8家國外知名企業(yè)怎么開會

1、1家國外知名企業(yè)怎么開會？3M公司：控制會議人數(shù)在3M公司（我們知道他們有個著名的產(chǎn)品是黃顏色有黏性的方塊紙：報時帖，不知道這個絕好的創(chuàng)意來自哪次會議），各類會議強(qiáng)調(diào)控制會議人數(shù)，控制那些“無關(guān)人士”不要來開會。以下是他們的經(jīng)驗(yàn)：圖13M公司控制會議人數(shù)荷蘭銀行：運(yùn)營、戰(zhàn)略議題分別討論1我們都知道，高層會議除了解決日常運(yùn)營問題，更重要的是針對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行決策。然而事實(shí)如何呢？許多高層會議的議程常常會被日常運(yùn)營問題“淹沒”，而留給重大戰(zhàn)略的討論時間非常少。1以下7個小例子引自高層會議如何高效率，邁克爾曼金斯，哈佛商業(yè)評論與大多數(shù)公司一樣，20世紀(jì)90年代初，荷蘭銀行董事會的大部分時間都是用來審查

2、貸款和討論日常運(yùn)營的，而花在戰(zhàn)略討論和資源配置決策上的時間少得可憐。怎樣才能做到運(yùn)營和戰(zhàn)略問題兩不誤呢？2000年5月，胡寧克出任該行董事長，對會議進(jìn)行了改革：以前：按照慣例，荷蘭銀行每周召開兩次董事會，每次3小時，全都是討論運(yùn)營問題。改進(jìn)后：他們每周開一次討論運(yùn)營的會議，然后每月花一整天討論戰(zhàn)略問題，制定重大的資源配置計(jì)劃。效果：總的會議時間比原來減少了，而董事會討論戰(zhàn)略議題的時間卻大大增加了，董事會議的成效顯著提高。圖2荷蘭銀行董事長開會：運(yùn)營、戰(zhàn)略議題分別討論吉百利：專注于決策而非討論高管會議的時間彌足珍貴，但即便一開始就將會議確定為戰(zhàn)略決策，仍不能避免會上出現(xiàn)一些無關(guān)緊要但無休止的討論

3、。會議結(jié)束時，要么匆匆作出決策，要么就是“下次繼續(xù)”。英國糖果和飲料業(yè)巨頭吉百利史威士公司，在這個方面為我們提供了借鑒。該公司的首席執(zhí)行委員會（簡稱CEC）每年都要組織召開6次會議，專門討論重要的戰(zhàn)略和組織議題。為了避免無休止地討論程序，吉百利公司從1997年起，規(guī)定每次CEC會議的前5天，所有的閱讀材料就要發(fā)到與會者手中，這讓他們在會議前就能充分仔細(xì)審閱材料，熟悉重要的戰(zhàn)略議題，從而在會議上，更有可能快速作出高質(zhì)量的決策。同時，該公司還沒有忽略這樣一個細(xì)節(jié)：在閱讀材料上附上一張標(biāo)準(zhǔn)封面，在每一個議題旁邊都標(biāo)明，該議題是作為分享信息，還是作為討論的議題需要行動和決策。圖3英國糖果和飲料業(yè)巨頭吉

4、百利公司開會也有經(jīng)驗(yàn)這么一來，與會者就很清楚，在會上他們可以將標(biāo)有“僅用于信息分享”的議題“拿到會議外去討論”，而為“行動和決策”的議題留下更多的時間。羅氏：先弄清楚議題的真正價值也許你面前正擺著5項(xiàng)議題，而解決其中一項(xiàng)所能創(chuàng)造的價值比解決其他4項(xiàng)所能創(chuàng)造的價值還要多20倍。這時候，你不應(yīng)該再有猶豫。但問題是，會議中各個議題的重要性很少能標(biāo)得如此明確，這樣就有可能導(dǎo)致高層會議正鄭重其事地討論著一些無足輕重的議題，而那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的議題卻被“扔”到了中低層會議上。圖4羅氏制藥公司開會也有經(jīng)驗(yàn)對此，羅氏公司CEO弗朗茲休謨創(chuàng)建了一個決策議程，列舉了公司面臨的十項(xiàng)最重要的機(jī)遇和問題，并將每項(xiàng)

5、議程的“風(fēng)險值”，也就是每項(xiàng)議題對公司長期發(fā)展的影響加以量化，最終把會議的一大半時間花在那些重要的議程上。卡地納健康公司：盡快將議題劃掉議程確定以后，就要盡快將議題從議程上劃掉。所謂劃掉議題，就是以明確的方式、在規(guī)定的時間內(nèi)將這些議題一一解決掉。圖5開會的經(jīng)驗(yàn)：盡快將議題從議程上劃掉卡地納健康公司的創(chuàng)始人和CEO鮑勃.沃爾特，就是這種模式的積極擁護(hù)者。在他看來，拖延其實(shí)就是一種議題的否定，而且是“一種最差勁的否定”。在卡地納公司，管理者心中都有一份決策的“時間表”，每個管理者都清楚地知道這項(xiàng)決策必須何時作出，每個人都確保能根據(jù)自己的時間表作出決策。沃爾特同樣也有自己的“決策時間表”，并認(rèn)真對待

6、，確保自己能在規(guī)定的時間內(nèi)作出決策，然后將議題從議程中劃掉。勞埃德TSB銀行：有3種不同的備選方案對于管理層來說，在對戰(zhàn)略進(jìn)行討論或?qū)徟埃绻苡?個或以上不同的方案備選，且這些方案之間必須有真正的本質(zhì)上的不同，則更有可能選擇到更合適的方法。但事實(shí)上，能真正做到有多個可行性方案備選的企業(yè)并不多見。勞埃德TSB銀行的前董事長布賴恩皮特曼就曾采用這一模式來實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破。每次在批準(zhǔn)銀行的每項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略前，他總是堅(jiān)持要收到3種備選方案?！叭绻雽δ阋邮艿臇|西有把握，你就必須弄清你要拒絕的是什么”，布賴恩說：“總會有更好的戰(zhàn)略，只不過我們還沒想到罷了。”圖6勞埃德TSB銀行的前董事長要求收到3個方案巴

7、克萊銀行：采取通用的流程與標(biāo)準(zhǔn)一些公司的管理層常常有這樣的困惑：在決策中，很難做到質(zhì)量和速度“兩全”，往往為了追求一方，一不小心就把另外一方丟了。但如果管理者能在同一時間一并考慮多項(xiàng)議題，那么雖然單項(xiàng)議題決策的速度不能加快，但總的決策速度必定會大大提高。要能做到這一點(diǎn)，巴克萊銀行CEO曼金斯認(rèn)為，前提是公司在制定決策時都使用通用的語言、方法和標(biāo)準(zhǔn)。就巴克萊銀行而言，巴雷特堅(jiān)信，公司業(yè)績的提高主要?dú)w功于決策質(zhì)量和速度的“齊頭并進(jìn)”。這種“齊頭并進(jìn)”的前提，就是所有的戰(zhàn)略決策都要經(jīng)過3項(xiàng)檢驗(yàn)，并且這3項(xiàng)檢驗(yàn)必須在組織上下都得到充分理解。這就意味著，這些決策必須使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)通用的語言和決策方法。圖7開會的經(jīng)驗(yàn)：決策的標(biāo)準(zhǔn)必須一致加拿大鋁業(yè)：將決策貫徹到底決策已經(jīng)在高層會議上通過了，可是問題并沒有結(jié)束。有些當(dāng)時討論得熱火朝天的決策并沒有在公司得到貫徹落實(shí)，可能是需要重新解讀，也可能是受到暗中抵制高層會議的效率又被擱淺了。圖8開會的經(jīng)驗(yàn)：將決策貫徹到底為了避免決策“流產(chǎn)”，加拿大鋁業(yè)、巴克萊銀行、荷蘭銀行等公司，都想出了一個絕妙的點(diǎn)子：將資源配置與戰(zhàn)略審批聯(lián)系在一起。在做出戰(zhàn)略的規(guī)劃后，立即簽訂一份正式的績效合同，在合同中明確指出了執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源（時間、人才和資金）以及管理層允諾