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文檔簡介
1、泓域/啤酒機(jī)公司內(nèi)部控制啤酒機(jī)公司內(nèi)部控制目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112384026 一、 公司治理模式差異論 PAGEREF _Toc112384026 h 3 HYPERLINK l _Toc112384027 二、 公司治理與公司管理的關(guān)系 PAGEREF _Toc112384027 h 6 HYPERLINK l _Toc112384028 三、 董事會(huì)模式 PAGEREF _Toc112384028 h 7 HYPERLINK l _Toc112384029 四、 公司治理的力量源泉 PAGEREF _Toc112384029 h 12
2、HYPERLINK l _Toc112384030 五、 家族治理模式的評價(jià) PAGEREF _Toc112384030 h 14 HYPERLINK l _Toc112384031 六、 家族治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc112384031 h 16 HYPERLINK l _Toc112384032 七、 控制活動(dòng)類業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc112384032 h 20 HYPERLINK l _Toc112384033 八、 控制手段類業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc112384033 h 35 HYPERLINK l _Toc112384034 九、 控制活動(dòng)的
3、基本原理 PAGEREF _Toc112384034 h 41 HYPERLINK l _Toc112384035 十、 內(nèi)部控制的種類 PAGEREF _Toc112384035 h 42 HYPERLINK l _Toc112384036 十一、 內(nèi)部控制的起源 PAGEREF _Toc112384036 h 47 HYPERLINK l _Toc112384037 十二、 內(nèi)部控制演進(jìn)過程總結(jié) PAGEREF _Toc112384037 h 49 HYPERLINK l _Toc112384038 十三、 委托代理理論 PAGEREF _Toc112384038 h 52 HYPERLI
4、NK l _Toc112384039 十四、 不完全契約理論 PAGEREF _Toc112384039 h 54 HYPERLINK l _Toc112384040 十五、 公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別 PAGEREF _Toc112384040 h 57 HYPERLINK l _Toc112384041 十六、 公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系 PAGEREF _Toc112384041 h 58 HYPERLINK l _Toc112384042 十七、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112384042 h 61 HYPERLINK l _Toc112384043 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 P
5、AGEREF _Toc112384043 h 66 HYPERLINK l _Toc112384044 十九、 行業(yè)競爭格局 PAGEREF _Toc112384044 h 68 HYPERLINK l _Toc112384045 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc112384045 h 70 HYPERLINK l _Toc112384046 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc112384046 h 70 HYPERLINK l _Toc112384047 二十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112384047 h 82 HYPERLINK l _Toc11238
6、4048 二十三、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112384048 h 91 HYPERLINK l _Toc112384049 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112384049 h 91 HYPERLINK l _Toc112384050 二十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112384050 h 92公司治理模式差異論根據(jù)新古典綜合學(xué)派的效率理論可知,不同的公司其治理機(jī)制的效率也是不同的。不同的經(jīng)濟(jì)任務(wù)、不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境必然也將產(chǎn)生不同的公司治理結(jié)構(gòu),迄今為止,沒有任何一種公司治理模式被證明放之四海而皆準(zhǔn),那么,這種公司治理模式之間的差異就必將存在著。幾種
7、公司治理模式的產(chǎn)生都是與其具體的市場條件和政治、歷史因素密切聯(lián)系的。治理模式差異論認(rèn)為,由于經(jīng)濟(jì)、政治、文化等方面的差異以及歷史傳統(tǒng)和發(fā)展水平的不同,致使世界上很難存在唯一最佳的公司治理模式。(一)歷史傳統(tǒng)哈佛大學(xué)教授盧西恩伯查克和馬克羅伊共同發(fā)現(xiàn)路徑依賴?yán)碚摚匆粐墓局卫砟J讲豢杀苊獾厥艿较惹按嬖诘墓局浦卫斫Y(jié)構(gòu)的影響,也不可避免地沿著先前的公司治理結(jié)構(gòu)的基本軌跡與方向發(fā)展,由此導(dǎo)致了各國在先前由于其不同的環(huán)境甚至是歷史條件而形成不同的公司治理模式。因?yàn)椋旱谝唬鯓咏⒂行У墓局卫砟J酵ǔJ怯姓驴裳模坏诙?,現(xiàn)有的公司治理模式缺陷會(huì)隨著公司運(yùn)營逐漸顯現(xiàn),但公司內(nèi)部既得利益者為了維護(hù)其自
8、身利益,會(huì)阻止對公司治理模式進(jìn)行變革,維護(hù)其既得利益。由此可知,即使競爭效率的壓力和全球趨同化仍然存在,但公司治理結(jié)構(gòu)的不同不可能消失。(二)經(jīng)濟(jì)條件經(jīng)濟(jì)條件上,“外部控制型”的英美公司治理模式,主要依賴于完善的外部資本市場來對經(jīng)理層進(jìn)行有效的監(jiān)控,而“內(nèi)部控制型”的德日公司治理體制,則依賴于公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制作用的發(fā)揮。如果德國模式迎接敵意收購和股東導(dǎo)向型董事會(huì),那么,德國就會(huì)出現(xiàn)既沒有勞工影響的董事會(huì),也沒有契約和勞動(dòng)力市場的保護(hù)監(jiān)控機(jī)制,這樣的治理模式將會(huì)是不可想象的。在制度的選擇過程之中,國家利益以及政治選擇等因素都影響公司治理模式的選擇。例如,美國政府對財(cái)產(chǎn)權(quán)實(shí)施了較為充分的保護(hù),所以
9、在美國就形成了外部治理的機(jī)制和市場導(dǎo)向型模式;而韓國政府對公司的監(jiān)管和對貸款的分配,則形成了家族導(dǎo)向型和政治管制型模式。經(jīng)濟(jì)條件上的巨大差異,導(dǎo)致各國在對公司治理體制上所做選擇的巨大差異。一國經(jīng)濟(jì)體制在某一時(shí)點(diǎn)所擁有的規(guī)則依賴于并且反映該經(jīng)濟(jì)體制最初擁有的所有權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。總之,各種治理模式的存在和發(fā)展在一定程度上體現(xiàn)了各國的特色和適應(yīng)了本國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,雖然近年來,以英國、美國為代表的外部控制模式和以德國、日本為代表的內(nèi)部控制模式這兩種典型的模式都發(fā)生了顯著變化,呈現(xiàn)出一定程度上的趨同。但是,這種趨同僅僅是相對的,各種模式在變革的過程中都沒有完全偏離各自原先的軌道。公司治理模式不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)
10、全球化而完全趨同。(三)政治影響哈佛大學(xué)教授馬克羅伊認(rèn)為政治因素的主導(dǎo)作用是造成各國公司治理模式差異性的主要成因。在強(qiáng)管理者,弱所有者:美國公司財(cái)務(wù)的政治根源中,他指出,政治影響產(chǎn)生了美國大中型公司的不緊密的股權(quán)模式。究其根本原因是美國政府本著政治利益,力主弱化金融資本的影響力,據(jù)此來束縛金融機(jī)構(gòu)的規(guī)模和經(jīng)營范圍。接下來羅伊教授又在公司治理中的政治決定因素這本書中接著提到,歐洲本土的治理結(jié)構(gòu)與美國公司不同,主要決定于是否存在“社會(huì)民主”的政治傳統(tǒng),個(gè)人本位和平民思想比較重。因此,分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)凸顯其高效。在歐洲本土根深蒂固的民主傳統(tǒng)下,注重整體利益,看重的是分配,如果出現(xiàn)雇員利益和股東權(quán)益相
11、沖突時(shí),高層一般會(huì)向前者傾斜。所以,在政治社會(huì)民主前提下,大眾公司相較私人公司產(chǎn)生股東和管理層的代理成本的風(fēng)險(xiǎn)更大。這種風(fēng)險(xiǎn)的防范措施即是集中持股通過相對比較保密的會(huì)計(jì)制度直接對管理層進(jìn)行監(jiān)督,大股東能夠防范將公司資源應(yīng)用于其他利益相關(guān)者的壓力一一這也是歐洲本土缺少公共公司的原因所在。如若試圖對制度進(jìn)行改革,則必須至少考慮到兩個(gè)因素:一是新制度必須更加有效率;二是新制度的效率必須足以使制度轉(zhuǎn)型的收益大于成本。只有在保證新制度效率和新制度能夠取得更大收益的前提下,才能考慮制度的轉(zhuǎn)型,否則現(xiàn)有利益控制者就會(huì)拒絕這種轉(zhuǎn)型。因此,轉(zhuǎn)型必須在能夠產(chǎn)生相當(dāng)大的利益的情況下才會(huì)發(fā)生。公司治理與公司管理的關(guān)系
12、公司治理關(guān)心的是“公司應(yīng)走向何方”,而公司管理關(guān)心的是“公司怎樣到達(dá)那里”。公司治理的核心是確定公司的目標(biāo)并保證決策的科學(xué)性,公司管理的核心是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。管理是運(yùn)營公司,治理是確保這種運(yùn)營處于正確的軌道。兩者都是針對同樣的終極目標(biāo),即實(shí)現(xiàn)財(cái)富的有效創(chuàng)造,只是扮演的角色不同,公司治理通過建立權(quán)力制衡的機(jī)制而實(shí)現(xiàn)其機(jī)能,公司管理是對組織資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成既定目標(biāo)。KennethDayton認(rèn)為,治理與管理是“一個(gè)硬幣的兩個(gè)面”,誰也不能脫離誰而存在。治理規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本網(wǎng)絡(luò)框架,管理則是在這個(gè)既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)。缺乏良好治理模式的公司,就像一座地基不牢固的大廈一一沒有
13、公司管理體系的暢通,單純的治理模式也只能是一個(gè)美好的藍(lán)圖,缺乏實(shí)際的內(nèi)容。縱觀管理理論的發(fā)展,從泰勒的科學(xué)管理思想、梅奧的人際關(guān)系理論、波特的競爭戰(zhàn)略研究到哈默的企業(yè)再造理論,企業(yè)管理理論與相應(yīng)的管理實(shí)踐范圍由小到大,由剛性的管理措施逐步發(fā)展到注重組織、個(gè)體行為的柔性管理理念,由企業(yè)的作業(yè)管理層次發(fā)展到從戰(zhàn)略到作業(yè)的全方位管理。早期的公司管理注重作業(yè)層,與公司治理幾乎是分割的。進(jìn)入20世紀(jì)80年代后,由于競爭的激烈,制訂戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展首要考慮的問題,公司管理的重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理,這一轉(zhuǎn)變使公司管理與公司治理開始有了共同的領(lǐng)域,并日益融合。戰(zhàn)略管理一般包括兩個(gè)部分,即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施,其過程又
14、可分為提議、批準(zhǔn)、貫徹和監(jiān)督四個(gè)階段。戰(zhàn)略管理一般由總經(jīng)理提出戰(zhàn)略動(dòng)議,經(jīng)過董事會(huì)(股東大會(huì))批準(zhǔn)認(rèn)可,然后再由總經(jīng)理組織分解、貫徹和實(shí)施,同時(shí)此過程又受到董事會(huì)等的監(jiān)督和控制。因此,戰(zhàn)略管理的參與者即是公司治理、公司管理中各個(gè)層次的集合體,治理層負(fù)責(zé)批準(zhǔn)和監(jiān)督,管理層負(fù)責(zé)提議和實(shí)施。由此,公司治理與公司管理之間的連接點(diǎn)在于公司的戰(zhàn)略管理層次,特里克對兩者的關(guān)系做了形象的圖示分析。董事會(huì)模式(一)組織結(jié)構(gòu)模式西方的法律制度(包括公司法在內(nèi))主要分為兩大體系,即以歐洲大陸主要資本主義國家為代表的大陸法系和以英、美兩國為代表的英美體系,因而作為公司治理機(jī)構(gòu)的核心董事會(huì)也就出現(xiàn)了單層、雙層和混合三大
15、類型。1、單層董事會(huì)模式單層董事會(huì)模式也稱一元模式,即董事會(huì)集執(zhí)行職能和監(jiān)管職能于一身,不設(shè)監(jiān)事會(huì),治理中的監(jiān)督職能是通過獨(dú)立董事制度來實(shí)現(xiàn)的。董事會(huì)和股東大會(huì)的關(guān)系是,股東大會(huì)選舉董事會(huì),選舉董事,股東大會(huì)也可以解散董事會(huì)。董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)是為了更好地履行其決策與監(jiān)督職能,而董事會(huì)下設(shè)的全部由外部獨(dú)立董事組成的提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等就是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu),行使監(jiān)督職能,如圖41所示。同時(shí),該治理機(jī)制通常包括內(nèi)部(或執(zhí)行)董事和外部非執(zhí)行董事以及一些次級委員會(huì),其特點(diǎn)在于業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)并不分離,以英國、美國為代表的普通法系國家在公司治理結(jié)構(gòu)上普遍采用單層董事會(huì)制度的模式
16、。在這些國家中股權(quán)高度分散、市場機(jī)制比較發(fā)達(dá),戰(zhàn)略決策的制定在公司治理中顯得尤為重要,董事會(huì)的執(zhí)行職能得到極大的彰顯。從全世界來看,單層董事會(huì)正成為一種主導(dǎo)模式,大陸法系的一些國家和地區(qū)也按照這種模式來完善本國本地區(qū)的公司治理結(jié)構(gòu)。2、雙層董事會(huì)模式雙層董事會(huì)制度也叫二元模式,所謂“雙層”是指公司設(shè)置董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)共同治理結(jié)構(gòu),而執(zhí)行職能和監(jiān)督職能是分開的,即董事會(huì)履行執(zhí)行職能,監(jiān)事會(huì)履行監(jiān)督職能。董事會(huì)是公司股東和職工利益的代表機(jī)構(gòu)和公司經(jīng)營的決策機(jī)構(gòu),監(jiān)事會(huì)地位高于董事會(huì),有權(quán)任免董事會(huì)成員,而董事會(huì)一般只是落實(shí)監(jiān)事會(huì)決議,負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營管理。目前,以德國和日本為代表的大陸法系國家普遍
17、采用雙層制模式,但兩者又有不同,又可以將雙層制模式細(xì)分為垂直式和水平式。(1)垂直式雙層制模式(如德國模式)。德國是典型地實(shí)行垂直式雙層制模式的國家,其公司中一般設(shè)有監(jiān)事會(huì)和董事會(huì),監(jiān)事會(huì)在上,董事會(huì)在下。監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督和控制的職能負(fù)責(zé)選任、解聘董事會(huì)的成員,考核和監(jiān)督董事會(huì)的行為是否符合公司章程;對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及其他重大事項(xiàng)進(jìn)行決策;在必要時(shí)召集股東大會(huì)等。董事會(huì)由監(jiān)事會(huì)選任,負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理,并受監(jiān)事會(huì)監(jiān)督,需向監(jiān)事會(huì)報(bào)告和負(fù)責(zé)。(2)水平式雙層制模式(如日本模式)。在日本通常實(shí)行的是水平式雙層制模式,即監(jiān)察人會(huì)和董事會(huì)是平行的,都對出資人和股東大會(huì)負(fù)責(zé),如圖43所示。日本的監(jiān)察人會(huì)的
18、主要職責(zé)是監(jiān)督公司董事會(huì)及高級管理層的執(zhí)行情況及對公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。監(jiān)察人會(huì)則可以以決議的方式?jīng)Q定監(jiān)督檢查的方針、公司的業(yè)務(wù)以及調(diào)查財(cái)產(chǎn)狀況的方法等與監(jiān)察人執(zhí)行職務(wù)有關(guān)的事項(xiàng)。在日本的雙層制設(shè)計(jì)中,雖然監(jiān)察人在監(jiān)察人會(huì)有要求時(shí),無論何時(shí)均必須向監(jiān)察人會(huì)報(bào)告其執(zhí)行職務(wù)的狀況,但監(jiān)察人會(huì)并不能妨礙監(jiān)察人行使職權(quán),各監(jiān)察人具有相對獨(dú)立的權(quán)力。在這種雙層制的模式中,經(jīng)理人是董事會(huì)的主要成員,對公司董事人選有重要的影響作用,實(shí)際上由主要經(jīng)理人員組成的常務(wù)委員會(huì)控制了董事會(huì)的運(yùn)行與決策。在公司運(yùn)行中,為了規(guī)避此種模式帶來的風(fēng)險(xiǎn),也設(shè)立了獨(dú)立董事制度,他們具有獨(dú)立監(jiān)察業(yè)務(wù)、檢查財(cái)務(wù)狀況且不受監(jiān)事會(huì)決
19、議限制的權(quán)力。3、混合董事會(huì)模式公司既設(shè)董事會(huì)又設(shè)監(jiān)事會(huì),但是董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)都是由股東大會(huì)選出的。這種治理模式最早源于日本,后來亞洲的一些國家和地區(qū)也采取了這種模式。根據(jù)我國公司法的有關(guān)條款,我國的公司董事會(huì)應(yīng)該屬于混合董事會(huì)模式,既采用類似于董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)并行的水平式雙層制模式,又突出強(qiáng)調(diào)普通法系獨(dú)立董事制度下單層制模式。股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層形成三權(quán)制衡的格局,經(jīng)理層決策受股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督和約束。但這種模式下監(jiān)事會(huì)的作用很難發(fā)揮,從立法關(guān)系上來講,監(jiān)事會(huì)應(yīng)該對股東大會(huì)負(fù)責(zé),但是在實(shí)際的執(zhí)行過程中,監(jiān)事會(huì)等于是對董事會(huì)負(fù)責(zé),不是對股東大會(huì)負(fù)責(zé)。綜上所述,單層制和雙層制都有一定
20、的優(yōu)缺點(diǎn),有一定的適用性。雙層制的優(yōu)點(diǎn)是在控制和監(jiān)督功能上,系統(tǒng)比較有效率。缺點(diǎn)是董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理層會(huì)面的機(jī)會(huì)和頻率較少,使董事和監(jiān)事往往失去與企業(yè)接觸的機(jī)會(huì),遠(yuǎn)離公司實(shí)際業(yè)務(wù),缺乏足夠的信息履行自己的職能,而且執(zhí)行監(jiān)督的程序多,官僚氣氛濃,客觀上會(huì)阻礙證券市場的發(fā)展,降低市場自由度。而單層制系統(tǒng)中,采取了大量的措施來改進(jìn)董事會(huì),如增加大量的外部人,特別是獨(dú)立董事,專門委員會(huì)主要由外部人組成;分離董事會(huì)和CEO的功能,或者任命外部(或獨(dú)立)董事為董事長。與雙層制相比,其效率相應(yīng)地降低。但隨著全球化的進(jìn)程和跨國公司的發(fā)展,這兩種類型正在日益趨同。在一定程度上,單層董事會(huì)中的“雙層水平”在明顯
21、增長,即專有的外部董事會(huì)會(huì)議定期召開,許多委員會(huì)由外部人組成或居主導(dǎo)地位;在一個(gè)雙層委員會(huì)中,監(jiān)事會(huì)增加了與經(jīng)理層會(huì)面的頻率;此外,一些在兩種類型之外的委員會(huì)制度也發(fā)生了重要的變化。(二)功能機(jī)制模式董事會(huì)是由股東會(huì)選舉產(chǎn)生的,由全體董事所組成的,行使公司經(jīng)營管理權(quán)的,集體決定公司業(yè)務(wù)執(zhí)行意志的機(jī)關(guān)。作為公司權(quán)力代表的董事會(huì)應(yīng)該通過決策和監(jiān)督職能最大限度地維護(hù)包括股東在內(nèi)的公司所有利益相關(guān)者的利益。因此如何發(fā)揮董事會(huì)的作用,強(qiáng)化董事會(huì)的職責(zé)和提高董事會(huì)的效率已成為公司治理機(jī)制的核心問題。NACD(全美董事聯(lián)合會(huì)咨詢委員會(huì))認(rèn)為公司治理的功能包括:確保公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃被確立,為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目
22、標(biāo)而建立適當(dāng)?shù)墓芾斫Y(jié)構(gòu)(組織、系統(tǒng)、人員),NACD根據(jù)功能將董事會(huì)分成4種類型。(1)底限董事會(huì)模式。這種類型的董事會(huì)僅僅為了滿足法律上的程序要求而存在。(2)形式董事會(huì)模式。這種類型的董事會(huì)僅具有象征性或名義上的作用,是比較典型的橡皮圖章機(jī)構(gòu)。(3)監(jiān)督董事會(huì)模式。這種類型的董事會(huì)有權(quán)檢查計(jì)劃、政策、戰(zhàn)略的制訂、執(zhí)行情況,評價(jià)經(jīng)理人員的業(yè)績。(4)決策董事會(huì)模式。這種類型的董事會(huì)參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃的制訂,并在授權(quán)經(jīng)理人員實(shí)施公司戰(zhàn)略的時(shí)候按照自身的偏好進(jìn)行干預(yù)。公司治理的力量源泉公司治理的實(shí)質(zhì)在于治理主體對治理客體的監(jiān)督與制衡,以解決因信息不對稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。從公司治
23、理的力量源泉來看,公司治理模式可以分為:外部控制主導(dǎo)型公司治理模式、內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式和家族控制主導(dǎo)型公司治理模式。(一)外部控制主導(dǎo)型公司治理模式外部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱市場導(dǎo)向型公司治理,是指外部市場在公司治理中起著主要作用。雖然該種模式中董事會(huì)作為公司治理的核心同樣兼有決策和監(jiān)督雙重職能,非執(zhí)行董事也承擔(dān)一定的監(jiān)督職能,但這種治理主要是以大型流通性資本市場為基本特征,公司大都在股票交易所上市。其存在的具體外部環(huán)境是:非常發(fā)達(dá)的金融市場、股份所有權(quán)廣泛分散的開放型公司、活躍的公司控制權(quán)市場。在這些外部條件確立的情況下,公司控制權(quán)的競爭在股票市場上是相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。公司經(jīng)營者的
24、業(yè)績大幅下降,公司股票價(jià)格就會(huì)隨之下跌,當(dāng)實(shí)力集團(tuán)認(rèn)為有利可圖時(shí),就會(huì)出現(xiàn)股票市場上的收購現(xiàn)象,持股比例的變化帶來公司控制主體的變化,公司股東和高層管理人員的地位也會(huì)隨之改變,這種約束和激勵(lì)的形式被稱為接管機(jī)制。這種機(jī)制是來自外部的對企業(yè)經(jīng)營者約束和激勵(lì)的核心。(二)內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱為網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型公司治理模式,是指股東(法人股東)、銀行(一般也是股東)和內(nèi)部經(jīng)理人員在公司治理中起著主要作用,資本流通性相對較弱,外部證券市場不十分活躍。金融機(jī)構(gòu)及個(gè)人通過給公司巨額貸款或持有公司巨額股份而對公司及代理人進(jìn)行實(shí)際控制,依其對公司的長期貸款與直接持股而實(shí)現(xiàn)對公司重
25、大決策的參與,使公司及代理人決策受到其支配。(三)家族控制主導(dǎo)型公司治理模式家族控制主導(dǎo)型公司治理模式是指家庭占有公司股權(quán)的相對多數(shù),企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離,家族在公司中起著主導(dǎo)作用的一種治理模式。該種公司治理機(jī)制以血緣為紐帶,以對家庭成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心。由于血緣關(guān)系的存在,這種家族關(guān)系能在一定程度上減少以代理成本為代表的治理成本。家族中的信任和忠誠在一定程度上克服了由利己主義引起的代理成本,從而減少了股權(quán)成本。正如加里貝克爾所說,“家庭內(nèi)部的配置大部分是通過利他主義和有關(guān)的義務(wù)確定的,而廠商內(nèi)部的配置大部分通過隱含的或明顯的契約確定”。這樣,家族企業(yè)在一定程度上消除了代理成本的根
26、源,這應(yīng)該有助于公司治理作用的發(fā)揮。也是因?yàn)榧彝サ脑颍聲?huì)、監(jiān)事會(huì)和股東會(huì)同時(shí)設(shè)立,但公司的重要決策仍是以企業(yè)家的家人為決策方式為主,私營企業(yè)主獨(dú)攬大權(quán),有關(guān)機(jī)構(gòu)的設(shè)立并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。家族治理模式的評價(jià)(一)家族治理模式的優(yōu)勢家族治理模式下大股東一般較為積極地參與公司的管理和決策,有利于管理者和所有者溝通協(xié)調(diào)。高度統(tǒng)一的所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)的家族治理結(jié)構(gòu),不僅使公司利益和個(gè)人利益趨于同步,實(shí)現(xiàn)雙重激勵(lì)和約束機(jī)制,而且還大大降低了內(nèi)部的交易成本,可以最大限度地提高內(nèi)部管理的效率,實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。(二)家族治理模式的弊端1、所有權(quán)控制過于集中,容易產(chǎn)生家族股東“剝削”小股東利益現(xiàn)象在
27、所有權(quán)與控制權(quán)分離的現(xiàn)代公司中,控制者獲得的控制權(quán)達(dá)到一定臨界點(diǎn),就獲得全面控制權(quán),由于責(zé)任不對稱和激勵(lì)不兼容,控制者具有利用控制權(quán)獲取私人利益的激勵(lì),從而損害小股東利益。此外,家族模式下的公司治理缺乏透明度,為家族控股股東謀取私人利益創(chuàng)造了有利條件,損害小股東的利益。2、企業(yè)監(jiān)督機(jī)制不能有效發(fā)揮首先,銀行無法發(fā)揮監(jiān)督作用,只是作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)企業(yè)或者政府控制下的貸款人。其次,東亞國家及有關(guān)地區(qū)資本市場處于發(fā)展初期,具有流動(dòng)性低、交易不活躍、缺乏透明度、信息披露不充分的特點(diǎn),因此,家庭企業(yè)外部股東無法獲得準(zhǔn)確的信息來做出相應(yīng)的投資決定,保護(hù)自己的權(quán)益。3、家庭權(quán)力交接容易引起企業(yè)動(dòng)蕩一些家族
28、企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代時(shí),由于承接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的第二代人缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和管理才能而引發(fā)企業(yè)分裂、解散和破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。如韓國國際財(cái)團(tuán)擁有20個(gè)系列公司的世界性大企業(yè)突然倒閉,究其原因,其中比較重要的是,按其涉及的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營活動(dòng)的要求,國際財(cái)團(tuán)應(yīng)該由一批具有管理才能的高級經(jīng)營專家組成,但該財(cái)團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)核心卻是由缺乏管理才能的家族成員所組成。家族治理模式的主要內(nèi)容(一)以血緣關(guān)系為紐帶的高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在韓國和東南亞的家族企業(yè)中,家族成員控制企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況,企業(yè)的初始所有權(quán)由單一創(chuàng)業(yè)者擁有,當(dāng)創(chuàng)業(yè)者退休后,企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女,由其子女共同擁有;第
29、二種情況,企業(yè)的初始所有權(quán)由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有,待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營時(shí),企業(yè)的所有權(quán)則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有;第三種情況,企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制,然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家庭成員,并由他們共同控制;第四種情況,家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時(shí),由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股,當(dāng)企業(yè)股權(quán)傳遞給家族第二代或第三代后,形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面;第五種情況,一些原來處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè),迫于企業(yè)公開化或社會(huì)化的壓力,把企業(yè)的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè),或
30、是把企業(yè)進(jìn)行改造,公開上市,從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的格局,但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權(quán)仍由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況,在韓國和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著,而且包括了韓國和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制的基本概況。在印度尼西亞、馬來西亞、泰國、新加坡4個(gè)國家以及中國香港地區(qū),一半以上的上市公司為家族所控制,比例分別為71.5%、67.2%、61.6%、55.4%、66.7%,韓國、菲律賓兩個(gè)國家以及中國臺(tái)灣地區(qū)的上市公司中由家族控制的比例略低些但也分別達(dá)到了48.4%、44.6%、48.4%。(二)所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一東亞公司的控股家族普遍
31、參與公司的經(jīng)營管理與投資決策,家族控制的董事會(huì)在公司中掌握實(shí)權(quán),控股股東往往通過控制董事和經(jīng)營者人選來控制公司,1994年評選出的1000家最大華人企業(yè)中,董事長和經(jīng)理之間有親屬關(guān)系的占82%,只有18%的企業(yè)雇傭沒有親屬關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理。從表41中可以看出,東亞公司的所有權(quán)與控制權(quán)之比除了印度尼西亞和新加坡略低于0.8外,我國臺(tái)灣為0.832,其他國家和地區(qū)均為0.85以上,最高的泰國為0.941,說明東亞國家公司的所有權(quán)與控制權(quán)保持了高度統(tǒng)一。東亞國家和地區(qū)平均66.8%的公司由控股股東控制董事和經(jīng)營者人選,在印度尼西亞和韓國,80%以上控股股東支配所持股公司的董事和經(jīng)營者人選,最高經(jīng)營者往
32、往來自控股股東家族,由此形成了東亞國家公司所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的獨(dú)特模式。(三)家庭化的公司管理公司決策方面,由于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和儒家倫理道德的影響,在韓國和東南亞家族企業(yè)中,企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列,企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時(shí)是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出,家族中其他成員做出的決策也需得到家長的首肯,即使這些家長已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營的第一線,但由家族第二代成員做出的重大決策,也必須征詢家長的意見或征得家長的同意。當(dāng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代后,前一代家長的決策權(quán)威也同時(shí)賦予第二代或第三代接班人,由他們做出的決策,
33、前一輩的或同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比,第二代或第三代家族家長的絕對決策權(quán)威已有所降低,這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。企業(yè)員工管理方面,韓國和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于“和諧”和“泛愛眾”的思想用于家族成員的團(tuán)結(jié)上,而且還推廣應(yīng)用于員工管理上,經(jīng)營者對員工的管理不完全是雇用關(guān)系,就像對待自己的兒女一樣,形成了一種和諧共處的環(huán)境。通過提高員工公共福利增強(qiáng)員工的歸屬感、凝聚力,培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的家庭化氛圍,使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如,馬來西亞的金獅集團(tuán),在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)不辭退員工,如果員工表現(xiàn)不佳,公司不會(huì)馬上開除,而是采取與員
34、工談心等方式來分析問題和解決問題,這種家庭式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財(cái)團(tuán),對工齡在25年以上的超齡員工實(shí)行全薪退休制,使員工增加了對公司的忠誠感;再如,韓國的家族企業(yè)都為員工提供各種設(shè)施或條件,如宿舍、食堂、通勤班車、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進(jìn)修條件等。韓國和東南亞家族企業(yè)對員工的家庭式管理,不僅增強(qiáng)了員工對企業(yè)的忠誠感,提高了企業(yè)經(jīng)營管理者與員工之間的親和力與凝聚力,而且還減少并削弱了員工和企業(yè)間的摩擦與矛盾,保證了企業(yè)的順利發(fā)展。(四)經(jīng)營者激勵(lì)、約束雙重化在韓國和東南亞的家族企業(yè)中,經(jīng)營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵(lì)和約束。一方面企業(yè)經(jīng)營者
35、為家族成員的利益奮力拼搏,將對家庭成員的責(zé)任感與使命感加諸在日常管理中,視企業(yè)為自己的生命,能產(chǎn)生非家庭企業(yè)經(jīng)理層難以比擬的動(dòng)力;另一方面為了家族事業(yè)的發(fā)揚(yáng)光大,為了維護(hù)家庭成員之間的親情,為了一個(gè)有榮耀、和諧、富有的大家庭,必須努力工作。這種來自家族經(jīng)濟(jì)利益和家族親情的雙向激勵(lì)與約束是家族企業(yè)的重要特征。因此,與非家族企業(yè)經(jīng)營者相比,家族企業(yè)的經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)、利己主義傾向發(fā)生的可能性較低,對經(jīng)營者的監(jiān)督和約束降低了代理成本。控制活動(dòng)類業(yè)務(wù)流程為了有效保證公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)高效地運(yùn)作,保證會(huì)計(jì)信息的可靠、完整,資產(chǎn)安全,有效地降低公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引從業(yè)務(wù)層面將企業(yè)的活動(dòng)分為資金
36、活動(dòng)、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告九個(gè)方面,并逐一做了說明。下面以企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引為基礎(chǔ),介紹業(yè)務(wù)層面的九個(gè)控制流程。(一)資金活動(dòng)資金活動(dòng)是指企業(yè)籌資、投資和資金營運(yùn)等活動(dòng)的總稱。資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營循環(huán)的血液,是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ),決定著企業(yè)的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)資金活動(dòng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)無一不是重要風(fēng)險(xiǎn),一旦轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),則危害重大。概括地講,企業(yè)資金活動(dòng)面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)包括:籌資決策不當(dāng),引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資,可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī);企業(yè)投資決策失誤引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇,可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效
37、益低下;資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢,可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余;資金活動(dòng)管控不嚴(yán),可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。針對上述風(fēng)險(xiǎn),資金活動(dòng)應(yīng)用指引分別對籌資、投資和資金營運(yùn)活動(dòng)提出下列管控措施。(1)根據(jù)籌資目標(biāo)和規(guī)劃,結(jié)合年度全面預(yù)算,擬訂籌資方案,并對籌資方案進(jìn)行科學(xué)論證;重大籌資方案還應(yīng)當(dāng)形成可行性研究報(bào)告,全面反映風(fēng)險(xiǎn)評估情況。(2)對籌資方案進(jìn)行嚴(yán)格審批后,按照規(guī)定權(quán)限和程序籌集資金。同時(shí),嚴(yán)格按照籌資方案確定的用途使用資金,防止資金挪用;確需改變資金用途的,應(yīng)當(dāng)履行相應(yīng)的審批程序。(3)加強(qiáng)債務(wù)償還和股利支付環(huán)節(jié)的管理,對償還本息和支付股利等做出適當(dāng)安排,防止發(fā)生違約
38、風(fēng)險(xiǎn),導(dǎo)致訴訟損失。(4)根據(jù)投資目標(biāo)和規(guī)劃,合理安排資金投放結(jié)構(gòu),科學(xué)確定投資項(xiàng)目,擬訂投資方案,重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn);選擇投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)突出主業(yè),謹(jǐn)慎從事衍生金融產(chǎn)品等高風(fēng)險(xiǎn)投資。如,在國際金融危機(jī)中,我國少數(shù)企業(yè)從事的投資項(xiàng)目偏離主業(yè),同時(shí)又缺乏相關(guān)專業(yè)人才和風(fēng)險(xiǎn)管控經(jīng)驗(yàn),導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生巨虧。這些教訓(xùn)值得認(rèn)真汲取。(5)嚴(yán)格控制采用并購方式進(jìn)行投資企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn),重點(diǎn)關(guān)注并購對象的隱性債務(wù)、承諾事項(xiàng)、可持續(xù)發(fā)展能力、員工狀況及其與本企業(yè)治理層及管理層的關(guān)聯(lián)關(guān)系,合理確定支付對價(jià),確保實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。這項(xiàng)要求對于我國企業(yè)境外并購具有很好的提示作用。(6)加強(qiáng)對投資方案的可行性研究,并按照
39、規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ν顿Y項(xiàng)目進(jìn)行決策審批;審批后,與被投資方簽訂投資合同或協(xié)議,明確出資時(shí)間、金額、方式、雙方權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等內(nèi)容。(7)加強(qiáng)對投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制;對于到期無法收回的投資,應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度。(8)加強(qiáng)對資金營運(yùn)全過程的管理,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金需求,切實(shí)做好資金在采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的綜合平衡,實(shí)現(xiàn)資金營運(yùn)的良性循環(huán),提升資金營運(yùn)效率。(二)采購業(yè)務(wù)采購是指購買物資(或接受勞務(wù))及支付款項(xiàng)等相關(guān)活動(dòng)。部分企業(yè)在辦理采購業(yè)務(wù)時(shí)不同程度地存在以下問題:采購計(jì)劃安排不合理,市場變化趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確,造成庫存短缺或積壓,導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi);供應(yīng)
40、商選擇不當(dāng),采購方式不合理,招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué),授權(quán)審批不規(guī)范,致使采購物資質(zhì)次價(jià)高,出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐;采購驗(yàn)收不規(guī)范,付款審核不嚴(yán),造成采購物資、資金損失或信用受損。為此,采購業(yè)務(wù)應(yīng)用指引要求企業(yè)加強(qiáng)請購、審批、購買、驗(yàn)收、付款、采購后評估等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控,確保物資采購滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。(1)企業(yè)的采購業(yè)務(wù)盡量集中,避免多頭采購或分散采購,以提高采購業(yè)務(wù)效率,降低采購成本,堵塞管理漏洞。(2)建立采購申請制度,依據(jù)購買物資或接受勞務(wù)的類型,確定規(guī)管部門,明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請購和審批程序。(3)建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度,根據(jù)市場情況和采購計(jì)劃合理選擇采購方式,
41、建立科學(xué)的采購物資定價(jià)機(jī)制,并根據(jù)確定的供應(yīng)商、采購方式、采購價(jià)格等情況簽訂采購合同,明確雙方權(quán)利、義務(wù)和違約責(zé)任。(4)建立嚴(yán)格的采購驗(yàn)收制度,確定檢驗(yàn)方式,由專門的驗(yàn)收機(jī)構(gòu)或驗(yàn)收人員進(jìn)行驗(yàn)收;對于驗(yàn)收過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況,應(yīng)當(dāng)查明原因并及時(shí)處理。(5)加強(qiáng)采購付款的管理,明確付款審核人的責(zé)任和權(quán)利,嚴(yán)格審核采購預(yù)算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等內(nèi)容,審核無誤后按照合同規(guī)定及時(shí)辦理付款。(6)建立退貨管理制度,對退貨條件、退貨手續(xù)、貨物出庫、退貨貨款回收等做出明確規(guī)定,并在采購合同中明確退貨事宜,及時(shí)收回退貨貨款。(三)資產(chǎn)管理資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或控制的存貨、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。加強(qiáng)各項(xiàng)資產(chǎn)
42、管理,保證資產(chǎn)安全完整,提高資產(chǎn)使用效能,有利于維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營,有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前,在企業(yè)存貨、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等資產(chǎn)的管理實(shí)務(wù)中,存在的問題主要包括:存貨積壓或短缺,造成流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷;固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩,致使企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi):無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患,導(dǎo)致法律糾紛,企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。為防范和化解資產(chǎn)管理中存在的這些重要風(fēng)險(xiǎn),資產(chǎn)管理應(yīng)用指引針對性提出了如下應(yīng)對措施。(1)采用先進(jìn)的存貨管理技術(shù)和方法,規(guī)范存貨管理流程,明確
43、存貨取得、驗(yàn)收入庫、原料加工、倉儲(chǔ)保管、領(lǐng)用發(fā)出、盤點(diǎn)處置等環(huán)節(jié)的管理要求,充分利用信息系統(tǒng),強(qiáng)化會(huì)計(jì)、出入庫等相關(guān)記錄,確保存貨管理全過程的風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。(2)根據(jù)各種存貨采購間隔期和當(dāng)前庫存,綜合考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、市場供求等因素,合理確定存貨采購日期和數(shù)量,確保存貨處于最佳庫存狀態(tài)。(3)加強(qiáng)房屋建筑物、機(jī)器設(shè)備等各類固定資產(chǎn)的維護(hù)、清查、處置管理,重視固定資產(chǎn)的技術(shù)升級和更新改造,不斷提升固定資產(chǎn)的使用效能,確保固定資產(chǎn)處于良好運(yùn)行狀態(tài)。(4)強(qiáng)化對生產(chǎn)線等關(guān)鍵設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的監(jiān)控,嚴(yán)格操作流程,實(shí)行崗前培訓(xùn)和崗位許可制度,確保設(shè)備安全運(yùn)轉(zhuǎn)。(5)嚴(yán)格執(zhí)行固定資產(chǎn)投保政策,及時(shí)辦理投保
44、手續(xù)。(6)規(guī)范固定資產(chǎn)抵押管理,確定固定資產(chǎn)抵押程序和審批權(quán)限等。(7)加強(qiáng)對品牌、商標(biāo)、專利、專有技術(shù)、土地使用權(quán)等無形資產(chǎn)的管理,促進(jìn)無形資產(chǎn)有效利用,充分發(fā)揮無形資產(chǎn)對提升企業(yè)核心競爭力的作用。(四)銷售業(yè)務(wù)銷售是指企業(yè)出售商品(或提供勞務(wù))及收取款項(xiàng)等相關(guān)活動(dòng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的管理,采取有效控制措施規(guī)范銷售行為,擴(kuò)大市場份額,確保實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。企業(yè)銷售過程中存在的重要風(fēng)險(xiǎn)主要包括:銷售政策和策略不當(dāng),市場預(yù)測不準(zhǔn)確銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?,?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼;客戶信用管理不到位,結(jié)算方式選擇不當(dāng),賬款回收不力等,造成銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐;銷售過程
45、存在舞弊行為,可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。銷售業(yè)務(wù)應(yīng)用指引就此提出了相應(yīng)的管控措施。(1)加強(qiáng)市場調(diào)查,合理確定定價(jià)機(jī)制和信用方式,根據(jù)市場變化及時(shí)調(diào)整銷售策略,靈活運(yùn)用多種策略和營銷方式,促進(jìn)銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn),不斷提高市場占有率。(2)通過與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談、商或談判,關(guān)注客戶信用狀況、銷售定價(jià)、結(jié)算方式等相關(guān)內(nèi)容,并簽署銷售合同,明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。(3)銷售部門按照經(jīng)批準(zhǔn)的銷售合同開具相關(guān)銷售通知,發(fā)貨和倉儲(chǔ)部門嚴(yán)格按照銷售通知所列項(xiàng)目組織發(fā)貨,確保貨物的安全發(fā)運(yùn)。(4)完善客戶服務(wù)制度,加強(qiáng)客戶服務(wù)和跟蹤,提升客戶滿意度和忠誠度,不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。(5)完善應(yīng)收款項(xiàng)管理制度,明確銷售
46、、財(cái)會(huì)等部門的職責(zé),并嚴(yán)格考核,實(shí)行獎(jiǎng)懲。(6)加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)壞賬的管理;應(yīng)收款項(xiàng)全部或部分無法收回的,應(yīng)當(dāng)查明原因,明確責(zé)任。(五)研究與開發(fā)研究與開發(fā)是指企業(yè)為獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝等所開展的各種研發(fā)活動(dòng),是企業(yè)進(jìn)行自主創(chuàng)新的重要手段。企業(yè)通過研發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù),創(chuàng)造新工藝,能夠增強(qiáng)核心競爭力,促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。但是,研究與開發(fā)活動(dòng)通常隱含著重大風(fēng)險(xiǎn)。例如,研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分,可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費(fèi);研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善,可能導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失??;研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力,可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。就此,研究與開發(fā)應(yīng)用指引提出了以下管控
47、措施。(1)結(jié)合研發(fā)計(jì)劃,提出研究項(xiàng)目立項(xiàng)申請,開展可行性研究,編制可行性研究報(bào)告。(2)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟芯宽?xiàng)目,重大研究項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)集體審議決策。(3)加強(qiáng)對研究過程的管理,合理配備專業(yè)人員,嚴(yán)格落實(shí)崗位責(zé)任制,確保研究過程高效、可控。(4)建立和完善研究成果驗(yàn)收制度,組織專業(yè)人員對研究成果進(jìn)行獨(dú)立評審和驗(yàn)收。(5)明確界定核心研究人員范圍和名冊清單,簽署保密協(xié)議,并在勞動(dòng)合同中約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務(wù)、離職后競業(yè)限制年限及違約責(zé)任等內(nèi)容。研發(fā)骨干人員的管理,應(yīng)當(dāng)引起研發(fā)型企業(yè)的高度重視。(6)加強(qiáng)研究成果的開發(fā)與保護(hù),形成科研、
48、生產(chǎn)、市場一體化的自主創(chuàng)新機(jī)制,促進(jìn)研究成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力。(六)工程項(xiàng)目工程項(xiàng)目是企業(yè)自行或者委托其他單位所進(jìn)行的建造、安裝活動(dòng)。工程項(xiàng)目通常與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān),周期較長,并涉及大額資金及物資的流轉(zhuǎn),存在較大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。如果工程立項(xiàng)缺乏可行性研究,或者可行性研究流于形式,決策不當(dāng),盲目上馬,很可能導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或項(xiàng)目失敗;如果項(xiàng)目招標(biāo)暗箱操作,存在商業(yè)賄賂,則可能導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程項(xiàng)目、中標(biāo)價(jià)格失實(shí)及相關(guān)人員涉案;如果工程造價(jià)信息不對稱,技術(shù)方案不落實(shí),概預(yù)算脫離實(shí)際,又可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失控;倘若工程物資質(zhì)次價(jià)高,工程監(jiān)理不到位,項(xiàng)目資金不落實(shí),還可能導(dǎo)致工程質(zhì)量
49、低劣,進(jìn)度延遲或中斷;最后,如果竣工驗(yàn)收不規(guī)范,最終把關(guān)不嚴(yán),還會(huì)導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。為此,工程項(xiàng)目應(yīng)用指引明確指出,企業(yè)必須強(qiáng)化對工程建設(shè)全過程的監(jiān)控,制定和完善工程項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度,明確相關(guān)機(jī)構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限,規(guī)范工程立項(xiàng)、招標(biāo)、造價(jià)、建設(shè)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的工作流程及控制措施,保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度。具體要求如下。(1)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度投資計(jì)劃,提出項(xiàng)目建議書,編制可行性研究報(bào)告,并組織內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)專業(yè)人員進(jìn)行充分論證和評審在此基礎(chǔ)上,按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行決策。重大工程項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似決策機(jī)構(gòu)集體審議批準(zhǔn),任何個(gè)人不得單獨(dú)決策或擅自改變集體決策意見。(2)采用公開
50、招標(biāo)的方式,擇優(yōu)選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位和監(jiān)理單位,規(guī)范工程招標(biāo)的開標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)工作,不得將應(yīng)由一個(gè)承包單位完成的工程肢解為若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位。(3)加強(qiáng)工程造價(jià)的管理,明確初步設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算的編制方法,按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核和批準(zhǔn),確保概預(yù)算科學(xué)合理。(4)加強(qiáng)對工程建設(shè)過程的監(jiān)控,實(shí)行嚴(yán)格的概預(yù)算管理和工程監(jiān)理制度,切實(shí)做到及時(shí)備料,科學(xué)施工,保障資金,落實(shí)責(zé)任,確保工程項(xiàng)目達(dá)到設(shè)計(jì)要求。工程建設(shè)過程中涉及項(xiàng)目變更的,應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審批:重大項(xiàng)目變更還應(yīng)當(dāng)按照項(xiàng)目決策和概預(yù)算控制的有關(guān)程序和要求重新履行審批手續(xù)。(5)收到承包單位的工程竣工報(bào)告后,及時(shí)編制竣工決算,開展竣
51、工決算審計(jì),辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立完工項(xiàng)目后評估制度,重點(diǎn)評價(jià)工程項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和項(xiàng)目投資效益等并以此作為績效考評和責(zé)任追究的依據(jù)。(七)擔(dān)保業(yè)務(wù)擔(dān)保是企業(yè)按照公平、自愿、互利的原則向被擔(dān)保人提供一定方式的擔(dān)保并依法承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任的行為。對外擔(dān)保涉及被擔(dān)保人和提供擔(dān)保人(企業(yè))。如果企業(yè)對被擔(dān)保人的資信狀況調(diào)查不深,審批不嚴(yán)或越權(quán)審批,可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐;如果對被擔(dān)保人在擔(dān)保期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力,應(yīng)對措施不當(dāng),又可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任;如果被擔(dān)保人和企業(yè)在擔(dān)保過程中存在舞弊行為,則會(huì)導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損。為此,
52、一般情況下,企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限制擔(dān)保業(yè)務(wù)活動(dòng),如確需對外提供擔(dān)保的,應(yīng)當(dāng)在擔(dān)保業(yè)務(wù)政策及相關(guān)管理制度中明確擔(dān)保的對象、范圍、方式、條件、程序、擔(dān)保限額和禁止擔(dān)保等事項(xiàng),規(guī)范調(diào)查評估、審核批準(zhǔn)、擔(dān)保執(zhí)行等環(huán)節(jié)的工作流程及控制措施,切實(shí)防范擔(dān)保業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。擔(dān)保業(yè)務(wù)應(yīng)用指引就此提出如下具體要求。(1)對擔(dān)保申請人進(jìn)行資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評估,并出具書面報(bào)告。企業(yè)自身不具備條件的,應(yīng)委托中介機(jī)構(gòu)對擔(dān)保業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)查和評估。對于符合條件的擔(dān)保申請人,經(jīng)辦人員應(yīng)當(dāng)在職責(zé)范圍內(nèi),按照審批人員批準(zhǔn)意見辦理擔(dān)保業(yè)務(wù);對于審批人超越權(quán)限審批的擔(dān)保業(yè)務(wù),經(jīng)辦人員有權(quán)拒絕辦理。(2)加強(qiáng)對子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控,企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)未經(jīng)
53、授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù);企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的,與關(guān)聯(lián)方存在經(jīng)濟(jì)利益或近親屬關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)予以回避。(3)根據(jù)審核批準(zhǔn)的擔(dān)保業(yè)務(wù)訂立擔(dān)保合同,定期監(jiān)測被擔(dān)保人的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況,了解擔(dān)保項(xiàng)目的執(zhí)行、資金的使用、貸款的歸還、財(cái)務(wù)運(yùn)行及風(fēng)險(xiǎn)等情況,確定擔(dān)保合同有效履行。(4)加強(qiáng)對擔(dān)保業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制,建立擔(dān)保事項(xiàng)臺(tái)賬,及時(shí)足額收取擔(dān)保費(fèi)用;規(guī)范對反擔(dān)保財(cái)產(chǎn)的管理,妥善保管被擔(dān)保人用于反擔(dān)保的財(cái)產(chǎn)和權(quán)利憑證,定期核實(shí)財(cái)產(chǎn)的存續(xù)狀況和價(jià)值,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。(5)在擔(dān)保合同到期時(shí),全面清理用于擔(dān)保的財(cái)產(chǎn)、權(quán)利憑證,按照合同約定及時(shí)終止擔(dān)保關(guān)系。(八)業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包是企業(yè)利用專
54、業(yè)化分工優(yōu)勢,將日常經(jīng)營中的部分業(yè)務(wù)委托給本企業(yè)以外的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)或其他經(jīng)濟(jì)組織(承包方)完成的經(jīng)營行為。目前,業(yè)務(wù)外包活動(dòng)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于電信、金融等各行各業(yè),為企業(yè)優(yōu)化資源配置、加速業(yè)務(wù)重組、提高經(jīng)營效率提供了活力。但是,企業(yè)在將業(yè)務(wù)外包的同時(shí),也承擔(dān)著一些重大風(fēng)險(xiǎn),主要包括:外包范圍和價(jià)格確定不合理,承包方選擇不當(dāng),可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失;業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)、服務(wù)質(zhì)量低劣,可能導(dǎo)致企業(yè)難以體現(xiàn)業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢;業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為,可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。為此,業(yè)務(wù)外包應(yīng)用指引明確指出,存在業(yè)務(wù)外包活動(dòng)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)著手建立和完善業(yè)務(wù)外包管理制度,規(guī)定業(yè)務(wù)外包的范圍、方式、條件、程序和實(shí)
55、施等相關(guān)內(nèi)容,明確相關(guān)機(jī)構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限,強(qiáng)化業(yè)務(wù)外包全過程的監(jiān)控,防范外包風(fēng)險(xiǎn)。其具體要求如下。(1)合理確定外包業(yè)務(wù)范圍,綜合考慮成本效益原則,權(quán)衡利弊,避免將核心業(yè)務(wù)外包。(2)擬定業(yè)務(wù)外包實(shí)施方案,按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)。重大外包業(yè)務(wù)方案應(yīng)當(dāng)提交董事會(huì)或類似決策機(jī)構(gòu)審批。(3)按照批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)外包實(shí)施方案,擇優(yōu)選擇外包業(yè)務(wù)的承包方,簽訂外包合同,合理確定外包價(jià)格,嚴(yán)格控制外包業(yè)務(wù)成本,切實(shí)做到相關(guān)業(yè)務(wù)外包后的成本在保證質(zhì)量的前提下低于原經(jīng)營方式。外包業(yè)務(wù)涉及保密的,還要求企業(yè)在外包業(yè)務(wù)合同或另行簽訂的保密協(xié)議中明確規(guī)定承包方的保密義務(wù)和責(zé)任。(4)加強(qiáng)業(yè)務(wù)外包實(shí)施的管理,注重與承
56、包方的溝通與協(xié)調(diào)并對承包方的履約能力進(jìn)行持續(xù)評估。有確鑿證據(jù)表明承包方存在重大違約行為,導(dǎo)致外包業(yè)務(wù)合同無法履行的,企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)終止合同并更換承包方;承包方違約并造成企業(yè)損失的,企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行索賠并追究相關(guān)責(zé)任人責(zé)任。(九)財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告是企業(yè)財(cái)務(wù)信息對外報(bào)告的重要形式之一。對上市公司而言,財(cái)務(wù)報(bào)告是投資者進(jìn)行決策的重要依據(jù);對國有企業(yè),則可能成為政府進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策時(shí)關(guān)注的重要信息來源??偨Y(jié)我國企業(yè)尤其是上市公司近年來財(cái)務(wù)舞弊和財(cái)務(wù)管理失誤等方面的案例,財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)用指引概括出以下相關(guān)重要風(fēng)險(xiǎn):企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的編制違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度,導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任、遭受損失和聲譽(yù)受損;企
57、業(yè)提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告,誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者,造成報(bào)告使用者的決策失誤,干擾市場秩序;企業(yè)不能有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告,難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中的問題,還可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)失控。為有效防范財(cái)務(wù)報(bào)告過程中的風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)用指引明確提出如下要求。(1)編制財(cái)務(wù)報(bào)告時(shí),重點(diǎn)關(guān)注會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì);對財(cái)務(wù)報(bào)告產(chǎn)生重大影響的交易和事項(xiàng)的處理,還要按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審批。(2)按照國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度規(guī)定,根據(jù)登記完整、核對無誤的會(huì)計(jì)賬簿記錄和其他有關(guān)資料編制財(cái)務(wù)報(bào)告,做到內(nèi)容完整、數(shù)字真實(shí)、計(jì)算準(zhǔn)確,不得漏報(bào)或者隨意進(jìn)行取舍;企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表,明確合并財(cái)務(wù)報(bào)表的合并范圍和合并方法,如實(shí)
58、反映企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。(3)依照法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度的規(guī)定,及時(shí)對外提供財(cái)務(wù)報(bào)告;財(cái)務(wù)報(bào)告需經(jīng)注冊會(huì)計(jì)師審計(jì)的,注冊會(huì)計(jì)師及其所在的事務(wù)所出具的審計(jì)報(bào)告應(yīng)當(dāng)隨同財(cái)務(wù)報(bào)告一并提供。(4)重視財(cái)務(wù)報(bào)告分析工作,定期召開財(cái)務(wù)分析會(huì)議,充分利用財(cái)務(wù)報(bào)告反映的綜合信息,全面分析企業(yè)的經(jīng)營管理狀況和存在的問題,不斷提高經(jīng)營管理水平。同時(shí)明確,這些要求也是依據(jù)內(nèi)部控制五要素中“信息與溝通”的相關(guān)規(guī)定提出的。總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)分析工作中發(fā)揮主導(dǎo)作用;財(cái)務(wù)分析報(bào)告結(jié)果應(yīng)當(dāng)及時(shí)傳遞給企業(yè)內(nèi)部有關(guān)管理層??刂剖侄晤悩I(yè)務(wù)流程控制手段類指引偏重于“工具”性質(zhì),往往
59、涉及企業(yè)整體業(yè)務(wù)或管理。此類指引包括四項(xiàng):全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)。(一)全面預(yù)算全面預(yù)算是企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等做出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式,通過將企業(yè)的資金流與實(shí)物流、信息流相整合,優(yōu)化了企業(yè)的資源配置,提高了資金的使用效率。然而,企業(yè)要想使全面預(yù)算管理達(dá)到預(yù)期的效果,必須要特別關(guān)注和防范預(yù)算管理中的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。例如,不編制預(yù)算或預(yù)算不健全,可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目發(fā)展;預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué),可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn);預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán),可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形
60、式。為此,全面預(yù)算應(yīng)用指引要求企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo),明確在預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制的基礎(chǔ)上,著重做到以下幾點(diǎn)。(1)建立和完善預(yù)算編制工作制度,明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法等內(nèi)容,確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當(dāng)、方法科學(xué),避免預(yù)算指標(biāo)過高或過低。(2)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃,綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境等因素,按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序,編制年度全面預(yù)算。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進(jìn)行研究論證,從企業(yè)發(fā)展全局角度提出建議,形成全面預(yù)算草案,并提交董事會(huì)審核。企業(yè)全面預(yù)
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