任職的資歷和才干為出發(fā)點(diǎn)，使其到達(dá)本崗位要求，其本質(zhì)是提高從業(yè)人員的總體素質(zhì)。崗位培訓(xùn)制度的中心是培訓(xùn)、考核、運(yùn)用、待遇一體化的配套措施的實(shí)行。二、起草詳細(xì)培訓(xùn)制度時(shí)的內(nèi)容要求： 制定員工培訓(xùn)制度的根據(jù)實(shí)施員工培訓(xùn)的目的與目的員工培訓(xùn)制度的實(shí)施方法培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行培訓(xùn)制度的解釋與修訂三、詳細(xì)培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？培訓(xùn)效力制度；入職培訓(xùn)制度；培訓(xùn)鼓勵(lì)制度；培訓(xùn)考核評(píng)價(jià)制度；培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度；培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度第三部分 培訓(xùn)的根本過(guò)程培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)

56、的流程，包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程，最后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)展評(píng)價(jià)。圖表如下： 需求評(píng)價(jià)培訓(xùn)實(shí)施組織分析義務(wù)分析人員分析確定培訓(xùn)目的選擇和進(jìn)展培訓(xùn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)實(shí)施建立效標(biāo)評(píng)價(jià)方式實(shí)驗(yàn)、內(nèi)容分析培訓(xùn)目的培訓(xùn)效度遷移效度組織間效度組織內(nèi)效度培訓(xùn)評(píng)價(jià)下面他們分四節(jié)對(duì)這幾個(gè)方面進(jìn)展引見(jiàn)。第一節(jié) 培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)方案的制定第一單元 培訓(xùn)需求分析一、什么是培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)任務(wù)流程的出發(fā)點(diǎn)，其準(zhǔn)確與否直接決議了整個(gè)培訓(xùn)任務(wù)有效性的大小。簡(jiǎn)單的說(shuō)，培訓(xùn)需求分析，就是了解與掌握企業(yè)為什么培訓(xùn)Why，誰(shuí)需求培訓(xùn)(Whom)、培訓(xùn)什么(What)、培訓(xùn)的目的等一系列的分析過(guò)程。規(guī)范：就是判

57、別企業(yè)能否需求培訓(xùn)即培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過(guò)程。企業(yè)根據(jù)組織開(kāi)展和員工個(gè)人開(kāi)展需求，經(jīng)過(guò)組織分析、義務(wù)分析和人員分析的途徑，確定特定任務(wù)崗位所需的知識(shí)、技藝和態(tài)度的分析過(guò)程。詳細(xì)表現(xiàn)為：確認(rèn)差距。差距確認(rèn)有三個(gè)環(huán)節(jié)：一是必需對(duì)所需求的知識(shí)、技藝、才干進(jìn)展分析，即理想的知識(shí)、技藝、才干的規(guī)范或模型是什么；二是必需對(duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)際中短少的知識(shí)、技藝、才干進(jìn)展分析；三是必需對(duì)理想的或所需求的知識(shí)、技藝、才干與現(xiàn)有的知識(shí)、技藝、才干之間的差距進(jìn)展比較分析。前瞻性分析保證人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的有效性選擇培訓(xùn)方法，制定多樣性的培訓(xùn)戰(zhàn)略。分析培訓(xùn)的價(jià)值及本錢(qián)。獲取內(nèi)部與外部的多方支持二、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容當(dāng)他們把培訓(xùn)需

58、求相關(guān)的資料搜集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時(shí)期對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)展分析。分析的內(nèi)容有三大塊：層次分析、對(duì)象分析以及階段分析。一培訓(xùn)需求的層次分析組織層次分析。主要是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)方案符合組織的整體目的與戰(zhàn)略要求。任務(wù)崗位層次分析。主要是確定各個(gè)任務(wù)崗位的員工到達(dá)理想的任務(wù)業(yè)績(jī)所必需掌握的技藝和才干。任務(wù)分析、績(jī)效評(píng)價(jià)、質(zhì)量控制報(bào)告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。員工個(gè)人層次分析。尋覓績(jī)效差距，為未來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評(píng)價(jià)未來(lái)培訓(xùn)的需求。 二培訓(xùn)需求的對(duì)象分析新員工培訓(xùn)需求分析。主要產(chǎn)生于其對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是不熟習(xí)任務(wù)崗位而不能勝任新任務(wù)

59、。通常運(yùn)用義務(wù)分析法決議其在任務(wù)中需求的技藝。在職員工培訓(xùn)需求分析。由于新技術(shù)在消費(fèi)過(guò)程中的運(yùn)用，在職員工的技藝不能滿(mǎn)足任務(wù)需求等方面的緣由而產(chǎn)生培訓(xùn)需求，通常采用績(jī)效分析法評(píng)價(jià)在職員工的培訓(xùn)需求。三培訓(xùn)需求的階段分析目前培訓(xùn)需求分析。針對(duì)企業(yè)當(dāng)前存在的問(wèn)題而提出的培訓(xùn)要求，主要是分析企業(yè)現(xiàn)階段的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)目的，消費(fèi)運(yùn)營(yíng)目的實(shí)現(xiàn)情況，未能實(shí)現(xiàn)的消費(fèi)義務(wù)、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中存在的問(wèn)題等方面，指出緣由，確認(rèn)培訓(xùn)是處理問(wèn)題的有效途徑。未來(lái)培訓(xùn)需求分析。主要是滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)開(kāi)展過(guò)程中的需求而提出的培訓(xùn)需求。采用前瞻性培訓(xùn)需求分析方法，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)任務(wù)變化、職工調(diào)動(dòng)情況、新任務(wù)職位對(duì)員工的要求及員工知識(shí)技藝方面的缺

60、陷部分。培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容層次分析組織層次分析任務(wù)崗位層次分析員工個(gè)人層次分析對(duì)象分析新員工老員工階段分析三、培訓(xùn)需求分析的流程、前期預(yù)備任務(wù)如，建立員工背景檔案，原始培訓(xùn)需求回想、制定培訓(xùn)需求調(diào)查方案 制定調(diào)查行動(dòng)方案；確定培訓(xùn)需求調(diào)查任務(wù)的目的；選擇調(diào)查方法；確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。、 實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查任務(wù).提出培訓(xùn)需求動(dòng)議或愿望；調(diào)查、申報(bào)、匯總動(dòng)意；分析培訓(xùn)需求；匯總培訓(xùn)需求意見(jiàn)，確認(rèn)培訓(xùn)需求分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果對(duì)培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)展規(guī)類(lèi)、整理。進(jìn)展統(tǒng)計(jì)、利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢(shì)和發(fā)布進(jìn)展籠統(tǒng)化處置。比如利用直方圖、分布曲線(xiàn)圖等工具。對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)展分析、總結(jié)。找出培訓(xùn)需求，留意個(gè)別需