X射線影像設備零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃

1、泓域/X射線影像設備零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃X射線影像設備零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112380286 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112380286 h 3 HYPERLINK l _Toc112380287 二、 非醫(yī)療領域：工業(yè)無損檢測和安檢領域均有望蓬勃發(fā)展 PAGEREF _Toc112380287 h 3 HYPERLINK l _Toc112380288 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112380288 h 3 HYPERLINK l _Toc112380289 四

2、、 權變計劃 PAGEREF _Toc112380289 h 4 HYPERLINK l _Toc112380290 五、 平衡計分卡 PAGEREF _Toc112380290 h 6 HYPERLINK l _Toc112380291 六、 BSC、KPA、KPI和KRA的關系 PAGEREF _Toc112380291 h 7 HYPERLINK l _Toc112380292 七、 可行性 PAGEREF _Toc112380292 h 9 HYPERLINK l _Toc112380293 八、 優(yōu)越性 PAGEREF _Toc112380293 h 9 HYPERLINK l _T

3、oc112380294 九、 外部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc112380294 h 11 HYPERLINK l _Toc112380295 十、 外部環(huán)境分析的方法 PAGEREF _Toc112380295 h 12 HYPERLINK l _Toc112380296 十一、 外部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc112380296 h 13 HYPERLINK l _Toc112380297 十二、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc112380297 h 15 HYPERLINK l _Toc112380298 十三、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc11

4、2380298 h 22 HYPERLINK l _Toc112380299 十四、 環(huán)境動因 PAGEREF _Toc112380299 h 26 HYPERLINK l _Toc112380300 十五、 企業(yè)動因 PAGEREF _Toc112380300 h 27 HYPERLINK l _Toc112380301 十六、 戰(zhàn)略后應式 PAGEREF _Toc112380301 h 30 HYPERLINK l _Toc112380302 十七、 戰(zhàn)略先應式 PAGEREF _Toc112380302 h 31 HYPERLINK l _Toc112380303 十八、 項目概況 PA

5、GEREF _Toc112380303 h 33 HYPERLINK l _Toc112380304 十九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112380304 h 35 HYPERLINK l _Toc112380305 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112380305 h 38 HYPERLINK l _Toc112380306 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112380306 h 41 HYPERLINK l _Toc112380307 二十二、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112380307 h 42 HYPERLINK l _Toc1

6、12380308 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112380308 h 43 HYPERLINK l _Toc112380309 二十三、 法人治理 PAGEREF _Toc112380309 h 44產業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭實現(xiàn)經濟增長、發(fā)展質量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進位；地區(qū)生產總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。非醫(yī)療領域：工業(yè)無損檢測和安檢領域均有望蓬勃發(fā)展無損檢測也稱無損探傷，是在不損害或不影響被檢測對象使用性能前提下采用射線、超聲、紅外、電磁等并結合儀器進行缺陷、化學、物理

7、參數(shù)檢測的技術。數(shù)字化X線影像系統(tǒng)因成像質量高、曝光時間短，成為工業(yè)無損檢測首選。2018年全球工業(yè)領域平板探測器市場規(guī)模相對較小，為1.9億美元，但在野外等工業(yè)現(xiàn)場仍主要使用X線膠片，平板探測器作為升級替代存在較大市場上行空間。此外，隨著技術進步和價格下探，平板探測器工業(yè)領域應用持續(xù)拓展，從工業(yè)鑄件、管道焊縫等傳統(tǒng)檢測逐步拓展到新能源電池檢測、集成電路檢測等，不斷刺激工業(yè)領域產生新增需求。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)

8、展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。權變計劃好的戰(zhàn)略管理有個基本前提：企業(yè)在有

9、利和不利事件發(fā)生之前提出應對計劃。很多企業(yè)僅僅針對不好事件制訂應急計劃是錯誤的，因為利用機會和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實施和評價如何仔細，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰(zhàn)略過時。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應制訂權變計劃作為其戰(zhàn)略評價的一部分。權變計劃是指若預期的某些關鍵事件沒有發(fā)生時，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計劃，只有高級優(yōu)先級的領域需要保證權變預案。但在任何情況下，權變計劃應盡可能簡單。通常，公司制訂的權變計劃包括以下內容。（1）如果情報顯示主要競爭對手從特定市場撤

10、出，公司應該采取什么行動？（2）如果銷售目標沒有達到，公司應該采取什么行動以避免利潤損失？（3）如果新產品的需求超過了計劃，公司應該采取什么行動滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災難性事件，如計算機網(wǎng)絡損壞、敵意收購、專利保護損失，或者由于地震、龍卷風或颶風使生產設施遭到破壞，公司應該采取怎樣的行動？（5）如果新技術發(fā)展使新產品比預期更快過時時，公司應該采取什么行動？許多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對方案的分析工作也提供了有價值的信息。當被采用的戰(zhàn)略失敗時，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權變計劃包含以下7個步驟。（1）識別可能會擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件

11、。（2）識別觸發(fā)點。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時間。（3）評價每個突發(fā)事件的影響，估計可能的收益或損失。（4）制訂權變計劃。確保應急預案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經濟上的可行性。（5）評價每個權變計劃的影響。即評價每個應變計劃在多大程度上利用或消除相應的應急事件，這樣做可量化每個權變計劃的潛在價值。（6）確定關鍵應急事件的預警信號并提前進行監(jiān)督。（7）對那些有可靠預警信號的應急事件，預先制訂行動計劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時間優(yōu)勢。平衡計分卡平衡計分卡是戰(zhàn)略評價的重要工具。平衡計分卡是一個過程，要求公司從四個方面評價戰(zhàn)略：財務績效、消費者知識、內部業(yè)務流程，以及學習和成長。按照卡普蘭和諾頓的觀點，

12、平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。BSC、KPA、KPI和KRA的關系BSC意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。KPA意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業(yè)需要集中

13、力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標，并且指明了一組相關聯(lián)的關鍵實踐。實施這些關鍵實踐就能實現(xiàn)這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度理解為KPA，意為關鍵績效行動，可以簡單叫作關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計可以將一個任務的KPI梳理出來。KRA意為關鍵結果領域，

14、它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業(yè)關鍵成功要素的聚集地。KPI意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎，建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。可以把KPA、KPI、KRA、BSC系統(tǒng)地聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標量化執(zhí)行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標

15、的戰(zhàn)略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞，也是企業(yè)實施績效量化管理發(fā)展的四個階段。可行性戰(zhàn)略既不能過度利用可用的資源，也不能造成無法解決的派生問題。戰(zhàn)略最終檢驗的是其可行性，即該戰(zhàn)略能否在企業(yè)人力、物力和財力許可的范圍內實施。企業(yè)的財務資源最容易定量考察，但它通常也是確定采用何種戰(zhàn)略的第一制約條件。不過，有時人們容易忘記，融資方法的創(chuàng)新往往是可能的，如內部籌資、售后回租條款、結合長期合同和房產抵押貸款等，這些方法都能有效地使企業(yè)在突然擴張的產業(yè)中獲得重要地位。在戰(zhàn)略選擇中相對難以量化且更難以克服的制約因素是個人和企業(yè)的能力。評價戰(zhàn)略時，應該檢驗企業(yè)是否有過去的經歷能夠證明，它有

16、相應的能力、勝任力、技能和人才來執(zhí)行給定的戰(zhàn)略。優(yōu)越性企業(yè)的戰(zhàn)略必須創(chuàng)造和保持其某一方面的競爭優(yōu)勢。通常，競爭優(yōu)勢來自三方面：資源、技能和地位。關于資源能夠增強其綜合競爭力的觀點，軍事理論家、棋手和外交家應該十分熟悉。地位在企業(yè)戰(zhàn)略中也十分重要，好的地位具有防御性這意味著競爭對手要付出很大代價才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進攻。只要關鍵內部和外部因素保持穩(wěn)定，地位優(yōu)勢就具有自維持性。這就是為什么地位牢固的企業(yè)最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優(yōu)勢都與規(guī)模有關，但大型企業(yè)往往能在多個市場運營，并使用一些流程體現(xiàn)它們的規(guī)模優(yōu)勢。中小企業(yè)則尋找產品或市場定位，以發(fā)揮其他類型的優(yōu)

17、勢。好地位的特征是允許企業(yè)從政策中獲利，而那些沒有相同地位的企業(yè)則不能。因此，評價戰(zhàn)略時，企業(yè)應該評價給定戰(zhàn)略提供的地位優(yōu)勢的性質。戰(zhàn)略評價之所以重要，是因為企業(yè)面臨動態(tài)環(huán)境，關鍵的內部環(huán)境因素經常發(fā)生快速、劇烈變化。隨著時間的推移，由于種種原因，戰(zhàn)略評價也越來越困難。相比而言，過去的情形是，國內和全球經濟相對穩(wěn)定，產品生命周期和開發(fā)周期相對較長，技術進步速度較慢，變化不頻繁，競爭者更少，國外公司實力較弱，受法規(guī)管制的產業(yè)也更多。導致戰(zhàn)略評價如今變得更困難的其他原因來自如下趨勢。（1）環(huán)境復雜性極大增加。（2）準確預測未來變得更加困難。（3）變量日益增多。（4）再好的計劃也在迅速地過時。（5）

18、影響企業(yè)的國內和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成計劃的時間變短。外部環(huán)境分析的重要性企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會的組成部分，必然處于不斷變化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對每個企業(yè)而言，是客觀存在的，企業(yè)自身很難去改變，只能適應。但同時，企業(yè)也可以通過某些因素對外部環(huán)境產生影響。既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中，受到外部環(huán)境的影響，那么我們在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時，就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的就是為了通過對外部環(huán)境分析，了解企業(yè)會面臨怎樣的機會，又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應的戰(zhàn)略去捕捉機會和規(guī)避威脅，以達到預期的目標。在分

19、析企業(yè)外部環(huán)境時要注意以下三個顯著的特征。（1）外部環(huán)境是不斷變化、難以預測的，所以要用權變的眼光對待。（2）外部環(huán)境的變化是客觀存在的，不受單個企業(yè)的控制。（3）外部環(huán)境對不同產業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個方面來討論，從而梳理外部環(huán)境體系，掌握外部環(huán)境分析方法，界定行業(yè)界線，識別企業(yè)面臨的機遇和威脅。undefined外部環(huán)境分析的方法外部環(huán)境總是處于不斷變化和發(fā)展之中，進入21世紀，隨著社會進步和科技發(fā)展，環(huán)境變化的頻率越來越快，影響企業(yè)的各種因素不僅更加復雜多變，而且數(shù)量也在不斷增加，這也就加劇了競爭的激烈程度?？梢?，在全球市

20、場和產業(yè)發(fā)展的波動性日益增大的情況下，外部環(huán)境分析已成為戰(zhàn)略管理過程中的一個顯著和重要的部分。因此，企業(yè)應對外部環(huán)境有一個充分的了解，對環(huán)境進行全面而準確的預測和分析。這種分析應當是一個連續(xù)的過程，包括四個方面：搜索、監(jiān)測、預測、評估。5、搜索搜索，即找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號，包含了對外部環(huán)境各個方面的調查研究。通過搜索，企業(yè)能夠辨認出總體環(huán)境潛在變化的早期信號，了解正在發(fā)生的變化。搜索是一項比較繁瑣的工作，通常企業(yè)會面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關的資料，需要花費大量的時間來整理。環(huán)境搜索對那些處在劇烈變化環(huán)境中的企業(yè)尤為重要。6、監(jiān)測監(jiān)測，即持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，探索其中的含義

21、，是在觀察環(huán)境變化的過程中，對搜索的資料進行進一步的分析，看是否出現(xiàn)重要的趨勢。成功的監(jiān)測關鍵在于對不同環(huán)境事件的洞察力。7、預測預測是指根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢對將來做出預測、分析，得出合理的結論，說明由于搜索和監(jiān)測到的變化和趨勢將會發(fā)生的變化和發(fā)生的時間。當初的IBM公司就是因為沒有預測到個人電腦的需求變化，才使得其遭到了經營的低谷。8、評估評估的目的是要根據(jù)環(huán)境變化或趨勢時間點和重要程度，判斷環(huán)境變化和趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響程度。通過搜索、監(jiān)測、預測，戰(zhàn)略制訂者可以大致了解總體環(huán)境，而評估就是要明確這些信息對企業(yè)的意義。外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評價經濟、社

22、會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數(shù)在1020之間，包括企業(yè)所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經營成敗的相對重要性。權重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。機會往往比威脅得到更高的權重。確定權重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。（3）按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應程度為各因素進行評分，范圍為14。1表示反應很差，2表示反應為平均水平，3表示反應超過平

23、均水平，4表示反應很好。（4）將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得分。（5）將所有因素的加權分數(shù)相加，以得到企業(yè)外部機會與風險綜合加權評分值。顯然，根據(jù)上述評價過程可知，對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權分數(shù)最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權值為2.5。無論因素有多少，總加權分數(shù)為1.04.0之間。綜合加權評價值為4.0反映企業(yè)在整個產業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反應。綜合加權評價值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅。綜合加權評價值為2.5表明企業(yè)處于平均水平。競爭對手分析對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力。對這四個

24、方面的理解可預先對競爭對手的反應有個大概了解。在對競爭對手進行分析之前，首先應該明確誰是產業(yè)內的競爭對手。顯然，對業(yè)內所有重要的競爭對手都必須進行分析，其中包括現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手。預測潛在競爭對手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。（1）不在本產業(yè)但可以很容易克服進入障礙的公司。（2）進入本產業(yè)可產生明顯協(xié)同效應的公司。（3）其戰(zhàn)略的延伸將導致加入本產業(yè)競爭的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶或供應商。與此同時，預測可能發(fā)生的兼并或收購，無論是在現(xiàn)有競爭者中發(fā)生還是包括產業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。（一）未來目標每個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標，對競爭對手未來目標的考察可以預

25、測對手是否對其現(xiàn)有的市場地位滿意，從而推斷競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對環(huán)境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可以分為兩種情況。1、競爭對手是一個獨立的企業(yè)如果競爭對手是一個獨立的企業(yè)，可以從以下幾個方面來分析其目標。（1）競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領導者，還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領導者，還是技術服務方面的領導者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動。（2）競爭對手的財務目標及其權衡的標準。這一目標可能反映企業(yè)未來的發(fā)展速度與進攻強度，以及企業(yè)業(yè)務構成的改變。（3）競爭對手對風險的態(tài)度、風險與發(fā)展的權衡標準。對風險的態(tài)度不同，所采取的

26、戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險的領導者，往往采取進攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險的領導者，則會采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競爭對手對風險的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對策。（4）競爭對手企業(yè)的組織結構和關鍵決策結構。不同的組織結構一般對應不同的業(yè)務組合，反映不同的領導方式和資源分配方式。不同的關鍵決策結構對企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。（5）競爭對手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標，從這一宗旨和目標可以提供對手的戰(zhàn)略類型和實現(xiàn)方式。（6）競爭對手企業(yè)的控制和激勵機制。這可以間接反映對手認為哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵以及戰(zhàn)略實施成功的可能性。（7）對手企業(yè)的高層領導對企業(yè)未

27、來發(fā)展方向的一致性程度。如果領導層在公司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權變時公司的戰(zhàn)略會發(fā)生重大的改變。以上對競爭對手未來目標的分析，可以預測對手的競爭的動力來源、企業(yè)的發(fā)展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內容外，還要注意以下幾點。（1）母公司的總體目標，即該目標會對子公司產生怎樣的影響。（2）母公司當前的經營狀況，如市場占有率、銷售增長，這些方面的情況反映了公司的目標，進而轉化成子公司的銷售目標、市場份額目標，對競爭企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產生影響。（3）母公司對子公司的態(tài)度。母公司將該子

28、公司的業(yè)務視為基礎業(yè)務還是邊緣業(yè)務，在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。（4）母公司激勵子公司部分經理的方法。母公司對下屬領導的激勵方法，例如，如何進行績效考察、晉升機會如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標的實現(xiàn)程度。（二）假設對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設。有兩類假設：競爭對手對自己的假設與競爭對手對所在產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設。1、競爭對手對自己的假設競爭對手對自己的假設包括對自己的力量、發(fā)展前景、市場地位等方面的假設。在實踐中，每個企業(yè)都是在對自己所處環(huán)境進行一系列假設的情況下進行經營管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場領導者、低成本生產者、知

29、名企業(yè)、有很強責任感的企業(yè)等，這些對本企業(yè)的假設將指導企業(yè)的行為方式或對事件做出反應的方式。比如，某企業(yè)認為自己的社會責任感很強，它就會盡力為社會公益事業(yè)慷慨解囊。競爭對手對自己的假設可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機。例如，如果一個企業(yè)認為自己是市場領導者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其他企業(yè)實行降價策略會對企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設的錯誤。2、競爭對手對所在產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設同競爭對手對自己的假設一樣，每個公司對產業(yè)及其競爭對手持有一定假設。同樣，這些假設可能正確也可能不正確。

30、競爭對手對所在產業(yè)及產業(yè)中其他企業(yè)的假設包括對產業(yè)構成、產業(yè)競爭強度和主要產業(yè)威脅、產業(yè)獲利能力和產業(yè)前景等方面的認識和判斷。產業(yè)假設是競爭者對外部環(huán)境分析的結果。了解對手對產業(yè)的假設，可以掌握對手對產業(yè)的認識情況，進而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型，并針對對手戰(zhàn)略選擇具體的競爭方式。（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進行分析的重點在于，預計當前戰(zhàn)略的實施效果，戰(zhàn)略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化，競爭對手改變其戰(zhàn)略的可能性，以及由此引起的對本企業(yè)造成的影響。通過對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么和想要做

31、什么，了解競爭對手具體的競爭方式。（四）資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項重要的內容，因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，進行處理以及及時采取戰(zhàn)略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現(xiàn)在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如技術開發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢等，在一般情況下，核心潛力由產品或服務競爭力所反映。2、競爭對手的成長能力成長能力可以表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企業(yè)在技術開發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產業(yè)中迅速成長。3、競爭對手快速反應的

32、能力快速反應能力表現(xiàn)為企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏感程度和立即采取的對應措施的能力?？焖俜磻芰梢允垢偁帉κ直M早察覺環(huán)境的變化，較早采取相應的行動。但同時也要注意，只有正確的快速反應能力才能轉化為競爭力。4、競爭對手適應變化的能力對手適應變化的能力是對手針對外部環(huán)境的變化準確的反應并采取符合環(huán)境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來的損失。5、競爭對手的持久耐力對手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時能堅持時間的長短，主要由企業(yè)的現(xiàn)有資源，如現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調統(tǒng)一程度、長遠目標等因素決定的。通過對分析競爭對手的未來目標、先行戰(zhàn)略、假設和能力，可以預測競爭對手對現(xiàn)有位置是否滿意，

33、下一步可能采取的行動以及行動的實力和嚴重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰(zhàn)略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對競爭對手的戰(zhàn)略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關情況，從而精準預測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。（1）企業(yè)的年度報告。（2）企業(yè)經營者的最新言論和活動。（3）企業(yè)公開發(fā)布的信息和文件。（4）企業(yè)的財務報表等相關信息。（5）競爭者的官方網(wǎng)站。（6）與競爭相關的客戶、供應商及前雇員的訪談。（7）媒體中刊載的相關文章。（8）競爭對手參加的貿易展覽。通過成功地預測競爭對手下一步的行動，企業(yè)可以制訂有效的防范措施，使企業(yè)在與競爭對手的對

34、抗中處于勢均力敵的地位甚至是超越競爭對手。當然，企業(yè)要想超越競爭對手，除了分析獲得的關于競爭對手的信息外，還應該用于改變“改變規(guī)則”，不斷創(chuàng)新。這樣，企業(yè)才能在競爭中獲取勝利，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產業(yè)內同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定業(yè)內所有戰(zhàn)略集團諸方面的特征，揭示產業(yè)中各競爭者所占據(jù)競爭位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對整個產業(yè)總體狀況的了解和把握。通過戰(zhàn)略群組分析這個基本框架，企

35、業(yè)可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產業(yè)內企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握整個產業(yè)的競爭結構。（一）戰(zhàn)略群組的特征盡管企業(yè)在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰(zhàn)略群組的標準。在競爭戰(zhàn)略中，波特指出，用于識別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：產品或服務差異化（或多樣化）的程度，各地區(qū)交叉的程度，細分市場的數(shù)目，所使用的分銷渠道，品牌的數(shù)量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等），縱向一體化的程度，產品的服務質量，技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者），研究開發(fā)能力（生產過，程或產品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平，

36、裝備水平，所有者結構（獨立公司或者母公司的關系），與政府、金融界等外部利益相關者的關系，組織的規(guī)模等。根據(jù)以上特征對各個企業(yè)進行考量，如果產業(yè)內各個企業(yè)基本上實施一致的戰(zhàn)略，市場地位也比較接近，則該產業(yè)內就只存在一個戰(zhàn)略群體；從另一個極端考慮，如果產業(yè)內每一個企業(yè)都有自身獨特的經營戰(zhàn)略，占據(jù)的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業(yè)都是一個戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。需要注意的是，在對所有企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分的時候，要以哪些特征作為劃分依據(jù)是十分關鍵的，如果選擇不當，則最后產生的后果可能對企業(yè)產生負面影響，誤導企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理人員最好選擇符合產業(yè)本身的特征

37、，以及產業(yè)在競爭上所采取的較獨特且具有決定性的關鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如，在白酒釀造業(yè)，主要應該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、更多的分銷渠道；而在計算機產業(yè)，更多的要考慮的是產品的研發(fā)能力、技術領先程度、產品的品牌價值以及價格定位。（二）戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點產業(yè)是由一群生產類似產品的企業(yè)組成，但是從市場細分的角度考慮，每個企業(yè)還是有自己的目標市場，并非每種產品都具有替代性，如果只把一個企業(yè)作為整體來研究，便會忽略了各個企業(yè)自身的風格特色；而如果把每一個企業(yè)都作為離散的點來研究，又會使戰(zhàn)略制訂者很難準確把握企業(yè)的定位

38、。戰(zhàn)略群組的觀念，正是用來彌補產業(yè)整體面與企業(yè)個體面分析的不足，在產業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內各個競爭對手的優(yōu)勢劣勢和戰(zhàn)略方向由于同一戰(zhàn)略群組內的企業(yè)向相似的顧客銷售相似的產品，它們之間的競爭會十分激烈，所以各個企業(yè)受到的威脅就越大。3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強調的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產生競爭的可能性就越大，但是我們還應該看到，戰(zhàn)略群組之間存在著某種“移動障礙”，即一個群組轉向另一個群組的障礙。這是因為企業(yè)對外部環(huán)境的假設和認識不同，企業(yè)內部的資源、能力、核心競爭力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術必定具有某些配合要素，這些戰(zhàn)略的

39、必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動障礙。當其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配合要素時，便會阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉移到另一個戰(zhàn)略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個產業(yè)的態(tài)勢，預測市場的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會因為產業(yè)的狀況不是一成不變的，各個企業(yè)的集中和分散情況也會發(fā)生變化，及時發(fā)現(xiàn)產業(yè)中的空缺領域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供機會。一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，而行業(yè)驅動力及競爭壓力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，而對另一些企業(yè)則可能產生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤潛力也不是一成不變的，它會隨該群組所處市場位置的競爭優(yōu)勢而發(fā)生變化。環(huán)境動因環(huán)境包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個

40、行業(yè)和業(yè)內企業(yè)的各種因素，如PESTG模型以及供應商、顧客、競爭對手等。環(huán)境對企業(yè)的影響是不斷變化的，這是因為環(huán)境本身就是一個不斷變化的動態(tài)體系，其中每個因素都會直接或間接地對企業(yè)有影響。環(huán)境有限度地提供組織資源、機會，企業(yè)提供環(huán)境所必要、所需求的產品與服務；企業(yè)與環(huán)境相互配合均能夠互利、互惠。環(huán)境的變化會引發(fā)戰(zhàn)略變革，環(huán)境變化的動態(tài)性、復雜性與不連續(xù)性隱含著無數(shù)現(xiàn)實的或潛在的機會與威脅，制約著戰(zhàn)略變革的決策與實施。而隨著環(huán)境的變遷，企業(yè)的戰(zhàn)略也會老化、過時。在整個20世紀60與70年代，企業(yè)經營的游戲規(guī)則猶如足球比賽，是一種爆發(fā)的劇烈活動，規(guī)模和市場份額是企業(yè)能否贏利的兩種重要因素。從20世

41、紀80年代起，競爭節(jié)奏大大加快，此時市場規(guī)模和市場份額固然重要，卻大不如以前，新的形式要求企業(yè)既要注重規(guī)模，更要反應靈敏、行動迅速。然而當不少行業(yè)正在改變和學習經營技能時，競爭、游戲再度發(fā)生改變。人們常用超級競爭和動態(tài)競爭來描述21世紀的競爭環(huán)境，市場是高度競爭的，即使目前獲得了贏利，若是不創(chuàng)新，就很快會被淘汰。隨著4G時代的到來，3G逐漸離我們遠去，全球移動產業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的變化，各大企業(yè)都進行戰(zhàn)略轉型，最終促進了移動終端的變革。手機從原來簡單的通話工具轉向智能型移動終端設備，手機制造商也已經由傳統(tǒng)的制造向軟件服務轉型?？梢哉f，符合時代環(huán)境要求及競爭條件的假設，是戰(zhàn)略變革的關鍵。而在這個

42、動態(tài)競爭和超級競爭的時代里，企業(yè)要預測出環(huán)境變遷的趨勢，從而進行相應的戰(zhàn)略變革談何容易，20世紀80年代初，未來學家托夫勒曾預言：在20世紀最后20年，由于對經營環(huán)境的變化感受遲鈍，世界上將會有一大批巨型企業(yè)進入“恐龍博物館”，結果，其預言后來不幸被言中了。因此，企業(yè)能否對各種變化做出正確而快速的反應，從容應對產業(yè)方面的重大變革，及時進行戰(zhàn)略變革和產業(yè)創(chuàng)新，成為企業(yè)可否持續(xù)發(fā)展的關鍵。企業(yè)動因企業(yè)在發(fā)展過程中，由于自身經營狀況發(fā)生了變化，而導致戰(zhàn)略的制訂與實施發(fā)生改變。由企業(yè)原因所帶來的變革因素主要有企業(yè)生命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。與產品的生命周期一樣，企業(yè)的

43、發(fā)展階段也分為出生、成長、成熟、復興與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即S曲線理論。因此，企業(yè)能否持續(xù)經營，在不同的階段采取不同的手段，從而引起了戰(zhàn)略變革。當顧客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)生變化時，企業(yè)為了避免衰退的命運，需要縮小規(guī)模、精簡部門、節(jié)約經費、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產和銷售羽絨服為主，但隨著競爭加劇，該產品的利潤空間，越來越小，企業(yè)決定立即業(yè)務轉型，并最終成為微波爐生產商的老大。從全球范圍來看，企業(yè)幾乎都會經歷這樣的過程，即使是百年老店、家族企業(yè)，大部分也都是經歷“富不過三代”的悲慘命運。隨著企業(yè)不同時期的發(fā)展，企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略方式。海爾根據(jù)市場的變

44、化，進行了管理革新，現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”（公司每個人都面對市場，都有他的訂單，都要為訂單負責，工廠按其訂單制造并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對它負責。）和“T模式”（即每個人、每個部門把實現(xiàn)自己市場目標的時間定為T日，然后再確定T日前要做哪些預算，T日后要進行哪些方面的優(yōu)化）。成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告訴我們，在企業(yè)的成長變化過程中，要主動求變，學會“吃著碗里的、看著鍋里的”。在企業(yè)達到成熟期，且尚未出現(xiàn)問題時，要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動態(tài)的生命周期里，企業(yè)的資源與能力是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中之重。外因通過內因起作用，企業(yè)資源與能力的狀況以及核心競爭力的利用，不僅決定著企業(yè)

45、的活動范圍與效率，而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經營是建立在核心競爭力基礎之上的，而這些都是處在動態(tài)變化過程之中，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的資源依賴性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為企業(yè)變革的動力。成都的四川徽記食品產業(yè)有限公司在其三年多的發(fā)展歷程中曾遭遇了成本上漲、產權不合理等危機，但最終憑著充滿激情的企業(yè)家能力、正確贏利模式的設計與運作、規(guī)范的組織能力化解了危機。處于衰退/再生階段的夏新電子，面對著國內市場疲軟、利潤減少、原材料供應不暢等危機、憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強大的技術能力以及總經理李曉忠高明的領導能力，走出了衰退期，實現(xiàn)了再生。利益相關者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略

46、成果，并受其影響的個人或群體。參與企業(yè)運作的利益相關者集團包括資本市場利益相關者（如股東）、產品市場利益相關者（如顧客、供應，商、政府）和組織利益相關者（如員工、管理層），每一利益相關者集團都希望有利于自己目標實現(xiàn)的領導方式能被戰(zhàn)略決策者所采納實施，而正是由于這些集團之間不同的利益和特征導向，各方相互較量、博弈、最終導致了戰(zhàn)略變革。目前，中國的市場機制尚未完善，政府、股東、經營者三方利益集團爭利的現(xiàn)象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標，必須有效地、快速地應對環(huán)境的變化，然而因為這三方利益集團的相互牽制，對國有企業(yè)的戰(zhàn)略實施造成了很大的影響。公司戰(zhàn)略彈性實際上就是

47、公司戰(zhàn)略變革能力，它是企業(yè)基于原有的認識基礎并通過戰(zhàn)略管理機制整合代表公司戰(zhàn)略變革誘因的新知識而使新的公司戰(zhàn)略得以實施和制訂的功能?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略學習機制的企業(yè)戰(zhàn)略彈性的高低決定了企業(yè)戰(zhàn)略變革能力的強弱。若戰(zhàn)略彈性低，則說明企業(yè)處于被動地位，變革能力弱，只能隨環(huán)境變化而變化；若戰(zhàn)略彈性高，則表明企業(yè)變革能力強，處于主動地位，能夠影響改變環(huán)境。面對著知識經濟為主旋律的管理時代，我國各大商業(yè)銀行從組織結構、人才結構、經營技術以及內部管理進行了重大轉變，而這些基本因素則構成了銀行應對不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略彈性能力。戰(zhàn)略后應式有些企業(yè)在面對著激烈的市場競爭時，管理者不僅缺乏未來的發(fā)展戰(zhàn)略，也從不進行旨在探索

48、未來發(fā)展趨勢的各種嘗試。為了挽回不利的局面，企業(yè)才被迫無奈地進行變革。該邏輯范式的特點表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）由危機事件所觸發(fā)；變革成本高。當企業(yè)已面臨內外交困、績效與運營危機時，企業(yè)上下才不得不采取戰(zhàn)略變革。但是由于存在戰(zhàn)略變革的“時滯”，錯過了最佳的變革時機，因此，只有采取大量的措施，付出較大的代價才能挽回劣勢。（2）內部變革阻力小。相信企業(yè)道路危機四伏、瀕臨破產的時候，包括管理層和員工不會有人拒絕進行突變式的變革了。戰(zhàn)略先應式塑造未來，先機為貴。采用該范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領先者，企業(yè)領導者為了保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和領先地位，往往具有前瞻性地主動去尋求變革。永續(xù)經營的驅動力就是變，而且不

49、是在不得不變的時候才變，而是提早變、在問題尚未發(fā)生時就變。同其他電子設備制造商一樣，作為民營企業(yè)，華為最開始也是通過低成本仿制設備起家的。隨著國內銷售額的不斷增加，華為迅速壯大起來。但隨著中國加入WTO，國內市場的競爭不斷加劇，迫切希望能走向世界，而不是僅僅做個本土精英。經過近些年的快速發(fā)展，華為已向全世界銷售先進設備，同時還在歐洲、印度和美國等地四處招攬人才以及與很多頂級合作伙伴，包括與微軟、高通和英特爾等合作，來不斷增強自己的實力。戰(zhàn)略先應式企業(yè)的特點主要如下。（1）搶占先機成為先行者、主導者。（2）關注戰(zhàn)略定位。（3）通過創(chuàng)新，建立新的經營范圍。（4）使命或愿景導向，愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮

50、了導向作用。因為愿景促進了對未來的預見性，組織通過學習獲取核心能力。企業(yè)只有通過不斷學習，其目的是企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相匹配，對于環(huán)境的潛在威脅和機會予以及時回應。當然，對于行業(yè)領先者的企業(yè)來說，嘗試著前所未有的變革是有很大風險的，而且這些企業(yè)的領導也可能會因為業(yè)績的出色阻礙變革。在現(xiàn)今“超級競爭”與“動態(tài)競爭”的時代，不進則退，企業(yè)應當具有預見性，忘記過去，至少要部分地忘記過去。保衛(wèi)今天的領先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領先地位。因此，要保持其領先地位，必須要不斷地賦予新意，創(chuàng)造未來的機會份額，甚至可以改變行業(yè)的游戲規(guī)則。法國米其林輪胎公司希望法國的汽車使用者每年行駛更多的里程，從而導致更換

51、更多的輪胎。于是，它們提出以三星制體系來評價法國境內的旅館。他們報告說，許多最好的飯店都在法國的南部，這使得許多巴黎人考慮驅車去法國南部旅游。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：毛xx（二）主辦單位基本情況公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以“真誠

52、服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產品領跑的發(fā)展目標。 公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內在需求；既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，

53、以人為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約46.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資24662.98萬元，其中：建設投資20092.07萬元，占

54、項目總投資的81.47%；建設期利息259.18萬元，占項目總投資的1.05%；流動資金4311.73萬元，占項目總投資的17.48%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資24662.98萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）14084.03萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10578.95萬元。（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：52300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：41479.49萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7919.30萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：25.36%。5、

55、全部投資回收期（Pt）：5.14年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：18362.55萬元（產值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產業(yè)的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業(yè)領軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業(yè)，以先進的技術和高品質的產品滿足產品日益提升的質量標準和技術進步要求，為國內外生產商率先提供多種產品，為提升轉換率和品質保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻，同時通過與產業(yè)鏈優(yōu)質客戶緊密合作，為公司帶來

56、穩(wěn)定的業(yè)務增長和持續(xù)的收益。公司通過產品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產業(yè)鏈企業(yè)深度融合，建立創(chuàng)新引領、合作共贏的模式，再造行業(yè)新格局。3、未來規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優(yōu)的產品和技術服務的理念，充分發(fā)揮公司在技術以及膜工藝技術的扎實基礎及創(chuàng)新能力，為成為百億級產業(yè)領軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷售，在消費升級帶來的產業(yè)結構調整所需的領域積極布局。致力于為多產業(yè)的多領域客戶提供中高端技術服務與整體解決方案。在未來的五至十年，以蓬勃發(fā)展的中國市場為核心，利用中國“一帶一路”發(fā)展機遇，利用獨立創(chuàng)新、聯(lián)合開發(fā)、并購和收購等多種方法，掌握國際領先的技術，

57、使得公司真正成為國際領先的創(chuàng)新型企業(yè)。（二）保障措施1、深化國際交流合作在產業(yè)技術標準、知識產權、產業(yè)應用等方面廣泛開展國際交流，不斷拓展合作領域。加強與國外產業(yè)研究機構開展交流合作，及時準確把握世界產業(yè)發(fā)展趨勢。鼓勵企業(yè)與國外產業(yè)先進企業(yè)和研發(fā)機構合作，鼓勵企業(yè)創(chuàng)造條件到境外設立產業(yè)研發(fā)機構，努力掌握產業(yè)核心技術。鼓勵跨國公司、國外機構等在本地設立產業(yè)研發(fā)機構、人才培訓中心，爭取更多高端產業(yè)項目落戶本地。2、完善調度評估建立完善規(guī)劃動態(tài)監(jiān)測與評估機制。結合評估考核，定期監(jiān)測和評估規(guī)劃執(zhí)行情況，找出規(guī)劃實施過程中存在的問題，推動規(guī)劃重點任務落實，為下一步工作重點提供決策依據(jù)。3、扶持大企業(yè)發(fā)展

58、，優(yōu)化產業(yè)組織結構加大產業(yè)結構調整和淘汰落后產能力度，扶持大企業(yè)發(fā)展，優(yōu)化產業(yè)產品的生產力布局，在結構調整上取得實質性突破；通過整合資源和市場，推動企業(yè)重組整合，提高行業(yè)集中度和集約化程度，在產業(yè)內形成具有較強競爭力的大型企業(yè)集團，推進產業(yè)走上質量、效益、優(yōu)化結構的發(fā)展之路。4、開展宣傳培訓充分利用媒體，特別是新媒體（微信、微博等）廣泛宣傳產業(yè)政策。新聞媒體要積極宣傳與產業(yè)相關的法律法規(guī)、政策措施、典型案例、先進經驗，加強輿論監(jiān)督，營造良好氛圍。5、切實重視人才隊伍建設有意識、有計劃地做好人才培養(yǎng)、人力資源建設等工作；以優(yōu)惠政策吸引人才，營造人才施展才能的環(huán)境。特別重視對頂尖人才培養(yǎng)和引進，逐

59、步形成以頂尖人才引領、具有開發(fā)能力的人才為骨干、具有專業(yè)技能人才為基礎的“寶塔”型人才結構隊伍；建立獎懲分明、優(yōu)勝劣汰的機制，保持科技隊伍的戰(zhàn)斗力和活力；對已有的專業(yè)人員，要結合工作實際做好知識更新工作。6、加大財政支持力度，引導社會資金投入積極爭取國家對區(qū)域產業(yè)經濟和產業(yè)事業(yè)發(fā)展的各項資金支持。加大區(qū)域財政投入，支持產業(yè)重點產業(yè)和產業(yè)事業(yè)發(fā)展。加大基礎能力建設和專項資金投入力度，保障重點項目實施。鼓勵社會資本進入，支持金融機構將“投資、貸款、債券、租賃、證券”等功能與產業(yè)重大項目進行對接，為產業(yè)發(fā)展提供金融服務。擴大開放廣度和深度，積極爭取外資發(fā)展產業(yè)。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處

60、區(qū)域其自然環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?；a，確保性價比優(yōu)勢，真正占據(jù)國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業(yè)化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規(guī)避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步