供應(yīng)商管理(十二)詳解

1、供應(yīng)商管理 1為什么進(jìn)行供應(yīng)商管理？R4 08.052(c) 2008 Omnex 物 流 成 本 采購總擁有成本-獲得商品及服務(wù)所發(fā)生的整個過程的成本費(fèi)用全 面 考 慮 的 問 題：商 品 價 值-離廠價質(zhì) 量 成 本運(yùn) 輸 成 本庫存持有成本維 護(hù) 費(fèi) 用快速響應(yīng)保修成本返工成本控制檢測成本廢品成本內(nèi)部管理費(fèi)用-談判/訂貨/跟催顯形成本還有什么呢？ R4 08.053(c) 2008 Omnex 采購已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)獲取利潤的第二源泉-開源節(jié)流第一講 供應(yīng)商管理概述 討論主題： 供應(yīng)商管理面對的問題？ 采購供應(yīng)工作如何創(chuàng)造企業(yè)利潤？ R4 08.054(c) 2008 Omnex 供應(yīng)采購

2、采購供應(yīng)工作流程FAX采購訂單收貨憑證1 采購申請/需求計劃2 授權(quán)審批3 詢價/識別供應(yīng)商4 合同談判5 采購合同審批10 付款6 采購訂單7 跟單催貨8 驗收接貨倉 庫物料供應(yīng)滿足需求9 發(fā)票校驗 R4 08.055(c) 2008 Omnex 企業(yè)管理癥結(jié)下 您所遇到的最大問題是什么？R4 08.056(c) 2008 Omnex 要滿足以上各項要求，客觀上具有明顯的“效益背反”特點 企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營所必需的物料或商品最 適 當(dāng) 的 供 貨 期 問 題最 適 當(dāng) 的 價 格 問 題最 適 當(dāng) 的 交 貨 數(shù) 量 問 題最 適 當(dāng) 的 質(zhì) 量 問 題既要降低采購總成本又須提高快速響應(yīng)能力R4

3、 08.057(c) 2008 Omnex 如何應(yīng)對？采購管理要滿足采購目標(biāo)要求 它受諸多方面因素影響 R4 08.058(c) 2008 Omnex 企業(yè)采購策略風(fēng)險與支出分類風(fēng)險支出HighHighLowLow瓶頸物料Bottleneck Items特殊要求/資源有限/需求量小策略：取代/更新集中采購/備庫標(biāo)準(zhǔn)化/長期合同關(guān)鍵物料Critical Items產(chǎn)品成本主要部分/內(nèi)外風(fēng)險戰(zhàn)略聯(lián)盟-法制與控制戰(zhàn)略合作日常物料Routine Items低價值/資源豐富/耗量小集中采購集中供應(yīng)商杠桿物料Leverage Items資源豐富/需求量大運(yùn)用優(yōu)勢降低成本我們的分析決定了我們？R4 08.0

4、59(c) 2008 Omnex 完成對市場等各方面信息的 搜索 比較 篩選 提供可選擇供應(yīng)商及商品信息給采購最終確認(rèn)者或組織機(jī)構(gòu)1.需要采購準(zhǔn)備期R4 08.0510(c) 2008 Omnex 物流成本問題，價格問題，交貨期問題等 集中采購數(shù)量優(yōu)勢對價格的影響-但是,庫存資金周轉(zhuǎn)問題-內(nèi)部對持有庫存的決策高頻次小批量問題的對策是什么？- 最短路徑物流成本與市場響應(yīng)速度2.涉及交易條件對采購的影響成本與服務(wù)水平尋求庫存與運(yùn)輸成本平衡R4 08.0511(c) 2008 Omnex -即前置期（Lead time）變量問題前置期長短與前置期變量問題-庫存問題產(chǎn)生因素：A.供方產(chǎn)能波動 -供應(yīng)商

5、生產(chǎn)周期或供應(yīng)商貿(mào)易期以及市場變化 B.物流不暢-如何改善？ C.信息不暢供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈信息變異/管理軟件獨(dú)立運(yùn)行,數(shù)據(jù)無法？ 讓供應(yīng)商分享我方客戶終端信息!D.供應(yīng)商管理無效E.企業(yè)內(nèi)部管理問題 3.采購實施期的變量問題供應(yīng)不穩(wěn)定的原因之一R4 08.0512(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商交貨延誤原因分析與對策供應(yīng)商產(chǎn)能波動或不足、超過產(chǎn)能接單、新訂單產(chǎn)品生產(chǎn)不成熟-對策？供應(yīng)商制程管理差、質(zhì)量不穩(wěn)、超過技術(shù)能力接單-對策？供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)需要，把我方定為非重要客戶-對策？上游物料供應(yīng)問題-對策？供應(yīng)商生產(chǎn)、發(fā)貨計劃失控、前置時間總是不夠-對策？信息傳遞失效-對策？物流環(huán)境差-對策？供應(yīng)商不

6、重視、無責(zé)任性，遇到問題，供應(yīng)商不主動溝通-對策？定價錯誤，供應(yīng)商交貨意愿低落-對策？我方產(chǎn)品已被轉(zhuǎn)包，管理失控-對策？供應(yīng)商交期管理您認(rèn)為應(yīng)對的策略應(yīng)該是？對于不理想、不合格的供應(yīng)商：一切努力無果的情況下，選擇新供應(yīng)源選擇新的供應(yīng)源是企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分R4 08.0513(c) 2008 Omnex 企業(yè)運(yùn)營最大的問題往往是計劃跟不上變化供應(yīng)本身往往受市場（上游與下游）的制約企業(yè)定單受客戶左右的現(xiàn)象相當(dāng)普遍 采購部門的應(yīng)對措施是？-采購計劃應(yīng)考慮把變化成為計劃的一部分4.銷售變量與預(yù)測問題R4 08.0514(c) 2008 Omnex 設(shè)備維護(hù)所需的備品備件及其他急需補(bǔ)充物料或商品的采購-

7、規(guī)模備庫確保設(shè)備正常運(yùn)行? 5.備品備件問題R4 08.0515(c) 2008 Omnex 所選擇的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定-供應(yīng)商的選擇問題？ 有時反映的是關(guān)系維護(hù)問題！6.物料供應(yīng)的質(zhì)量問題有投入才有回報R4 08.0516(c) 2008 Omnex 內(nèi)部因素與方案企業(yè)內(nèi)部流程管理與執(zhí)行企業(yè)采購技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)外部因素與方案供應(yīng)商績效表現(xiàn)企業(yè)對供應(yīng)商管理 解決以上癥結(jié)的關(guān)鍵R4 08.0517(c) 2008 Omnex 供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)管理的基礎(chǔ)-對供應(yīng)商的管理R4 08.0518(c) 2008 Omnex 傳統(tǒng)的推進(jìn)型市場環(huán)境下的采購“推系統(tǒng)”采購-強(qiáng)調(diào)完全的計劃新商業(yè)環(huán)境下牽

8、拉型市場的采購“拉系統(tǒng)”采購-看板采購管理的演變與發(fā)展R4 08.0519(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商管理的價值創(chuàng)造利潤-對組織進(jìn)行價值增值企業(yè)戰(zhàn)略-支撐組織戰(zhàn)略成本與響應(yīng)速度-改善庫存管理資源維護(hù)與開發(fā)-供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系維護(hù)預(yù)測與決策-對供應(yīng)市場變化趨勢提供信息 以做采購戰(zhàn)略決策R4 08.0520(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商提供產(chǎn)品的價格和質(zhì)量決定了最終消費(fèi)品的價格和質(zhì)量，從而也決定了最終產(chǎn)品的市場競爭力。 （1）供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ) （2）選擇應(yīng)商是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) （3）優(yōu)秀的供應(yīng)商將成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商概述R4 08.0521(c) 2008 Om

9、nex （1）伙伴型供應(yīng)商 （2）優(yōu)先型供應(yīng)商 （3）重點型供應(yīng)商 （4）商業(yè)型供應(yīng)商（一）按供應(yīng)商的重要性分類 供應(yīng)商對本企業(yè)的重要程度本企業(yè)對供應(yīng)商的重要程度重點型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商 優(yōu)先型供應(yīng)商R4 08.0522(c) 2008 Omnex 本田與其供應(yīng)商 本田公司總成本的80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍內(nèi)都是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更緊密的合作關(guān)系，更好地保證JIT（準(zhǔn)時制）供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。R4 08.0523(c) 2008 Omnex 如果供應(yīng)商達(dá)到本田的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田也在以

10、下幾個方面對供應(yīng)商提供幫助，使其成為一流的供應(yīng)商：（1）2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；（2）40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量；（3）質(zhì)量控制部門配備120名工程師，專門解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題；（4）在塑造技術(shù)、焊接、鑄模等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支；（5）成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商進(jìn)行上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)；（7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃等；（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解及溝通。R4 08.0524(c) 2008 Omnex （二）按80/20規(guī)則分類 重點供應(yīng)商：占8

11、0%價值的20%的供應(yīng)商 普通供應(yīng)商：占20%價值的80%的供應(yīng)商 100%A類B類100%80%價值按80/20規(guī)則分類圖 R4 08.0525(c) 2008 Omnex （三）按供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類按供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營的品種分類圖 “專家級”供應(yīng)商 “低產(chǎn)小規(guī)?！惫?yīng)商 “行業(yè)領(lǐng)袖”供應(yīng)商 “量小品種多”供應(yīng)商 專家級低產(chǎn)小規(guī)模量小品種多行業(yè)領(lǐng)袖供應(yīng)商的規(guī)模經(jīng)營品種數(shù)量R4 08.0526(c) 2008 Omnex 評估Appraisal選擇Selection考核Evaluation關(guān)系管理relationship management 供應(yīng)源搜尋Sourcing開發(fā)develo

12、pment供應(yīng)商管理R4 08.0527(c) 2008 Omnex 引例長城計算機(jī)公司供應(yīng)商管理。長城計算機(jī)公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題： 目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價格更低： 該怎么辦? 選A選是選B? 如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。 到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?R4 08.0528(c) 2008 Omnex 即采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價格成反比。 這樣， 只要采購方做到公開、公平、公正，就會使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。R4 08.0529(c) 2008 Omnex

13、針對這樣的問題，長城計算機(jī)公司的辦法是實行A B雙軌制，供應(yīng)由A、B兩家供應(yīng)商來完成。B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些；A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式： 訂貨量：(質(zhì)量價格)*關(guān)系R4 08.0530(c) 2008 Omnex 為什么要選擇新的供應(yīng)商？公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要快速響應(yīng)/更低成本現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)能不足我方業(yè)務(wù)量增大/供方客戶增加現(xiàn)有供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn)幫助其成長已無望現(xiàn)有供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)需要利益驅(qū)動不足/目標(biāo)客戶改變價值觀不同-文化差異甚至沖突制約/威懾現(xiàn)有供應(yīng)商競爭機(jī)制建立現(xiàn)有供應(yīng)商交期不準(zhǔn)交涉無果/制程改善無效/物流環(huán)境制約新產(chǎn)品開發(fā)R4

14、 08.0531(c) 2008 Omnex 一.搜尋供應(yīng)源(Supply Sourcing)-識別能夠提供所需產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商的過程供應(yīng)市場分析目標(biāo):-獲取潛在供應(yīng)商-產(chǎn)品性質(zhì)(核心物料為工作重點)-價格(包含內(nèi)容)-經(jīng)濟(jì)面預(yù)測(物料資源價格走勢)搜尋的過程是了解與分析供應(yīng)市場的過程R4 08.0532(c) 2008 Omnex (一)供應(yīng)市場的信息來源因特網(wǎng)政府機(jī)構(gòu)公司名錄集團(tuán)在線數(shù)據(jù)庫過去供應(yīng)商記錄新聞媒體展覽會貿(mào)易期刊R4 08.0533(c) 2008 Omnex (二)不同類型的市場本地市場本國市場國際市場R4 08.0534(c) 2008 Omnex 選擇供應(yīng)商考慮的基本因

15、素:-質(zhì)量合適-物流成本-準(zhǔn)時制水平-定單更改接受程度-國際市場資源考慮因素:R4 08.0535(c) 2008 Omnex 1.客戶指定某品牌國外物料.2.跨國公司在投資國繼續(xù)延用原有的材料或零部件.3.技術(shù)工藝設(shè)備國內(nèi)無法制造的材料或者零部件.4.國內(nèi)品質(zhì)無法滿足要求.5.較低成本-國際化采購的對象價格比國內(nèi)低的部分足以彌補(bǔ)物流成本的.6.享受相關(guān)政策的優(yōu)惠￥R4 08.0536(c) 2008 Omnex 資源搜尋戰(zhàn)略采購供應(yīng)部的功能包括評估作為有效商業(yè)運(yùn)作基礎(chǔ)的各種戰(zhàn)略性資源搜尋的風(fēng)險、成本、收益評估與管理風(fēng)險R4 08.0537(c) 2008 Omnex 風(fēng)險來源不確定事件（經(jīng)濟(jì)

16、、供應(yīng)商管理層等）錯誤的假設(shè)與期望缺乏計劃我方計劃不充分導(dǎo)致全盤無序不切合實際的時間表應(yīng)避免雙方時間安排的沖突不斷發(fā)展的技術(shù)沒有潛能的供應(yīng)商，落后于其競爭者導(dǎo)致我方被動落后，前期開發(fā)工 作低效甚至無效缺乏有效交流與溝通尤其當(dāng)我方缺乏優(yōu)勢的情況下會帶來風(fēng)險任務(wù)定義不充分財務(wù)限制供應(yīng)商破產(chǎn)成本或價格上升法律制約R4 08.0538(c) 2008 Omnex 國際市場的資源風(fēng)險1.受政治或文化影響發(fā)生貿(mào)易摩擦.2.前置時間長.3.易受國際形勢動蕩影響.4.額外存貨.5.付款條件.6.受語言與溝通影響產(chǎn)生的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)誤差.7.較高的交易成本與官司成本.8.難以掌握供應(yīng)商動態(tài).R4 08.0539(c)

17、 2008 Omnex 對待風(fēng)險的策略風(fēng)險可以被管理風(fēng)險可以被轉(zhuǎn)移把風(fēng)險寫進(jìn)合同 把有限的力量與時間用于相對高風(fēng)險的合同的管理對待風(fēng)險的關(guān)鍵原則： 風(fēng)險應(yīng)當(dāng)被分配給能最好管理它的那一方R4 08.0540(c) 2008 Omnex 貨源搜尋戰(zhàn)略戰(zhàn)略性貨源搜尋評估包括：對比對比其它供應(yīng)源，評估現(xiàn)有貨源及其風(fēng)險計算計算供應(yīng)商總擁有成本假設(shè)確定如果與潛在供應(yīng)商的系統(tǒng)保持一致將發(fā)生什么權(quán)衡在訂貨規(guī)模、訂貨頻率和庫存水平之間進(jìn)行權(quán)衡采購策略購買毛坯自制還是直接購買半成品或搜尋“一站式”的復(fù)合型供應(yīng)商展望是否可能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟/戰(zhàn)略合作R4 08.0541(c) 2008 Omnex -購買毛坯自制還是直

18、接購買半成品（深加工）有利因素集中精力-促使我方集中精力于自己的核心競爭力利用資源-利用來自供方的技術(shù)和管理經(jīng)驗減少成本-減少直接用于該產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)的雇員和其它資源成本靈活性-獲得額外的生產(chǎn)能力與靈活性享受-享受服務(wù)某汽車零部件制造企業(yè)對供應(yīng)商深加工利弊分析R4 08.0542(c) 2008 Omnex -購買毛坯自制還是直接購買半成品（深加工）不利因素初期成本-成本分析、市場預(yù)測需要對外部資源進(jìn)行識別、評估、選擇，這些需要時間與成本費(fèi)用過程成本-增加了對承包方控制管理責(zé)任與費(fèi)用風(fēng)險成本-如果選擇錯誤，增加了供應(yīng)失敗或質(zhì)量降低的風(fēng)險被仿制風(fēng)險-產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的安全保密性風(fēng)險R4 08.05

19、43(c) 2008 Omnex 二.供應(yīng)商評估(Supplier appraisal) 選擇供應(yīng)商之前對選擇對象的評價與估測 授予供應(yīng)商業(yè)務(wù)之前確定其是否符合本企業(yè)采購目標(biāo).快則當(dāng)日-標(biāo)準(zhǔn)化通用化商品即時采購慢則數(shù)月甚至更長-專用/特制商品R4 08.0544(c) 2008 Omnex 評估活動的參與者與評估內(nèi)容評估活動的內(nèi)容：現(xiàn)場考察/審查評估參與者：研發(fā)、技術(shù)、工藝采購、生產(chǎn)、品管等相關(guān)人員組成團(tuán)隊 做詳細(xì)的認(rèn)證R4 08.0545(c) 2008 Omnex 1.供應(yīng)商的基本信息2.組織結(jié)構(gòu)是否健全3.質(zhì)量管理體系、質(zhì)保體系與質(zhì)保能力審核質(zhì)量體系文件相關(guān)質(zhì)量管理體系質(zhì)保體系與質(zhì)保能力

20、有具體質(zhì)檢規(guī)程、質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄、產(chǎn)品質(zhì)量是否？-技術(shù)能力？-生產(chǎn)管控能力對其主材采購來源與風(fēng)險、制造工藝、制程監(jiān)控及質(zhì)量文件實施情況的調(diào)查主生產(chǎn)計劃、零部件生產(chǎn)計劃、裝配計劃的制定、協(xié)調(diào)及？能力的調(diào)查4.生產(chǎn)的品種和產(chǎn)能及商務(wù)能力？-我方產(chǎn)品所占比例了解其目前主要客戶群及公司目標(biāo)客戶群的發(fā)展方向-指出與我方合作的可能風(fēng)險并注意供方態(tài)度5.財務(wù)狀況是否穩(wěn)定評估報告主要內(nèi)容：R4 08.0546(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商評估流程2.搜尋并分析供應(yīng)市場環(huán)境（供應(yīng)源分析）4建立供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)3確定供應(yīng)商選擇目標(biāo)（國內(nèi)/國際/文化）5成立評估小組-如果需要6深入分析與供應(yīng)商反饋7評估供應(yīng)商建立合

21、作關(guān)系反饋反饋比較修正1識別需求/確定技術(shù)要素（需求分析 ）選擇R4 08.0547(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商的評價方式供應(yīng)商的評價方式定性分析選擇方法定量分析選擇方法定性與定量相結(jié)合方法R4 08.0548(c) 2008 Omnex 定性分析選擇法直觀判斷法招標(biāo)法協(xié)商選擇法 1、 定性分析選擇法R4 08.0549(c) 2008 Omnex 一、直觀判斷法 優(yōu)點：直接、簡潔、快捷 缺點：太具主觀性、容易導(dǎo)致選擇結(jié)果 的不公正 適用范圍：非主要原材料的合作伙伴R4 08.0550(c) 2008 Omnex 二、招標(biāo)法 優(yōu)點：公平、公正、公開；充分競爭，優(yōu)中選優(yōu)；提高質(zhì)量，降低成

22、本 缺點：手續(xù)復(fù)雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要，訂購機(jī)動性差 適用范圍：訂購數(shù)量大，合作伙伴競爭激烈R4 08.0551(c) 2008 Omnex 三、協(xié)商選擇法 優(yōu)點：訂購雙方可充分協(xié)商，能有效保證貨物質(zhì)量和交貨期 缺點：選擇范圍有限，不一定能得到價格最為合理、供應(yīng)條件最優(yōu)的供應(yīng)商 適用范圍：采購時間緊、投標(biāo)單位少、競爭程度小、訂購貨物規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜R4 08.0552(c) 2008 Omnex 2、 定量分析選擇法定量分析選擇法采購成本比較法ABC成本法R4 08.0553(c) 2008 Omnex 一、采購成本比較法 對質(zhì)量和交貨期都能滿足的供應(yīng)商，就進(jìn)行采購成本的比較分析

23、，選擇成本最低的供應(yīng)商 采購的總成本，包括售價、采購費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項支出的總和。R4 08.0554(c) 2008 Omnex 例：某企業(yè)計劃采購某種物料200噸，甲、乙兩個供應(yīng)商供應(yīng)的物料質(zhì)量均符合企業(yè)的要求，信譽(yù)也比較好。距離企業(yè)比較近的甲供應(yīng)商的報價為每噸320元，運(yùn)費(fèi)每噸五元，訂貨費(fèi)用（采購中固定得用）支出為200元。距離企業(yè)比較遠(yuǎn)的乙供應(yīng)商的報價為每噸300元，運(yùn)費(fèi)為每噸30元，訂貨費(fèi)用支出為五百元。R4 08.0555(c) 2008 Omnex 根據(jù)以上資料可以計算得出甲、乙兩個供應(yīng)商采購所需支出的成本為：甲供應(yīng)商：200噸320元 /噸+200噸 5元 /噸+200元=6

24、5200元乙供應(yīng)商： 200噸300元 /噸+200噸 30元 /噸+500元=66500元所以，在交貨地點和時間都能滿足企業(yè)要求的情況下，甲供應(yīng)商為合格的供應(yīng)商。R4 08.0556(c) 2008 Omnex 二、ABC成本法 總成本模型： 第i個合作伙伴的成本值第i個合作伙伴的單位銷售價格合作伙伴中單位銷售價格的最小值采購量因企業(yè)采購相關(guān)活動導(dǎo)致的成本因子j的單位成本因合作伙伴i導(dǎo)致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本R4 08.0557(c) 2008 Omnex 三、線性權(quán)重法 線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法；基本原理是給每個選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個權(quán)重；每個供應(yīng)商的定量選擇

25、結(jié)果為該供應(yīng)商各項準(zhǔn)則的得分和相應(yīng)準(zhǔn)則的權(quán)重的乘積的和。R4 08.0558(c) 2008 Omnex 線性權(quán)重法舉例：各要素的重要性R4 08.0559(c) 2008 Omnex 質(zhì)量評定供貨廠商交貨量（噸）質(zhì)量殘次（噸）殘次比例（%）合格率（%）A150302080B200502575C175251387R4 08.0560(c) 2008 Omnex 交貨評定 R4 08.0561(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商服務(wù)等級評定R4 08.0562(c) 2008 Omnex 評定結(jié)果 R4 08.0563(c) 2008 Omnex 3、 定性分析與定量分析 相結(jié)合的分析選擇方法定

26、性與定量相結(jié)合方法層次分析法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法R4 08.0564(c) 2008 Omnex 一、層次分析法 層次分析法的基本原理是根據(jù)具有層次結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)、約束條件等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征值所對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù) ，最后綜合給出各個方案的權(quán)重和供應(yīng)商各自的權(quán)重，通過對優(yōu)先程度的比較來實現(xiàn)對供應(yīng)商的選擇。R4 08.0565(c) 2008 Omnex 二、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法是建立接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合選擇評價模型，通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標(biāo)重要性的傾

27、向，當(dāng)對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價時，可再現(xiàn)評價專家的經(jīng)驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好的保證供應(yīng)商選擇評價的客觀性。R4 08.0566(c) 2008 Omnex 建立并完善供應(yīng)商評估體系-合格供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn) 評估的基本標(biāo)準(zhǔn)建立-核心供應(yīng)商評估 深度訪問 綜合評估-表達(dá)你的商業(yè)目標(biāo) 初步評估后，需方可能對評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)一步完善組織體系評估組織建立R4 08.0567(c) 2008 Omnex 合適的質(zhì)量 The Right Quality合適的數(shù)量 The Right Quantity合適的價格 At the Desired Price合適的送達(dá)地點 Del

28、ivery to the Right Place同樣重要的是采購地點合適的到貨時間 Delivery/Performance on Time合適的供應(yīng)商 The Right Supplier-包括企業(yè)文化與需方融合的可能選擇供應(yīng)商應(yīng)考慮的六大條件和35個要素R4 08.0568(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商管理體系管理體系與程序生產(chǎn)管理能力與程序 工序能力、工序控制質(zhì)量管理體系與內(nèi)外質(zhì)量管理控制檢測 制造工藝水平及其能力評估環(huán)境與材料安全（比如回收物流管理狀況） 環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)ISO14000執(zhí)行情況供應(yīng)商評估的要素R4 08.0569(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商產(chǎn)能分析生產(chǎn)規(guī)模與能力

29、產(chǎn)能空間考慮的是什么？供應(yīng)商評估的要素R4 08.0570(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商技術(shù)/經(jīng)驗與競爭能力-研發(fā)能力持續(xù)發(fā)展能力-行業(yè)內(nèi)先進(jìn)設(shè)備配置與技術(shù)能力-去看成品倉庫，看看其原材料、 成品在倉庫？供應(yīng)商評估的要素R4 08.0571(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商行業(yè)評價績效與口碑銷售記錄參考實施中合同交貨評價供應(yīng)商所在地行業(yè)風(fēng)險供應(yīng)商評估的要素R4 08.0572(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商財務(wù)狀況成本帳簿產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)管理費(fèi)用分配債務(wù)情況資產(chǎn)后續(xù)發(fā)展財務(wù)風(fēng)險-上市公司，公開的財務(wù)狀況供應(yīng)商評估的要素R4 08.0573(c) 2008 Omnex 人力資源-技術(shù)與管

30、理人才配置-人力資源系統(tǒng)與評價程序-培訓(xùn)與發(fā)展政策-行業(yè)間關(guān)系政策-雇員健康與安全供應(yīng)商評估的要素是否維護(hù)員工合法利益R4 08.0574(c) 2008 Omnex 商務(wù)能力（Commercial Capabilities）-公司成立時間與績效-公司經(jīng)營年限-公司股東組成-業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍-愿意接受的最大與最小合同成交量-委外加工/委外物流服務(wù)狀況指供方-公司所在區(qū)域-供應(yīng)地至需求地物流成本-運(yùn)能與服務(wù)水平要貨滿意度-前置期長短-與我方合作的動機(jī)（贏利/文化/商業(yè)品牌效應(yīng)等）-貨款支付方式與期限供應(yīng)商評估的要素R4 08.0575(c) 2008 Omnex 建立評估基本標(biāo)準(zhǔn)*質(zhì)量-質(zhì)量水準(zhǔn)*價

31、格-產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)*地理位置-供應(yīng)地至需求地物流成本*響應(yīng)速度-前置期*開發(fā)潛力-技術(shù)上的競爭力*服務(wù)-合作愿望R4 08.0576(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商評估基本指標(biāo)的內(nèi)容響應(yīng)定單與應(yīng)付定單變動的能力10.快速響應(yīng)能力品種、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期的準(zhǔn)確性9. 交貨準(zhǔn)確率采購計劃良好執(zhí)行的保證8. 提前期 技術(shù)支持與足夠的配件供應(yīng)7. 售后服務(wù)其良好的經(jīng)營狀況與誠信度6. 可靠性(信譽(yù))迅速反應(yīng)與低成本物流5. 地理位置適當(dāng)?shù)膬r格包括其服務(wù)價值4. 價格生產(chǎn)能力與物流水平3. 供應(yīng)能力滿足技術(shù)指標(biāo)2.產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)人才、管理人才及技術(shù)加工設(shè)備1.技術(shù)水平R4 08.0577(c) 2008

32、 Omnex 供應(yīng)商評估的意義商業(yè)目標(biāo)-讓供應(yīng)商面向即將到來的商業(yè)目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)-讓供應(yīng)商了解并清楚績效標(biāo)準(zhǔn)吸引力-讓供應(yīng)商感覺有吸引力的業(yè)務(wù)合作感受-讓供應(yīng)商有新穎文化的感受執(zhí)行-讓供應(yīng)商總是圍繞合同執(zhí)行能力與風(fēng)險-讓自己充分認(rèn)識供應(yīng)商能力與潛在風(fēng)險R4 08.0578(c) 2008 Omnex 案例：TCL公司的供應(yīng)商評價工作TCL于1996年開始供應(yīng)商的評價工作；目前公司已建立了一整套供應(yīng)商評價體系；供應(yīng)商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。R4 08.0579(c) 2008 Omnex TCL的供應(yīng)商評價TCL對供應(yīng)商的評價是分為

33、十個大類進(jìn)行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設(shè)備采購類、檢測設(shè)備采購類等。TCL進(jìn)行供應(yīng)商評價的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供應(yīng)商，二是潛在供應(yīng)商。對現(xiàn)在供應(yīng)商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等進(jìn)行評價。1-2年做一次現(xiàn)場評價。R4 08.0580(c) 2008 Omnex TCL的供應(yīng)商評價對新供應(yīng)商的評價方法要復(fù)雜一些： 具體的過程是在公司提出對新材料的需求后，就會要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本的情況，包括：供應(yīng)商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標(biāo)情況、安全認(rèn)證、相關(guān)記錄、樣品分析等。市場的情況是不斷變化的，因此公司會不斷修訂對供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)。R4 0

34、8.0581(c) 2008 Omnex TCL的供應(yīng)商評價目前TCL的供應(yīng)商基本能做到100%的合格率 ，因此評價的主要內(nèi)容是價格。TCL一般要求供應(yīng)商提供一個詳細(xì)的成本分析表，即供應(yīng)商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構(gòu)成情況如何？TCL有一個長期的基本思路，即合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)該是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機(jī)制。R4 08.0582(c) 2008 Omnex 三、供應(yīng)商的選擇R4 08.0583(c) 2008 Omnex 1.可靠性(誠信程度)2.價格質(zhì)量3.定單處理時間與接受能力4.前置期長短與準(zhǔn)時性5.提供服務(wù)(運(yùn)輸倉儲)6.信息溝通（人員與設(shè)施）7.質(zhì)量責(zé)任8.利潤水平

35、9.創(chuàng)新能力10.樣品一次性成功與否及小批量樣品質(zhì)量11.廣告投資能力12.企業(yè)規(guī)模與穩(wěn)定性一. 供應(yīng)商選擇原則:Right first timeR4 08.0584(c) 2008 Omnex 建立評估選擇考核組織確定供應(yīng)商名單并分級評鑒按照評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資格預(yù)審逐項評估每個供應(yīng)商的履行能力競爭性招投標(biāo)商務(wù)性談判封樣與小批量樣品綜合評分并確定供應(yīng)商保持暫未被選擇的供應(yīng)商關(guān)系以視其發(fā)展二. 供應(yīng)商選擇的步驟與方法R4 08.0585(c) 2008 Omnex 選擇所考慮的五大因素1經(jīng)營2生產(chǎn)3運(yùn)輸4銷售5采購供應(yīng)前置期(Lead time)大??？R4 08.0586(c) 2008 Omnex

36、 特性要因圖(魚骨圖或魚刺圖)13524缺貨損失/訂購費(fèi)用運(yùn)輸經(jīng)費(fèi)運(yùn)輸方式（多式聯(lián)運(yùn)？）運(yùn)輸途徑（走鐵路/公路）采購準(zhǔn)備期交貨期驗收期中間庫存控制生產(chǎn)設(shè)備/人員狀況定單大小與變動銷售預(yù)測精確度備庫量維持不缺貨緩沖庫存大小決定供應(yīng)商供應(yīng)能力的首要因素經(jīng)營/生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)-財務(wù)能力R4 08.0587(c) 2008 Omnex 選擇單一供應(yīng)商原因分析：1.行業(yè)內(nèi)技術(shù)壟斷供應(yīng)商 2.專供商品3.長期合作伙伴，從企業(yè)開天辟地開始4.決策層指定我們的態(tài)度是？5.優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量可以免檢6.訂單數(shù)量太少7. 與供應(yīng)商的特殊關(guān)系8. 進(jìn)行中的長期協(xié)議多邊供應(yīng)管理成本高三.對單一供應(yīng)商的選擇9. 具有交貨（JIT）

37、的能力10.良好的服務(wù)與全力配合11.若重新選擇，投入的額外成本太高12.客戶指定的供應(yīng)商13.企業(yè)對價格、質(zhì)量等有認(rèn)同感,管理成本低14. 避免多邊供應(yīng)中？難度加大的問題R4 08.0588(c) 2008 Omnex 單一供應(yīng)商的風(fēng)險如果供應(yīng)商選擇不妥可能會招致慘重的代價：單一供應(yīng)商會因為災(zāi)難性事故而停產(chǎn)單一供應(yīng)商會利用其特有的地位，左右價格, 使我方處于進(jìn)退維谷的二難境地 單一供應(yīng)商會遭其隨意控制交貨期必須認(rèn)識到單一供應(yīng)商對我方形成潛在風(fēng)險R4 08.0589(c) 2008 Omnex 單邊供應(yīng)-單一供應(yīng)商單一供應(yīng)商對策？是全球唯一嗎？還是我們還沒有找到呢？“唯一供應(yīng)商”？如何應(yīng)對壟斷

38、供應(yīng)商對于單一供應(yīng)商，采購量不大，怎么辦？案例企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 行為的選擇！R4 08.0590(c) 2008 Omnex 四、對供應(yīng)商考核評定Vendor EvaluationR4 08.0591(c) 2008 Omnex 定量考核交期占30%-準(zhǔn)時交貨比例品質(zhì)占40%-不合格品比例 效期問題所占比例成本占15%-同類商品比較 配合度占15%-對供應(yīng)商考核評定Vendor Evaluation定性考核售后服務(wù)信息溝通與響應(yīng)速度對抱怨的態(tài)度共同改進(jìn)的態(tài)度與行動參與開發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準(zhǔn)確性對于新技術(shù)的投資R4 08.0592(c) 2008 Omnex -質(zhì)量/交貨準(zhǔn)時/價格穩(wěn)定-按約

39、定績效指標(biāo)數(shù)值由各相關(guān)部門進(jìn)行評定考核的目的： 考核達(dá)到所要求的標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)現(xiàn)有待提高的方面 幫助供應(yīng)商提高 改進(jìn)控制與管理手段一. 對供應(yīng)商考核的量化管理R4 08.0593(c) 2008 Omnex 1. 衡量物料質(zhì)量的指標(biāo)A.料廢比例-交貨時退回的數(shù)量和百分比B.工（料）廢比例-被生產(chǎn)部門退回的數(shù)量和百分比二. 供應(yīng)商等級評定的定量分析指標(biāo)R4 08.0594(c) 2008 Omnex 2. 供應(yīng)指標(biāo)-衡量交貨準(zhǔn)時性的指標(biāo)A.及時送貨的數(shù)量和百分比B.未完成合同或定單數(shù)量和百分比C.定單變更接受率=定單增減次數(shù)定單數(shù)100%(標(biāo)準(zhǔn)件與非標(biāo)準(zhǔn)件)即有效交貨滿意度！R4 08.0595(c)

40、 2008 Omnex 3. 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)-衡量價格穩(wěn)定性及成本降低的指標(biāo)A.提出漲價次數(shù)B.調(diào)價幅度C.與市場比較價格D.降價空間采購訂單R4 08.0596(c) 2008 Omnex 售后服務(wù)信息溝通與響應(yīng)速度對抱怨的態(tài)度共同改進(jìn)的態(tài)度與行動參與開發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準(zhǔn)確性對于新技術(shù)的投資三.供應(yīng)商等級評定的定性分析R4 08.0597(c) 2008 Omnex 對績效進(jìn)行考評，以確保供方達(dá)到需方要求的標(biāo)準(zhǔn) 對比全體供應(yīng)商的整體績效 確定供應(yīng)領(lǐng)域還有哪些方面需要提高管理水平 幫助并鼓勵供應(yīng)商改進(jìn)績效四.供應(yīng)商等級評定目標(biāo)R4 08.0598(c) 2008 Omnex 賣主等級評定 V

41、endor Rating200+128+160+128=616 總分=（61668）10=90.588按分?jǐn)?shù)高低排列，90優(yōu)秀A；85良好B ；60應(yīng)改進(jìn)C ；60不合格D評比結(jié)果不同，給予不同的待遇內(nèi)容權(quán)重評分10840得分衡量物料質(zhì)量的指標(biāo)2010200衡量交貨準(zhǔn)時性的指標(biāo)168128衡量價格穩(wěn)定性及成本降低的指標(biāo)1610160等級評定的定性分析168128總分6890.6賣主等級評定計算方法R4 08.0599(c) 2008 Omnex 五.如何對合格供方進(jìn)行有效管理確定合格供方管理的分工職責(zé)按權(quán)重分配原始統(tǒng)計資料的來源各歸口部門統(tǒng)計比如:供應(yīng)商交貨及時性,由倉庫記錄并統(tǒng)計如何進(jìn)行月度

42、季度年度考核限期整改、停貨、恢復(fù)供貨及取消資格-恢復(fù)供應(yīng)商資格如同對待？供應(yīng)商-取消資格應(yīng)視市場地位,避免關(guān)系惡化,并建議不斷？!R4 08.05100(c) 2008 Omnex 評定后的？活動很重要否則只是流于形式！-？機(jī)制的建立案例 等級評定系統(tǒng)的建立 六.供應(yīng)商考核指標(biāo)體系與考核方法 R4 08.05101(c) 2008 Omnex 五、供應(yīng)商關(guān)系管理絕不成為雙方不受歡迎的人！正確處理采購管理過程中發(fā)生的問題R4 08.05102(c) 2008 Omnex 采購方式-我方商業(yè)目標(biāo)與財務(wù)狀況購買方對于供應(yīng)商重要程度-供應(yīng)商對我方的感受供應(yīng)商營銷戰(zhàn)略-供應(yīng)商價值觀一. 決定供應(yīng)商關(guān)系的

43、因素：A雙方滿意B需方滿意供方不滿意C需方不滿意供方滿意D雙方不滿意供方滿意需方滿意關(guān)系模型了解對方感受R4 08.05103(c) 2008 Omnex 二 .買賣雙方力量對比影響關(guān)系決策：需方占盡優(yōu)勢需方主動掌控采購供需關(guān)系供應(yīng)商占盡優(yōu)勢需方被動掌控采購供需關(guān)系R4 08.05104(c) 2008 Omnex 三. 供需合同管理環(huán)境下的合作關(guān)系法制環(huán)境語言與文字R4 08.05105(c) 2008 Omnex 四. 供應(yīng)商關(guān)系類型分析 1.短期交易-每次采購為單獨(dú)決策（偶而需求/偶而選擇替補(bǔ)） 2.基本合作-有合約,合作風(fēng)險較?。ü?yīng)源豐富條件下） 3.運(yùn)作聯(lián)盟-彼此溝通較多但雙方給予

44、資源有限 4.戰(zhàn)略合作-長期合作伙伴關(guān)系/彼此默契，部分資源共享，組織獨(dú)立 5. 縱向集成-戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享資源，有時單一供應(yīng)關(guān)系，或有參股有協(xié)調(diào)組織形式關(guān)系發(fā)展R4 08.05106(c) 2008 Omnex 欲建立穩(wěn)固、可靠供應(yīng)商關(guān)系，從下面入手： 引導(dǎo)高層管理部門介入-主管供應(yīng)商的高層管理者不定期拜訪 個人關(guān)系建立？關(guān)系，增進(jìn)信賴 其他部門參與友善地改善產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量 財務(wù)支持-信守付款的時間承諾 公平待遇公正的供應(yīng)商等級評定，優(yōu)秀者享受特權(quán) 供應(yīng)商培訓(xùn)與交流 信息交換必要設(shè)施的投入 了解感受需方不應(yīng)增加供方額外負(fù)擔(dān)，慎重考慮可能對對方 績效產(chǎn)生負(fù)面影響的建議或要求 誠信需方嚴(yán)格信守

45、其他的合同承諾 參與 反饋及時反饋供應(yīng)商對我方的意見與建議,重視供應(yīng)商對我方的考核,有效 考評應(yīng)該是雙向的!機(jī)會!制定必要的互訪計劃R4 08.05107(c) 2008 Omnex 五. 供應(yīng)商關(guān)系管理的價值對應(yīng)于供應(yīng)商的“客戶關(guān)系管理”成為供應(yīng)商最重要或最好客戶從而獲得最理想的合作目標(biāo)與結(jié)果：前置期最短，響應(yīng)迅速計劃執(zhí)行不斷改善質(zhì)量穩(wěn)定與進(jìn)步獲得創(chuàng)新的價值庫存減少成本更低 R4 08.05108(c) 2008 Omnex 同樣獲得最理想的合作目標(biāo)與結(jié)果自己給予對方的 供應(yīng)商必須獲得的是: 長期的協(xié)議 營銷的優(yōu)勢 財務(wù)的穩(wěn)定 共同的發(fā)展 庫存減少 成本更低 R4 08.05109(c) 2

46、008 Omnex 引例通用汽車公司前采購主管Jose Ignacio Lopez先生，在1992到1993年間，積極主動地促使供應(yīng)商在價格方面相互競爭以獲取短期價格優(yōu)勢。然而到了1994、1995年，由于供應(yīng)商生產(chǎn)能力有限，許多供應(yīng)商都對其他客戶進(jìn)行優(yōu)先供應(yīng)，而取消了對通用汽車公司的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)。 R4 08.05110(c) 2008 Omnex 外包的興起實例臺灣宏基公司進(jìn)行了流程再造，將在臺灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后： 庫存時間從100天降到50天； 資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍； 新產(chǎn)品提前上市一個

47、月； 產(chǎn)品也更能滿足消費(fèi)者個性的需求。R4 08.05111(c) 2008 Omnex “外包”（Outsourcing）指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。R4 08.05112(c) 2008 Omnex 實 例意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是“外包”給發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的輸出收入就近2億美元。R4 08.05113(c) 2008 Omnex 外包后的關(guān)鍵供應(yīng)商關(guān)系管理 R4 08.05114(c)

48、2008 Omnex 日本的供應(yīng)商-汽車制造商關(guān)系 R4 08.05115(c) 2008 Omnex 美國企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢 R4 08.05116(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商分類，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供應(yīng)商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進(jìn)、發(fā)展最重要的供應(yīng)商?？筛鶕?jù)不同的基準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行分類，最簡單的方法是將他們分為普通供應(yīng)商和重點供應(yīng)商。 R4 08.05117(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商關(guān)系的類型1、公開競價型、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型、供應(yīng)鏈管理型2、重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商

49、3、短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型4、商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型R4 08.05118(c) 2008 Omnex R4 08.05119(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商關(guān)系譜 R4 08.05120(c) 2008 Omnex 企業(yè)如何去管理和控制供應(yīng)商完全競爭控制；合約控制；股權(quán)控制；管理輸出；建立激勵機(jī)制。試分析以上各種方式的優(yōu)點、缺點和適用條件R4 08.05121(c) 2008 Omnex 舉例，Pepsi公司與Taco Bell、Pizza Hut、KFC飯店建立垂直一體化關(guān)系，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務(wù)。而Coca-Cola公司由與McDo

50、nalds建立伙伴關(guān)系，而不是進(jìn)行垂直一體化，也收到同樣的效果。R4 08.05122(c) 2008 Omnex 單源供應(yīng)(Single Source)單源供應(yīng)適用條件：按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供應(yīng)商同時供應(yīng)；某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術(shù)要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應(yīng)商知道；工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件所限，有可能只固定在一家供應(yīng)；產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供應(yīng)商的全力、密切配合。 R4 08.05123(c) 2008 Omnex 單源供應(yīng)的優(yōu)點：節(jié)省時間和精

51、力，有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流、發(fā)展伙伴關(guān)系；更容易實施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計劃交貨、降低成本等方面的改進(jìn)并取得積極成效。R4 08.05124(c) 2008 Omnex 單源供應(yīng)的風(fēng)險供應(yīng)商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應(yīng)變、革新主動力；供應(yīng)商可能會疏遠(yuǎn)市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商。R4 08.05125(c) 2008 Omnex 聯(lián)盟和伙伴關(guān)系案例：宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系R4 08.05126(c) 2008 Omnex 全球著名的家居產(chǎn)品供應(yīng)商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個全球供應(yīng)協(xié)議伙伴。馬士基公司承攬宜家公司在全球

52、29個國家、2000多家供應(yīng)商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務(wù)。R4 08.05127(c) 2008 Omnex 兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來越緊密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場上。R4 08.05128(c) 2008 Omnex 1995年宜家在中國設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時只從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務(wù)也讓宜家非常頭疼。因為宜家公司一直對物流服務(wù)商要求非?？量蹋簩Ψ奖仨氃谕该鞫取⒊杀?、物流能力、效率、質(zhì)量控制

53、等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。R4 08.05129(c) 2008 Omnex 1998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉(zhuǎn)移。同年它在上海開了中國第一家家居商場，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開始風(fēng)行中國，兩年內(nèi)在中國的銷售額增了43%，全球采購量也有10%轉(zhuǎn)移到了中國。R4 08.05130(c) 2008 Omnex 隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經(jīng)過努力，馬士基將“有利集運(yùn)”注冊成了獨(dú)資子公司。該獨(dú)資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。有文章評論：馬士基公司的物流業(yè)務(wù)幾乎隨著宜家公司的擴(kuò)張而

54、擴(kuò)張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴(kuò)張到那里。R4 08.05131(c) 2008 Omnex 當(dāng)然，馬士基物流的跨國發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個。因為物流是靠規(guī)模來經(jīng)營的馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達(dá)斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場擴(kuò)張需求而取得自身的發(fā)展的。R4 08.05132(c) 2008 Omnex 四、案例：神龍汽車有限公司推動供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)R4 08.05133(c) 2008 Omnex 神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛神龍汽車在實現(xiàn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)和完善方面的獨(dú)特做法是：建立多渠道供貨制和供應(yīng)商協(xié)會（簡

55、稱供協(xié)）R4 08.05134(c) 2008 Omnex 多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供應(yīng)商同時供應(yīng)。兩家供應(yīng)商都是按照公司嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇程序，秉著“質(zhì)量第一、價格合理、供貨及時、服務(wù)周到”的原則進(jìn)行選擇的。在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應(yīng)商的供貨份額是根據(jù)其上年度的評級情況進(jìn)行調(diào)整的。供應(yīng)商評級的內(nèi)容是質(zhì)量、價格、供貨和服務(wù)。供應(yīng)商十分關(guān)注自已的評級結(jié)果，因此會對自己的缺陷進(jìn)行積極的改進(jìn)。R4 08.05135(c) 2008 Omnex 多渠道供貨制的效果采購成本明顯下降。引入競爭機(jī)制的，當(dāng)年采購成本下降了10%左右。零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供應(yīng)商內(nèi)部管理加強(qiáng)，質(zhì)量保障體系不斷

56、完善，供貨合格率當(dāng)年從96.3%上升到98.6%。供貨風(fēng)險下降：多渠道的開辟，彌補(bǔ)了單一供應(yīng)商的能力缺陷。服務(wù)更為周到：信息交換上，到貨及時率上，售后服務(wù)等方面大大改善。R4 08.05136(c) 2008 Omnex 多渠道供貨制是神龍汽車在采購領(lǐng)域的一次及時的、戰(zhàn)略性決策，其實質(zhì)是以市場為導(dǎo)向，對采購領(lǐng)域的一個重新整合。多渠道供貨制在降低主機(jī)廠采購成本，提高服務(wù)質(zhì)量的同時，也可能會引起供應(yīng)商的惡性競爭。為了加強(qiáng)供應(yīng)商的聯(lián)系，避免惡性競爭，供應(yīng)商協(xié)會成立于1998年。R4 08.05137(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商協(xié)會供應(yīng)商協(xié)會的宗旨：貫徹國家有關(guān)方針政策，通過研討現(xiàn)代管理和技術(shù)

57、，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低成本，確保交貨期，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和企業(yè)素質(zhì)的目的。R4 08.05138(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商協(xié)會的組織機(jī)構(gòu)會員大會：最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，每年舉行一次；理事會：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應(yīng)商的代表組成；秘書處：秘書長由理事長指派；會員：以A級供應(yīng)商為主體，吸收部分B級供應(yīng)商參加。R4 08.05139(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商協(xié)會的作用供應(yīng)商之間交流經(jīng)驗、互通信息，提高技術(shù)和管理水平；組織教育培訓(xùn)、考察、學(xué)術(shù)交流；開展供應(yīng)商業(yè)績跟蹤、組織開展供應(yīng)商評價和表彰；避免供應(yīng)商之間的盲目競爭；建立了主機(jī)廠與供應(yīng)商質(zhì)量、利益和命運(yùn)的

58、共同體。真正實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的原則。R4 08.05140(c) 2008 Omnex 供應(yīng)商協(xié)會模式的實質(zhì)從其實質(zhì)而言：是松散組織的低運(yùn)行成本和企業(yè)集團(tuán)的高動作效益的完善結(jié)合；利用企業(yè)集團(tuán)的管理效應(yīng)、范圍效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、結(jié)構(gòu)效應(yīng)等，但其日常運(yùn)作成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作成本。R4 08.05141(c) 2008 Omnex 六、供應(yīng)商開發(fā)R4 08.05142(c) 2008 Omnex 一.供應(yīng)商開發(fā)（Supplier development）定義：-由買方向供應(yīng)商提供 建議 資金 技術(shù) 或者其他形式的援助 以使得供應(yīng)商能提供滿足買方需要的產(chǎn)品和服務(wù)，R4 08.05143(c) 2008 Omn