企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與管理者職責(zé)能力

1、企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與管理者職責(zé)能力目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略管理者的本質(zhì)與能力2企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即在于贏利3企業(yè)贏利的方式資本資本長期負(fù)債短期負(fù)債股東權(quán)益固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)4利潤從何而來？產(chǎn)品銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本銀行政府股東費(fèi)用5如何增加利潤開源銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費(fèi)用銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費(fèi)用6如何增加利潤節(jié)流銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費(fèi)用銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費(fèi)用7如何衡量企業(yè)經(jīng)營的績效是否贏利回報(bào)率現(xiàn)金流8如何衡量企業(yè)經(jīng)營的績效回報(bào)率ROA凈利潤總資產(chǎn)凈利潤銷售額銷售額總資產(chǎn)銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率ROE凈利潤權(quán)益凈利潤總資產(chǎn)

2、總資產(chǎn)權(quán)益ROA11資產(chǎn)負(fù)債率9如何控制現(xiàn)金流量10如何準(zhǔn)確預(yù)測現(xiàn)金流量要想準(zhǔn)確地進(jìn)行現(xiàn)金流量預(yù)測，首先必須準(zhǔn)確制定和執(zhí)行工作計(jì)劃，這就要求各部門之間的數(shù)據(jù)必須實(shí)現(xiàn)共享。11如何準(zhǔn)確制定和執(zhí)行工作計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)“以銷定產(chǎn)”；原產(chǎn)材料采購應(yīng)當(dāng)“以產(chǎn)定購”計(jì)算機(jī)管理是解決上面問題的關(guān)鍵12全成本核算各項(xiàng)費(fèi)用都要追求效益的。全成本核算可以分析企業(yè)利潤不足的原因，找出改進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)單產(chǎn)品成本分析可以分析各產(chǎn)品事業(yè)部的成本結(jié)構(gòu)，找出可以改進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。13企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)的三大系統(tǒng)：信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、資金流系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵在于決策；正確地做事不等于做正確的事。決策需要獲取各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 1

3、4目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略管理者的本質(zhì)與能力15企業(yè)競爭的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即在于爭奪利潤16企業(yè)競爭的環(huán)境整體社會(huì)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境公司內(nèi)部環(huán)境17驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的力量產(chǎn)業(yè)競爭對(duì)手替代品供方侃價(jià)能力供 方買方侃價(jià)能力買 方替 代 品替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅18企業(yè)價(jià)值鏈采購后勤保障人力資源市場調(diào)查研究產(chǎn)品開發(fā)制造銷售顧客19進(jìn)入威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異資本需求轉(zhuǎn)換成本獲得分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢六種主要的壁壘源進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入壁壘加上準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊20現(xiàn)在競爭對(duì)手間爭奪的激烈程度眾多的或勢均力敵的競爭對(duì)手產(chǎn)業(yè)增長緩慢高固定成

4、本或高庫存成本歧異或轉(zhuǎn)換成本欠佳大幅度增容形形色色的競爭對(duì)手高額戰(zhàn)略利益退出壁壘大現(xiàn)有競爭對(duì)手間爭奪的激烈程度取決于21替代產(chǎn)品壓力 替代產(chǎn)品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。22買方侃價(jià)能力相對(duì)于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進(jìn)行的；買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當(dāng)大一部分；從產(chǎn)業(yè)中購買標(biāo)準(zhǔn)的或非差異的產(chǎn)品；買方轉(zhuǎn)換成本低；買方贏利高；買方采取后向整合的現(xiàn)實(shí)威脅；產(chǎn)品對(duì)買方產(chǎn)品的品質(zhì)及服務(wù)無重大影響；購買者掌握充分的信息。 買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價(jià)格，要求較高的新產(chǎn)品品質(zhì)或索取更多的服務(wù)項(xiàng)目。23供方侃價(jià)能力供方產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公司支配，且集

5、中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高；供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭；該產(chǎn)業(yè)并非供方集團(tuán)的主要客戶；供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品；供方集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)差異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本；供方集團(tuán)表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實(shí)威脅。 供應(yīng)商可能通過提價(jià)或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)來威脅上游廠商。24基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位差異化總成本領(lǐng)先專注化全產(chǎn)業(yè)范圍特定細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)25SWOT分析模型 WO：面臨巨大的外部機(jī)會(huì)和自身劣勢之限制時(shí)，可盡可能地消除內(nèi)部劣勢，最大限度地把握外部機(jī)會(huì)。 SO：充分利用內(nèi)部的優(yōu)勢與眾多的外部機(jī)會(huì)，企業(yè)可以采取集中化、多樣化以及垂直一體化戰(zhàn)略，在實(shí)施上述戰(zhàn)略的過程中，可

6、以嚴(yán)格地控制成本，突出價(jià)格競爭的作用。 WT：面對(duì)內(nèi)部劣勢 與外部的威脅，采取保守性的防御戰(zhàn)略以避開威脅，在有可能的情況下，力爭消除自身劣勢。 ST：擁有一定的優(yōu)勢并面臨外部的威脅時(shí)，可以采取多樣化的戰(zhàn)略以盡可能利用自身優(yōu)勢，分散環(huán)境所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（O）機(jī)會(huì)威脅（T）（W）劣勢優(yōu)勢（S）增長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略26企業(yè)戰(zhàn)略決策過程及基本問題1.評(píng)價(jià)當(dāng)前績效： 考察和評(píng)價(jià)當(dāng)前使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略（組織）和政策。2.評(píng)審戰(zhàn)略管理者： 董事會(huì)及高層領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)及能力。3.外部環(huán)境考察： 客戶、供應(yīng)商、競爭伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟；債權(quán)人、政府、社團(tuán)；國家或區(qū)域政策、法律；社會(huì)文化；市場需求及其變化、技術(shù)進(jìn)

7、步、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)結(jié)構(gòu)。4.內(nèi)部環(huán)境考察： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源、部門職能戰(zhàn)略、企業(yè)綜合能力分析。5.戰(zhàn)略分析（目標(biāo)體系構(gòu)筑） 必要時(shí)重新評(píng)審和修正：使命、目標(biāo)。識(shí)別與選擇戰(zhàn)略要素：優(yōu)勢、劣勢識(shí)別與選擇戰(zhàn)略要素：機(jī)會(huì)、威脅6.產(chǎn)生、評(píng)價(jià)和選擇最佳戰(zhàn)略方案 （包括每個(gè)層次）7.戰(zhàn)略實(shí)施（組織結(jié)構(gòu)梳理、戰(zhàn)略變革管理）8.評(píng)價(jià)和控制：信息反饋及處理的及時(shí)性；精確的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及先進(jìn)性；評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)策略。27生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系公司經(jīng)營戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略RD戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略28企業(yè)戰(zhàn)略體系圖總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略子/分公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)

8、略層次職能戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略RD戰(zhàn)略.29生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略體系邏輯結(jié)構(gòu)圖戰(zhàn)略要素與競爭要素工藝戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略采購與準(zhǔn)備生產(chǎn)戰(zhàn)略庫存策略生產(chǎn)進(jìn)度策略維護(hù)與可靠性保證策略產(chǎn) 品 戰(zhàn) 略生產(chǎn)組織形式戰(zhàn)略系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)運(yùn)行與控制戰(zhàn)略決策運(yùn)行決策主戰(zhàn)略子戰(zhàn)略30目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略管理者的本質(zhì)與能力31何謂管理者？在任何機(jī)構(gòu)里，擁有自己所轄的下屬，同時(shí)向 更高一級(jí)管理者負(fù)責(zé)。通過貫徹 、傳達(dá)、計(jì)劃和實(shí)施施、指示和控制員工來完成整個(gè)組織目標(biāo)的管理者。32管理者的金字塔經(jīng)營者經(jīng)營者中階主管初階主管產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)廣義的管理者狹義的管理者33管理者對(duì)

9、于經(jīng)營者的任務(wù)輔佐業(yè)務(wù)輔佐業(yè)務(wù)有回答上司的咨詢及提出自己的意見，為了要能做好輔佐的業(yè)務(wù)，除了對(duì)自己所管轄的部門的角色、專業(yè)內(nèi)容充分理解之外，還要了解經(jīng)營者的經(jīng)營理念、方針、經(jīng)營課題；經(jīng)營者對(duì)自己部門的期待；企業(yè)環(huán)境變化對(duì)經(jīng)營經(jīng)營的影響等。管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)是管理者最主要的工作，能發(fā)揮112的貢獻(xiàn)，使擔(dān)負(fù)的業(yè)務(wù)內(nèi)容能有效率地完成。實(shí)施業(yè)務(wù)部屬?zèng)]有能力完成的工作、無法授權(quán)的工作，或是經(jīng)營者要求的工作。34管理者的本質(zhì)自己明確的想法自律動(dòng)員能力基于結(jié)果的評(píng)價(jià)切實(shí)留下業(yè)績35自己明確的想法對(duì)所有管理者而言，最根本的問題在于，在不同的職位上管理者是否有明確的“自己的想法”，是否明確本部門內(nèi)存在什么問題，是

10、否有決心解決這些問題。今天的管理者不能只僅負(fù)責(zé)執(zhí)行上級(jí)的指示，更應(yīng)該是主動(dòng)、自覺的部門經(jīng)營者。必須有自己明確的想法，這是所有管理者的首要條件。36自律管理者的本質(zhì)在于其自律性，信念堅(jiān)定地采取行動(dòng)，并心甘情愿地接受其結(jié)果，這才是真正的管理者。公司的總體要求部門內(nèi)部要解決的課題在本職位上應(yīng)該做的事情37自查關(guān)于你在現(xiàn)職上“自己的想法”，下列表述中哪一項(xiàng)最合適？在最接近自己現(xiàn)狀的項(xiàng)目之前打 從應(yīng)該解決的重點(diǎn)問題到其對(duì)策方法，都能夠迅速而有條不紊地表述清楚；能夠闡述自己的想法，但能否說出具體的解決方法，還沒有把握；上任不久，尚在研究階段；上任已久，但還沒有明確的想法。38動(dòng)員能力自己上級(jí)外部同事部屬管

11、理者必須具有針對(duì)不同對(duì)象均衡地“動(dòng)員他人的能力”。這是因?yàn)楫?dāng)代管理者是具有主見的經(jīng)營者，而不是經(jīng)營者的高級(jí)傭人。39自查自己不僅能動(dòng)員部屬，而且對(duì)上級(jí)、同事、外部也具有必要的“動(dòng)員能力”；對(duì)部屬、上級(jí)、同事及組織內(nèi)部尚有信心，但對(duì)于外部還不夠；動(dòng)員上級(jí)的能力有問題；在取得其他部門的合作上，能力尚不足。40基于結(jié)果的評(píng)價(jià)管理者這項(xiàng)工作另一個(gè)重要的特征是評(píng)價(jià)他的所有尺度都是通過實(shí)際完成什么來衡量的；存在于社會(huì)中的組織體都是出于某種目的而承擔(dān)不同的分工；管理者是實(shí)現(xiàn)這些目的的中堅(jiān)力量，所以用實(shí)際成果作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量、評(píng)價(jià)管理者也是理所當(dāng)然的。知識(shí)和信息固然重要，但他們都不過是創(chuàng)造新狀態(tài)的手段；可以說，

12、管理者必須明確區(qū)分和認(rèn)識(shí)目的與手段、本質(zhì)性的東西與非本質(zhì)性的東西，不能將其混為一談。41切實(shí)留下業(yè)績對(duì)于管理者而言，永恒不變的命題是，在歷任的各個(gè)職位上，至少留下一件或一件以上對(duì)該組織而言有意義的工作或業(yè)績。這種業(yè)績或工作必須是在管理者離任后依然繼續(xù)造福后人，并對(duì)組織有貢獻(xiàn)的永恒財(cái)產(chǎn)；唯有這樣，組織才能通過日積月累，素質(zhì)才能提升。管理者是：動(dòng)員他人實(shí)現(xiàn)自己想法的人42自查自己在前任的職位上切實(shí)留下了可以稱為“永恒財(cái)產(chǎn)”的東西；自己覺得有意識(shí)地付出了努力，但不清楚能否造福后人；只是處理了日常業(yè)務(wù)，好像并沒有留下什么。43管理者工作業(yè)績的表現(xiàn)方式自己在任期間前任在任期間后任在任期間自己的業(yè)績表現(xiàn)出

13、來的期間（正面負(fù)面）著手實(shí)現(xiàn)44三個(gè)課題管理者在一個(gè)職位上應(yīng)該完成的課題有以下三項(xiàng)：遺產(chǎn)處理課題自主課題鋪路課題45前任的遺產(chǎn)在一個(gè)具有永恒生命的組織之中，管理者是本部門歷史里程中某個(gè)片段的承擔(dān)者；前任留下的“遺產(chǎn)”以各形式影響到后任管理者，類似的經(jīng)歷，在管理者中是很常見的；如果存在負(fù)面遺產(chǎn)時(shí)，管理者首先必須不聲不響地去解決它；如果前任未完成的工作值得肯定，管理者就必須全力以赴地把它做完，即使有自己的想法，也要壓住自己的功名心。46自主課題關(guān)于自主決定的課題，重要的是要搶在上級(jí)前面掌握主動(dòng)；管理者要調(diào)查有關(guān)數(shù)據(jù)及資料，聽取部屬、上級(jí)及有關(guān)部門的意見、希望等，根據(jù)公司實(shí)際的總體情況，在上任后的“三把火”之內(nèi)決定要做的事情并征得上級(jí)的同意。這些工作基本上應(yīng)該控制在上任后三個(gè)月內(nèi)完成。47鋪路課題為后任鋪路，是指抓隹潛在性的問題，現(xiàn)在就采取必要的措施，或者進(jìn)行有關(guān)準(zhǔn)備；這種努力