項目策劃管理發(fā)展形勢

1、項目治理：需要“平衡”的藝術(shù)項目治理本身確實是一門“平衡”的藝術(shù)。項目實施的過程好比是一次困難的征程，項目治理是保證項目成功的手段，成熟的項目治理體系是項目經(jīng)理的得力工具。項目治理本身不是目標，項目成功才是項目實施的最終目標，也是項目關(guān)系人的眾望所歸。隨著社會的進展，項目治理日益得到大伙兒的重視。西方發(fā)達國家項目治理的研究和重視早在上世紀五、六十年代就差不多開始，同時差不多作為一門學科在進行進展和研究。例如國際知名的PMI、IPMA等組織在這一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英國、澳大利亞、瑞典、德國等專門多國家都有專門的項目治理協(xié)會或研究組織。目前在國內(nèi)也差不多逐漸出現(xiàn)了項目治

2、理熱的風氣，PMP、IPMP最近在國內(nèi)登陸，信息產(chǎn)業(yè)部、建設部、勞動部等各大部推出了一些相應的認證和任職資格要求。然而，項目治理不只是你嫁我娶這么簡單，在這種火熱的氛圍中，如何來理解項目治理的應用，它究竟能夠給我們的工作帶來些什么呢？在那個地點我想從三個方面加以分析： 什么樣的項目需要 一般講來，項目治理能夠有效應用于任何臨時的任務。假如這些任務是獨特的或者不熟悉的，就急需項目治理。 從更準確意義上講，假如存在以下的情況，那么就必須采納項目治理。 任務規(guī)模大的項目。當一個項目需要更多的資源（人、財、物、技術(shù)等）時，就需要項目治理。因此這種更多是相對的，通常推斷的依據(jù)是：是否在一個組織或者一個部

3、門所能操縱的范圍之內(nèi)。例如三峽工程、火箭發(fā)射項目、奧運會項目等均需要項目治理。 郭斌，美國項目治理協(xié)會會員，PMP，有多年的IT項目治理經(jīng)驗。所領(lǐng)導的北京華泰科信公司是專業(yè)從事項目治理培訓和咨詢的治理咨詢機構(gòu)，是美國項目治理協(xié)會（PMI）認證的教育培訓機構(gòu)（R.E.P.），要緊為各類組織及個人提供專業(yè)的項目治理培訓、咨詢服務，曾舉辦過IT企業(yè)項目治理戰(zhàn)略規(guī)劃、PMP考前培訓、IT項目治理實戰(zhàn)訓練等一系列的公開課，同時也為聯(lián)想集團、方正奧德公司、新浪網(wǎng)、民航信息、電信規(guī)劃設計院、電信工程局、北京通信公司、網(wǎng)達、神州新橋等專門多公司成功做過項目治理的內(nèi)訓和咨詢。 新奇性的項目。假如項目在往常沒有過

4、成功的案例或經(jīng)驗，就需要項目治理。例如：關(guān)于現(xiàn)有產(chǎn)品的改進，不設立項目治理，效率可能會比較差，但也能進行；然而關(guān)于新產(chǎn)品的設計就必須要項目治理。 相互依靠性的項目。假如一個項目需要不同職能部門的參與，同時這些活動緊密地聯(lián)系在一起以致互相阻礙，那么就需要項目治理。例如：某IT公司在為客戶實施信息化建設的項目過程中，它可能需要涉及到公司內(nèi)部的應用軟件開發(fā)部門、網(wǎng)絡技術(shù)部門、系統(tǒng)技術(shù)部門、業(yè)務咨詢部門、采購部門、商務部門等，這時就必須采納項目治理。 資源共享的項目。由于專業(yè)性和資源成本的不斷增長，組織一般專門難保證讓每一個項目組獨享所有的資源，因此會將某些資源（甚至是關(guān)鍵資源）在組織內(nèi)共享。在這種情

5、況下，項目治理就顯得特不重要。例如：在某公司內(nèi)，同時開展著5個項目，但系統(tǒng)分析員可能只有3位，在這種情況下，采納項目治理的方法有效合理地安排資源，就顯得特不重要。 重要的項目。一般情況下，當項目有高風險性和不確定因素時，會采納項目治理。同時，當那個項目關(guān)系到公司的聲譽，對公司的業(yè)務進展和以后規(guī)劃產(chǎn)生重要阻礙時，也應該采納項目治理。 一些項目主導型組織，如咨詢服務公司、工程建設公司、軟件開發(fā)公司、系統(tǒng)集成公司等特不需要項目治理，因為它的產(chǎn)品和服務差不多上通過項目的形式展現(xiàn)出來的，同時幾乎所有的項目也都存在以上的某些特點。 關(guān)于非項目主導型組織，如產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)、商業(yè)零售業(yè)、學校、國家政府機關(guān)、服

6、務行業(yè)、科研機構(gòu)等，這類組織需要可能更多的是做重復性的工作（Operation）,因此項目治理的重要程度顯得就略微弱一些，然而這并不是講這類組織不需要項目治理，這類組織仍然有比較大量的工作是通過項目的形式來進行運作的，例如在生產(chǎn)型企業(yè)中的新產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)內(nèi)部信息化的建設、政府部門的基建項目的招標、市政項目的實施、商業(yè)零售業(yè)組織的市場推廣活動等均是典型的項目，這些工作的成功與否關(guān)于組織也同樣起到重要的作用，只只是應用的范圍不及項目型組織罷了。 項目治理有多重 美國StandishGroup1994年對超過8400個IT項目的研究表明，只有16的項目實現(xiàn)其目標，50的項目需要補救，34的項目完全失

7、敗。J.D.Frame博士于1997年，對438位項目工作人員進行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也特不高。依照他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的緣故之一：組織方面出現(xiàn)問題（如因外來資源而產(chǎn)生的問題）；對需求缺乏操縱；缺乏打算和操縱；項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。 由此我們能夠看出在當前的環(huán)境下，實施項目治理是特不必要的！ 那么項目治理給我們究竟能夠帶來什么樣的好處呢？我認為概括起來，能夠有以下幾點： 合理安排項目的進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目治理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)絡圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目治理方法和技

8、術(shù)的使用，能夠盡早地制定出項目的任務組成，并合理安排各項任務的先后順序，有效安排資源的使用，特不是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。假如不采納項目治理的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目，將所有資源均安排在項目中，可能會有專門多的人員、任務的瓶頸，同時也會造成專門多的資源閑置，如此勢必會造成資源和時刻的白費。 加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰(zhàn)斗力。項目治理的方法提供了一系列的人力資源治理、溝通治理的方法，如人力資源的治理理論、激勵理論、團隊合作方法等。通過這些方法的使用，能夠增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。 降低項目風險，提供項目實施

9、的成功率。項目治理中重要的一部分是風險治理，通過風險治理能夠有效降低項目的不確定因素對項目的阻礙。事實上，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。 有效操縱項目范圍，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。假如沒有一種好的方法來進行操縱，勢必會對項目產(chǎn)生專門多不良的阻礙，而項目治理中強調(diào)進行范圍操縱，變更操縱委員會（CCB）和變更操縱系統(tǒng)的設立，能有效降低項目范圍變更對項目的阻礙，保證項目順利實施。 能夠盡早地發(fā)覺項目實施中的問題，有效地進行項目操縱。項目打算、執(zhí)行狀況的檢查以及PDCA工作環(huán)的應用，能夠極早地發(fā)覺項目實施中存在

10、的問題和隱含的問題，如此項目就能順利執(zhí)行。 能夠使得項目決策更加有依據(jù)，幸免了項目決策的隨意性和盲目性。 能夠有效地進行項目的知識積存。傳統(tǒng)的項目實施中，經(jīng)常在項目實施完成時，項目就嘎然而止，關(guān)于項目的實施總結(jié)，技術(shù)積存，差不多上一種空談。但目前知名的跨國公司之因此能夠運作專門成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個因素確實是有比較好的知識積存。項目治理中強調(diào)項目結(jié)束時，需要進行項目總結(jié)，如此就能將更多的公司項目經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為公司的財寶。 總起來講，項目治理能夠使得項目的實施順利，降低項目的風險性，最大程度地達到預期的目標。 項目治理如何用 在項目實施中，項目治理起著重要的作用，那么在項目治理中，應該

11、把握什么樣的原則呢？ 事實上我覺得那個地點面應該有兩個方面：組織的原則和項目經(jīng)理的原則。 從組織方面講，應該依照公司的項目治理的狀況（能夠參閱項目治理成熟度模型），制定相應的項目治理流程、制度、方法。同時在組織機構(gòu)、資源配置、項目經(jīng)理職權(quán)等方面給予項目實施以支持。 從項目經(jīng)理的角度講，應該把握以下原則： 1.項目實施中應該特不強調(diào)項目打算的作用。項目打算是項目實施的關(guān)鍵和基礎，關(guān)于項目成敗起到至關(guān)重要的作用，他能夠指導項目實施、進行項目操縱、激勵項目團隊。同時項目打算制定應該不只是在項目初期，在項目的實施時期也會依照項目的執(zhí)行情況和項目操縱的措施進行更新。 2.項目打算應該包括項目基準打算和項

12、目實施打算。項目基準打算是進行項目評價和項目操縱的依據(jù)，不能隨意變動，只有在項目范圍發(fā)生變更時才可能進行變動，最后關(guān)于項目執(zhí)行狀況的評價，確實是將項目基準打算和項目執(zhí)行情況之間的比較結(jié)果。而項目實施打算會依照項目執(zhí)行情況，進行相應的調(diào)整，操縱權(quán)限在于項目經(jīng)理，但執(zhí)行結(jié)果應該通知相關(guān)的項目關(guān)系人。 3.項目的成敗關(guān)系到組織、項目團隊、項目客戶的整體利益，項目經(jīng)理應該有大局觀，不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗。 4.項目的實施應該以實現(xiàn)項目的預期目標為依據(jù)。不要期望項目實現(xiàn)更多的功能，達到更高的質(zhì)量要求。因為這些工作結(jié)果的形成，是以項目成本的增加作為代價的，而衡量一個項目成功與否的依據(jù)是是否達到了

13、項目的綜合目標（成本、時刻、范圍、質(zhì)量）。 5.溝通和協(xié)調(diào)是項目治理中的重要組成部分。人的因素是項目成敗的關(guān)鍵，項目客戶、發(fā)起人、項目實施組織、項目團隊等項目干系人關(guān)于項目的實施都專門重要，如何與項目在系人溝通，平衡他們的利益，把握他們的期望值，關(guān)于項目的成功至關(guān)重要。 6.重視項目總結(jié)和項目積存。項目總結(jié)應該包括技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)、治理經(jīng)驗總結(jié)、人員評價等。 - 背景資料 項目治理的四大進展趨勢 一、項目治理走出工程建筑業(yè)，服務業(yè)成為項目治理進展的新天地。 IT、醫(yī)藥、金融等行業(yè)都成為項目治理的進展領(lǐng)域，最新的進展動向則是，服務業(yè)將是下一個新天地。 二、企業(yè)內(nèi)部治理項目化。 企業(yè)內(nèi)部有大量的治理活

14、動是創(chuàng)新性、一次性的，而且隨著競爭的加劇，產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新的速度的加快，創(chuàng)新性的治理活動越來越多。人們?nèi)找嬲J識到對這些治理工作采納常規(guī)的運行治理是難以應付的，必須組成專門的項目班子，采納項目治理方法。有研究表明，企業(yè)內(nèi)部至少50以上的治理內(nèi)容能夠項目化。 三、項目經(jīng)理成為通向高層領(lǐng)導的途徑。 美國聞名培訓機構(gòu)ESI公司的副總裁WARD先生確信，現(xiàn)在是做項目經(jīng)理的黃金時期，而且項目經(jīng)理差不多成為通向高層領(lǐng)導的第三條道路。 四、項目治理培訓對MBA形成有力的挑戰(zhàn)。 據(jù)統(tǒng)計，在美國，從事項目治理工作的初級工作人員年薪在4.5-5.5萬美元，中級人員在6.5-8.5美元，高級人員為11-30萬美金。

15、 項目治理中不可少的五個角色 一是用戶方的業(yè)務人員。他們是信息化項目需求的要緊提出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時也是信息系統(tǒng)的最終評價者，因此，他們往往在信息化項目治理中具有重要的地位。 二是用戶方的決策人員。他們是信息化項目立項的決策者和項目規(guī)劃的拍板者，以及項目資源的預算批準者。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性阻礙。 三是開發(fā)方的技術(shù)人員。他們是信息系統(tǒng)的直接研發(fā)者和系統(tǒng)建設的實施者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接阻礙項目的效率和質(zhì)量。 四是開發(fā)方的項目治理人員。他們是項目開發(fā)的監(jiān)控者和項目實施的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作方法和力度將專門大程度上阻礙項目開發(fā)的可控程度和項目的推進。 五是項目的監(jiān)管者。可能是用戶，可能是用戶與開發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可能是第三方。項目監(jiān)管者的專業(yè)素養(yǎng)和立場將直接決定項目整體進度的把握，以及預算的執(zhí)行和項目績效的評估。 相關(guān)鏈接：信息化項目的要緊風險 一是技術(shù)風險。包括項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)、項目的規(guī)模以及項目實施方的技術(shù)能力和經(jīng)驗。項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)設計過于復雜，項目的信息處理結(jié)構(gòu)化程度過低，都會直接阻礙項目實施方對技術(shù)的把握，從而阻礙項目的質(zhì)量，以及用戶對技術(shù)的理解和消化。 二是治理風險。治理風險要緊來自于項目人員的組織有效性，項目時刻、資源的打算確定性和可