從Ｓｋａｎｓｋａ公司實(shí)踐看承包商的市場經(jīng)營策略

1、 從公司實(shí)踐看承包商的市場經(jīng)營策略內(nèi)容提要 近年來，我國對外工程承包取得了巨大成績。然而，我國對外工程承包業(yè)務(wù)主要是集中在亞、非等企業(yè)界和學(xué)術(shù)界多年來所面臨的難題。本文通過對全球著名承包商瑞典skanska公司的發(fā)展歷程進(jìn)行研究，得出skanska公司成功開拓歐美建筑市場的關(guān)鍵因素，并以此為基礎(chǔ)對我國承包商拓展歐美建筑市場提出了一些建議。 關(guān)鍵詞 對外工程承包 歐美建筑市場 skanska 在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，我國對外工程承包取得了健康快速的發(fā)展。自2002年以來，我國對外工程承包完成營業(yè)額及新簽合同額一直以15以上的速度增長。根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2008年上半年我國對外工程承包完成營業(yè)額億

2、美元，同比增長；新簽合同額達(dá)到億美元，同比增長。截至2008年6月底，我國對外承包工程累計(jì)完成營業(yè)額2276億美元，簽訂合同額3763億美元。據(jù)美國工程新聞紀(jì)錄預(yù)測，全球建筑業(yè)投資將以年均的速度增長，到2010年將達(dá)到萬億美元。這將為我國建筑企業(yè)開拓對外工程承包市場提供巨大的市場空間。 2006年我國有49家企業(yè)入選美國enr225強(qiáng)承包商，占，僅次于美國(51家)，但是我國49家承包商對外工程承包業(yè)務(wù)營業(yè)額僅僅占225強(qiáng)承包商總營業(yè)額的。這是因?yàn)槲覈鴮ν獬邪こ淌袌鲋饕性趤?、非等發(fā)展中國家(約占)，大多為低端建筑市場，且部分國家的企業(yè)，除了其良好的公司治理結(jié)構(gòu)、正確的國際擴(kuò)張路線、雄厚的

3、技術(shù)資金實(shí)力等優(yōu)勢外，其核心價值理念也是一個不可忽視的先決條件。LOcALHosTskanska公司的核心價值理念由“五零”目標(biāo)和行為準(zhǔn)則組成。五零包括：零違約、零傷亡、零瑕疵、零環(huán)境事故和零道德破壞。零違約能夠與業(yè)主保持良好的關(guān)系，保證利潤來源。零傷亡針對工地現(xiàn)場或附近沒有員工、分包商、業(yè)主或其他人員傷亡。零瑕疵保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高顧客滿意度。零環(huán)境事故是指爭取采用對環(huán)境影響最小的方式進(jìn)行施工。零道德破壞是指絕不容許任何形式的行賄受賄。在skanska公司的行為準(zhǔn)則中主要包含對員工關(guān)系、職業(yè)操守、環(huán)境等方面的規(guī)定。skanska公司非常強(qiáng)調(diào)“本土化”的發(fā)展策略，他們把美國、北歐、中東歐和拉丁美

4、洲都當(dāng)作本土市場“home market”，并可以和當(dāng)?shù)氐木用窈驼３至己玫年P(guān)系。同時，當(dāng)?shù)鼐用窈驼舶裺kanska公司當(dāng)作本土企業(yè)。該公司很注重對環(huán)境的保護(hù)，致力于研究綠色建筑的研究，并取得很大成就，這也為skanska長期屹立于競爭殘酷的歐美市場增加了重要的砝碼。 三、對我國承包商開拓歐美市場的啟示 skanska公司的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，我國企業(yè)開拓歐美建筑市場需要在兩個方面進(jìn)行完善，一方面要提升公司自身實(shí)力，企業(yè)自身實(shí)力是開拓歐美市場的先決條件。另一方面就是選擇合適的市場開拓策略，公司在具備雄厚實(shí)力的同時還必須選用合適的策略才能取得成功。 (一)提升公司自身實(shí)力 一是完善公司治理結(jié)構(gòu)。

5、現(xiàn)代企業(yè)制度四個要素之一就是合理的企業(yè)結(jié)構(gòu)?？v觀國際上競爭力強(qiáng)的大企業(yè)，一個顯著的特點(diǎn)就是擁有一個良好的公司治理架構(gòu)。我國大型承包商多為國企改制而成，存在公司治理結(jié)構(gòu)龐大，層次較多的問題。并且，我國企業(yè)內(nèi)部的各部門多是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，缺少專門為企業(yè)的決策提供咨詢和參謀作用的綜合研究機(jī)構(gòu)。因此，整合公司核心資源，組建類似skanska公司工程支持部和金融服務(wù)部的職能部門顯得尤為必要。既避免機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，又能提高服務(wù)的專業(yè)化水平，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源有效共享。這些職能部門的職責(zé)是及時、廣泛、準(zhǔn)確地收集與國際工程承包相關(guān)的各種信息，及時了解各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展動態(tài)和市場的變化，對信息資源做綜合的科學(xué)分析，同時對其他國

6、際大承包商動態(tài)的研究，掌握世界工程承包市場的變化趨勢。這樣就不但可以為公司其他部門提供工程技術(shù)、管理、金融法律等方面的咨詢服務(wù)，同時還可以為公司總部決策做好參謀。 二是明確核心業(yè)務(wù)，提高專業(yè)化水平。國際大型承包商有兩種發(fā)展模式。一是以法國vanci公司為代表的多元化發(fā)展模式，另外一個就是以瑞典skanska公司為代表的專業(yè)化發(fā)展模式。從目前我國承包商的實(shí)力來看，尚不具備多元化發(fā)展模式的能力。歐美建筑市場技術(shù)要求越來越高，歐美等國家的大型企業(yè)都有自己的專利和技術(shù)，在技術(shù)和資金密集型的項(xiàng)目上基本形成壟斷。在歐美建筑市場我國企業(yè)不可能發(fā)揮勞動力成本低這一優(yōu)勢，比如在美國，除美國市場上找不到一些特殊的

7、專業(yè)工人外，美國的移民法、勞工法都限制從外國輸入廉價勞工，工會組織更是堅(jiān)持反對國外勞工進(jìn)入美國市場。因此，我國企業(yè)要想開拓歐美建筑市場，必須時刻關(guān)注國際建筑前沿發(fā)展動態(tài)，下大力量強(qiáng)化技術(shù)優(yōu)勢，注重節(jié)能、綠色建筑技術(shù)的研發(fā)，培育特有技術(shù)和專利，成為核心業(yè)務(wù)方面的世界領(lǐng)導(dǎo)者。為順應(yīng)國際工程總承包模式的潮流，我國企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的縱向延伸，提升專業(yè)化服務(wù)水平。比如建筑公司發(fā)展咨詢、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)一條龍服務(wù)模式。 (二)采取合理擴(kuò)張策略 一是曲線開拓美歐建筑市場。skanska公司進(jìn)入美國市場之前對其研究了十年，才決定采取并購式擴(kuò)張的策略。由于文化差異較大，我國承包商在進(jìn)入歐美建筑市場以前

8、更是應(yīng)該花大力氣去研究市場。首先，我國大型建筑企業(yè)很有必要和世界一流的大型跨國建筑公司進(jìn)行合作。世界一流的國際承包商有長期在國際市場當(dāng)中拼搏的豐富經(jīng)驗(yàn)，他們有適應(yīng)國際建筑市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，有適應(yīng)國際市場的競爭的融資能力、技術(shù)專利和健全的全球性經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。中國建筑企業(yè)與世界一流國際承包商合作，對開闊眼界、改革企業(yè)內(nèi)部的制度、學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)對外工程承包的國際慣例、開拓國際市場都是十分有益的。其次，還應(yīng)該與在當(dāng)?shù)卣加幸欢ǚ蓊~的本土承包商進(jìn)行合作，這樣既可以熟悉本地市場、法律法規(guī)、慣例等，又可以擴(kuò)大企業(yè)在當(dāng)?shù)氐闹?。在時機(jī)成熟以后果斷實(shí)施并購戰(zhàn)略，并購是實(shí)施擴(kuò)張的最終選擇，因?yàn)橹挥?/p>

9、并購才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。在選擇并購對象時必須考慮該企業(yè)和公司的核心業(yè)務(wù)是否相關(guān)、是否有既定的市場空間等因素，不能盲目并購一些和公司業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)，這會導(dǎo)致較大的風(fēng)險。再者，美國業(yè)主自信美國當(dāng)?shù)毓镜男抛u(yù)、技術(shù)、能力足以滿足要求，從心理上沒有請外國公司的意愿，除非特種工程項(xiàng)目，如中國園林項(xiàng)目，業(yè)主會優(yōu)先考慮有中國背景的承包商。因此，捕捉非美國業(yè)主的國際投資動向，走以咨詢服務(wù)帶動工程總承包、以業(yè)主投資國際化帶動承包工程國際化的道路，也是開拓歐美發(fā)達(dá)國家承包工程市場的有效途徑之一。尤其是關(guān)注我國資本輸出企業(yè)的動向，實(shí)現(xiàn)我國資本輸出企業(yè)和建筑承包商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。這一點(diǎn)在海爾項(xiàng)目上就得以很好

10、的體現(xiàn)。 二是打造精品項(xiàng)目，搞好品牌建設(shè)。在歐美發(fā)達(dá)國家，業(yè)主非常重視建筑企業(yè)的品牌、業(yè)績等。我國企業(yè)要在競爭激烈的歐美建筑市場占有一席之地，一定要注重品牌建設(shè)。因此，我國企業(yè)應(yīng)該重視建設(shè)和精心打造一些精品工程和標(biāo)志性工程。這種工程既可以是富含高科技元素的標(biāo)志性建筑物，也可以是造福社會的大型市政公益環(huán)境項(xiàng)目。在建設(shè)的同時，企業(yè)應(yīng)不忘通過各種形式宣傳自己，增加品牌的知名度，提升品牌的價值。企業(yè)必須清楚地認(rèn)識到，品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)。而無形資產(chǎn)通過適當(dāng)?shù)木S護(hù)和培育往往比有形資產(chǎn)增值更快，反過來會增加企業(yè)競爭的籌碼，給各種工程項(xiàng)目以更多的附加值。 三是本土化經(jīng)營。本土化經(jīng)營包括公司本土化和員工本土化。歐美這些發(fā)達(dá)國家意識形態(tài)很強(qiáng)，其他國家的企業(yè)很難將母公司的企業(yè)文化、管理模式等應(yīng)用于歐美的子公司中。只有通過本土化經(jīng)營，才能真正融入并扎根于歐美建筑市場。比如在美國，由于美國公民的法律意識比較強(qiáng)，美國公司、業(yè)主乃至個人，因?yàn)榭紤]到法律制約問題，都希望與美國的注冊公司打交道，他們希望出了問題能夠用美國的法律來解決，不希望與一個美國法律不易控制的公司打交道。這一情況影響了在美國