華僑城集團戰(zhàn)略初探

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)第一部分 華僑城集團戰(zhàn)略初探第一章 華僑城組織/產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)第二章 華僑城戰(zhàn)略的成長軌道“品牌優(yōu)勢+產(chǎn)業(yè)集群”華僑城的定位戰(zhàn)略：優(yōu)質(zhì)生活的創(chuàng)想家華僑城的五次升級華僑城的五次升級第一次第二次第三次第四次第五次時間1985-19881989-19931994-19992000-20052006至今內(nèi)容吸引僑資，創(chuàng)建華僑城主題公園，締造傳奇結(jié)構(gòu)調(diào)整，主業(yè)定型基業(yè)常青，布局全國品牌整合，戰(zhàn)略提升第一次升級（1985-1988）1985年8月，先后在廖承志和葉飛兩位分管華僑工作的副委

2、員長的提議下，經(jīng)國務(wù)院批準，國務(wù)院僑辦從地處深圳特區(qū)的廣東沙河華僑農(nóng)場劃出4.8平方公里的土地，在當(dāng)時沙河華僑企業(yè)公司的基礎(chǔ)上，采用招商局開發(fā)蛇口的方式，由僑辦直屬的港中旅投資開發(fā)建設(shè)“華僑城”，旨在打造一個“吸引華僑資金及人才的窗口和基地”，并任命時任港中旅集團總經(jīng)理的馬志民先生為華僑城建設(shè)指揮部主任。從黨中央、國務(wù)院到地方省、市領(lǐng)導(dǎo)都對華僑城建設(shè)非常重視，寄予厚望，并給予大力支持。這些土地和政策等方面的支持為華僑城之后的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。華僑城成立之初的招商引資，采用蛇口工業(yè)區(qū)等國內(nèi)其他開發(fā)區(qū)的發(fā)展方式，主要以吸引“三來一補”型加工業(yè)為主導(dǎo)功能?！叭齺硪谎a”指來料加工、來樣加工、來件裝

3、配及補償貿(mào)易。招商引資高潮時，無論什么項目都來者不拒，導(dǎo)致行業(yè)過于分散（涉及28個行業(yè)，擁有101家企業(yè)、1.7萬職工）、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不突出、規(guī)模效益不明顯。但也正是這種發(fā)展模式，使華僑城撈得了第一桶金。第二次升級（1989-1993）華僑城成立之初的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和發(fā)展方向并不明確，行業(yè)過于分散、龐雜，集團領(lǐng)導(dǎo)的一次出國考察，讓華僑城找到了新的發(fā)展方向主題公園。1985年，馬志民到歐洲考察，受荷蘭“小人國”馬都洛丹的啟發(fā)，萌發(fā)了建造“錦繡中華”的設(shè)想。1987年5月，錦繡中華微縮景區(qū)破土動工，1989年11月，錦繡中華開業(yè)，獲得巨大成功。隨后的中國民俗文化村的落成同樣取得了良好的經(jīng)濟、社會效益。這預(yù)示

4、著華僑城開啟了主題公園這一新興旅游目的地形態(tài)，也成就了日后華僑城在中xxxx游主題公園領(lǐng)域難以撼動的地位。主題公園建設(shè)的巨大成功改寫了華僑城的發(fā)展軌跡，從此，華僑城走上了以旅游為核心的發(fā)展道路，并逐步形成了自己獨特的旅游主導(dǎo)型發(fā)展理念。在這一時期，深圳旅游業(yè)開始在全國范圍內(nèi)崛起，深圳旅游由此進入主題公園時代，也引發(fā)了國內(nèi)興建主題公園的第一輪熱潮。第三次升級（1994-1999）從1994年起，華僑城集團開始了大刀闊斧的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整：抓大放小，改變行業(yè)過于分散、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不突出、規(guī)模效益不明顯的局面。經(jīng)過調(diào)整，華僑城整體經(jīng)濟實力不斷增強，逐步成為一個跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的現(xiàn)代化的“四

5、跨”企業(yè)集團，投資項目及營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國和海外。1997年集團銷售收入、利潤、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)分別比1994年增長116%、69.4%、116%、110%，各項指標連創(chuàng)新高。1998年，華僑城集團成為深圳第一個年產(chǎn)值超100億元的企業(yè)。1998年10月，新一代高科技主題公園歡樂谷建成開放，為華僑城主題公園迎來了又一個發(fā)展的黃金時期。在充分認識到旅游業(yè)發(fā)展所帶來的邊際收益擴張效應(yīng)的基礎(chǔ)上，華僑城提出了“華僑城.旅游城”的發(fā)展戰(zhàn)略。華僑城開始實施“旅游城”建設(shè)計劃，將城區(qū)內(nèi)工業(yè)、生活、商務(wù)、旅游、居住以及公共空間等各方面，都納入旅游城中，并借鑒國際知名企業(yè)的模式經(jīng)營和管理城區(qū)，希望建成一個具有國際水

6、準的旅游城。1999年，華僑城提出旅游城建設(shè)目標“處處是景點、人人視導(dǎo)游”，將開放型社區(qū)理念又提升到一個層面。第四次升級（2000-2005）2000年，華僑城提出實施“中華錦繡工程”的戰(zhàn)略目標，將華僑城突出的旅游品牌、主題公園經(jīng)營管理經(jīng)驗、旅游市場策劃拓展能力、廣場藝術(shù)創(chuàng)意表演系統(tǒng)、雄厚的資金實力和暢通的融資渠道等要素組成綜合輸出資本，與國內(nèi)優(yōu)質(zhì)、稀缺的旅游資源相結(jié)合，通過并購等方式為公司的長期發(fā)展儲備資源，拓展生存空間。此后，華僑城東進曲阜，建立孔子文化旅游公司；西下三峽，與三峽總公司共同開發(fā)三峽壩區(qū)旅游資源。這些昭示著華僑城旅游業(yè)向外擴張序幕的拉開。自2001年開始，華僑城進一步從戰(zhàn)略層

7、面上加大了對旅游和地產(chǎn)的傾斜力度，以“旅游+地產(chǎn)”的模式，跨地域擴張，通過前瞻性地實施區(qū)外布局和優(yōu)質(zhì)資源戰(zhàn)略儲備，為未來發(fā)展勾畫了美好的藍圖。相繼開發(fā)建設(shè)了北京華僑城、深圳東部華僑城、四川成都天府華僑城和上海華僑城等大型旅游綜合項目，在全國重點城市實施戰(zhàn)略布點布局。2002年5月，歡樂谷二期項目開業(yè)，迅速成為華僑城旅游景區(qū)的新亮點和新的利潤增長點。2002年，歡樂谷實現(xiàn)凈利潤4390萬元，同比增長1400%。借助于旅游發(fā)展所帶來的廣闊空間，華僑城酒店業(yè)得到了快速發(fā)展。2001年，威尼斯主題酒店異軍突起，為集團帶來了新的利潤增長點。2004年，華僑城將酒店業(yè)劃入了核心業(yè)務(wù)板塊，2005年成立了華

8、僑城國際酒店管理有限公司，讓華僑城酒店走上了產(chǎn)業(yè)規(guī)模化發(fā)展的道路。進入新世紀以來，華僑城在發(fā)展文化旅游產(chǎn)業(yè)方面也進行了不懈的努力。2001年11月，深圳華僑城國際傳媒有限公司成立，標志著華僑城正式進軍傳媒產(chǎn)業(yè)，公司主營影視投資制作發(fā)行，并涉及廣告、傳媒和演藝業(yè)務(wù)。2004年，深圳歌舞團轉(zhuǎn)制成為華僑城所屬的文化企業(yè)。華僑城在奠定三大產(chǎn)業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局中，依托雄厚的文化旅游資源優(yōu)勢，加大了對文化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的投資，努力適應(yīng)經(jīng)濟與文化高度融合的歷史趨勢，發(fā)揮文化在現(xiàn)代經(jīng)濟中的催化作用，同時也提高了集團關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的收益率。華僑城抓住機遇、勇于開拓創(chuàng)新，5年的發(fā)展，取得了較好的業(yè)績，總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)分別增長

9、了80%和40%，收入增長了60%，凈利潤增長了2.6倍。第五次升級（2006至今）經(jīng)過20多年的發(fā)展，華僑城已發(fā)展成為一個擁有70多家全資、控股和參股企業(yè)，5家境內(nèi)外上市公司，以房地產(chǎn)、旅游、酒店和電子為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的大型控股企業(yè)集團。在鞏固發(fā)展深圳基地的同時，初步完成了“旅游+地產(chǎn)”的全國布局，描繪了華僑城今后5-10年的發(fā)展藍圖。2006年，華僑城集團著眼于未來發(fā)展的歷史使命和遠景目標，致力于企業(yè)的文化理念和制度變革創(chuàng)新，進行品牌形象整合，換標提速，以“通過獨特的創(chuàng)想文化，致力提升中國人的生活品質(zhì)”為使命；以“成為中國最具創(chuàng)想文化和影響的企業(yè)”為愿景；規(guī)劃在2020年成為“以人為本，創(chuàng)想優(yōu)質(zhì)

10、生活，構(gòu)建引領(lǐng)國內(nèi)行業(yè)發(fā)展、具有較強國際競爭力的企業(yè)集團”。華僑城的八次變革“華僑城不是一天建成的”，華僑城的成功源于在成長的過程中時刻保持變革和創(chuàng)新的激情和思維，正是由于這種變革精神使得華僑城一次次創(chuàng)造了成長的奇跡。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革：從“小散弱差”變?yōu)椤爱a(chǎn)業(yè)集群”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是華僑城成功的基礎(chǔ)。華僑城在初期的發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)過于分散、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不突出、效益不明顯，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。相當(dāng)一部分企業(yè)投資規(guī)模小，技術(shù)含量低，經(jīng)濟效益差，90%的中小企業(yè)占用了集團近50%的資源，產(chǎn)出的利潤卻不足利潤總額的10%，集團90%以上的利潤來自于少數(shù)幾家大型骨干企業(yè)。1994年至1996年，任克雷清醒地看到，除康佳等

11、少數(shù)幾家企業(yè)之外，大多數(shù)企業(yè)仍處于來料加工水平，規(guī)模小、技術(shù)含量低、抗風(fēng)險能力差，因此提出：“要有所為、有所不為！必須退出一些領(lǐng)域，集中力量發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)”。通過對國際國內(nèi)一批成功企業(yè)發(fā)展模式的研究，華僑城確立了選擇主營業(yè)務(wù)的標準和原則，即：在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，應(yīng)是在中國今后一段時期內(nèi)有廣闊市場前景和發(fā)展空間的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，同時華僑城在這一行業(yè)領(lǐng)域有一定的技術(shù)、人才、管理、市場和品牌領(lǐng)先優(yōu)勢，有較強的競爭力。根據(jù)這一原則，華僑城在深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，于1995年開始將部分不符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求、沒有發(fā)展前途的中小企業(yè)，分別采取清盤破產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓出售、租賃承包經(jīng)營或兼并聯(lián)合等方式，進行了全面整頓整合。自動退出了

12、20多個行業(yè)的惡性競爭，放棄了雖有一定實力但日后難成氣候的一大批企業(yè)，逐步形成了科學(xué)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。經(jīng)過調(diào)整，1997年底，華僑城產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化：企業(yè)數(shù)由101家減少到60家，二級企業(yè)由原來的56家減少到33家，盤活資產(chǎn)9000多萬元。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域由20多個收縮集中到家電、旅游、房地產(chǎn)等幾個重點產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，從而為優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展騰出了資源和空間。管理機制變革：從“行政決策”變?yōu)椤笆袌鲆庵尽惫芾頇C制的變革是華僑城成功的體制保障。起步之初，華僑城管理上就像深圳特區(qū)中的一個小特區(qū)，有自己的行政權(quán)和規(guī)劃權(quán)，這種及行政管理和啟動建設(shè)只能于一體的“雙只能管理”模式，在其早期的開發(fā)建設(shè)中發(fā)揮了重要作用。但隨著國內(nèi)外經(jīng)

13、濟的進一步接軌，這種體制模式已不能適應(yīng)華僑城開發(fā)建設(shè)的要求。1997年10月，華僑城改組為華僑城集團公司，實行“小指揮部、大企業(yè)”的管理體制。此后的華僑城兼具經(jīng)濟開發(fā)區(qū)和企業(yè)集團雙重職能，并建立起集團規(guī)范的投資控股公司體制，實現(xiàn)了管理體制與運行機制的根本轉(zhuǎn)變。華僑城建設(shè)指揮部是華僑城經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的行政管理機構(gòu)，華僑城經(jīng)濟發(fā)展總公司負責(zé)整個城區(qū)的綜合開發(fā)建設(shè)。這種政企分離體制，使集團公司的功能逐漸得以強化。經(jīng)營理念變革：從“粗放經(jīng)營”變?yōu)椤皯?zhàn)略管理”聘請科爾尼公司進行戰(zhàn)略評估及管理體系設(shè)計是華僑城由“粗放經(jīng)營”變革為“戰(zhàn)略管理”的重要標志?？茽柲岱桨笇θA僑城進行了現(xiàn)代管理制度改革，編制了集團發(fā)展戰(zhàn)

14、略、組織再造、業(yè)務(wù)重組等7個決定集團未來前途命運的重大課題，實現(xiàn)了人員配置的優(yōu)化和組織架構(gòu)的調(diào)整。新的戰(zhàn)略管理流程使集團公司及五個子集團的主要管理人員廣泛參與戰(zhàn)略制定工作，首次將人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實施的風(fēng)險管理等內(nèi)容納入戰(zhàn)略體系中，不僅為戰(zhàn)略的成功實施打下了良好的基礎(chǔ)，而且使整個集團的戰(zhàn)略管理能力得到較大的提升。資源配置變革：從“實業(yè)擔(dān)綱”變?yōu)椤柏斨球?qū)動”華僑城在發(fā)展實業(yè)的同時，加大了資本經(jīng)營的力度，兩翼發(fā)展，借助資本市場加快華僑城的規(guī)?；l(fā)展步伐。華僑城根據(jù)自身發(fā)展的需要，通過資源整合與業(yè)務(wù)重組來調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高其產(chǎn)品的成長性和盈利水平，實現(xiàn)資金募集、旅游景區(qū)重

15、組、新建景區(qū)等目標。1997年，華僑城控股成立之初，華僑城集團公司投入股本金2.2億元。公司將募集的3億元資金用于購買錦繡中華、深圳世界之窗與長沙世界之窗的股權(quán)和用于歡樂谷一期的景區(qū)開發(fā)，有效地解決了華僑城在規(guī)?；l(fā)展道路上所面臨的資金瓶頸問題，使華僑城旅游業(yè)由單純的產(chǎn)品經(jīng)營階段飛躍到資產(chǎn)經(jīng)營階段。華僑城規(guī)范運作，借助資本市場募集資金，實現(xiàn)了產(chǎn)品擴張和產(chǎn)業(yè)擴張，確定了若干投資原則：堅持集團控股地位，子公司必須專業(yè)化經(jīng)營，不允許子公司在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域互相“竄籠子”；堅持依托現(xiàn)有優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展，不另起爐灶鋪新攤子，與其再開辦幾家新企業(yè)，不如把現(xiàn)有的企業(yè)做強做大；在投資領(lǐng)域，集中力量發(fā)展自己已有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，

16、對其他非優(yōu)勢的行業(yè)領(lǐng)域，原則上不進入；在投資方式上，集中優(yōu)勢兵力打“殲滅戰(zhàn)”，每投資一個項目，力爭使其成為該行業(yè)領(lǐng)域中最大的、最強的或最好的，決不“小打小鬧”，不撒“胡椒面”。通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，華僑城逐步形成了康佳集團、華僑城控股、華僑城房地產(chǎn)、華僑城物業(yè)管理、華僑城酒店、華力包裝等一批專業(yè)化經(jīng)營公司，加快了華僑城產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化、規(guī)?；图s化經(jīng)營步伐。商業(yè)模式變革：從“單兵突進”變?yōu)椤盎旌辖?jīng)營”主題公園的成功是華僑城日后輝煌的第一塊基石，華僑城從主題公園經(jīng)營中獲利，又將從主題公園經(jīng)營中所積累的經(jīng)驗延伸到主體地產(chǎn)、主題酒店的開發(fā)，建立“主題社區(qū)”，形成了圍繞主題公園價值鏈的“混合經(jīng)濟

17、”模式。由此，華僑城區(qū)域開發(fā)盈利模式逐漸從依靠主題公園的第一盈利模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹黝}公園、主題地產(chǎn)、主題酒店的混合經(jīng)營，以主題公園帶來人氣，以主題地產(chǎn)的經(jīng)營增強獲利能力，擴充了盈利渠道。結(jié)構(gòu)合理的混合經(jīng)濟模式不僅擴大了華僑城自身的知名度和實力，增強了主題公園的市場競爭力，還大幅度降低了整個旅游產(chǎn)業(yè)的運營成本，提高了整體收益。同時，多元化的盈利模式也提高了抗風(fēng)險能力。企業(yè)文化變革：從“經(jīng)驗管理”變?yōu)椤爸贫葎?chuàng)新”為保持華僑城集團的凝聚力，1999年，華僑城精心編制了華僑城集團憲章，對華僑城的價值觀、組織觀、人才觀、發(fā)展觀等方面的內(nèi)容進行詳細的闡述，實現(xiàn)了人員思想的高度統(tǒng)一。華僑城憲章以制度創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新

18、和管理創(chuàng)新為主題，提出了集團產(chǎn)權(quán)多元化和經(jīng)濟形態(tài)升級的戰(zhàn)略任務(wù)，確立了集團未來改革的指導(dǎo)思想，歸納提煉了集團的核心價值觀念，并就基本經(jīng)驗、文化品格、管理體制、運行機制、戰(zhàn)略導(dǎo)向、價值分配、管理理念等問題進行了科學(xué)的理論概括和系統(tǒng)的闡述。區(qū)域開發(fā)變革：從“生態(tài)環(huán)境”變?yōu)椤吧钇焚|(zhì)”華僑城在對4.8平方公里土地的成片開發(fā)中，堅持“規(guī)劃就是財富，環(huán)境就是資本，結(jié)構(gòu)就是效益”的開發(fā)理念，從實際出發(fā)，大膽探索和實踐，經(jīng)過20年的精心規(guī)劃建設(shè)，終于在昔日荒涼的深圳灣建起了一座環(huán)境優(yōu)美、配套完善、交通便利、布局合理的新型海濱城區(qū)。華僑城，是中國第一個真正意義上的旅游度假區(qū)。華僑城打造旅游城、生態(tài)城、文化城、

19、教育城、數(shù)碼城多維概念，形成了“環(huán)境+質(zhì)量+文化+健康+教育”的獨特大社區(qū)，創(chuàng)建了21世紀中國特區(qū)的一個文明示范城區(qū)。在深圳，華僑城是高尚社區(qū)的象征。發(fā)展戰(zhàn)略變革：從“固守深圳”變?yōu)椤安季秩珖比A僑城從固守深圳，建設(shè)“華僑城.旅游城”逐步轉(zhuǎn)型為以“中華錦繡工程”為導(dǎo)向的全國布局。華僑城集團立足全球經(jīng)濟和全國產(chǎn)業(yè)格局的大視角，以發(fā)展為主題，大力實施區(qū)外擴張。依托旅游地產(chǎn)等優(yōu)勢業(yè)務(wù)，運用集團領(lǐng)導(dǎo)強大的社會資源整合能力，拓展深圳東部海濱尖崗山，北上北京、東進上海、揮師成都、進入三峽，構(gòu)建了全國經(jīng)營格局，并為集團的未來發(fā)展儲備了大量優(yōu)質(zhì)資源。華僑城的九個定位華僑城是中國主題公園的策源地1、1989年1

20、1月22日，投資1億元建設(shè)的中國第一座主題公園“錦繡中華”誕生在深圳灣畔的華僑城。它不僅作為一種新型的旅游形態(tài)被市場所推崇，而且第一年就接待游客超過300萬人次，以9個月收回全部投資的奇跡，轟動了中xxxx游界，形成了主題公園的建設(shè)熱潮，被稱為“錦繡中華現(xiàn)象”。2、1991年10月，“中國民俗文化村”建成開園，把民族文化、民俗文化和民間文化做成了經(jīng)濟的大文章。3、1994年6月，“世界之窗”隆重開業(yè)，為國人開啟了賞玩世界文化的大舞臺，它前7個月的營業(yè)收入竟超過2億元。4、1998年10月，“歡樂谷”1、2期工程完工并開園納客，“五一”黃金周接待游客23萬人次，創(chuàng)當(dāng)時中國主題公園之最。它揭開了中

21、國建設(shè)高科技主題公園的序幕，引領(lǐng)中國主題公園事業(yè)走到了世界的前列。2003年，華僑城為了迎接迪斯尼進入香港，又擴建了歡樂谷3期工程。華僑城不僅是業(yè)界公認的中國主題公園策源地，而且還是中國主體公園旅游目的地第一品牌。華僑城是文化旅游模式的孵化器創(chuàng)新式華僑城的永恒主題。華僑城堅持自主創(chuàng)新，孵化出了七種新興旅游模式：錦繡中華的靜態(tài)景觀旅游模式；民俗文化村的動態(tài)演藝旅游模式；世界之窗的活動參與旅游模式；歡樂谷的互動體驗旅游 模式；“社區(qū)就是景區(qū)”的品質(zhì)生活旅游模式；深圳灣畔華僑城的都市娛樂文化旅游模式；東部華僑城的城市生態(tài)旅游模式。華僑城是城市生態(tài)旅游的先行者華僑城綠化率達53%。東部華僑城更是在自然

22、生態(tài)中建設(shè)“讓都市人回歸自然”的生態(tài)旅游、休閑度假和體育娛樂的示范基地，著力培養(yǎng)生態(tài)旅游文化品牌，與歡樂谷的都市娛樂文化品牌珠聯(lián)璧合，形成走向全國的姊妹品牌，為旅游業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。華僑城是都市娛樂文化的夢工廠華僑城是精彩深圳的歡樂之都，都市娛樂文化不僅成為了深圳華僑城的精神內(nèi)涵，而且通過北京、上海、成都、三峽把種子傳播到全國，成為現(xiàn)代都市人精神的晶核。華僑城是旅游發(fā)展路徑的里程碑20年來，華僑城始終堅持創(chuàng)新發(fā)展，在中xxxx游業(yè)的發(fā)展進程中樹立了三個里程碑：把主題公園發(fā)展成為一種具有獨特體驗價值的旅游目的地，為中國自主創(chuàng)新發(fā)展旅游業(yè)樹立了第一個里程碑。成功實現(xiàn)了從開發(fā)旅游項目

23、向做旅游產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，構(gòu)建了主題公園、主題酒店、主題社區(qū)、旅游教育、資本運作、規(guī)劃設(shè)計、旅行社等旅游產(chǎn)業(yè)體系，為中xxxx游業(yè)從粗獷型發(fā)展轉(zhuǎn)向集約型發(fā)展提供了一種新模式?！爸腥A錦繡工程”創(chuàng)造性地提出了“旅游+地產(chǎn)”和“旅游+都市娛樂”的新概念，從“做產(chǎn)業(yè)”成功轉(zhuǎn)型為“做事業(yè)”。華僑城是區(qū)域整體開發(fā)的示范區(qū)1985年成立之初就制定了“華僑城總體規(guī)劃”，用旅游激活了“花園中的城市”的區(qū)域整體開發(fā)模式。1996年，修編了“華僑城總體規(guī)劃”，更加明確了“以文化營造環(huán)境，以環(huán)境創(chuàng)造效益”的區(qū)域整體開發(fā)模式，旅游是區(qū)域整體開發(fā)中的核心功能。華僑城是旅游資本運作的魔法師20年來，華僑城的旅游資本運作跨越了四個

24、臺階：吸引外資階段：吸引華僑、華人的資金、技術(shù)和人才的基地；上市籌資階段：1997年9月7日，華僑城集團下屬的華僑城控股股份公司成功上市，成為國內(nèi)旅游業(yè)中通過上市進行資本運作的佼佼者；資產(chǎn)置換階段：2000年9月，華僑城成功實現(xiàn)了華僑城控股與房地產(chǎn)公司的資產(chǎn)置換，使華僑城旅游業(yè)獲得了產(chǎn)業(yè)體系的業(yè)績支撐，華僑城旅游業(yè)開始實施“中華錦繡工程”，華僑城從而走上了從做產(chǎn)業(yè)向做事業(yè)的新階段。股權(quán)分置階段：2005年12月26日，華控股權(quán)分置方案獲得股東大會通過，利用“送股+認股權(quán)證+激勵”的組合方式，實現(xiàn)了股份全流通，強大的資本支持，為華僑城旅游業(yè)的再攀新高提供了強勁動力。華僑城是旅游管理標準的急先鋒2

25、0年來，華僑城通過分工專業(yè)化、服務(wù)規(guī)范化、管理標準化和規(guī)模集團化，發(fā)展成為國內(nèi)旅游業(yè)的著名品牌，為旅游的企業(yè)化管理構(gòu)建了坐標體系。華僑城是現(xiàn)代生活品質(zhì)的創(chuàng)想家“生活品質(zhì)每一天”是華僑城張揚的核心價值理念。20多年來，華僑城旅游業(yè)始終秉承這一核心價值理念，使華僑城的旅游成為了一種現(xiàn)代生活方式的象征，一種激勵人們樂于創(chuàng)造和享受生活的精神動力。華僑城把旅游做成了“實現(xiàn)統(tǒng)籌發(fā)展，構(gòu)建和諧社會”的大事業(yè)。華僑城的品牌戰(zhàn)略：創(chuàng)想無限，文化致遠品牌定位：優(yōu)質(zhì)生活的創(chuàng)想家新時期華僑城的品牌理念體系愿景成為中國最具創(chuàng)想文化和影響力的企業(yè)使命通過獨特的創(chuàng)想文化，致力提升中國人的生活品質(zhì)品牌定位提供優(yōu)質(zhì)生活的創(chuàng)想家

26、品牌承諾切合中國人日益增長的品質(zhì)需求，依托優(yōu)秀團隊的無限想象力，我們敢為人先地創(chuàng)造，以堅定的意志，不斷追求卓越，為人們提供更具個性化的生活體驗。品牌個性人本、創(chuàng)造、堅定、卓越品牌架構(gòu)華僑城的第一級子品牌標志：華僑城地產(chǎn)、華僑城旅游、華僑城酒店華僑城的大型發(fā)展項目標志：北京華僑城、上海華僑城、成都華僑城、深圳東部華僑城 資料來源：華僑城集團公司網(wǎng)站華僑城品牌體系品牌類型品牌名稱品牌詮釋集團品牌華僑城企業(yè)品牌、區(qū)域品牌、行業(yè)品牌、社區(qū)品牌、文化品牌產(chǎn)業(yè)品牌華僑城地產(chǎn)中xxxx游主題地產(chǎn)第一品牌華僑城旅游中國主題公園第一品牌華僑城酒店中國主題酒店第一品牌香港華僑城中國優(yōu)秀的紙包裝企業(yè)之一康佳電子國內(nèi)

27、電子信息行業(yè)的知名品牌產(chǎn)品品牌錦繡中華一步邁進歷史，一日暢游中國中國民俗文化村25個村寨，56個民族風(fēng)情世界之窗薈萃世界人類文明精華歡樂谷動感、時尚、歡樂、夢幻海景奧斯廷酒店東南亞文化的開心地，永不落幕的嘉年華威尼斯皇冠假日酒店意大利風(fēng)情主題，中國第一家主題酒店華僑城洲際大酒店白金超五星級，西班牙風(fēng)情，深圳最豪華城市客棧全國知名經(jīng)濟連鎖品牌波托菲諾知名高檔地產(chǎn)品牌，高端地產(chǎn)象征文化設(shè)施品牌何香凝美術(shù)館國家級美術(shù)館，國家現(xiàn)代博物館華夏藝術(shù)中心深圳河華僑城旅游度假區(qū)內(nèi)的靚麗文化景觀華僑城OCT-LOFT創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)，中國第一個博物館性質(zhì)的當(dāng)代藝空間大型項目品牌深圳東部華僑城超大型、復(fù)合型和互動刑的

28、全方位生態(tài)體驗旅游區(qū)深圳歡樂海岸國際水準、濱海特色的旅游休閑目的地，開放式文化旅游北京華僑城生態(tài)型高尚社區(qū)，現(xiàn)代都市娛樂氛圍的旅游主題公園上海華僑陳集生態(tài)、旅游、時尚、休閑、度假、娛樂、文化、居住成都華僑城歡樂生態(tài)園、都市娛樂和高尚居住為主體的生態(tài)旅游城品牌提升：實現(xiàn)對卓越的永恒追求文化是品牌的靈魂，華僑城用“創(chuàng)想”為品牌注入獨具個性而又恰到好處的文化內(nèi)涵，提高了品牌的文化價值，從而對品牌進行整合提升。這也是適應(yīng)華僑城成長的必然需要，包括全國擴張戰(zhàn)略需要、品牌形象訴求需要和企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的需要。品牌運營：老百姓熱愛的一種生活方式華僑城品牌傳播策略：1、重視大事件傳播；2、會員品牌傳播；3、宣傳手

29、冊傳播華僑城的品牌擴張和品牌延伸主要有兩種方式：1、依托產(chǎn)品品牌的連鎖式擴張；2、依托總體品牌的產(chǎn)業(yè)鏈擴張。華僑城房地產(chǎn)品牌在2006年被評評為房地產(chǎn)專業(yè)領(lǐng)先品牌價值十強之首；2006年國有房地產(chǎn)公司品牌價值19.42億元，僅次于保利地產(chǎn)19.62億元，位居第2。華僑城的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：在最熟悉的領(lǐng)域做自己最擅長的事情“生態(tài)位”是生態(tài)學(xué)中的一個概念，指生物生存和發(fā)展所需要的資源空間。用生態(tài)位理論來分析華僑城的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，可有很好的啟示?！爱a(chǎn)業(yè)生態(tài)位”是指產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中利用自身條件占有產(chǎn)業(yè)資源的空間。華僑城的產(chǎn)業(yè)群落：和暢共榮的生態(tài)位理論旅游業(yè)決定了生態(tài)位的態(tài)勢高度截至2006年年底，華僑城所屬各

30、景區(qū)累計入園人數(shù)超過1億人次，累計收入超過84億元。華僑城主題公園發(fā)展概況名稱建成日期投資額收入及游客人數(shù)錦繡中華/民俗文化村1989年1992年1.36億 共5千多萬，總營收26多億，創(chuàng)利10多億世界之窗1994年1.37億 累計3150萬，營收35.6億，利潤11.5億歡樂谷1998年2.5億 累計1000多萬人次 資料來源：根據(jù)華僑城公司網(wǎng)站整理地產(chǎn)業(yè)決定了生態(tài)位的資源強度華僑城“旅游+地產(chǎn)”運作模式，利用主題公園提升區(qū)域地產(chǎn)投資價值。波托菲諾的成功標志著華僑城完美地實現(xiàn)了旅游與房地產(chǎn)的嫁接，創(chuàng)造了中xxxx游主題地產(chǎn)第一品牌。成功開發(fā)波托菲諾、錦繡花園等一系列產(chǎn)品使得華僑城地產(chǎn)在幾年內(nèi)

31、迅速崛起。華僑城如今成為集團第一主業(yè)和國資委大力扶持的五大地產(chǎn)企業(yè)之一。酒店業(yè)決定了生態(tài)位的分離寬度目前華僑城已形成了高星級酒店品牌與經(jīng)濟酒店品牌雙線并舉的酒店集團，更建立了從經(jīng)濟型到白金五星完善的品牌架構(gòu)體系，并成功實現(xiàn)酒店管理輸出。電子業(yè)決定了生態(tài)位的擴容速度未來的康佳，以消費多媒體電子、移動通信、信息網(wǎng)絡(luò)和汽車電子為核心業(yè)務(wù)，以構(gòu)建技術(shù)領(lǐng)先型的跨國公司奮斗目標，致力于打造一個業(yè)務(wù)多元化和市場多元化、具有全球影響力的電子信息產(chǎn)品制造企業(yè)，成為具有全球競爭力的強勢電子品牌。包裝也決定了生態(tài)位的演進力度華力控股是香港華僑城的控股子公司，于2005年11月2日在香港聯(lián)交所主板上市（3366.HK），是一家綜合的紙包裝產(chǎn)品制造商。華僑城的區(qū)域開發(fā)：建園造成構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)化運作平臺華僑城的成功得益于先進的理念和模式華僑城果斷進行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)換華僑城時刻保持不斷創(chuàng)新和變革的意識華僑城的性格特征：對文化產(chǎn)業(yè)的集體樂觀主義超凡脫俗的企業(yè)家馬志民，華僑城第一代領(lǐng)導(dǎo)人。任克雷說：“我們必須每天去思考，每天去行動，如果我們一天不去創(chuàng)造，就意味著我們的衰亡”沒有馬志民就沒有華僑城的基礎(chǔ)，但沒有任克雷就更沒有華僑城現(xiàn)在的高度。華僑城的擴張戰(zhàn)略：讓歡樂成為人們最容易實現(xiàn)