從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理

1、 從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理摘要近年來績效考核、績效管理已成為企業(yè)的管理利器。從管理者自身的角度來看，考核似乎更像是一種權(quán)力，而管理則是一項(xiàng)長期工作，在實(shí)際工作中，管理者們更傾向于開展績效考核。激烈的市場競爭環(huán)境讓企業(yè)家們備感壓力，簡單的績效考核已很難適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，將企業(yè)從簡單的績效考核升格為全面績效管理勢在必行。文章著重從人和文化的因素出發(fā)，力求尋找更簡潔和更適用于企業(yè)文化特點(diǎn)的績效管理方法和思路，把握那些績效管理工作中的關(guān)鍵點(diǎn)。 關(guān)鍵詞績效考核；績效管理；關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效面談 作者簡介王文菁，供職于廣西華錫集團(tuán)股份有限公司，廣西柳州545006 績效管理、績效考核是時(shí)下企業(yè)管理最熱

2、門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校醫(yī)院蔓延之勢。從百度搜索的結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個(gè)重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理，以及開展績效管理時(shí)應(yīng)注意些什么問題。 一、為什么企業(yè)更熱衷于績效考核 原因一：從工作的內(nèi)容上看，績效管理有著更豐富的內(nèi)容和持續(xù)性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學(xué)習(xí)、應(yīng)用各種管理知識(shí)也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進(jìn)績效管理工作確實(shí)存在很大難度。 原因二：將績效考核的結(jié)

3、果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準(zhǔn)確鎖定特定人群的調(diào)資，有效降低全面調(diào)資方案所造成的沖擊。LOcALhOSt 一直以來，薪酬分配長期困擾著企業(yè)管理者，每次調(diào)資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整薪酬分配方案時(shí)，都會(huì)改變企業(yè)薪酬的側(cè)重點(diǎn)和傾向。在企業(yè)調(diào)整薪酬時(shí)，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達(dá)自己的不滿。薪酬調(diào)整后員工之間相互攀比嚴(yán)重影響工作積極性。企業(yè)幾次調(diào)整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業(yè)調(diào)資難以取得預(yù)期效果。 有了績效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過為不同群體或個(gè)人制訂區(qū)別性的績效考核方案，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學(xué)和易于推行，期

4、間即使有員工對(duì)自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績上找原因，無法責(zé)怪企業(yè)和管理者。 管理者通過為各群體制訂不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以實(shí)現(xiàn)區(qū)別調(diào)資，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準(zhǔn)確鎖定需要側(cè)重和傾向的群體，并對(duì)其進(jìn)行薪酬調(diào)整。 二、為什么需要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理 1、單純的績效考核對(duì)于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯 對(duì)于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進(jìn)和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費(fèi)大量的人力。通過觀察發(fā)現(xiàn)，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 原因一：推行操之過急?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力

5、資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，只要實(shí)行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動(dòng)下，出現(xiàn)了績效考核的推行操之過急，指標(biāo)設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強(qiáng)制推行等不當(dāng)做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。 原因二：主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)分不好把握。公司對(duì)部門員工的績效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時(shí)全憑自己的感覺。有些管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)高于實(shí)際，使績效考核過松；有些管理者對(duì)本部門員工的評(píng)價(jià)低于實(shí)際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴(yán)傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 原因三：人

6、力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對(duì)于績效考核認(rèn)識(shí)不透徹，不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級(jí)員工宣傳培訓(xùn)、各類考核方案的設(shè)置、考核指標(biāo)選擇、考核過程的組織實(shí)施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來看，整個(gè)過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對(duì)于整個(gè)過程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會(huì)看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對(duì)于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。 原因四：考核指標(biāo)設(shè)置過于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細(xì)觀不少部門經(jīng)理設(shè)置的考核方案，經(jīng)常在一個(gè)方案中設(shè)置多達(dá)二十項(xiàng)以上的考核指標(biāo)，包含各類定量和定性指標(biāo)。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求

7、科學(xué)合理；另一些經(jīng)理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績效考核的結(jié)果來發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時(shí)都需要進(jìn)行一次廣泛的評(píng)分，以及海量的指標(biāo)匯總和統(tǒng)計(jì)計(jì)算，極為耗費(fèi)人力。這種詳盡的考核指標(biāo)體系的另一個(gè)負(fù)面作用就是，由于制訂的指標(biāo)過多，指標(biāo)制訂者很難估算出各指標(biāo)的主要波動(dòng)區(qū)域和極限值，以及各指標(biāo)波動(dòng)對(duì)最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動(dòng)過大嚴(yán)重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，十足的吃力不討好。 2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升 績效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)具有很好的pdca管理循環(huán)特性，整個(gè)績效管理

8、過程按pdca大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績效目標(biāo)；執(zhí)行和實(shí)施計(jì)劃；評(píng)估實(shí)施效果；反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時(shí)調(diào)整和制訂新的績效目標(biāo)。整個(gè)績效管理過程是一個(gè)循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應(yīng)變化的管理方法給企業(yè)帶來了持續(xù)的績效提升。 3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 近年來隨著企業(yè)競爭加劇，各界人士廣泛認(rèn)識(shí)到了人力資源管理的重要性，對(duì)人力資源管理工作提出了更高123下一頁 的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(huì)(ipmahr)就提出，人力資源部門除了要充當(dāng)好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務(wù)伙伴”、“變革推動(dòng)者”以及“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。

9、這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。 由于績效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個(gè)層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現(xiàn)，績效管理就成為一個(gè)非常好的實(shí)踐和推行新理念的切入點(diǎn)。通過將全新的人力資源管理理念運(yùn)用于企業(yè)績效管理工作中，能更快、更有效地實(shí)現(xiàn)新觀念和新角色的轉(zhuǎn)換，將人力資源部門快速轉(zhuǎn)變和升級(jí)為業(yè)務(wù)伙伴及變革推動(dòng)者，使整個(gè)人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。 三、績效管理轉(zhuǎn)向中需要注意的幾個(gè)問題 雖然績效管理比簡單的績效考核有著更為深遠(yuǎn)的影響作用，但在實(shí)際組織實(shí)施中仍有許多困難，在這里我們重點(diǎn)討論幾個(gè)容易

10、被忽視的問題。 1、等待和推動(dòng)時(shí)機(jī)的成熟 凡事都要講個(gè)時(shí)機(jī)問題，開展績效管理工作更是如此，其中的關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級(jí)管理人員意識(shí)的轉(zhuǎn)變和提升，以下列出幾項(xiàng)主要的供大家參考。 (1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否充分意識(shí)到績效管理可以為其實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略和變革帶來持續(xù)的、巨大的推動(dòng)力。 (2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及各級(jí)管理者是否充分意識(shí)到下屬和所管理團(tuán)隊(duì)的績效就是其本人的績效。 (3)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及各級(jí)管理者是否充分意識(shí)到開展績效管理工作的主體不是人力資源部門，而是各級(jí)管理者本身。 (4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及各級(jí)管理者是否意識(shí)到績效管理雖然需要投入大量精力，但能有效減少在其他方面的無效投入，并獲得其本人和管理團(tuán)隊(duì)績效的持續(xù)提升。

11、(5)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及各級(jí)管理者是否充分意識(shí)到績效面談的重要性，并做好充分的心理和知識(shí)準(zhǔn)備。 善用“等待時(shí)機(jī)”，是強(qiáng)調(diào)不可盲目草率地開展績效管理活動(dòng)，而不是讓我們在時(shí)機(jī)成熟前什么也不做，一味等待是有悖于新的人力資源管理理念的，在時(shí)機(jī)未成熟前，我們應(yīng)充當(dāng)好變革推動(dòng)者的角色，嘗試和推進(jìn)以下工作。 (1)通過各種方式和途徑影響我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，讓他們逐步了解和接受相關(guān)理念，使他們成為績效管理最忠實(shí)的推動(dòng)者。 (2)向各級(jí)管理人員宣傳人力資源管理的知識(shí)，使他們正確認(rèn)識(shí)到他們才是人力資源管理的主體，而不能將人力資源管理工作完成依賴于人力資源部門。 (3)在時(shí)機(jī)相對(duì)成熟時(shí)對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行績效管理相關(guān)知識(shí)和技能

12、的培訓(xùn)。(4)通過廣泛宣傳讓廣大員工做好心理準(zhǔn)備。 2、關(guān)注文化和人的因素 由于績效管理涉及的人群廣、數(shù)量大、持續(xù)時(shí)間長，我們不得不從更多方面考慮問題，如以人為本，關(guān)注更多的人和文化背景問題，力求將風(fēng)險(xiǎn)和阻力降到最小，達(dá)到事半功倍的效果。(1)中庸之道。受中庸文化的長期影響，人們普遍不愿意得罪人，在制訂績效考核方案時(shí)，不少管理者往往會(huì)選擇制訂更容易達(dá)到的目標(biāo)，讓下屬和團(tuán)隊(duì)去完成；另一些情況則出現(xiàn)在考核評(píng)分時(shí)，由于不愿意得罪人，在考核時(shí)往往會(huì)將評(píng)分選擇在一個(gè)很小的范圍中，評(píng)分的結(jié)果差異很小，無法體現(xiàn)出相互間績效的實(shí)際差距。 對(duì)于中庸文化的影響，在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)置時(shí)，應(yīng)多考慮使用主觀因素干擾更小的

13、定量指標(biāo)，確實(shí)需要使用定性指標(biāo)時(shí)，可以使用行為錨定法(bars)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，將各種工作時(shí)可能發(fā)生的典型行為進(jìn)行描述并建立錨定評(píng)分表，考評(píng)人員只需要將被考核者的行為表現(xiàn)與錨定評(píng)分表進(jìn)行對(duì)照，就能得到相對(duì)客觀的評(píng)分結(jié)果。例如可以將面對(duì)顧客退貨時(shí)銷售員的行為錨定為：差“你瞎了眼，自己當(dāng)時(shí)不看好，不給退”，與顧客大吵起來；一般一“公司規(guī)定不能退貨，要退要扣錢”，勉強(qiáng)給退了貨；優(yōu)熱情招待，無條件退貨，并傳授顧客識(shí)別該商品的方法。從這個(gè)例子可以看出，通過行為錨定，對(duì)于銷售員的評(píng)價(jià)會(huì)更客觀且不易受評(píng)分者主觀影響。 (2)將在外君令有所不受?，F(xiàn)代企業(yè)已很少上演“殺雞儆猴”的戲了，要想震住下屬全靠“以德服人”

14、，但在實(shí)際應(yīng)用中“以德服人”的時(shí)效性往往很差，于是執(zhí)行力低成為許多企業(yè)的通病?？冃Ч芾碇幸敫淖冞@種局面，可以從源頭下手，化被動(dòng)為主動(dòng)。例如在制訂績效考核目標(biāo)和方案時(shí)，可以考慮將部分指標(biāo)由被考核者提出，再經(jīng)雙方協(xié)商后確定下來。對(duì)于自己提出的目標(biāo)，被考核者往往具有更多的主動(dòng)性，指標(biāo)的完成效果也會(huì)更好。 (3)英雄無用武之地。古時(shí)常有自認(rèn)為學(xué)富五車無用武之地而抑郁終生之人，現(xiàn)今社會(huì)也常有人感嘆“千里馬常有，伯樂不常有”，其實(shí)這可能會(huì)有兩種情況：一種可能是，自負(fù)學(xué)識(shí)無用而抑郁之人可能缺乏溝通能力，無法讓他人發(fā)現(xiàn)其才學(xué)；另一種可能是，除了有千里馬外，還有許多九百里馬、八百里馬，而企業(yè)在選擇用人時(shí)由于發(fā)

15、現(xiàn)千里馬存在個(gè)別能力短板，而暫時(shí)放棄使用千里馬。 對(duì)于自負(fù)學(xué)識(shí)缺乏溝通之人，我們可以在廣泛和深入的績效面談中主動(dòng)將他們發(fā)現(xiàn)和識(shí)別出來，認(rèn)真聽取其意見和建議，在制訂對(duì)其考核方案時(shí)給他們更多的自主權(quán)，讓其自主選擇和制訂部分績效目標(biāo)和考核指標(biāo)，使其充分感受到企業(yè)的需要和重視。他們對(duì)自己提出的績效目標(biāo)，在執(zhí)行時(shí)積極性也會(huì)更好，達(dá)到和完成目標(biāo)后，更容易產(chǎn)生成就感。 對(duì)于自身存在短板的千里馬，我們應(yīng)在績效管理中通過面談給予更多的幫助，以提升其短板，也可以考慮通過團(tuán)隊(duì)合作來彌補(bǔ)其不足。 (4)才學(xué)疏淺，何德何能受此大任。古時(shí)常有接受重任后謙虛說“本人才學(xué)疏淺，何德何能受此大任”之人，可能此人確實(shí)比較謙虛，但

16、過于謙虛就顯得有點(diǎn)底氣不足了，不利于危難時(shí)號(hào)令群雄。 在現(xiàn)實(shí)工作中，如果發(fā)現(xiàn)這類情況，需要及時(shí)了解他們的困難，給予其充分幫助。人不可能都是全才，善于策劃的人不一定善于執(zhí)行；執(zhí)行力強(qiáng)硬的人不一定善于變通；即使是全才也不一定具有充足的時(shí)間和精力。通過配備不同能力以能夠互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)將極大地提升整體戰(zhàn)斗力和績效。 3、關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)的應(yīng)用 在眾多的績效指標(biāo)體系中選擇最適合企業(yè)的指標(biāo)體系意義重大，因?yàn)檫@關(guān)系到績效管理的成效。由于績效管理的目的是確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，我們需要選擇一種與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更貼近的指標(biāo)體系，關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)體系就是一種關(guān)注于企業(yè)戰(zhàn)略目

17、標(biāo)的指標(biāo)體系，具有很好的企業(yè)目標(biāo)一致性。使用這種指標(biāo)體系進(jìn)行績效管理和考核，將有利于幫助員工和被考核者時(shí)刻關(guān)注那些對(duì)企業(yè)影響最大的關(guān)鍵性指標(biāo)。由于指標(biāo)數(shù)量相對(duì)較少，在實(shí)際操作中更易于操作，不會(huì)發(fā)生之前提到的使用過于詳盡的考核指標(biāo)引起的種種問題。 4、績效面談績效管理不可或缺的重要環(huán)節(jié) 許多企業(yè)在開展績效管理和考核時(shí)，對(duì)于績效面談的關(guān)注和認(rèn)識(shí)不足，績效面談往往流于形式。其實(shí)績效面談在績效管理活動(dòng)的各個(gè)時(shí)期均有著不可或缺的作用，管理者通過績效面談關(guān)注和提升下屬和團(tuán)隊(duì)的績效，就是注重提升自身效績的表現(xiàn)。 績效面談對(duì)于持續(xù)提升員工和團(tuán)隊(duì)績效有著重要意義。績效管理是一個(gè)周而復(fù)始的持續(xù)過程，需要及時(shí)關(guān)注內(nèi)

18、外部環(huán)境發(fā)生的各種變化，并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整各時(shí)期的階段性績效目標(biāo)。通過深入的績效面談，各級(jí)管理者、員工之間將建立更廣泛的信任，企業(yè)的信息渠道將更為暢通，有利于管理者在眾多的信息中準(zhǔn)確識(shí)別出最有用的信息，并依據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化及時(shí)制訂出更準(zhǔn)確、簡潔、有效的績效目標(biāo)和方案。廣泛的信任也使得管理者和企業(yè)的各項(xiàng)工作能獲得更廣泛的支持，為企業(yè)帶來績效的持續(xù)提升。 績效面談對(duì)于確定績效目標(biāo)和考核方案也有著重要意義。通過關(guān)注民族文化和人的因素，我們發(fā)現(xiàn)溝通對(duì)于管理活動(dòng)的重要性。單方面制訂的績效目標(biāo)和考核方案往往得不到被考核者的大力支持和準(zhǔn)確的執(zhí)行，被考核者的積極性和主動(dòng)性很差，在完成相應(yīng)的績效目標(biāo)后，被考核者也很難產(chǎn)生成就感。如果我們在制訂績效目標(biāo)和考核方案時(shí)多與被考核者進(jìn)行面對(duì)面的溝通交流，而不是先根據(jù)自己的主觀意見將方案寫好后交考核者討論，將能獲得更好的支持和信任。與被考核者的溝通還可能會(huì)使管理者獲得意外的收獲，發(fā)現(xiàn)一些過去未曾關(guān)注的問題，使最終的考核方案更為科學(xué)。 績效面談?dòng)欣诳冃Э己私Y(jié)果的公平性。與被考核者共同討論和確定績效考核結(jié)果，有利于增加被考核者對(duì)管理者的信任，也有利于考核結(jié)果的公平性，防止因主觀片面評(píng)分而產(chǎn)生負(fù)面影響。 5、將服務(wù)于薪酬管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉?/p>