當(dāng)企業(yè)力不從心時(shí)怎么辦 如何才能捕獲創(chuàng)新能力

1、 當(dāng)企業(yè)力不從心時(shí)怎么辦 如何才能捕獲創(chuàng)新能力盡管有變革管理和流程再造的幫助，但流程仍然不可能像資源那樣靈活，價(jià)值觀的靈活性就更差了。使一個(gè)企業(yè)擅長于組件外包的流程不可能使之同時(shí)擅長組件的內(nèi)部開發(fā)與生產(chǎn)，專注于大客戶的價(jià)值觀也不可能使之同樣關(guān)注小客戶。所以，如果一個(gè)企業(yè)的能力不能勝任某項(xiàng)新任務(wù)，管理者有三種選擇來獲得這種能力： 通過并購獲得新能力 管理者總是覺得：并購比自我發(fā)展更具有競爭上的和財(cái)務(wù)上的效益。但遺憾的是，企業(yè)通過并購來發(fā)展新能力的成功率卻驚人地糟糕。其實(shí)，資源流程價(jià)值觀的創(chuàng)新能力架構(gòu)就是整合并購企業(yè)的一種有效方法。并購經(jīng)理首先應(yīng)該問自己如下問題：“我花這樣昂貴的代價(jià)所收購的企業(yè)，

2、其真正價(jià)值在哪里？我是不是依據(jù)它的資源它的員工、產(chǎn)品、技術(shù)、市場地位等等，來衡量價(jià)格的？抑或其價(jià)值中很重要的一部分是來自于該企業(yè)的流程和價(jià)值觀使企業(yè)理解和滿足顧客，適時(shí)開發(fā)、生產(chǎn)和交付新的產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特工作和決策方法？” 如果被并購企業(yè)的流程和價(jià)值觀是其成功的真正驅(qū)動(dòng)力，那么并購經(jīng)理最不愿意做的事就是將它整合進(jìn)新的母公司。整合會(huì)吞沒掉被并購企業(yè)的許多流程和價(jià)值觀，因?yàn)楸皇召彿降墓芾碚咭槕?yīng)買方的經(jīng)營模式，他們的創(chuàng)新建議也要按照買方的決策標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估。如果被收購方以前的優(yōu)良業(yè)績是來自于它的流程和價(jià)值觀，那么最好讓其業(yè)務(wù)保持獨(dú)立，同時(shí)把母公司的資源注入被收購企業(yè)的流程和價(jià)值觀中，這樣才能真正獲得新

3、能力。 在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造新能力 在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造新能力的成功率同樣很低。LoCALhoST表面看來，通過組合現(xiàn)有資源來改善企業(yè)的能力相對(duì)比較簡單：可以雇用具有新技巧的員工、取得技術(shù)的特許使用權(quán)、吸收金融資本，以及購買產(chǎn)品線、品牌和資訊等。但在多數(shù)情況下，這些新資源被放進(jìn)了原有的舊流程中，其結(jié)果與從前自然也沒有多大不同。例如：20世紀(jì)七八十年代，豐田公司并沒有大量投資于先進(jìn)的制造或信息處理技術(shù)等資源上，但卻憑借在開發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈流程方面的創(chuàng)新，顛覆了世界汽車工業(yè)的原有格局。而通用汽車的應(yīng)對(duì)策略是：投資近600億美元于降低成本和提高產(chǎn)量的自動(dòng)化設(shè)備等制造性資源上。但是，將尖端的技術(shù)用于陳舊的流程，并

4、沒能使通用汽車的業(yè)績有什么提高，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的能力是存在于流程和價(jià)值觀中的，是這些流程和價(jià)值觀決定了怎樣去組合那些可以被買到的資源，從而創(chuàng)造價(jià)值。 遺憾的是，流程很難改變。因?yàn)榻M織邊界一般是用來幫助現(xiàn)有流程運(yùn)作的，它們會(huì)阻礙任何想要超越這些邊界的新流程產(chǎn)生。當(dāng)新的挑戰(zhàn)要求員工或團(tuán)隊(duì)做出與以往的習(xí)慣行為不同的舉措時(shí)，管理者需要將相關(guān)人員拉出現(xiàn)有的企業(yè)邊界，而在一個(gè)新團(tuán)隊(duì)周圍畫上新的邊界。新的團(tuán)隊(duì)邊界能夠幫助或促進(jìn)新的團(tuán)隊(duì)工作方式，最終形成新的流程，也就是將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的新能力。 通過分拆來創(chuàng)造新能力 當(dāng)企業(yè)的價(jià)值觀使其不能將資源集中于創(chuàng)新事業(yè)時(shí)，就需要分拆出一個(gè)獨(dú)立的新企業(yè)。大型企業(yè)一般不能隨

5、心所欲地將重要的財(cái)務(wù)和人力資源用于稱雄小型的新興市場；成本結(jié)構(gòu)適合在高端市場競爭的企業(yè)也很難在低端市場盈利。當(dāng)一項(xiàng)重要的破壞性創(chuàng)新需要一種完全不同的成本結(jié)構(gòu)來獲取利潤和競爭優(yōu)勢，或當(dāng)現(xiàn)有的商業(yè)機(jī)會(huì)不能夠滿足企業(yè)的增長需要，只有在這些時(shí)候，分拆才是必要的。 當(dāng)舊的業(yè)務(wù)還處在頂峰時(shí)，就需要建立以新價(jià)值觀為基礎(chǔ)的新業(yè)務(wù)。例如：美林的零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展得很好，顧客服務(wù)的流程和價(jià)值觀也很有效。然而，在線經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)作為一種破壞性創(chuàng)新已經(jīng)顯現(xiàn)出強(qiáng)勁增長的勢頭，但美林管理層的任何改變當(dāng)前業(yè)務(wù)機(jī)制，以贏得下一代電子自助交易市場的嘗試，都會(huì)損害到公司的短期盈利能力。為了在未來獲得競爭優(yōu)勢，美林應(yīng)該做的是設(shè)立另一個(gè)零售經(jīng)紀(jì)公司，一個(gè)能夠自由設(shè)置最優(yōu)的流程、打造適合新型價(jià)值觀的成本結(jié)構(gòu)的公司。 分拆出來的公司應(yīng)該有多大的獨(dú)立性？最重要的一點(diǎn)是它不能為了資源而被迫與總公司的主要業(yè)務(wù)競爭。否則，由于價(jià)值觀是進(jìn)行重要性決策時(shí)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，不符合公司主流價(jià)值觀的項(xiàng)目總是被放在最次要的地位。分拆出來的企業(yè)在資源配置流程上的獨(dú)立性要比辦公地點(diǎn)的獨(dú)立性重要得多。 正是因?yàn)榱鞒毯蛢r(jià)值觀，尤其是資源配置流程的重要作用，在我們的研究中，還從未見過任何一個(gè)企業(yè)能在缺少ceo的積極推動(dòng)與親自監(jiān)督的情況下，在改變公司主流價(jià)值觀方面取