和君創(chuàng)業(yè)－奇正藏藥訪談對象記錄：朱家新院長

1、.：.；訪談對象：朱家新院長 主持人：文躍然教授文教師先做前一段時間調(diào)研的訪談結果作一個簡要匯報戰(zhàn)略方面：股權：主要兩個觀念，國有股比例過大；關注個人股權管理體系：無章法 有章法，實施不動 是以集團為主還是以公司為主 由集團成立控股公司，控股公司控股各公司的方案；能否需求一套決策程序以處理院長與副院長之間關系、院長與下面管理干部之間關系 怎樣利用中層干部，依托誰推進院黨委與院長之間關系處置，不應兩條線決策鼓勵短少長期鼓勵鼓勵缺乏制度及戰(zhàn)略產(chǎn)品及效力各公司都在各個產(chǎn)品領域堅持競爭力形狀：傳輸、無線、IP光訊公司的光器件能夠是下一個增長點，它有相對較好的治理構造根底科研科研開發(fā)才干相對市場弱科研考

2、核、管理不到位人員流動率較高但這只是外表景象，深層次緣由能夠是：組織效率差。做的是需求創(chuàng)新的事業(yè)，但郵電科學研討院體制滯后，相互矛盾。產(chǎn)品消費消費方式落后包括思想、方法、工藝流程存在宏大風險：光纖、光纜工程的宏大投資，建立大規(guī)模廠房采購體系：能夠存在嚴重問題，如管理得當每年可節(jié)省上億資金市場市場銷售才干相對于郵電科學研討院的實力不夠市場銷售才干相對于競爭對手不夠，這涉及到組織改良企業(yè)家缺乏職業(yè)經(jīng)理階層：現(xiàn)有管理人員知識構造過分偏重技術缺乏運營認識資源人力資源：缺乏人力資源戰(zhàn)略；缺乏將人力資源作為競爭手段利用；競爭的中心是人才的競爭資本資源：財務管理落后，財務運轉本錢高；未來的通訊行業(yè)競爭中資本

3、運作將是主要競爭優(yōu)勢。品牌：是實施單一品牌還是多品牌戰(zhàn)略張望軍博士：郵電科學研討院是處在由無序到有序的階段，無戰(zhàn)略、無定位；未來贏利方式未思索到管理體系：組織體系：總部、各公司如何分權子公司內(nèi)部治理構造：內(nèi)部程序與法定程序之間有矛盾的質(zhì)疑總部職能部門的定位業(yè)務流程：科研、市場、消費之間的“打架，相互指摘營銷無有效的市場調(diào)研技術落后、效力落后、人員素質(zhì)差人力資源管理方式、人員流失薪酬：缺乏長期鼓勵、內(nèi)部一致性差考核弱，無內(nèi)在驅動力文化弱，凝聚力差人員職業(yè)化管理有問題思想、觀念：市場導向觀念差資源配置不合理指點根底需求強有力的指點班子，否那么變革無法開展內(nèi)部股權構造不合理雙方討論被訪談管理人員的才

4、干及運用問題朱家新院長引見企業(yè)演進過程：贊賞他們非常高效的在這么短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)的主要問題，非常準，與我掌握的根本一致。上個月，我在內(nèi)部作了一個報告，談當前的情勢的嚴重性。我對院里的職能部門非常不稱心，雖然我在院里。年到年他們非常好。當時我與華為的副總裁一同出訪意大利多天，了解到雙方在人員、產(chǎn)品、技術等都差不多。但他們的觀念、思想超前的多。他們的思想沒有創(chuàng)新、太封鎖。落后的關鍵緣由是資源的缺乏：他們年就到達了個億，當時人員就維持在人之間。當時他們院里工程很多，相關工程幾乎都拿過來。當時我在院里管科研，曾經(jīng)深化了解到資源配置有問題。制約開展的一個是人力資源，另一個是市場資源問題。當時主導思想太保守

5、?？蒲腥藛T開發(fā)速度慢，產(chǎn)品出來還要支持消費，市場人員奇缺。處理人力資源問題是制約郵科院開展的根本問題，處理刻不容緩。當時院里既無外債又無內(nèi)債，不貸款，買方信貸也不做它可以緩解資金緊張、很益處理應收帳款問題。如今年以前的應收帳款有幾個億收不回來。當時的情況不僅是江院長怎樣著的問題，而且整個班子都這樣。企業(yè)家隊伍差，年上市有時機而不上。培育一批從方案經(jīng)濟走出來的管理者隊伍，其中一些人擅長學習，跟上情勢。有些就落伍了，職能部門管理干部就是這批，如今我想換這批人，但穩(wěn)定是大前提。外面變化快，年他們降到了.億下滑的很厲害。我實踐是年月日接手。思索新的問題，閱歷了三個階段。一開場是面隊這樣一個復雜局面，花

6、了個月時間熟習情況。直到年月。許多人以為我掌握不了這個院，班子里也有這種看法。對我來講，是一個很難指點的班子，當時信息產(chǎn)業(yè)部的副部長來宣布任命時，反復強調(diào)是院長擔任制。烽火董事長是江院長、黨委書記是蔡書記、我是院長，三足鼎立，作好任務很難。去年月份我作過一個報告，提出了個C，個面對。郵科院的主要矛盾是什么？當時是讓院辦寫，他們寫不出來，很多是我寫的。原來得年度報告沒有遠景，完全成了方式。這次，他們用了春節(jié)前后天的時間討論這個報告。員工對這次年度報告感到很震撼，對這份報告有很大期望。提出了戰(zhàn)略、產(chǎn)生了指點思想如“跨越、“規(guī)模。當時黨委討論了兩次，對“規(guī)模這條不好經(jīng)過。但是我提出必需堅持“規(guī)模。這

7、是個反向思想，先看有多大市場，再看需求多大資源來抓住市場份額。不是看我有多少資源去做多少事。當時還不敢叫指點思想，而是叫思緒。產(chǎn)業(yè)方向：對內(nèi)三大塊，光通訊技術及其相關領域、IP網(wǎng)絡技術、無線這塊兒穩(wěn)住，作為探求。對外兩大塊，光通訊技術及其相關領域、IP網(wǎng)絡技術。必需堅持有所為、有所不為。比如前面的大樓，為什么蓋了四年？原先是要蓋四星級酒店，我上來后不贊同。后又要改成下層為辦公，層以上為酒店。但最后我點頭，全部作辦公及科研運用。即使短期掙錢也不能做，必需專業(yè)化開展。三個方向的目的，光通訊處于領先或堅持領先，但他們實踐有些產(chǎn)品落后了。IP網(wǎng)絡技術要搶占國內(nèi)領先位置、要成為IP公眾網(wǎng)最大供應商。定位

8、：集團成立，郵科院逐漸淡化。資源配置必需一致，人力、信息、市場、資本。品牌必需一致，各打各自的品牌必然會被各個擊破。例如HP的例子，原先個品牌效果不好，如今正在整合成個。一致但不是統(tǒng)管，品牌一致在烽火的旗幟下。虹信要改成烽火無線。分立是絕對不行的。他們有產(chǎn)品目的，有規(guī)劃如人力資源怎樣做、市場怎樣做等。系統(tǒng)應該怎樣做、光電子怎樣做、光纖怎樣做，都有論證資料。上次開黨代會，我在烽火小組參與討論，許多人說他們沒有戰(zhàn)略，我說有。不信他們問，我來答，看看哪方面沒有，都有。原來的任務會議流于方式，如企業(yè)文化。他們也有，只是沒有提煉罷了。這個任務明年做，如今真實是力不從心。成立的新的公司的定位，管理者不明確。他有本人的文化是可以的，但他提煉不出來，想發(fā)明一個。企業(yè)文化只需貫徹下去，一致下來。 職能部門監(jiān)視不夠，去年一年干部隊伍重新聘任，有個處級干部下去了。給錢也可以，不能給位置。烽火報了一批干部，但我說不行，必需年輕化。員工全員聘任，原先歲退休，我提出歲必需退，還有一批不到歲的內(nèi)退。薪酬：去年開場，真正拉開差距。IPE根本是勝利的，差距最大有倍?？蒲腥藛T拿高工資，大家都接受。但管理人員拿高