工業(yè)級存儲產(chǎn)品公司治理評估

1、泓域/工業(yè)級存儲產(chǎn)品公司治理評估工業(yè)級存儲產(chǎn)品公司治理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112253832 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc112253832 h 3 HYPERLINK l _Toc112253833 二、 公司治理結構的概念 PAGEREF _Toc112253833 h 7 HYPERLINK l _Toc112253834 三、 股權結構與公司治理結構 PAGEREF _Toc112253834 h 9 HYPERLINK l _Toc112253835 四、 董事及其職責 PAGEREF _Toc112253835 h

2、12 HYPERLINK l _Toc112253836 五、 專門委員會 PAGEREF _Toc112253836 h 17 HYPERLINK l _Toc112253837 六、 內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用 PAGEREF _Toc112253837 h 22 HYPERLINK l _Toc112253838 七、 控制的層級制度 PAGEREF _Toc112253838 h 23 HYPERLINK l _Toc112253839 八、 內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展 PAGEREF _Toc112253839 h 25 HYPERLINK l _Toc112253840 九、 SA

3、SNO.55：內(nèi)部環(huán)境的形成 PAGEREF _Toc112253840 h 26 HYPERLINK l _Toc112253841 十、 人力資源 PAGEREF _Toc112253841 h 27 HYPERLINK l _Toc112253842 十一、 發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112253842 h 30 HYPERLINK l _Toc112253843 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112253843 h 35 HYPERLINK l _Toc112253844 十三、 NANDFlash行業(yè)概況 PAGEREF _Toc112253844 h 36

4、HYPERLINK l _Toc112253845 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112253845 h 37 HYPERLINK l _Toc112253846 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc112253846 h 37 HYPERLINK l _Toc112253847 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112253847 h 47 HYPERLINK l _Toc112253848 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112253848 h 49 HYPERLINK l _Toc112253849 SWOT分析 PAGEREF _Toc11

5、2253849 h 51 HYPERLINK l _Toc112253850 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc112253850 h 51 HYPERLINK l _Toc112253851 1、公司具有技術研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出 PAGEREF _Toc112253851 h 51 HYPERLINK l _Toc112253852 公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術開發(fā)而成。 PAGEREF _Toc112253852 h 51項目簡介（一）

6、項目單位項目單位：xx有限責任公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx，占地面積約59.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積39333.00（折合約59.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積61684.42。其中：主體工程41149.31，倉儲工程8631.63，行政辦公及生活服務設施5971.20，公共工程5932.28。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、

7、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結構轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結

8、進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。根據(jù)IDC發(fā)布的全球可穿戴設備季度跟蹤報告，2013-2020年，全球可穿戴設備出貨量呈快速增長的趨勢。2019年

9、，全球可穿戴設備出貨量為3.37億部，較上年同比增長81.2%，可穿戴設備市場擴張迅速。受疫情影響，2020年的可穿戴設備出貨量為4.447億，較2019年同比增長32%。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資24192.69萬元，其中：建設投資19786.81萬元，占項目總投資的81.79%；建設期利息429.45萬元，占項目總投資的1.78%；流動資金3976.43萬元，占項目總投資的16.44%。2、建設投資構成本期項目建設投資19786.81萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用173

10、77.72萬元，工程建設其他費用1892.98萬元，預備費516.11萬元。（七）項目主要技術經(jīng)濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入42700.00萬元，綜合總成本費用35578.26萬元，納稅總額3606.10萬元，凈利潤5190.56萬元，財務內(nèi)部收益率14.20%，財務凈現(xiàn)值3101.99萬元，全部投資回收期6.78年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積39333.00約59.00畝1.1總建筑面積61684.42容積率1.571.2基底面積22419.81建筑系數(shù)57.00%1.3投資強度萬元/畝331.152總投資萬元2

11、4192.692.1建設投資萬元19786.812.1.1工程費用萬元17377.722.1.2工程建設其他費用萬元1892.982.1.3預備費萬元516.112.2建設期利息萬元429.452.3流動資金萬元3976.433資金籌措萬元24192.693.1自籌資金萬元15428.213.2銀行貸款萬元8764.484營業(yè)收入萬元42700.00正常運營年份5總成本費用萬元35578.266利潤總額萬元6920.757凈利潤萬元5190.568所得稅萬元1730.199增值稅萬元1674.9210稅金及附加萬元200.9911納稅總額萬元3606.1012工業(yè)增加值萬元12844.5713

12、盈虧平衡點萬元19566.26產(chǎn)值14回收期年6.78含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率14.20%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元3101.99所得稅后公司治理結構的概念公司治理結構或稱法人治理結構、公司治理系統(tǒng)，是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財產(chǎn)所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配問題的制度框架，包括股權結構、資本結構以及治理機構設置等。簡單地說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權力。良好的公司治理結構，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉(zhuǎn)、是否具有競爭力，起到?jīng)Q定性的作用。我國公司治理結構采用“三權分立”制度，即決策權、經(jīng)營管理權、監(jiān)督權分屬于股東大會、董事會或執(zhí)行董事、監(jiān)事會。通過權力的制衡

13、，使三大機關各司其職，又相互制約，保證公司順利運行。公司治理結構重點需要解決公司的兩個基本問題：一是如何保證投資者（股東）的投資回報；二是如何協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各利益集團的關系。（1）如何保證投資者（股東）的投資回板，主要包括協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關系（即要解決“內(nèi)部人控制問題”）以及協(xié)調(diào)股東之間的利益關系（即要解決大股東掏空和小股東“搭便車”問題）。在所有權與經(jīng)營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業(yè)被內(nèi)部人（管理者）所控制。這時控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯股東的利益。這種情況容易引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業(yè)的長期發(fā)展。同時，由于小

14、股東股權比例極低，監(jiān)督成本較高且具有較大的外部性，經(jīng)濟理性的小股東都會選擇“搭便車”，這就導致大股東和小股東之間的代理問題。這種代理問題被形象地描述為大股東“掏空”，是指大股東侵占中小股東的利益，將財產(chǎn)和利潤轉(zhuǎn)移出去的行為。“掏空”極大地侵害了中小股東的利益，打擊了中小投資者的積極性，同時也不利于金融市場的發(fā)展和降低會計盈余質(zhì)量。公司治理結構正是要從制度上保證不同類型股東的利益。（2）如何協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各利益集團的關系，主要包括對經(jīng)理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。股權結構與公司治理結構（一）股

15、權結構的含義股權結構是指公司股東的構成和各類股東持股所占比例，以及股票的集中度（或分散度）和股東的穩(wěn)定性。股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業(yè)組織結構，從而決定了不同的企業(yè)治理結構，最終決定了企業(yè)的行為和績效。（二）股權結構的分類股權結構有不同的分類。一般來說，股權結構有兩層含義。第一層含義是指股權集中度，即前五大股東持股比例。從這個意義上講，股權結構有以下三種典型的類型。（1）集中分布型股權結構。其表現(xiàn)是：股權高度集中，絕對控股股東一般擁有公司股份的50%以上，對公司擁有絕對控制權。這種股權結構下，大股東缺少來自其他小股東的約束

16、和制衡，導致其容易干預經(jīng)營者行為，甚至與經(jīng)營者合謀侵占小股東權益。（2）均勻分布型股權結構。其表現(xiàn)是：股權高度分散，公司沒有大股東，所有權與經(jīng)營權基本完全分離，單個股東所持股份的比例在10%以下。這種股權結構可以避免集中分布型股權結構下股東行為兩極分化以及大股東與經(jīng)營者之間的合謀，但由于股權比較分散，股東們行使權力的積極性受到一定影響。在證券市場比較發(fā)達、股權流動性強的情況下，分散的股東可以利用發(fā)達的證券市場低成本卻有效地對公司經(jīng)營進行監(jiān)督，如果股東對公司所披露的財務狀況不滿意就可“用腳投票”，從而對公司經(jīng)營者施加壓力，因此公司可以建立起較為有效的治理結構。但在證券市場不太發(fā)達、股權流動性較差

17、的情況下，這種股權結構會導致股東對經(jīng)營者監(jiān)督約束不力，從而會影響公司經(jīng)營績效。（3）階梯分布型股權結構。其表現(xiàn)是：第一大股東擁有相對優(yōu)勢的股份，成為核心股東（持股比例為20%30%），其他股東的地位依次下降。各個股東以其持股水平為依據(jù)，決定其行使權力的努力程度。由于各股東持股差距適當，因此有望使各股東達到一種適度參與的境界，形成有效的制衡和監(jiān)督機制。在證券市場不太發(fā)達、股權流動性較差的情況下，股權相對集中，不僅可以提高股東直接監(jiān)控公司經(jīng)營的動力和效率，而且有利于保持公司經(jīng)營發(fā)展的穩(wěn)定和持續(xù)性。一般而言，集中型股權結構公司由于股權集中在少數(shù)股東手上，所以成為收購兼并的目標公司的可能性較?。唤?jīng)理所

18、持有的股份比例較多，成功收購該公司的可能性越小，即使收購成功，收購方也需支付巨額金額。相反，股權分散的治理機制公司較容易伴隨并購的發(fā)生，在流動性較好、發(fā)育較為完整的資本市場下，股權分散使接管者可以比較容易地收集到達到控股地位所需要的最低限度的股份。在公司治理的監(jiān)督方面，股權分散的公司由于小股東不愿意或無能力支付監(jiān)督成本，公司的股東監(jiān)督機制就會成為一句空話。而對于股權集中型的公司而言，由于存在相對控股股東或絕對控股股東，這些大股東具有對經(jīng)理人員實行有效監(jiān)督的能力和動力。因此，股權集中型的公司與分散型公司相比較，前者的監(jiān)督能更有效地運作。在公司所有權與經(jīng)營權分離的條件下，存在著追求自身利益的經(jīng)營者

19、和維持自身利益所有者的矛盾問題。在股份高度分散的現(xiàn)代經(jīng)理式公司里，經(jīng)理階層或董事長作為經(jīng)營決策者在公司治理中的地位和作用相對股東而言更為突出一一公司董事會實際上已經(jīng)由經(jīng)理所控制，因而作為委托人的股東對作為代理人的經(jīng)理的激勵實際上已為經(jīng)理所控制。而且，股東們由于“搭便車”的原因而缺乏動力推翻現(xiàn)任經(jīng)理或董事長，所以在股權十分分散的情形下，對經(jīng)理的監(jiān)督會成為一個嚴重的問題。第二層含義則是股權構成，即各個不同背景的股東集團分別持有股份的多少。在我國，就是指國家股東、法人股東及社會公眾股東的持股比例。從理論上講，股權結構可以按企業(yè)剩余控制權和剩余收益索取權的分布狀況與匹配方式來分類。從這個角度，股權結構

20、還可以被區(qū)分為控制權不可競爭和控制權可競爭的股權結構兩種類型。在控制權可競爭的情況下，剩余控制權和剩余索取權是相互匹配的，股東能夠并且愿意對董事會和經(jīng)理層實施有效控制；在控制權不可競爭的股權結構中，企業(yè)控股股東的控制地位是鎖定的，對董事會和經(jīng)理層的監(jiān)督作用將被削弱。董事及其職責（一）董事的概念董事是指由公司股東大會選舉產(chǎn)生的具有實際權力和權威的管理公司事務的人員，是公司內(nèi)部治理的主要力量，對內(nèi)管理公司事務，對外代表公司進行經(jīng)濟活動。占據(jù)董事職位的人可以是自然人，也可以是法人。對于這個問題不同的國家（地區(qū)）給予了不同的規(guī)定。例如，美國、德國、奧地利、瑞士等國家規(guī)定，董事須是自然人，法人不能擔任董

21、事，而英國、比利時、荷蘭以及我國香港、臺灣地區(qū)規(guī)定，法人可以擔任董事，但須指定一名有行為能力的人做其常任代表。董事是董事會成員，是公司重大決策的制定與參與者。董事是公司財產(chǎn)的受托人，但董事不以自己的名義，而是以公司的名義持有受托財產(chǎn)，而且是以冒商業(yè)風險、以盈利為基本原則托管公司財產(chǎn)。股份有限公司的董事由股東大會選舉產(chǎn)生，可以由股東或非股東擔任。董事的任期，一般都是在公司內(nèi)部細則中給予規(guī)定，有定期和不定期兩種。定期把董事的任期限制在一定的時間內(nèi)，但每屆任期不得超過3年；不定期是指從任期那天算起，滿3年改選，但可連選連任。董事被解聘的原因有：任期屆滿而未能連任；違反股東大會決議；股份轉(zhuǎn)讓；本人辭職

22、；其他，如董事會解散、董事死亡、公司破產(chǎn)、董事喪失行為能力等。董事可分為內(nèi)部董事、外部董事與執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事。其中，（1）內(nèi)部董事是指那些同時也是公司職員的董事。（2）外部董事是指那些不屬于公司職員的董事。（3）執(zhí)行董事是指同時兼任公司高級管理人員的董事，他們既參與董事會的決策，同時也在其管理崗位上執(zhí)行董事會的決策。顯然，執(zhí)行董事都是內(nèi)部董事。總經(jīng)理是必然的內(nèi)部董事，因為他是具體經(jīng)管公司日常業(yè)務的關鍵人物。內(nèi)部董事中還可以有幾位常務副總經(jīng)理，這些公司經(jīng)理人員參加董事會有助于外部董事直接接觸經(jīng)理人員，深入評價管理工作的成效。內(nèi)部董事在董事會中所占的比例不一。日本大部分企業(yè)的董事會都是由內(nèi)部董

23、事組成的。（4）非執(zhí)行董事是指公司從外部聘請的在戰(zhàn)略管理、金融、投資、財務、法律、公共關系等方面具有專長的知名人士。他們通常是某一方面的專家、學者或其他公司的總裁、董事長，只參與董事會決策而不參與高層管理和決策的執(zhí)行。非執(zhí)行董事明顯包括了外部董事。除此之外，那些兼任公司中低層管理人員或一般職員的董事，也視作非執(zhí)行董事。在實踐中，由于中低層管理人員或一般職員擔任董事的情況比較少見，因此，一般而言，內(nèi)部董事與執(zhí)行董事、外部董事與非執(zhí)行董事含義幾乎一致。（二）董事的人數(shù)、任期與資格1、董事的人數(shù)公司法第四十五條規(guī)定：有限責任公司設董事會，其成員為313人；同時在第五十一條中指出：股東人數(shù)較少或者規(guī)模

24、較小的有限責任公司，可以設一名執(zhí)行董事，不設董事會。執(zhí)行董事可以兼任公司經(jīng)理。兩個以上的國有企業(yè)或者兩個以上的其他國有投資主體投資設立的有限責任公司，其董事會成員中應當有公司職工代表；其他有限責任公司董事會成員中可以有公司職工代表。董事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。公司法第一百零九條規(guī)定：股份有限公司的董事會成員為519人。董事會成員中可以有公司職工代表。董事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。2、董事的任期董事任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過3年。董事任期屆滿，連選可以連任。董事任期屆滿未及時改選，或

25、者董事在任期內(nèi)辭職導致董事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行董事職務。3、董事的任職資格（1）積極資格積極資格就是按照法律、行政、法規(guī)及其他有關規(guī)定，應具備的任職資格情形。作為公司的董事，其可以是股東，也可以不是股東；可以是自然人，也可以是法人；除董事長外，董事可以具有本國國籍，也可以沒有本國國籍；除董事長外，董事可以在國內(nèi)有住所，也可以在國內(nèi)沒有住所。（2）消極資格消極資格就是不能擔任的情形。不得擔任公司董事的情形有：無民事行為能力或者限制民事行為能力；因犯有貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)罪或者破壞社會經(jīng)濟秩序罪，被判處刑罰，執(zhí)行

26、期滿未逾5年，或因犯罪被剝奪政治權利，執(zhí)行期滿未逾5年；擔任因經(jīng)營不善破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經(jīng)理，并對該公司、企業(yè)，的破產(chǎn)負有個人責任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結之日起未逾三年；擔任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照的公司、企業(yè)的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；個人所負數(shù)額較大的債務到期未清償；國家公務員、軍人、公證人、律師等不得兼任公司的董事；監(jiān)事不能兼任同一公司的董事。（三）董事的選任自2014年3月1日起施行的中華人民共和國公司法第一百零五條規(guī)定：股東大會選舉董事、監(jiān)事，可以依照公司章程的規(guī)定或者股東大會的決議，實行累積投票制。所謂累積投票制，

27、是指股東大會選舉董事或者監(jiān)事時，每一股份擁有與應選董事或者監(jiān)事人數(shù)相同的表決權，股東擁有的表決權可以集中使用。（四）董事的權限董事的權限主要包括業(yè)務執(zhí)行權、董事會參與權、公司代表權和董事的權利等。業(yè)務執(zhí)行權是指董事對董事會決定議事的重大問題具體執(zhí)行、對日常事務的議事決定并具體實施自己所決定的議事的具體執(zhí)行權。董事可以出席董事會并對決議事項投票表示贊成或反對的權限。董事一般沒有代表公司的權限，但除代表公司向政府主管機關申請進行設立、修改章程、發(fā)行新股、發(fā)行公司債、變更、合并、解散等各項登記的權限，申請募集公司債、發(fā)行新股審核的代表權，在公司證券（股票、公司債券）上簽名蓋章等特殊情況。董事的權利主

28、要包括向公司請求預付處理委任事務的必要費用的權利；向公司請求償還因處理委任事務所支出的費用及自支出時起的利息的權利；向公司請求代其清償因處理委任事務所負擔的必要債務，未至清償期的，請求公司提供擔保的權利；向公司請求賠償其處理委任事務時，因非可歸責于自己的事由所導致的損害的權利。專門委員會隨著董事會規(guī)模的不斷擴大，為提高運作的獨立性和有效性，專門委員會制度便應運而生。專門委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構，由董事會設立，以協(xié)助董事會行使其職權，一般包括薪酬委員會、審計委員會、提名委員會和戰(zhàn)略發(fā)展委員會等。董事會薪酬委員會主要負責制定公司董事及經(jīng)理人員的考核標準并進行考核；負責制定、

29、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，對董事會負責。審計委員會是處理有關公司財務和會計監(jiān)督等專門事項的內(nèi)部職能機構，它并非公司的常設機構，公司可以根據(jù)其實際情況決定設置與否。提名委員會主要負責對公司董事和經(jīng)理人員的人選、選擇標準和程序進行選擇并提出建議。戰(zhàn)略發(fā)展委員會主要負責對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。董事會專門委員會一般不參與公司日常的管理，且并非公司的常設機構，公司可以根據(jù)其實際情況決定設置與否。（一）專門委員會的產(chǎn)生1、委員會組成及人數(shù)董事會專門委員會成員必須全部由董事組成，且不得超過19人（董事會最高人數(shù)），建議其委員會最低人數(shù)為3人且最好為奇數(shù)。其中，獨立董

30、事應占二分之一以上。除以上要求外，審計委員會成員中至少應有一人是專業(yè)會計人士。2、委員任期各專門委員會委員與董事會任期一致，即每屆任期3年，自聘任之日起至下屆董事會成立之日止。委員任期屆滿，可以連選連任。3、委員選任和退任各專門委員會委員的選任經(jīng)董事長、二分之一以上的獨立董事或全體董事的三分之一提名，由董事會選舉產(chǎn)生。其中，委員會主任委員在委員內(nèi)的獨立董事中選舉，并報請董事會批準產(chǎn)生；但是，如果董事長為戰(zhàn)略發(fā)展委員會成員，則董事長為主任委員。若在任職期間委員不再擔任公司董事，則其自動失去委員資格，委員會要補足人數(shù)。（二）專門委員會會議1、會議分類與召集專門委員會會議可分為例會和臨時會議。專門委

31、員會的例會每年至少召開4次，每季度召開一次，其中，戰(zhàn)略發(fā)展委員會例會每年至少召開2次。對于臨時會議，必要時由各專門委員會提議召開。專門委員會會議由主任委員召集和主持，主任委員不能履行職務或者不履行職務的，可以指定一名其他委員單人召集權人，但該委員必須是獨立董事。主任委員應于會議召開7日以前通知全體委員及時參加委員會會議。2、會議出席專門委員會的會議應有三分之二以上的委員出席方可召開，必要時可邀請公司董事、監(jiān)事及其他高級管理人員列席會議。其中，審計工作組的成員可以列席審計委員會會議，投資評審小組的組長、副組長可以列席戰(zhàn)略發(fā)展委員會會議。出席會議的委員對會議所議事項有保密義務，不得擅自披露有關信息

32、。3、會議決議每一名委員有一票表決權，表決方式為舉手表決或投票表決。會議決議需全體與會委員的半數(shù)通過，也即須經(jīng)全體委員的三分之一通過。4、會議記錄專門委員會的會議應當有記錄，出席會議的委員應當在記錄上簽名。會議記錄由公司董事會秘書保存。（三）專門委員會權限1、薪酬委員會權限和主要職責薪酬委員會的權限包括：薪酬委員會擁有對董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高管人員的基本工資、獎金和股權激勵的提案權；對董事、監(jiān)事全部薪酬計劃必須報董事會審查決定，由股東大會最后批準；對經(jīng)理及其他高管人員的基本工資、獎金的提案由董事會做出特別決議；對經(jīng)理及其他高管人員的股權激勵的提案由董事會審核、股東大會批準。薪酬委員會的主要職

33、責包括：制定本委員會的組織和行為章程明確目標，規(guī)定責任；按照章程定期召開會議；定期向董事會匯報工作；在涉及股權等重大事項方面，需要及時與股東大會、董事會進行妥善溝通；通常與外部專家一起設計合理的報酬方案；建立對經(jīng)營者業(yè)績評估和考核制度；評估、決定主管人員的薪酬水平；評估董事薪酬，評價首席執(zhí)行官的工作表現(xiàn)；執(zhí)行主管人員的薪酬計劃，負責高管人員股票期權和與股票有關的員工薪酬計劃；負責主要高管人員的薪酬公開和信息披露。2、審計委員會權限審計委員會權限包括：提議聘請或更換外部審計機構：監(jiān)督公司的內(nèi)部審計制度及其實施；負責內(nèi)部審計與外部審計之間的溝通；審核公司的財務信息及其披露；審查公司內(nèi)控制度，對重大

34、關聯(lián)交易進行審計以及公司董事會授予的其他事宜等。3、提名委員會權限提名委員會的權限包括：根據(jù)公司經(jīng)營活動的情況、資產(chǎn)規(guī)模和股權結構對董事會的規(guī)模和構成向董事會提出建議；研究董事、經(jīng)理人員的選擇標準和程序，并向董事會提出建議；廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人選；對董事候選人和經(jīng)理人選進行審查并提出建議；對需提請董事會聘任的其他高級管理人員進行審查并提出建議；董事會授權的其他事項。公司提名委員會對由職工代表擔任的董事沒有選人提名權，職工董事由職工民主選舉產(chǎn)生。提名委員會的工作方式包括：與有關人員協(xié)商，并形成書面材料；提出關于選任董事的條件、程序、任職期限的議案；制定嚴格的董事候選人的預審制度；向董事會提

35、交選任董事的名單；由董事會審議決定后，提交股東大會通過。4、戰(zhàn)略發(fā)展委員會權限戰(zhàn)略發(fā)展委員會權限包括：對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議；對公司章程規(guī)定須經(jīng)過董事會批準的重大投資融資方案進行研究并提出建議；對公司章程規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進行研究并提出建議；對其他影響公司發(fā)展的重大事項進行研究并提出建議；對以上事項的實施進行檢查；董事會授權的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會可以設立投資評審小組，負責做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會決策前的準備工作，并提供有關方面的資料。由公司有關部門或控股（參股）負責人報告重大投資融資、資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目的意向、初步可行性報告及合作方的基本情況等資

36、料；投資評審小組進行初審，簽發(fā)意見書，報戰(zhàn)略發(fā)展委員會備案；公司有關部門或控股（參股）企業(yè)對外進行協(xié)議、合同、章程及可行性報告等洽談并上報投資評審小組；投資評審小組進行評審，簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略發(fā)展委員會提交正式議案；戰(zhàn)略發(fā)展委員會根據(jù)投資評審小組的提案召開會議，進行討論，將討論結果交給董事會，同時反饋意見給投資評審小組。內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常被稱為公司治理的一部分，并且被視為是將那不同的相關活動維系在一起的“膠水”。也許你正在某種環(huán)境中工作，已經(jīng)識別出無法很好開展工作的有關活動。例如，一個部門可能急需某種產(chǎn)品，但無法立刻得到，因為在適當?shù)牟少徲媱澪臅瓿蓪徟埃少彶块T不能訂購

37、相關產(chǎn)品。我們舉一個簡單的例子來說明內(nèi)部環(huán)境是如何為保證所有團隊在一起工作并為完成組織使命提供基礎的。案例中是一個零售組織典型的商業(yè)循環(huán)。該組織采購商品用于銷售；采購的商品銷售給客戶；開發(fā)票給客戶；然后回收資金。收回的資金再次被用于重復這樣的循環(huán)周期。內(nèi)部環(huán)境有助于保證為相關的但又各自不同的活動建立重疊的控制目標。例如，某一重疊的控制目標包括為銷售給客戶的所有物品開出發(fā)票，并且不再采購那些客戶不需要的物品?？刂频膶蛹壷贫葍?nèi)部控制不是在真空中存在的，它涉及人員、政策和程序，是對組織自身的一種控制環(huán)境。內(nèi)部控制是主觀的，因為它依賴于管理層認為控制有多重要，是否選擇有效的戰(zhàn)略，如何監(jiān)督和實施控制。內(nèi)

38、部控制的每一個有意義的檢查都必須考慮環(huán)境。由管理層建立的內(nèi)部環(huán)境會對一個組織的控制程序與技術的有效性產(chǎn)生重要的影響。控制環(huán)境的形成會受到很多因素的制約。有些因素清晰可見，如正式的公司政策聲明或內(nèi)部審計職能。有些因素是無形的，如職業(yè)勝任能力和人員的誠實性。國際注冊內(nèi)部控制師通用知識與技能指南把內(nèi)部控制視為一個三級分類的控制層級制度。在層級制度的頂端是內(nèi)部環(huán)境，即“公司治理”另外兩個層級控制措施的執(zhí)行與效果。在內(nèi)部環(huán)境控制之下是系統(tǒng)控制，最底層的是交易處理控制。控制措施的有效性是從內(nèi)部環(huán)境開始向下移動的。換句話說，如果環(huán)境控制是薄弱的，其他層級的控制將不會有效。例如，如果管理層不創(chuàng)建一個希望員工能

39、保護數(shù)據(jù)安全性的環(huán)境，員工或許不關心保存密碼的重要性。在一個松散的內(nèi)部環(huán)境控制中，個人可能把密碼標簽貼在計算機終端上。如果對系統(tǒng)的控制措施是薄弱的，交易處理的控制措施將同樣是薄弱的。有效地控制是董事會和組織中每個員工的責任。管理層創(chuàng)建一個內(nèi)部環(huán)境是很重要的，在這一環(huán)境中每個員工都認為控制是很重要的，并且成為控制的積極參與者，以確保那些需要控制的事項真正得到控制。執(zhí)行管理層有責任創(chuàng)建有益于控制措施實施、監(jiān)督控制和處罰違反控制行為的環(huán)境。在創(chuàng)建控制措施并確?？刂拼胧┑玫截瀼貓?zhí)行方面，管理層必須提出有效的內(nèi)部環(huán)境控制的屬性和管理層的職責。董事會負有監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境的責任，并強調(diào)解決違反控制的行為。董事會

40、應當要求首席執(zhí)行官提供內(nèi)部環(huán)境的適當保證。所有重大的違反控制的行為和對這些行為采取的糾正行動都應當通知董事會。為了有助于實現(xiàn)這些控制職責，董事會任命獨立審計師和內(nèi)部審計師幫助他們評價控制措施是否適當，并保證他們遵守控制措施。中級管理層有責任對他們的職能領域建立控制目標。例如，信息技術部門可能設立一個控制目標，要求所有軟件在安裝進入系統(tǒng)之前，應接受單獨的測試；應收賬款管理部門可能設立一個目標，要求所有已開發(fā)票的物品，不管是款項已收訖還是需要催收，都應該在應收款項中予以適當?shù)赜涗?。員工有責任執(zhí)行和操作控制措施。在大多數(shù)的組織內(nèi)，信息技術部門職員的工作涉及職能領域中的全體員工，這有助于信息技術部門確

41、定所需要控制的程度。內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展1992年，COSO發(fā)布內(nèi)部控制一整體框架，提出控制環(huán)境是組織的基調(diào)，主導或左右著組織成員的控制理念；控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制要素的基礎，決定著控制的邊界和結果，包括誠信與道德、素質(zhì)要求、董事會與審計委員會、管理哲學與經(jīng)營風格、組織結構、責任分配與授權、人力資源政策與執(zhí)行7大因素。COSO92突出了企業(yè)文化中的核心內(nèi)容“員工的誠信與道德”以及“素質(zhì)要求”，并將它們作為控制環(huán)境要素的兩個首要因素，突出了軟控制的影響力；同時，提升了董事會與審計委員會在控制環(huán)境中的重要作用和地位，強調(diào)董事會的參與而非干預。從員工的“誠信與道德”到“人力資源政策與執(zhí)行

42、”，形成了完整的控制環(huán)境構成因素體系，7大因素的有序組合以及良性循環(huán)有力地推動了企業(yè)管理“車輪”滾滾向前。但是，COSO92的視角還是立足于外人（特別是外部審計師）如何看待一個企業(yè)的控制環(huán)境，企業(yè)進行內(nèi)部環(huán)境建設仍處于被動應對狀態(tài)。SASNO.55：內(nèi)部環(huán)境的形成1988年，美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）發(fā)布審計準則公告第55號（簡稱SASNO.55），第一次正式將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，控制環(huán)境從此成為內(nèi)部控制理論研究的重要方面。該公告首次提出“內(nèi)部控制結構”的概念，指出控制環(huán)境是對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，這些因素包括經(jīng)營管理理念、組織結構、董事會、授權

43、與分配責任的方法、管理控制方法、內(nèi)部審計、人力資源政策與實務等。SASNO.55強調(diào)了內(nèi)部環(huán)境中最關鍵的因素是與有效控制政策和程序制定、實施密切相關的管理層和董事會對控制的態(tài)度；并將“內(nèi)部審計”作為環(huán)境因素，以強化監(jiān)控。在要素的排列上，“組織結構”是受“經(jīng)營管理理念”影響的，管理層決定了組織結構的安排；將“人力資源政策與實務”排在最后，作為保障性、支持性影響因素，這一思路一直影響到現(xiàn)在。人力資源企業(yè)的人力資源是指企業(yè)為組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工。而內(nèi)部控制的實施主體包括董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工，涵蓋了企業(yè)幾乎所有的內(nèi)部人員。因此，人力

44、資源控制水平的高低將直接影響到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的質(zhì)量。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第十六條要求企業(yè)應當制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。人力資源政策應當包括員工的聘用、培訓、辭退和辭職，員工的薪酬、考核、晉升與獎懲，關鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度，掌握國家秘密或重要商業(yè)秘密的員工離崗的限制性規(guī)定，以及有關人力資源管理的其他政策。企業(yè)應當重視人力資源建設，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結合人力資源現(xiàn)狀和未來需求，建立人力資源發(fā)展目標，制訂人力資源總體規(guī)劃和能力框架體系，優(yōu)化人力資源整體布局，明確人力資源的引進、開發(fā)、使用、培養(yǎng)、考核、激勵、退出等管理要求，實現(xiàn)人力資源的合理配置，全面提升企業(yè)核心競

45、爭力。（一）人力資源管理操作流程為了加強人力資源的內(nèi)部控制，充分調(diào)動整體團隊的積極性、主動性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)一般可以根據(jù)人力資源管理操作流程分為人力資源引進與開發(fā)、人力資源的使用與退出和人力資源的評估與信息披露3個方面。1、人力資源的引進與開發(fā)首先，企業(yè)應當根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結合生產(chǎn)經(jīng)營實際需求，制訂年度人力資源需求計劃，完善人力資源引進制度，規(guī)范工作流程，按照計劃、制度和程序組織人力資源引進工作；其次，根據(jù)人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責權限、任職條件和工作要求，通過公開招聘等多種方式選聘優(yōu)秀人才；再次，企業(yè)應該建立嚴格的錄用審批制度，對應聘人員進行嚴格的篩

46、選并錄用，在選聘人員之后，與其依法簽訂勞動合同；最后，對員工進行定期的培訓與教育，提高員工的素質(zhì)和技能。2、人力資源的使用與退出企業(yè)應建立完善的激勵約束機制，設置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，以此作為確定員工薪酬、職級調(diào)整和解除勞動合同等的重要依據(jù)，確保整個團隊處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)。3、人力資源的評估與信息披露企業(yè)應當定期對年度人力資源計劃執(zhí)行情況進行評估，總結人力資源管理經(jīng)驗，分析存在的主要缺陷和不足，完善人力資源政策，促進企業(yè)整體團隊充滿活力和生機。企業(yè)應該依法披露報告期末在職員工數(shù)量、專業(yè)構成、教育程度等信息，以適當?shù)男问脚度肆Y源政策可能存在的重大風

47、險因素及其應對措施。（二）人力資源的主要風險企業(yè)應當明確人力資源面臨的主要風險，以及這些風險可能導致的后果。（1）人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發(fā)機制不健全，導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可能難以實現(xiàn)。（2）人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，導致人才流失、經(jīng)營效率低下。（3）人力資源退出機制不當，導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。（三）人力資源風險的應對措施針對上述風險及影響，企業(yè)采取的應對措施包括以下幾個方面。（1）企業(yè)應當根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結合生產(chǎn)經(jīng)營實際需要，制訂年度人力資源需求計劃。也就是說，人力資源要符合發(fā)展戰(zhàn)略需要，符合生產(chǎn)經(jīng)營對人力資源的需求，盡可能做到“不缺人手，也不養(yǎng)閑

48、人”。（2）企業(yè)應當根據(jù)人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責權限、任職條件和工作要求，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才。這項要求實際上意在強調(diào)企業(yè)要選合適的人，要按公開、嚴格的程序去選人，防止人情招聘、暗箱操作。（3）企業(yè)確定選聘人員后，應當依法簽訂勞動合同，建立勞動用工關系：已選聘人員要進行試用和崗前培訓，試用期滿考核合格后，方可正式上崗。（4）企業(yè)應當建立和完善人力資源的激勵約束機制，設置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，并制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度。如何留住引進來的優(yōu)秀人才，對企業(yè)至關重要。（5）企業(yè)應當建立、健全員工退出（辭職、解除勞動

49、合同、退休等）機制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機制得到有效實施。只有退出機制健全，退出條件和程序清楚，才能夠防范和化解當前企業(yè)人力資源退出方面存在的諸多問題，使企業(yè)人力資源管理步入良性循環(huán)的軌道。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制訂并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。制訂明確、穩(wěn)定、符合實際的發(fā)展戰(zhàn)略可以防止公司盲目發(fā)展、過度擴張或發(fā)展滯后。企業(yè)作為市場經(jīng)濟的主體，要想求得長期生存和持續(xù)發(fā)展，關鍵在于制訂并有效實施適應外部環(huán)境變化和自身實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略主要是由企業(yè)的最高層制訂，經(jīng)過戰(zhàn)略議題分析，集團戰(zhàn)略制訂，事業(yè)部戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略

50、質(zhì)詢、審批、公布再到戰(zhàn)略實施和最后的反饋控制，每一個環(huán)節(jié)都由戰(zhàn)略制訂者根據(jù)企業(yè)自身的情況客觀地分析制訂。企業(yè)還應針對戰(zhàn)略實施過程進行動態(tài)監(jiān)控與報告，并建立、健全戰(zhàn)略評估制度。一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠發(fā)展。（一）發(fā)展戰(zhàn)略階段為了加強對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部控制，明確發(fā)展戰(zhàn)略的整個流程，企業(yè)可以將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的程序大致劃分為戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施兩個大的階段，其中戰(zhàn)略實施中包含了實施后的戰(zhàn)略評估與調(diào)整。發(fā)展戰(zhàn)略是公司圍繞主經(jīng)營業(yè)務，在對現(xiàn)實狀況和未來形勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制訂并實施的具有長期性和根本性的發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃

51、。1、戰(zhàn)略制定階段一個正確的戰(zhàn)略形成需要企業(yè)先提出一個合理的戰(zhàn)略目標。企業(yè)應當在充分調(diào)查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制訂發(fā)展目標。企業(yè)在制訂發(fā)展目標的過程中，應該綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。根據(jù)上述因素以及企業(yè)管理層人員的經(jīng)驗和專業(yè)知識擬定出一個合理的戰(zhàn)略目標。企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展目標制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段具體目標、工作任務和實施路徑。也就是說，戰(zhàn)略對于企業(yè)的指導是一個過程，而不是企業(yè)一下子就能達到戰(zhàn)略所要求的目標。所以這個過程需要一個完整、明確的規(guī)

52、劃。企業(yè)應當在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機構負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責。戰(zhàn)略委員會成員應當具有較強的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗，其任職資格應當符合有關法律法規(guī)的規(guī)定。董事會應當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，如發(fā)現(xiàn)重大問題，應責成戰(zhàn)略委員會對方案進行調(diào)整。調(diào)整后的方案重新審議，直至通過，并上報股東大會。最后經(jīng)由股東大會批準實施。2、戰(zhàn)略實施階段企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實；同時，完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施。企業(yè)應當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理

53、層級和全體員工。讓全體員工接受、認可，甚至形成一種企業(yè)文化。由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，需要對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應當按照規(guī)定權限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。（二）發(fā)展戰(zhàn)略的主要風險企業(yè)應當明確發(fā)展戰(zhàn)略面臨的主要風險，以及這些風險可能導致的后果。（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，導致企業(yè)過度擴張、經(jīng)營失控甚至失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動，導致企業(yè)資源嚴重浪費，最后危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。（三）發(fā)展戰(zhàn)略風險的應對措施針對上述風險及影響，企

54、業(yè)采取的應對措施包括以下幾方面的內(nèi)容。（1）企業(yè)健全組織機構，在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機構負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作。同時，對戰(zhàn)略委員會的成員素質(zhì)、工作規(guī)范也提出相應要求。（2）應在充分調(diào)查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發(fā)展目標，而不是靠拍腦袋，盲目制定發(fā)展戰(zhàn)略。在制定目標過程中，應綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。（3）強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃應當根據(jù)發(fā)展目標制定，明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。（4）董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴格審議戰(zhàn)略委員會

55、提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)股東（大）會批準實施。（5）從抓實施的角度，要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。（6）設立發(fā)展戰(zhàn)略后實施評估制度，要求戰(zhàn)略委員會加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關信息。對發(fā)現(xiàn)明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，要求及時報告；確需對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整，企業(yè)要遵循規(guī)定的權限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到2020年，確保高水平全面建成小康社會，為全面建成現(xiàn)代化國際港口城市打下堅實基礎，讓人民生活更美好。努力建設更具創(chuàng)新能力的經(jīng)濟強市。經(jīng)濟保持中高居民人均可支配收入比2010年翻一番。區(qū)域創(chuàng)新體系更趨完

56、善，主要創(chuàng)新發(fā)展指標躍_上新臺階，進入全國創(chuàng)新型城市和人才強市行列。產(chǎn)業(yè)邁向中高端，工業(yè)化和信息化深度融合，產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整取得實質(zhì)成效，新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)形成規(guī)模，以技術、質(zhì)量、綠色為核心的競爭力基本形成。重點領域改革取得決定性成果，開放型經(jīng)濟新優(yōu)勢加快確立，跨國公司地區(qū)總部加快集聚，建成一批高水平開放大平臺。初步形成更具國際影響力的港口經(jīng)濟圈和制造業(yè)創(chuàng)新中心、經(jīng)貿(mào)合作交流中心、港航物流服務中心。寧波舟山港多式聯(lián)運國際樞紐功能顯著增強，配置全球資源要素能力大幅提升，覆蓋長三角、輻射長江經(jīng)濟帶、服務“一帶一路”的港口經(jīng)濟圈帶動作用進一步顯現(xiàn)。中國制造2025寧波行動綱要加快實施，制造業(yè)創(chuàng)新能力明顯增強，

57、加快向“制造強市”轉(zhuǎn)型。對外經(jīng)貿(mào)合作質(zhì)量明顯提高，大宗商品交易和跨境電子商務的帶動作用更加明顯，投資貿(mào)易便利化體制機制進一步健全，形成開放合作新優(yōu)勢。智慧物流、航運交易、航運金融、航運保險、海事服務等功能進一步提升，航運高端資源加快集聚，港航物流服務體系更趨完善?；拘纬筛呒圯椛淠芰Φ膶幉ǘ际袇^(qū)。都市區(qū)協(xié)同發(fā)展格局基本建立，現(xiàn)代化綜合立體交通網(wǎng)絡基本形成，寧波對周邊地區(qū)帶動作用明顯增強。創(chuàng)新功能和國際化水平明顯增強，中心城市極核功能大幅提升。市域統(tǒng)籌發(fā)展體制進一步完善，城市空間布局更加優(yōu)化，戶籍人口城鎮(zhèn)化率加快提高。品質(zhì)城區(qū)、特色城鎮(zhèn)和美麗鄉(xiāng)村建設展現(xiàn)獨特風貌，成為全國城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展樣板城市

58、。爭創(chuàng)更高品質(zhì)的民生幸福城市。就業(yè)更加充分，基本公共服務均等化水平穩(wěn)步提高，社會保障更加公平可持續(xù)，公共交通出行更為高效便捷。居民健康水平不斷提升，勞動年齡人口平均受教育年限增加。城鄉(xiāng)居民人均可支配收入持續(xù)增長，低保水平逐年提高，低收入人群收入較快增長，中等收入人口比重提高?；窘ǔ商厣r明的文化強市。中國夢和社會主義核心價值觀深入人心，市民文明素質(zhì)明顯提高，城市文明程度進一步提升。東亞文化之都影響力不斷增強，現(xiàn)代公共文化服務體系基本形成，文化產(chǎn)業(yè)成為支柱性產(chǎn)業(yè)，文化引領支撐經(jīng)濟社會發(fā)展的作用更加明顯。NANDFlash行業(yè)概況NANDFlash是非易失性存儲的一種，是大容量存儲器當前應用最廣

59、和最有效的解決方案。據(jù)Gartner統(tǒng)計，NANDFlash2020年市場規(guī)模為534.1億美元。目前全球具備NANDFlash晶圓生產(chǎn)能力的主要有三星、鎧俠、西部數(shù)據(jù)、美光、SK海力士、英特爾等企業(yè)，國產(chǎn)廠商長江存儲處于起步狀態(tài)，正在市場份額與技術上奮起直追。根據(jù)Omdia的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2020年六大NANDFlash晶圓廠占據(jù)了98%的市場份額。NANDFlash具有存儲容量大、讀寫速度快、功耗低、單位成本低等特點，主要應用于有大容量存儲需求的電子設備。隨著人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、5G等新興應用場景不斷落地，電子設備需要存儲的數(shù)據(jù)也越來越龐大，NANDFlash需求量巨大，市場前景廣闊。必

60、要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。法人治理（一）股東權利及義務1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份