復雜度是供應鏈管理的大敵

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)復雜度是供應鏈管理的大敵摘自采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度作者：劉寶紅供應鏈難做，倒不是具體任務有多困難，而是因為復雜。試想想，1個產(chǎn)品、只有1個零件、后面只有1個供應商、前端只有一個客戶，供應鏈運營該有多么容易。當然，這樣的企業(yè)不存在。10個產(chǎn)品、500個零件號、200個供應商、150個客戶、3個工廠，其中的復雜度自然就不一樣。再想一下，一輛汽車有30000左右零件，一架大型商用飛機有成百萬個零件，要把每一件事都做完美，不管是質(zhì)量、交期還是服務，對整個供應鏈的挑戰(zhàn)

2、可想而知。復雜度是供應鏈管理的大敵，一個公司之所以是行業(yè)的佼佼者，好的技術、產(chǎn)品很重要，更重要的是對復雜度的控制與管理。拿零售業(yè)為例，沃爾瑪之所以是沃爾瑪，不是因為它把東西賣給你的時候有什么不同：你拿貨，它收錢，走人，看不出什么高明；沃爾瑪之所以是沃爾瑪，是因為它能管理成千上萬家的零售店，每個零售店平均有14萬種產(chǎn)品，卻能保證不管你走到哪個分店，看到的都一樣，接受的服務也一樣，而且成本最低。一句話，它在控制成本的同時對復雜度的成功控制與管理，讓消費者感覺不到差異。這是賣漢堡的麥當勞和賣糖水的可口可樂能躋身世界級公司，而不是與街頭小販為伍的關鍵。特蕾莎梅提，摩托羅拉前首席采購官，就復雜度作過一個

3、精彩的演講。她說，復雜度影響公司的靈活性、分散公司的采購量、降低供應商的應對彈性，也降低公司的庫存、資金、人力資源利用率，影響對市場需求的及時應對能力。它處處束縛采購方和供應商的手腳，增加管理難度，消耗更多人力、設備、產(chǎn)能，造成更多庫存，浪費更多時間。設計獨特、缺乏產(chǎn)品標準、缺乏對產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)管理，是增加產(chǎn)品復雜度的根源之一。“成也蕭何敗也蕭何”：創(chuàng)造性文化是公司出好產(chǎn)品、增強競爭力的關鍵，但也是滋生復雜度的溫床，尤其是成熟的行業(yè)，市場的關注重心是價格，而不是差異化的設計。部門之間的壁壘和目標沖突是復雜度泛濫的催化劑。例如生產(chǎn)、采購部門希望型號越少越好，營銷部門希望產(chǎn)品品種多樣。有時候設計人員

4、采用獨特設計，并不是因為非這樣做不可，而是不了解對生產(chǎn)、采購、分銷、庫存控制、售后服務的影響：分工和部門間的壁壘使設計人員不一定能夠接觸和理解這些負面影響。公司要發(fā)展，創(chuàng)造性不可或缺；但問題是，不管什么技術，最終都難逃成為大眾商品的命運；而一旦成為大眾商品，市場競爭白熱化，誰能降低復雜度，誰就能更好地控制成本，誰就能領先對手。在摩托羅拉浸淫多年，經(jīng)歷了手機從奢侈品到大眾消費品的歷程，梅堤對這點的認識不可謂不深。她說，對那些防患于未然的公司，對復雜度的防范是企業(yè)文化的核心，他們無時無刻不在與復雜度作斗爭，所以做好了贏得大眾化商品之戰(zhàn)的準備。但是，對于那些無視復雜度的公司，如果他們的文化以創(chuàng)新為核

5、心，允許復雜度隨便侵入他們的產(chǎn)品線，在一個大眾化商品的世界里，不要說發(fā)展，就連生存都很困難。這也是為什么很多高科技公司能夠憑借領先技術崛起，但對產(chǎn)品線、供應鏈的復雜度的控制不力，一旦技術不再是行業(yè)的驅(qū)動力，就會曇花一現(xiàn)，失于平庸，甚至難逃滅亡厄運。梅提舉了個例子，說明復雜度是如何隨著產(chǎn)品型號的泛濫而失控：月度預測，一種產(chǎn)品，25種型號，一共只需25個數(shù)據(jù)點；月度預測，10種產(chǎn)品，每種都有25種型號，需要250個數(shù)據(jù)點；100個銷售人員，月度預測，10種產(chǎn)品，每種都有25種型號。那意味著每月有25000個數(shù)據(jù)點！這么多數(shù)據(jù)點，準確預測的可能性有多高？為了不讓客戶失望，不喪失市場份額，公司和供應鏈

6、就只能維持多余產(chǎn)能、維持高庫存水平，但這樣又系統(tǒng)提高供應鏈的成本降低，供應鏈的競爭力。本土企業(yè)快速發(fā)展二三十年后，資金充沛，機會多多，決定做什么容易、決定不做什么難時，復雜度大增就成了企業(yè)的通病。跨行、跨界、大規(guī)模進軍差異化市場，企業(yè)無序擴張，不斷試錯的結(jié)果是產(chǎn)品種類、型號大增，組織、系統(tǒng)和流程的復雜度跟著上升，導致供應鏈的效率低下、成本上升、速度下降。表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)績上，就是營收雖然一直在增長，但利潤率一直在走下坡路，有了市場，沒了利潤，規(guī)模效益成負，就是復雜度在作怪。復雜度是一個累積過程，它來自公司里成百上千員工日復一日、年復一年做的大大小小的決策。每個部門、每個人都在以不同方式增加復雜度：

7、營銷人員接下非標業(yè)務、設計人員開發(fā)出非標件、生產(chǎn)人員開發(fā)獨特的生產(chǎn)工藝、財務人員制定各種各樣的財務制度、采購人員導入一個又一個的供應商，這些都增加了公司的供應鏈的復雜度。復雜度難以控制，主要有幾個原因。其一，復雜度是由行家增加的。比如獨特零件是由設計整出來的，獨特工藝是由生產(chǎn)人員開發(fā)的，他們是行家、權(quán)威，別人很難來挑戰(zhàn)其決策，連公司的最高層也不能。一個營收200多億的設備公司的CEO對我說，他們是大型設備行業(yè)，注定要有客戶定制；但設計人員定制過頭，有太多的非標件連他也沒辦法；一旦質(zhì)詢，設計人員總是振振有詞，找出N多的正當理由來，說是為了滿足客戶的需求。這就是復雜度難以控制的第二個原因：復雜度是

8、出于善意、為了滿足合理的訴求增加的。沒有一個銷售故意接些雜七雜八的單子，把公司搞死；沒有一個設計故意開發(fā)一堆堆的非標件，讓公司虧本；采購導入N多供應商，還不是為了把成本做下來？這些善意的訴求成了復雜中的保護傘，讓復雜都能夠堂而皇之的泛濫。他們的問題呢，是在于沒有權(quán)衡復雜度帶來的好處與壞處，這也跟復雜度失控的第三個原因有關。這第三個原因是復雜度難以度量。舉個簡單的例子。假定生產(chǎn)一個杯子、一個型號、一個銷售點，其單位成本為1元?，F(xiàn)在要生產(chǎn)4種杯子、6種顏色、20個銷售點，單位成本應該是多少？假定4種杯子的單位生產(chǎn)成本都一樣（因為生產(chǎn)流程只是做了微小的調(diào)整）、6種顏色的原材料采購成本也一樣（這就如你

9、到蘋果的網(wǎng)上買iPad，白色跟黑色的價格一樣），再假如每個銷售點的銷售成本也一樣。這些假定都有道理，在這些假定的基礎上，杯子的單位成本還是1元。但直覺告訴我們，杯子的單位成本不是1元，因為規(guī)模效益遞減、復雜度大增。不過傳統(tǒng)的成本核算與公司會計沒法反映這點，復雜度沒法在公司的報表中顯示出來。西方管理學中有一句話，說沒法度量的沒法管理，這是復雜度沒法得到控制的根本原因。那復雜度能控制嗎？當然可以。復雜度控制就如減肥，決心比技巧更重要。減肥最根本的方法就是少吃。這本身沒多少技巧而言，需要決心。復雜度也是：你不要制造那么多的復雜度就行了。當然人們會說，這話說起來多容易，但客戶的獨特需求擺在那里，你能視

10、而不見？每個產(chǎn)品都用標準件或者已有的零件，那創(chuàng)新從哪兒來？你不導入更多的供應商，那采購成本怎么降下來？這些看上去都有道理，但都是借口，是單向思維的結(jié)果。讓我來一一分析。我之所以花很大篇幅來解釋這個問題，是因為復雜度是供應鏈的大敵，是供應鏈成本的驅(qū)動器，只有控制了復雜度，才能管好供應鏈，控制好供應鏈的成本。而且我想讓大家明白，復雜度控制每個人都有責任、有能力做點什么。先說獨特需求如何管理，對于營銷人員，要識別什么是客戶需要的，什么是客戶想要但可以不要的。需要的與想要的如何區(qū)分？試金石就是個錢字：客戶愿意付錢的是真正需要的，是好的復雜度，要在好的復雜度上盈利；客戶不愿付錢的是想要而可有可無的，是壞

11、的復雜度，要在壞的復雜度上降本。比如買計算機，你到聯(lián)想的網(wǎng)上下訂單，聯(lián)想會有標準配置給你推薦，你想增加點什么，當然可以，請額外付錢。戴爾也是這樣。在戴爾的直銷模式下，一臺計算機理論上可以有200萬種配置。但你知道，戴爾從來沒有生產(chǎn)過那么多種，否則，其成本還不要了命。戴爾賣得最多的就是那幾種標準配置。你想獨特，當然可以，拿錢來。這點在好的銷售身上也體現(xiàn)得淋漓盡致：您的需求我們都能滿足，這里是價格，一條條就列出來了。采購方一看到價格單，就自然開始認真起來。這對付獨特需求的方法在公司內(nèi)部同樣適用。比如設計開發(fā)出個三角形的水瓶蓋兒來，作為采購，你怎么辦？答案當然是“這世上只有設計不出來，沒有生產(chǎn)不出來

12、的”，這里是供應商的價格單：標準件是圓形的，5分錢一個；三角形的是非標件，1毛一個，您要哪一個？非標件盛行、零部件重復利用率低，一個關鍵原因就是缺乏反饋機制，讓設計、營銷、客戶盡早知道非標設計的成本。作為供應鏈專業(yè)人士，你或許會說，設計不懂成本，還怎么做設計？營銷不懂成本，還怎么做營銷？但現(xiàn)實是，很多設計確實是不懂生產(chǎn)成本，尤其是外包模式下，產(chǎn)品設計在公司內(nèi)部完成，生產(chǎn)工藝設計是由供應商完成，產(chǎn)品設計與工藝設計脫節(jié)，很多設計人員不了解生產(chǎn)成本。供應鏈管理職能介于公司與供應商之間，需要把這些成本信息及早反饋給設計、營銷、客戶，形成閉環(huán)系統(tǒng)。內(nèi)外客戶越早理解成本，就越可能做出更好的決策。所以，獨特

13、需求的管理不光是營銷、設計的任務，也需要供應鏈運營的支持。這是供應鏈管理的一個根本思路：每一個職能都已經(jīng)盡力而為，努力把事情做好（就如上面案例里，作為設計、營銷，他們一定理解非標件的成本高，一定已經(jīng)在努力控制非標件的導入），但局限于單一的職能，事情還是沒做到盡善盡美，那解決方案就是跨職能協(xié)作，通過協(xié)作把事情做得更好。這是供應鏈管理的根本思想。這也是為什么表面上產(chǎn)品的復雜度是設計、營銷的問題，其實解決方案也取決于供應鏈運營的努力。講完了獨特需求，我們來談創(chuàng)新。創(chuàng)新與標準化并不排斥，就如優(yōu)秀的面點師傅，面點可以做百十種，但基本原料就是面粉；或者高明的中醫(yī)，醫(yī)術精湛，能治百病，所用的大都是些常見藥材

14、。當然現(xiàn)實很骨感：我們工作中遇到的大多數(shù)人都是凡人，遠遠達不到大師的標準，所以非標件是難免的。不過，這跟沒有約束的創(chuàng)新還是兩回事。什么是沒有約束的創(chuàng)新？我到一個公司去，采購在抱怨設計創(chuàng)新過度，設計回復到，客戶需求使然。采購就指著貨架上的一堆小螺絲說，哪個客戶要求有20多種螺絲釘？設計啞然。螺絲釘?shù)钠贩N那么多，采購量分散，供應商都不愿意做VMI（即供應商把庫存放在客戶處，客戶定期按用量支付）。作為對比，聯(lián)想的ThinkPad手提計算機據(jù)說只有一種螺絲釘，iPhone和iPad等也類似，而且不同產(chǎn)品共用螺絲釘。說起這螺絲釘，不由得想起另一個案例來。我有個客戶，產(chǎn)品是大型設備，量非常小，配置很多，設

15、計的非標化是個大問題。負責生產(chǎn)的副總也拿螺絲釘來做例子。該公司有成百種螺絲釘，很多螺釘?shù)男螤睢⒋笮?、長短尺寸都差不多，很難區(qū)分，生產(chǎn)線上的工人經(jīng)常上錯。一旦上錯，就得重來，費工費時。萬一上錯了沒發(fā)現(xiàn)，設備運行一段時間后，螺絲就可能掉下來，釀成質(zhì)量事故，被客戶罵得狗血噴頭：連個螺釘都上不好，還會做生意嗎？做螺釘是小，但反應的是大問題，即無謂的創(chuàng)新，或者說沒有約束的創(chuàng)新。很多所謂的“創(chuàng)新”其實根本不是創(chuàng)新，而是無謂的多元化，就如這里談的螺釘，帶來的只是成本。你不一定能用市面上的標準螺釘，但也用不著自己設計出成百種不同螺釘來；設計幾種，重復應用也是標準化啊。對于很多公司來說，只要把那些無謂的非標問題

16、解決了，公司和供應鏈不知會節(jié)省多少錢。沒有毫無約束的創(chuàng)新，就如沒有絕對的自由：真正的自由都是戴著某種鐐銬跳舞。舉個英特爾的例子。毫無疑問，英特爾是個創(chuàng)新公司，但熟悉英特爾的人都知道，在英特爾你很難改變?nèi)魏问虑椋涸凇皣栏窨截悺保–opy Exactly）政策的驅(qū)動下，生產(chǎn)線一旦定型，任何設備、原材料、工藝、溫度、電壓、氣壓、濕度等的變化，都得通過嚴格的審批，幾無改變的可能。但英特爾還是在創(chuàng)新，通過有控制的方式來創(chuàng)新。再比如日本企業(yè)的質(zhì)量，其漸進的改進歷來享有盛譽，但這并不意味著想改變什么就改變什么。它們做持續(xù)改進，也是有約束、有控制的不斷改進。沒有約束的創(chuàng)新不能持久。在2000年前后，手機由模擬

17、信號時代進入數(shù)字信號時代。作為模擬信號的領頭羊，摩托羅拉理所當然地落后了，就如數(shù)字信號向智能機過渡時，諾基亞掉隊了一樣現(xiàn)在想必你猜都猜得到，當下一代技術取代智能機時，下一個掉隊的手機公司是誰了。為了追趕競爭對手，摩托羅拉倉促應戰(zhàn)，無序、匆忙地推出一系列新產(chǎn)品，導致復雜度大增：眾多的手機品牌，3倍于實際需求；65種手機型號，3-4倍于實際需求；眾多的獨特零件，2倍于實際需求。其中有一款手機，100多種配置、4種機殼顏色、30個軟件版本、沒有軟件安裝延遲、沒有硬件安裝延遲，甚至連芯片、顯示屏和電池都是非標件，成了供應鏈運營的噩夢：預測、計劃、生產(chǎn)、采購、庫存的難度可想而知。創(chuàng)新歷來深深植根于摩托羅

18、拉的基因，但最后摩托羅拉還是被沒有約束的創(chuàng)新給害死了。進一步講，摩托羅拉移動看上去是2011年死的（它們把移動業(yè)務賣給谷歌），其實遠在10年前就死了，在它們整出那么多的產(chǎn)品的時候其實就死了。百足之蟲，死而不僵。茍延殘喘的結(jié)果，無非是讓公司的價值變得更低：如果在2000年前后就把自己賣掉的話，估計多賣個三五倍也不成問題。獨特需求和無意識的創(chuàng)新主要來自前端，作為后端的供應鏈運營也是制造復雜度的高手，這主要表現(xiàn)為納入過多的供應商。供應商數(shù)量泛濫，采購額分散，規(guī)模效益下降，采購成本高，這道理大家都懂。但是，供應商太少，采購額太集中，增加了供應風險；競爭不充分，價格談判、供應商績效管理困難，也是實情。這

19、如同大多數(shù)商業(yè)問題，是個兩難，需要權(quán)衡，而不能簡單的取舍。對于本土企業(yè)來說，更常見的問題是供應商數(shù)量泛濫。比如有公司，年度采購額只有2億元左右，卻有400多個供應商。供應商太多，采購額太分散，規(guī)模效益沒了，供應商也不愿意跟這個公司做生意。后續(xù)的質(zhì)量、交期、價格問題不斷，該公司光采購員/催貨員就有成十個，能想象這些問題有多少。供應商數(shù)量泛濫，反映的是公司在管理供應商、供應鏈上的能力不足。因為沒有能力管理，所以就只能依靠市場機制，導入更多的供應商，以增加競爭。同樣因為沒有能力，所以不能掌握度的問題，導致供應商更多。供應商太多，讓公司的供應鏈管理資源太分散，難以深度管理，造成供應商績效沒法保證，供應

20、鏈績效在低水平徘徊。當然，供應商泛濫還有很多別的原因，在以后還要詳細談到。這里想說的是，對于復雜度來說，供應鏈部門經(jīng)常以受害者的身份出現(xiàn)，比如需求太多樣化，非標件太多、需求變化太快等；同時，供應鏈也是施害者，比如導入太多的供應商，導致供應端復雜度太高，供應績效不穩(wěn)定，也成了問題的一部分。既然大家都是問題的一部分，那么大家都應該是解決方案的一部分。單純的抱怨不解決問題。正如甘地所說，你必須達到你希望看到的改變。放在復雜度控制上也是。講了這么多，有幾點想簡單總結(jié)一下：復雜度是供應鏈管理的大敵，是供應鏈成本的驅(qū)動器。要提高供應鏈的績效、降低成本，需要從降低復雜度出發(fā)。比如產(chǎn)品標準化其實是降低產(chǎn)品的復

21、雜度，從而降低產(chǎn)品成本；精益生產(chǎn)是通過降低流程的復雜度，從而降低生產(chǎn)成本；組織重構(gòu)是降低組織的復雜度，從而降低復雜組織帶來的高成本；整合需求是降低需求的復雜度、整合供應商是降低供應的復雜度，從而降低采購的成本。這樣的例子很多。從根本上講，供應鏈管理是跟復雜度打交道，降低產(chǎn)品、組織和流程的復雜度，是提高供應鏈績效的根本措施。對于職業(yè)生涯早期的人來說，這點不是很容易理解，但希望大家有個概念，慢慢體會。部門、職能不同，對復雜度的認識也不同。要針對不同部門、不同職能的切身利益，制定不同的策略，讓員工理解復雜度的危害。例如對銷售人員，高復雜度意味著生產(chǎn)周期長、供應鏈成本高、供應鏈響應速度，慢客戶滿意度低

22、；對財務人員，高復雜度意味著產(chǎn)品成本高、庫存高、過期庫存更多；對設計人員，高復雜度意味著更長的產(chǎn)品開發(fā)時間、更多的產(chǎn)品變更、更多的供應商和后續(xù)問題。只有理解了，才有可能管理、控制復雜度；也只有理解了，才能有決心來控制復雜度控制技巧重要決心更重要。每個職能、每個人都在增加復雜度。每個職能、每個人都既是受害者，也是施害者；既是問題的一部分，也是解決方案的一部分。要避免抱怨文化，成為解決方案的一部分。而復雜度降低后，對供應鏈的好處非常明顯，就如摩托羅拉前首席采購官梅堤說的，當復雜度降低25%的時候，供應鏈總成本降低30%45%，庫存減少35%50%，過剩庫存、過期庫存減少70%，按時交貨率提高50%

23、。大家要沖著共同的目標去，每個人都做出自己的貢獻，復雜度才能降低，供應鏈才能出成績。小貼士：復雜問題的簡單解決方案對于復雜度，或者復雜的問題，要力求簡單的解決方案。我相信復雜的問題有簡單的解決方案，如果沒有的話，八成是因為我們還沒有找到。復雜的解決方案只能讓問題更復雜。在這些年的講演、培訓和工作中，經(jīng)常有人問，復雜的問題真有簡單的解決方案嗎？我一般都拿這個例子來解釋。我會問，在座各位會開車的請舉手。大多數(shù)人都刷刷的舉起手來。高速公路上開車難？還是容易？答曰那有什么難？問：那為什么不讓計算機來開？答曰谷歌不就是在開發(fā)無人駕駛的汽車嘛。問：谷歌花了多少資源，多少時間來開發(fā)無人駕駛？答曰不知道，但肯

24、定不少。繼續(xù)問：那美國政府允許谷歌的無人駕駛上路嗎？答曰不允許。這其實是說，高速公路上駕駛不簡單，不然的話我們早都讓計算機來開車了。但是，會開車的人都知道，高速公路上開車不難：你只要保持距離，就可安全無事與前面的車保持距離，與后面的車保持距離，與左面、右面的車保持距離。而要做到這點也很容易，你要么踩油門，要么踩剎車。這也是說，開車是個復雜度很高的問題，但解決方案卻是非常簡單。我相信，復雜的問題都有簡單的解決方案。如果解決方案不夠簡單的話，那往往是我們還沒找到簡單的解決方案。有時候有些簡單的解決方案不知不覺就找到了。比如在美國，20世紀六七十年代街頭犯罪非常厲害，但90年代后，這些犯罪大幅減少。

25、是警察更賣力、經(jīng)濟更發(fā)達了，還是上帝在幫忙？都不是。根源在于70年代以來墮胎的合法化：墮胎合法了，未婚先孕的少女媽媽少多了，避免了大批的孩子生下來，后天教育不良，最后走上街頭。所以說是“壞種”生下來的少了。這問題是偶然解決的。美國是個基督教國家，對墮胎是否合法化一直爭議不斷；但在墮胎與街頭犯罪的關系上，相信很多人是有共識的。那么有人會問，有些復雜的問題，找不到簡單的解決方案，這問題還解不解決？這種情況下，擱置問題不見得是件壞事。因為復雜的問題大都是系統(tǒng)，而系統(tǒng)有一定的糾偏功能，時間長了總會達到某種平衡。不理解問題，找不到根本的解決方案，此時嘗試解決往往會打破平衡，讓問題變得更復雜、惡化。所以，

26、暫時的不作為并不一定是壞事。對于供應鏈來說，很多問題從本質(zhì)上講都非常復雜。深入研究，找到真正的根源，才會有簡單而有效的解決方案。很多企業(yè)迫于各種壓力，總想速戰(zhàn)速決，畢其功于一役。但因為沒有找到解決方案，一次次的試錯，給系統(tǒng)導入太多的不確定因素，讓系統(tǒng)更加不平衡。如果是一家?guī)讉€人、幾十個人的小公司，這也罷了；有些公司動輒幾萬員工，朝令夕改下，進三步、退兩步，今天朝東，明天朝西，試錯成本太高，最后自己把自己折騰死。當然，原地踏步也不行。那樣，競爭對手會把你整死。這是個兩難問題，只能平衡，不能取舍。簡單的解決方案不能等同于立竿見影，而且往往是正好相反。企業(yè)、供應鏈大都傷痕累累，積弊良多，就如常年失調(diào)

27、的病人。簡單的解決方案，往往是調(diào)理為主，在系統(tǒng)的自我糾偏功能下，時間長了就好了。這就如好中醫(yī)看病，藥是常見的藥，但堅持服用、調(diào)養(yǎng)，時間長了也會慢慢好起來。庸醫(yī)呢，為了立竿見影，就下猛藥，結(jié)果病人就被治死了。對供應鏈管理來說，極端的績效考核就如下猛藥，驅(qū)動員工采取極端的措施，會帶來短期效益，但副作用往往更大。就如年度降本，對大公司來說，議價能力強，降本就如海綿里擠水，只要擠，總能擠得出；但毛巾擰到極點，水擠干了，毛巾就破了，問題就更大了。在汽車行業(yè)，這樣的極端例子多得是：通用汽車一輪又一輪的降本，最終導致很多供應商破產(chǎn)，當然汽車的質(zhì)量也更差；豐田汽車“毛巾擰干”了，降本過度，出了“剎車門”等一系

28、列問題，也讓豐田大傷元氣。相反，一流的供應鏈大都是“調(diào)養(yǎng)”出來的，即在系統(tǒng)、流程和人員培訓上不斷提高。一流的供應鏈就如勞斯萊斯，不是一夜之間建成的，而是常年如一日，把一件件小事做好、做到位的結(jié)果。對流程的微調(diào)、對系統(tǒng)的一次次改進、對員工的持續(xù)培訓、提高，都是這些小事的代表。大的調(diào)整是有，比如第一次實施ERP，就是個很大的手術。但對絕大多數(shù)上規(guī)模的公司來說，公司總是有ERP系統(tǒng)在運行；流程雖說疙疙瘩瘩，但總有基本流程在運轉(zhuǎn)；員工雖說不理想，當總的來說都在行業(yè)里這么多年了，手頭的活兒還算過得去。一句話，就是“差不多”?！安畹枚唷钡购棉k，下猛藥；對“差不多”先生，則需要文火熬湯、慢藥調(diào)理了。simp

29、licity is the ultimate sophistication(復雜的終極表現(xiàn)為簡單)。這是達芬奇的名言，也是1977年，蘋果二代個人電腦推出時的廣告詞。都30多年了，每次看到這個廣告都能感受到心靈上的震撼。簡單就是美。放在供應鏈管理上也是。深入淺出，化繁為簡。不要用復雜來解決復雜。無論是對標準化設計、供應商整合還是集中采購，這道理都適用。供應鏈的發(fā)展歷程就是力求簡單的歷程。所以，不要復雜化供應鏈。不要試圖建立過于復雜的模型。一線工人、采購員、搬運工聽不懂的供應鏈戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略，也注定很難成功。要抓住復雜背后的簡單原則。例如在高速公路上行車，簡單原則就是與周圍車輛有一定間距，速度與

30、他們一致。供應鏈也有類似的簡單原則。領導者的任務就是發(fā)現(xiàn)或制定這樣的原則。繁文縟節(jié)不會解決問題，相反讓問題更復雜。案例1-2 摩托羅拉的100多種手機電池特蕾莎梅提，摩托羅拉的前首席采購官，多次提到一個案例：摩托羅拉有60多種型號的手機，不同的型號很少共用電池，造成100種左右的電池，給庫存管理、采購等帶來極大的復雜度。外觀設計多樣化有一定的道理，因為消費者可能喜歡不同的樣式；100種電池則純屬多余：買手機時誰會在意里面的電池是什么形狀、顏色？“市面上的每種（摩托羅拉）手機都有一種不同的電池。電池的復雜度簡直是不可思議。光庫存一項就要了我們的命。”特蕾莎梅提（Teresa Mteey），摩托羅

31、拉前首席采購官。很難追究這100多種電池是如何設計到摩托羅拉手機中的，因為這不是一朝一夕發(fā)生的。但是，惡果是，當手機成為大眾商品后，成本壓力更重，這么多種電池的弊端就很明顯：在供應商端，采購額分散，價格談判余地就?。辉谏a(chǎn)、分銷渠道，這么多的品種增加了庫存單元和總體庫存水平。在一款手機只能流行幾個月的市場下，相應的配套電池要么供貨不及（因為大家都買某個型號的手機），要么就是積壓太多（手機款式不流行了，配套電池自然就滯銷），不管是斷貨成本還是積壓成本都很高，是供應鏈執(zhí)行的噩夢。出路只有標準化。這么大的公司，這么多機型，這么多供應商，這么多分銷渠道，標準化可不是件易事。摩托羅拉專門成立一個電池委員會，負責人就是以后的首席采購官梅提，以協(xié)調(diào)整個標準化過程。協(xié)調(diào)難度之大，可想而知。對已有產(chǎn)品的標準化問題多多：（1）涉及資源不足設計人員在哪個公司都是稀缺資源，被最后期限追著跑：新產(chǎn)品都來不及開發(fā)，留給現(xiàn)有產(chǎn)品優(yōu)化的時間能有多少？（2）很多快速消費品生命周期短，比如在美國，手機平均一年半時間就下市，這不，等你標準化了，手機已經(jīng)下市了。這就如計劃生育：孩子都生下來了，還能談