商業(yè)銀行的隱性成本及控制

1、商業(yè)銀行的隱性成本及操縱目前，國內(nèi)商業(yè)銀行在進(jìn)展過程中要緊采取以技術(shù)為核心內(nèi)容的科技領(lǐng)先戰(zhàn)略、以業(yè)務(wù)重新定位為要緊內(nèi)容的零售銀行戰(zhàn)略、以縮小與先進(jìn)銀行差距為目標(biāo)的模仿跟隨戰(zhàn)略等，以期獲得有利的競爭地位。銀行間的競爭講到底是服務(wù)的競爭、效率的競爭，而在專門多情況下，服務(wù)的好壞以效率為基礎(chǔ)。隨著市場競爭的加劇，有效利差空間的縮小，成本操縱的效率越來越成為銀行制勝的關(guān)鍵。然而，迄今為止，銀行的成本操縱還要緊停留在顯性成本操縱的時期。間或或不自覺地才采取隱性成本的操縱方法，隱性成本操縱尚未納入戰(zhàn)略視野。隱性成本操縱盡管容易被人所忽視，但日益成為銀行經(jīng)營治理工作好壞的分水嶺。銀行隱性成本的十大表現(xiàn)隱性成

2、本是指在銀行經(jīng)營治理過程中發(fā)生的，未列入財(cái)務(wù)成本核算的那部分成本，從某種意義上講它是潛在成本和比較成本。概括起來，在銀行實(shí)際工作中，隱性成本要緊表現(xiàn)在以下十個方面。資源利用的機(jī)會成本。在進(jìn)行選擇性決策時，我們最常考慮和使用的也是機(jī)會成本。如一項(xiàng)費(fèi)用開支，投入到零售業(yè)務(wù)中去而不是公司業(yè)務(wù)，損失的公司業(yè)務(wù)就構(gòu)成了這筆投入的機(jī)會成本。機(jī)會成本盡管耳熟能詳，但往往由于替代機(jī)會專門多，在許多情況下衡量機(jī)會成本困難重重，或者由于信息缺乏，不明白機(jī)會成本的對比物，難以確定機(jī)會成本的大小，而做出了非最佳的選擇。資源使用效率的成本。假如決策正確，實(shí)現(xiàn)了機(jī)會成本最小和資源的最優(yōu)配置，但資源利用效率不高，仍然會有隱

3、性成本損失。如在網(wǎng)點(diǎn)地段選擇方面決策正確，但市場深度開發(fā)不夠，治理者人選非盡人意，沒有發(fā)揮出網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)有的優(yōu)勢，其潛在產(chǎn)出與實(shí)際產(chǎn)出之間的差距，確實(shí)是一種隱性成本。資源利用的低效率還表現(xiàn)為骨干人員的流失,銀行潛在損失了巨額的培訓(xùn)支出,如資金交易員、風(fēng)險(xiǎn)操縱人員等崗位，潛在損失更為巨大。從銀行規(guī)模與效率的關(guān)系來看，未達(dá)到或超過經(jīng)濟(jì)規(guī)模的銀行顯然都存在資源使用的低效率。職員有效工作時刻減少的成本。銀行資源利用效率的降低，有時直接來自職員有效工作時刻的減少，甚至在加班加點(diǎn)，忙忙碌碌的氛圍中同樣如此。對銀行如此的行業(yè)，絕大多數(shù)崗位只能實(shí)行計(jì)時工資，計(jì)時工資最大的弊端是無法保證被考核對象單位時刻的產(chǎn)出。在計(jì)

4、時工資體系下，一個壞的典型長期存在所造成的負(fù)面阻礙會超過一個正面典型的阻礙，追求閑暇的傾向使人們總是情愿向后進(jìn)分子看齊。在那些需要制造性地工作的崗位，有效工作時刻減少帶來的隱性成本就更加巨大。內(nèi)部決策環(huán)節(jié)過多及失誤造成的成本。銀行在內(nèi)部決策方面有時處于尷尬境地，一方面市場競爭要求銀行不斷提高治理效率，必須進(jìn)行分權(quán)和授權(quán)；另一方面，分權(quán)和授權(quán)又會引發(fā)新的問題，未必能夠獲得比總部集中決策更高的效率。在如此的兩難選擇中，股份制商業(yè)銀行普遍選擇了以集權(quán)為主下的適度分權(quán)，決策與審批環(huán)節(jié)都比較多，內(nèi)部的溝通成本和摩擦成本比較大，構(gòu)成了銀行的隱性成本。集權(quán)也導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)決策及決策壓力的集中，如集體決策與集體審

5、貸過程中的“廉價(jià)投票權(quán)”問題。由于投反對票的風(fēng)險(xiǎn)大大低于投贊成票的風(fēng)險(xiǎn)，出于個人回避風(fēng)險(xiǎn)的決策可能造成銀行實(shí)際損失與良好業(yè)務(wù)機(jī)會的喪失。同樣的緣故也會導(dǎo)致做出局部或短期看是正確，而從全局及長期來看是一種失誤的決策。決策執(zhí)行偏差造成的成本。銀行也常常遇到如此的情況，決策從事前和事后來看都沒有問題，但在執(zhí)行中走了樣。商業(yè)銀行執(zhí)行環(huán)節(jié)越多，最高決策層的決策能夠不走樣地執(zhí)行到最基層也就越困難，決策執(zhí)行中的隱性成本就越大。為了保證決策的執(zhí)行，除了組織手段之外，銀行必須通過召開會議、加強(qiáng)培訓(xùn)、宣傳教育等手段來灌輸決策意圖。這部分隱性成本通常占了銀行內(nèi)部交易成本專門高的比例，有時從會議的多寡、會議的質(zhì)量等“

6、執(zhí)行費(fèi)用開支”的絕對額及變動能夠看出決策與執(zhí)行體系中的問題。分級治理體系中激勵與約束的成本。銀行獨(dú)特的分級治理體系也會產(chǎn)生有執(zhí)行力但不賣力，賣力但不盡力的問題。首先，在總行與分行的博弈中，分行具有一定的信息優(yōu)勢并努力“壟斷信息”，僅對總行提供對自己有利的信息，治理人員的私人進(jìn)展打算也會嚴(yán)峻阻礙到其行為取向。其次，在任務(wù)指標(biāo)確定過程中討價(jià)還價(jià)，分行隱瞞或夸大真實(shí)業(yè)務(wù)能力。我們大多數(shù)銀行業(yè)務(wù)指標(biāo)的訂立，基于銀行的資源占有、進(jìn)展?jié)摿?、可投入資金及預(yù)期利潤等，通過精心測算的較少，更多的是依據(jù)上一年度的增長速度，采納加碼的方法，層層分解下達(dá)，再依照分解指標(biāo)，測定配套費(fèi)用等投入。幾項(xiàng)指標(biāo)之間常相互沖突或存

7、在其他缺陷。假如分支行不積極爭取，可能就會在指標(biāo)分配中處于特不不利的地位。第三，指標(biāo)確定以后，下級（行）能夠選擇完成和超額完成。由于年薪制的激勵作用在年初的談判中固定了下來，假如超額完成將得不到足夠的獎勵，還會在明年的談判中處于不利的地位，下級（行）理性的最佳選擇確實(shí)是剛好完成任務(wù)。這一部分白費(fèi)的進(jìn)展?jié)摿εc上級行對下級行真實(shí)行為甄不的支出，也構(gòu)成了銀行的隱性成本。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不科學(xué)帶來的成本。銀行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)有幾個誤區(qū)：一是不斷增加新業(yè)務(wù)流程，或?qū)W習(xí)和借鑒其他銀行的業(yè)務(wù)流程，但缺乏整合；二是使用適應(yīng)以后難以同意對流程的改變；三是強(qiáng)調(diào)了銀行內(nèi)部風(fēng)控，忽視了與客戶辦理業(yè)務(wù)的中意度、方便程度的結(jié)合。

8、那個地點(diǎn)所講的業(yè)務(wù)流程包括銀行內(nèi)部的決策流程和審批流程等。有些基層的業(yè)務(wù)操作規(guī)范確實(shí)是將就一種適應(yīng)，有些基層部門規(guī)章純粹是為了回避責(zé)任，全然沒有考慮效率。工作方式方法落后帶來的成本。更好的方法意味著更少的成本，更周全的思路代表著更高的效率。一個進(jìn)展專門快的銀行，除了產(chǎn)品創(chuàng)新外，必須高度重視觀念創(chuàng)新，具體工作的方式與方法的創(chuàng)新。這方面的潛力是無窮的，少花冤枉鈔票的潛力也是專門大的。如有的銀行談及成本操縱，就先想到類似取消卡賬單以節(jié)約費(fèi)用方法，而從隱性成本操縱的思維模式動身會有更多種解決方法，其中既包括縮小賬單、賬單印在信封內(nèi)面等減少支出的方法，也包括提高渠道使用率，將可出售的賬單空間賣給廣告商，

9、將成本轉(zhuǎn)嫁出去的增加收入的方法。衡量了隱性成本后，相信我們對如何認(rèn)識花了多少鈔票、讓誰來花鈔票和如何花鈔票的態(tài)度會有所轉(zhuǎn)變。職員道德風(fēng)險(xiǎn)帶來的成本。銀行中職員的道德風(fēng)險(xiǎn)分為三個層次：一是決策層道德風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)人不擁有本行股份，也沒有足夠的能為決策結(jié)果負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)能力；決策行為非市場化，對違規(guī)行為反應(yīng)遲鈍；存在“廉價(jià)投票權(quán)”及其他“機(jī)會主義行為”等。二是銀行治理層的道德風(fēng)險(xiǎn)。不從實(shí)際動身而是“曲迎上意”，利益目標(biāo)短期化，不同形式的越權(quán)經(jīng)營，認(rèn)可調(diào)整統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等。三是經(jīng)營層道德風(fēng)險(xiǎn)。工作人員利用制度和電腦系統(tǒng)漏洞作案，刪除有利信息或提供不實(shí)信息誤導(dǎo)治理層，配合或默許客戶違規(guī)行為等等。這些道德風(fēng)險(xiǎn)都會給

10、銀行帶來直接或間接的損失，其中專門多無法進(jìn)入財(cái)會核算的部分構(gòu)成了銀行巨大的隱性成本。這種隱性成本在銀行實(shí)現(xiàn)盈利與業(yè)務(wù)大進(jìn)展時一樣存在，如職員缺乏進(jìn)取精神自愿放棄業(yè)務(wù)機(jī)會，尤其在業(yè)務(wù)聯(lián)動中，對其他業(yè)務(wù)忽視甚至有意回避；在產(chǎn)品定價(jià)談判時，主觀努力的欠缺，未獲得中意的價(jià)格；營銷中，夸大費(fèi)用開支及利用營銷或治理環(huán)節(jié)尋租；清收中，減少投入，高估資產(chǎn)價(jià)值，降低變現(xiàn)價(jià)格；貸款調(diào)查中，減少勞動投入或提供未核實(shí)信息等等。 信息資源利用不充分帶來的成本。銀行業(yè)在某種程度上是信息產(chǎn)業(yè)，在這一行業(yè)中，最大的白費(fèi)是對信息資源的白費(fèi)。問題在于，銀行努力將方方面面的信息匯合起來后，又發(fā)覺原來對海量信息的加工利用是一項(xiàng)難度極

11、大的工作。因此，對信息工作的不同認(rèn)識，對銀行信息工作進(jìn)展方向的不同認(rèn)識，導(dǎo)致了不同的銀行擁有了截然不同的信息加工能力。即便在同一銀行中，不同的部門、不同的分支機(jī)構(gòu)對信息的加工能力也是不同的。而且，銀行的信息工作縱向的遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于橫向的，上下傳導(dǎo)的多，橫向傳導(dǎo)的少；對內(nèi)部信息工作的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于外部信息工作。以至于好的工作方法囿于某地長期無法推廣，同樣的錯誤在同一個行的不同地區(qū)反復(fù)出現(xiàn)，同一個行的客戶去了外地服務(wù)待遇一落千丈等等。商業(yè)銀行隱性成本的操縱隱性成本操縱的幾個時期由于這類成本是隱性的，認(rèn)識與操縱的難度較大，甚至?xí)徽J(rèn)為是嘩眾取寵之舉。真正實(shí)現(xiàn)對其的有效操縱，一般來講要通過幾個困難的時期。因此

12、，這種路徑絕對不是唯一的。第一時期：實(shí)現(xiàn)基于財(cái)會成本科學(xué)核算基礎(chǔ)上的隱性成本操縱。也確實(shí)是講，在不改變?nèi)魏维F(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，探討與評估顯性成本操縱過程中可能存在的隱性成本及可行的操縱方式。這一時期要緊是完成思想預(yù)備、達(dá)成共識。第二時期：一般性的經(jīng)營成本操縱。將前一時期中發(fā)覺的，一般性的和重復(fù)性的生產(chǎn)經(jīng)營過程中的隱性成本納入成本操縱范圍，開展隱性成本操縱嘗試。這一時期要緊是堅(jiān)決信心，積存經(jīng)驗(yàn)，觀看實(shí)效。第三時期：全面成本操縱。如前兩時期獲得成功，綜合前兩時期的成果，將隱性成本操縱向決策環(huán)節(jié)、分級治理體系等層次擴(kuò)展。嘗試改變部分業(yè)務(wù)的操作流程，改變部分業(yè)務(wù)的決策流程，甚至改變個不業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)，在保持

13、體系穩(wěn)定及有效運(yùn)作的前提下，廣泛發(fā)動職員嘗試新的工作方法。 第四時期：復(fù)合成本操縱。全面實(shí)現(xiàn)顯性與隱性成本的雙操縱，建立起體系完備、運(yùn)作有效的雙成本操縱體系，成本評估與操縱涵蓋所有業(yè)務(wù)行為與環(huán)節(jié)。隱性成本的度量隱性成本操縱的好壞，專門大程度上取決于隱性成本的判定與度量。在隱性成本的度量中需明確，一是隱性成本的度量是動態(tài)和無界的，總會有更好的思路或方法。針對某項(xiàng)事務(wù)第一次成功的隱性成本操縱，意味著后續(xù)的隱性成本操縱的開始。二是隱性成本的度量是多向的，不單單是上級對下級，也能夠是下級對上級，更能夠是同級之間的度量；不單單是內(nèi)部的度量，還能夠是同業(yè)的度量。必須在如此廣泛的比較與度量中，才能找到在特定

14、時刻、在特定條件下的改進(jìn)目標(biāo)與渠道。初步設(shè)想，量化的隱性成本度量能夠考慮借助以下幾種方式。比較成本法。銀行能夠通過邊界效率排序及自身的內(nèi)部績效測度來推斷問題之所在。簡單地講確實(shí)是比較同類活動同事、同行、上級誰的總成本更低，差額部分確實(shí)是目前的隱性成本。從總體上看，各股份制銀行的資產(chǎn)利潤率、人均費(fèi)用率指標(biāo)等一系列的指標(biāo)差不多上比較容易獲得的，落后銀行與先進(jìn)銀行之間在占用資源與產(chǎn)出指標(biāo)上的差額，剔除規(guī)模因素外，確實(shí)是隱性成本的總量，代表著隱性成本最小可壓縮的空間。從具體的業(yè)務(wù)上看，人均業(yè)務(wù)筆數(shù)、機(jī)具設(shè)備損耗、單位營業(yè)場地投入等等方面的同業(yè)差額及系統(tǒng)內(nèi)部差額也能夠代表隱性成本的高低。至少要向先進(jìn)看齊

15、確實(shí)是那個道理。EVA衡量方法。EVA確實(shí)是經(jīng)濟(jì)增加值的核算，核算每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中實(shí)際消耗的資本成本。這一方法必須與經(jīng)濟(jì)資本衡量（RORAC）方法結(jié)合起來，改變僅僅看利潤額的方法。EVA方法有比較廣泛的應(yīng)用，依照不同銀行的實(shí)際情況還能夠計(jì)算不同條件下的EVA。在SAP系統(tǒng)的支持下，這項(xiàng)工作將獲得豐碩的成果。C-SQ-P評估方法。該方法起源于工業(yè)企業(yè)的“市場結(jié)構(gòu)市場運(yùn)作經(jīng)營水平”模型，是服務(wù)能力（Capabilities）、服務(wù)質(zhì)量（Service Quality）及績效（Performance）三者的最優(yōu)組合(簡稱C-SQ-P模型)。該模型圍繞顧客忠誠度，全面評估了銀行技術(shù)創(chuàng)新、人力資源開發(fā)、整體

16、運(yùn)作水平及要素生產(chǎn)力等與績效的關(guān)系，而且在服務(wù)質(zhì)量中考察了無形質(zhì)量、關(guān)聯(lián)質(zhì)量和有形質(zhì)量等內(nèi)容，能夠揭示潛在產(chǎn)出與實(shí)際產(chǎn)出的差不。業(yè)務(wù)流程分析。利用動作與時刻研究的方法對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析。這一套工具借鑒于工業(yè)工程理論，在工業(yè)領(lǐng)域里的應(yīng)用差不多接近100年。它起源于上個世紀(jì)初泰勒的科學(xué)治理和加爾布雷斯夫婦的動作與時刻研究。其核心目的是減少不必要的動作、時刻及流程環(huán)節(jié)白費(fèi)。 決策的后評估分析。建立分行一級及以上的決策分析庫，定期對比分析分行不同決策的實(shí)際效果，結(jié)合銀行短中長期戰(zhàn)略評估（如平衡計(jì)分卡），分析決策的偏差，評估相關(guān)成本，并對決策環(huán)節(jié)，決策需要提供的支持等方面的缺陷進(jìn)行改進(jìn)。此外，可使用的分

17、析工具還有X-效率衡量、隨機(jī)邊界法（SFA）、不定分布法（DFA）和模糊邊界法（TFA）等方法。總之，只要瞄準(zhǔn)了那個方向，能夠選擇的方式方法專門多。構(gòu)建面向以后的銀行隱性成本操縱體系上述十個方面的隱性成本操縱是相輔相成的，需要逐步建立面向以后的、多維的銀行隱性成本操縱體系。這一體系的構(gòu)成應(yīng)包括四大塊：一是培育隱性成本操縱的專業(yè)化的隊(duì)伍（能夠是非專職的），使職員掌握更多的操縱隱性成本的技巧、技能。二是建立隱性成本操縱的操縱評估與考核的機(jī)制體系，包括技術(shù)手段、信息手段、考核手段等，及建立決策與業(yè)務(wù)信息的歸集和分析支持體系，并將這一體系與銀行顯性成本操縱體系有機(jī)地融合起來。三是建立隱性成本操縱的激勵體系，加大選擇性激勵的力度，鼓舞創(chuàng)新，加大獎懲力度以減少職員道德風(fēng)險(xiǎn)。四是進(jìn)展隱性成本操縱的文化體系，建立長效的隱性成本操縱與評價(jià)機(jī)制。倡導(dǎo)鼓舞創(chuàng)新高效、自由溝通的企業(yè)文化氛圍，倡導(dǎo)止于至善的工