項目策劃管理與project的應(yīng)用

1、項目治理與Pojec2000的應(yīng)用一、 項目治理與Proect2000的關(guān)系在項目治理知識體系中,包括九大知識領(lǐng)域（范圍治理、時刻治理、費用治理、質(zhì)量治理、人力資源治理、溝通治理、風(fēng)險治理、采購治理、綜合治理）。但從項目治理輔助工具軟件Projct2000來講,它包含了這九大知識領(lǐng)域中的大核心領(lǐng)域,另外4個領(lǐng)域需要通過其它輔助工具或人工操作來完成。包括的大領(lǐng)域如下所述:1、范圍治理項目治理的第一個知識領(lǐng)域確實是“范圍治理”，在項目范圍中，包括兩層內(nèi)容：一是項目范圍；二是產(chǎn)品范圍。項目范圍針對的是我們項目的目標(biāo)，包括軟件開發(fā)、集成、培訓(xùn)和項目實施等。產(chǎn)品范圍側(cè)重在軟件的需求范圍,能夠理解為對項目

2、范圍的一個重要補充。兩者有一定關(guān)聯(lián),但也各有側(cè)重,只有這兩者相加，才構(gòu)成了我們完整的項目范圍。然而在Poje00工具中，指的項目范圍是指第一種,結(jié)果輸出確實是分解。、時刻治理時刻治理也稱進(jìn)度治理，在Prj2000中，它提供了工期可能、工作搭接關(guān)系、進(jìn)度安排、進(jìn)度操縱等差不多功能。還能夠自動計算出關(guān)健路徑，能夠?qū)ｉT方便的設(shè)置我們的里程碑操縱點，并能夠?qū)崿F(xiàn)項目的動態(tài)跟蹤。還提供了多種時刻的治理方法,甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖、日歷圖等。應(yīng)該講時刻治理,是Pojet2000中最強大的功能。3、 費用治理在費用治理中，Project000中采納的是“自底向上費用估算”的技術(shù),由于它是依靠每個WB任務(wù)的估算，因此使

3、得費用估算更為準(zhǔn)確。同時它還能與EXCEL等進(jìn)行結(jié)合,生成費用曲線圖和掙得值趨勢圖。、人力資源治理在人力資源治理中，Project200提供了人力資源的規(guī)劃、人力資源責(zé)任矩陣、資源需求直方圖、資源均衡等，它能幫我們做好資源的分配、進(jìn)行資源的工作量、成本和工時的統(tǒng)計。5、 整合治理項目治理的整合治理確實是關(guān)于整個項目的范圍、時刻、費用、資源等進(jìn)行綜合治理和協(xié)調(diào),在Projt00中,它能依照范圍、時刻、資源的變化自動進(jìn)行相應(yīng)計算和調(diào)整。二、 Poe200使用前的環(huán)境設(shè)置在進(jìn)行打算編制前，需先設(shè)置好Project20的使用環(huán)境,如此能夠更方便我們打算編制時的操作。環(huán)境設(shè)置一要依照自己的適應(yīng),二是要依

4、照項目的實際情況。下面介紹幾種常用的環(huán)境設(shè)置項。首先,要設(shè)置項目摘要信息，在摘要信息中需輸入該項目的標(biāo)題、項目經(jīng)理和單位等信息。要緊是便于打印時顯示的信息。操作方法：選中菜單文件屬性摘要信息-。設(shè)置項目的日歷，默認(rèn)從星期日開始,中國人的適應(yīng)一般是從周一開始。操作方法:選中菜單工具選項-日歷-每周開始于-。* 設(shè)置任務(wù)類型，默認(rèn)為“固定工時”,固定工時的含義是當(dāng)一項任務(wù)分配給一個人做是1天,當(dāng)增加一人時,則工期自動變?yōu)?天。我們的操作適應(yīng)應(yīng)該是人員增加時,原工期一般要求仍不變。因此需選擇為“固定工期”。操作方法:選中菜單工具-選項日程-默認(rèn)任務(wù)類型。*設(shè)置WB編號，默認(rèn)無WBS編號，為了打算閱讀

5、清晰，建議設(shè)置大綱編號作為WBS編號。操作方法:選中菜單 工具選項視圖-選中顯示大綱編號。*設(shè)置工作時刻,默認(rèn)是按標(biāo)準(zhǔn)日，也即周六、周日休息。行政日指不但考慮周六、周日休息，而且考慮到中國的傳統(tǒng)節(jié)假日（如國慶、五一等）。我們一般要依照項目的具體情況,如該項目比較工期比較緊，項目組要求每周六加班，周日休息，那么就需將周六設(shè)置為“非默認(rèn)工作時刻”。操作方法:選中菜單工具-更改工作時刻-選中對象-非默認(rèn)工作時刻。* 設(shè)置條形式樣式,可依照自己的適應(yīng),設(shè)定關(guān)健任務(wù)、非關(guān)健任務(wù)、進(jìn)度條、里程碑為不同的樣式和顏色。操作方法：選中菜單 格式-條形圖樣式-。講明:建議環(huán)境設(shè)置能夠設(shè)置為一個模板，如此就無需每個

6、項目都進(jìn)行設(shè)置一下，提高打算編制效率。三、如何使用Projct000來制定打算在項目治理知識體系中,項目的打算包括4個核心打算和4個輔助打算,4個核心打算為:范圍打算、人力資源打算、進(jìn)度打算和費用打算;個輔助打算為:質(zhì)量打算、溝通打算、風(fēng)險打算和采購打算。利用Prect000工具,能專門方便的完成4個核心打算的制定。為了使我們能夠更好的掌握如何運用Project工具來做打算的,在那個地點將上述講述的4個核心打算，分解成個步驟來講述，并在每個步驟當(dāng)中,給予案例,如此更便于我們的理解和操作。案例背景描述：某企業(yè)決定開發(fā)一套項目治理軟件。該軟件的要緊功能包括:項目及工作信息的錄入、項目網(wǎng)絡(luò)打算圖的繪

7、制、項目時刻打算的安排、甘特圖打算的制定、項目執(zhí)行信息的錄入與分析及各種打算報表的輸出等。該企業(yè)預(yù)備投入5萬元進(jìn)行該系統(tǒng)的開發(fā),時刻要求是2025周。該軟件項目的打算開始時刻是202.1日，企業(yè)要求軟件正式驗收前需要試運行4周以上的時刻,并依照試運行情況進(jìn)行適當(dāng)修改。1、目標(biāo)確定項目目標(biāo)確實是實施項目所要達(dá)到的期望結(jié)果,是衡量項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)包括約束性目標(biāo)和成果性目標(biāo)。約束性目標(biāo)要緊指進(jìn)度、費用、質(zhì)量三重約束，成果性目標(biāo)要緊指要完成的產(chǎn)品。項目目標(biāo)的描述必須明確、具體、盡量定量描述，需滿足Smart原則:* Speciic 明確esuable可衡量性* Acievable 盡管極具

8、挑戰(zhàn)性, 然而有打算完成 Rul Driven 面向成果* Tme 具時刻性案例示范：目標(biāo)描述:a、 總費用：在5萬的費用預(yù)算內(nèi)；b、 時刻:從20年1月日開始，至2002年月27日完成,總工期2周；、 交付物：開發(fā)一套功能齊全的項目治理軟件、其中要緊功能為：項目及工作信息的錄入;項目網(wǎng)絡(luò)打算圖的繪制;項目時刻打算的安排;甘特圖打算的制定;項目執(zhí)行信息的錄入與分析及各種打算報表的輸出等。講明：在Projec2000中，沒有特定的項目目標(biāo)書面位置,能夠?qū)ｉT采納Word文檔進(jìn)行描述，也可直接在Poet2000中的備注欄中注明。、 范圍定義范圍定義確實是將項目可交付成果分成幾個小的、更易治理的單元。

9、范圍定義的結(jié)果是形成工作結(jié)構(gòu)分解圖（BS)。WS分解確實是先把復(fù)雜的項目逐步分解成一層一層的要素(工作），直到具體明確為止。BS分解的步驟：* 總項目* 子項目或主體工作任務(wù)*要緊工作任務(wù) 次要工作任務(wù)* 具體工作包WB的表現(xiàn)形式：* 樹形列表鋸齒列表S分解結(jié)果要求：* 可治理、可定量測量、可獨立分配任務(wù)的;* 能夠進(jìn)行費用和時刻的可能;*不體現(xiàn)工期和活動的先后順序; 包括治理活動;* 分解完后需進(jìn)行核對。講明：WBS分解是項目打算的基礎(chǔ),也是最關(guān)健的。需要做的前期調(diào)研和需求分析工作。假如WBS偏差率較高,則整個打算的差不多上專門難執(zhí)行。因此這塊基石一定要打好。另外,在WBS分解過程當(dāng)中,項目

10、治理工作內(nèi)容不能漏掉。案例示范：在Prect 2000中，WBS分解采納的是鋸齒形式，WB編碼能自動生成,最多可分解為0多層，100萬個WBS任務(wù)。如:3、 工作排序工作排序的確定涉及到各工作之間相互關(guān)系的識不和講明。任何工作的執(zhí)行必須依靠于一定工作的完成,也確實是講它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才行，這確實是工作的先后依靠關(guān)系。工作的先后依靠關(guān)系有兩種:一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系。如設(shè)計與開發(fā)。還有一種是組織關(guān)系，一般由治理人員依照實際情況來確定。我們要在邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)上再加以分析,考慮組織關(guān)系。工作排序需要確定的內(nèi)容：* 強制的邏輯關(guān)系的確定； 組織關(guān)系的確定；*外部制約

11、關(guān)系的確定; 實際過程中的限制和假設(shè)。工作排序常用的方法： 單代號法（AON法）* 雙代號法(AOA法)案例示范：4、 工期可能工時的可能是項目打算制定的一項重要的基礎(chǔ)工作,它直接關(guān)系到項目的總工期。假如可能的太短,那么在工作中會造成被動局面；相反，假如可能的太長，那么整個工期延長。因此講在工時可能的時候,要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下,把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進(jìn)行可能，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。工期可能的方法:*專家推斷。依靠于專家組成員的歷史經(jīng)驗。 類比可能法。依靠于同類型項目的歷史實際數(shù)據(jù)。講明:在人力資源尚未分配時,進(jìn)行工時可能,一般以按平均資源能力進(jìn)行估算。5、 進(jìn)

12、度安排依照項目內(nèi)容的分解，找出各組成要素工作的先后順序，可能出各工作的連續(xù)時刻之后,就要安排好項目的時刻進(jìn)度。因為在進(jìn)度安排之前,我們的打算差不多上假設(shè)在正常情況下的打算，實際中我們的打算會受到各種因素的阻礙和限制，因此需要依照這些限制重新對進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。進(jìn)度安排要緊是要依照實際情況來考慮我們的打算。另外,在進(jìn)度安排中，要將里程碑打算和關(guān)健路徑打算加入。進(jìn)度安排的方法:*關(guān)健路徑法。關(guān)健路徑是指機動時刻為0的工作,假如延期，會導(dǎo)致總工期延期,需特不關(guān)注。* 里程碑打算法。為更好的對項目進(jìn)度的進(jìn)展測量進(jìn)行測量，需設(shè)置合理的里程碑點，用于檢查時期性成果的輸出,以及實際進(jìn)度與打算的偏差。*打算評審技

13、術(shù)（PER）。關(guān)于工作先后邏輯關(guān)系及活動不確的時刻,可采納最最短時刻a、最可能時刻、最長時刻b,然后按照分布計算該工作的期望時刻。 并行壓縮法。關(guān)于限定工期的項目,往往需采納并行處理技術(shù),保證項目在限定的工期內(nèi)完成。并行處理盡管壓縮了時刻,但同時會引發(fā)人力資源和質(zhì)量的風(fēng)險,需綜合考慮。案例示范:在該項目的Pjec甘特圖進(jìn)度安排中,紅色表示關(guān)健路徑、綠色表示里程碑檢查點、藍(lán)色表示非關(guān)健路徑。6、 人力資源安排資源打算涉及到?jīng)Q定什么樣的資源，以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中。那個地點的資源包括人、設(shè)備和材料等。象我們的設(shè)備分解單也是屬于資源打算中的設(shè)備和材料資源,也是項目經(jīng)理必須考慮

14、的。另外還有更重要的一個確實是人力資源打算。也確實是我們要打算好每項任務(wù)由誰來完成,我們打算的資源能否滿足要求。以及我們能夠獲得哪些人力資源，對各種資源的需求及需求打算加以描述。人力資源打算：*分析出人力資源需求 人力資源獵取人力資源培訓(xùn)在Project2000中，先需建立資源庫，具體操作是:工具資源分配資源。將項目所需人力資源錄入，人力資源包括本部門、協(xié)作部門、用戶和第三方廠商等。資源庫建立完后，就可采納拖放的方式來對每條任務(wù)分配資源。資源分配完畢后,項目打算編制者需調(diào)整和優(yōu)化資源，如資源過度分配或資源剩余等。講明：1、那個地點所指的資源,均指人力資源，其它如設(shè)備資源沒有包括在此中。2、在第

15、四步工期可能時,尚未分配資源,因此按平均資源能力可能,但資源分配后，對工期可能要做相應(yīng)一些調(diào)整。案例示范：、費用可能費用可能指的是預(yù)估完成項目各工作所需資源的費用的近似值。目前我們考慮的資源要緊是人力資源和差旅費用。而設(shè)備和材料資源暫未考慮。費用可能應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費用可能過程中亦應(yīng)該考慮各種形式的費用交換。費用可能的常用方法：* 類比可能法。依靠于歷史數(shù)據(jù)的積存。* 從上而下可能法。 從下到上可能法。在Project20中,采納的方法是“從下到上可能法”,這種技術(shù)通常首先可能各個獨立工作的費用,然后再匯總從下往上可能出整個項目的總費用?？赡芟鄬容^準(zhǔn)確。在rojec00預(yù)算中，

16、我們首先要輸入人力資源的單位價格,在Prjet工具中,人力資源差不多單位為:工時。在數(shù)據(jù)錄入時要進(jìn)行換算,需將每天標(biāo)價除以，轉(zhuǎn)換為工時單價。人力單價可能完后,還要對差旅、招待、活動、通信費、辦公等其它費用進(jìn)行單價可能,如差旅費平均每趟多少,招待費平均每次多少，活動費平均每次多少等,這些單價要依據(jù)項目的規(guī)模、復(fù)雜度和地域等因素來確定，有的還要參照公司財務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)(如通信費用報銷規(guī)定、差旅補貼規(guī)定等)。在Proej2000的差旅、招待費等的單價錄入中，類型選擇為“材料”。案例示范：、費用預(yù)算費用的預(yù)算包括給每一項獨立工作分配全部費用,以獵取度量項目執(zhí)行的費用基線。費用預(yù)算能夠分為三部分，即人工費

17、用預(yù)算、輔助服務(wù)費用預(yù)算和采購物品費用預(yù)算。但我們目前費用預(yù)算要緊考慮的是人工費用預(yù)算和差旅等其它費用。在Projet2000中,當(dāng)費用可能完成后,一般來講人力成本便自動計算出來了。但關(guān)于差旅等其它費用還需按里程碑或或主體任務(wù)進(jìn)行分配,關(guān)于較小的項目也可就在總項目中分配(本例確實是在總項目中分配）。分配方法與第六步的人力資源分配方法一樣。案例示范:四、打算的應(yīng)用打算的編制,不是單獨由項目經(jīng)理來做,應(yīng)該是要求項目成員或項目要緊成員一起參與。項目打算制定完后，還要組織打算的評審。打算評審?fù)ㄟ^后，就形成了項目的基準(zhǔn)打算，那個基準(zhǔn)打算是日后項目操縱的杠桿,也是項目績效考核的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。應(yīng)用一:里程碑

18、打算里程碑,一般差不多上項目的關(guān)健操縱點,里程碑的設(shè)置應(yīng)滿足時期成果和易測量兩種屬性。對項目高層經(jīng)理或項目主管來講,他們進(jìn)度操縱的焦點往往確實是里程碑打算。操作方法是，選中菜單的項目-篩選-里程碑。并插入列備注(輸出成果）。案例示范：（藍(lán)色字體確實是我們的里程碑點,共4個)應(yīng)用二：關(guān)健任務(wù)關(guān)健任務(wù),也即機動時刻為0的工作,只在關(guān)健任務(wù)上的工期延期一天，則總工期必將延期一天。因此關(guān)健任務(wù)對總工期的操縱有關(guān)至關(guān)重要的作用。對項目經(jīng)理來講,進(jìn)度操縱的側(cè)重點應(yīng)在關(guān)健路徑的任務(wù)上。關(guān)健路徑顯示有兩種方法:一是在菜單的格式-甘特圖向?qū)шP(guān)健路徑;另一種是在菜單的項目-篩選關(guān)健路徑。第一種情況在前面打算編制的

19、第6步進(jìn)度安排時有體現(xiàn)。下面以第二種為例。案例示范：應(yīng)用三:任務(wù)責(zé)任分配基準(zhǔn)打算形成后，項目經(jīng)理需將各任務(wù)分配給個每個項目成員。并要求每個項目成員簽署任務(wù)責(zé)任書或任務(wù)承諾書,一般在正式開工前的開工會議上進(jìn)行。任務(wù)分派完后，如此我們的打算就開始正式進(jìn)入執(zhí)行時期了。在jct20中的任務(wù)分配，操作過程是:資源使用狀況在列中加入開始時刻、完成時刻、完成百分比、備注(即輸出成果）等列,使得任務(wù)分配的信息更全面。案例示范：應(yīng)用四：資源負(fù)荷分析打算完成后，還要檢查資源分配是否超負(fù)荷,如資源超負(fù)荷過多，則該打算專門難執(zhí)行。檢查資源超負(fù)荷的方法如下:首先，檢查哪些資源已超負(fù)荷分配了。操作方法:擊點左邊欄中的“資

20、源工作表”，紅色同時標(biāo)志列中有感嘆號的,則為該資源超負(fù)荷分配了。案例示范:接著,超負(fù)荷資源找出來后，我們接著要將該資源超負(fù)荷分配的任務(wù)要找出來。操作方法:選中菜單的項目-篩選使用資源,然后依照彈出的提示框,選擇資源“王五”。則可看出超負(fù)荷分配的任務(wù)。案例示范:關(guān)于人力資源分配時,必須掌握一個均衡分配的原則,不能某一段時刻人力資源需求量驟增，某一段時刻驟減。如此對人力資源的調(diào)配和獵取帶來困難。項目經(jīng)理能夠通過“人力資源工時曲線圖”關(guān)心進(jìn)行分析。操作方法:選擇 視圖-工具欄分析，則這是在Projet200工具中會出現(xiàn):“在XCEL中分析時刻刻度數(shù)據(jù)”,點擊該快捷圖標(biāo)選擇完整項目選擇導(dǎo)出的域為“工時

21、”-選擇時刻單位為“周”導(dǎo)出數(shù)據(jù)案例示范：（人力資源工時曲線圖)應(yīng)用五:費用預(yù)算曲線圖在費用預(yù)算,如按時刻坐標(biāo)來分析，有兩種表現(xiàn)方式,一是費用預(yù)算曲線圖，二是費用預(yù)算累計曲線圖。操作方法：同上面的“人力資源工時曲線圖”差不多一致，只是需在導(dǎo)出域中選為“成本”便可。案例示范：(費用預(yù)算曲線圖)關(guān)于費用預(yù)算累計曲線圖,同上述操作方法差不多一致，確實是在選擇導(dǎo)出的域為“累計成本”便可。案例示范:（費用預(yù)算累計成本曲線圖）另外,在費用預(yù)算中,如從資源坐標(biāo)來分析,費用來源分為兩大類,一是人力成本費用,二是差旅、交通、招待、會議、等費用。費用從資源角度顯示如下。(因此也可將人力資源成本倒出到EXEL中進(jìn)行

22、小計。）案例示范：五、 如何使用roje 200來操縱打算1、進(jìn)度跟蹤在操縱項目之前,必須將Project打算保存成基準(zhǔn)打算，操作方法:工具跟蹤-保存比較基準(zhǔn)（注：在Proc2002當(dāng)中,能夠保存為多個比較基準(zhǔn))。項目在執(zhí)行過程中,項目經(jīng)理需定時（如每三天或一周一次），對項目的基準(zhǔn)打算進(jìn)行REVE，檢查實際進(jìn)度與打算進(jìn)度之間的偏差。操作方法:工具跟蹤-更新任務(wù)。則會彈出如下窗口。案例示范:假如，實際工期花費了11工作日,則在實際工期中輸入1便可，完成百分比,則會自動計算,在下面進(jìn)度操縱中，便會體現(xiàn)實際工期比打算工期多用了1天。注：也可采納直接雙擊任務(wù)欄,填寫完成百分比、實際開始時刻和實際完成時

23、刻。在填寫完成百分比時,可建立快捷鍵，更方便操作。操作方法:視圖工具欄跟蹤。如圖所示：2、 未完成任務(wù)的查看在項目跟蹤過程中,重點會對未完成任務(wù)進(jìn)行跟蹤,那么如何顯示出這些未完成任務(wù)的信息呢?操作方法是:工具篩選-未完成的任務(wù)。案例示范:3、 進(jìn)度和費用偏差由于保存了基準(zhǔn)打算，因此就有了與實際情況的比較的基準(zhǔn)。假如,在“用戶需求調(diào)研”任務(wù)實際多花了一天，需求分析雙增加了“李四”來幫忙。如此，打算與實際便產(chǎn)生了偏差。操作方法：在列中按鼠標(biāo)右鍵，插入“比較基準(zhǔn)工期”、“工期差異”、“成本”、“比較基準(zhǔn)成本”、“成本差異”等列。如此就構(gòu)成了實際與打算的對比表。案例示范:4、 項目跟蹤甘特圖項目實際進(jìn)度與打算進(jìn)度的偏差,通過跟蹤甘特圖能夠比較直觀的看出來。優(yōu)點確實是視覺上比較直觀。缺點是偏差范圍沒有像第3點那樣準(zhǔn)確。兩者各有所長。操作方法:選中“跟蹤甘特圖”便可。在下圖中，下面灰色部分表示原比較基準(zhǔn)進(jìn)度條,上面的藍(lán)色部分表示實際進(jìn)度條。從該圖中可看出實際進(jìn)度有后延。案例示范:5、 項目總體進(jìn)展情況統(tǒng)計從項目進(jìn)度操縱層次來看，進(jìn)度操縱可