管理激勵理論簡述課件

1、管理激勵理論簡述曾思雨20120840628郭倩20120840629（主講人）陳玲20120840630馮世榮20120840631政管六班第一部分內(nèi)容激勵理論 第一論：需求層次理論 第二論：成就需求理論 第三論：雙因素理論 內(nèi)容型激勵理論第一論 需要層次論一、基本觀點 馬斯洛認(rèn)為人的需求可歸納為五個層次，即生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)，并由低向高形成階梯。需要層次與管理措施相關(guān)表四、馬斯洛需要層次論的不足1、需要層次論是以唯心的人本主義理論為基礎(chǔ)的，它認(rèn)為人的需要是本能的活動，是生而具有的。其實，除生理需要以外，其他各種需要都是后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生的。馬斯洛忽視后天環(huán)境對人的需要具有重要影響的

2、觀點是不正確的。2、需要層次論認(rèn)為需要層次機(jī)械地由低向高上升運(yùn)動，忽視了人的主觀能動性的發(fā)揮，難以解釋越級上升或由高到低下降的現(xiàn)象，影響實證研究的結(jié)果。 雖說馬斯洛需要層次論存在不足，并有一定的局限性，但馬斯洛對組織行為學(xué)的貢獻(xiàn)是不容置疑的。第二論 成就需要理論一、麥克利蘭的需要理論主要關(guān)注3種需要：成就、權(quán)力、合群。他們的定義如下：1、成就需要：追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。2、權(quán)力需要：能指揮他人、支配他人、駕御他人。3、合群需要：建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。二、成就需要理論的要點 成就需要強(qiáng)烈的人一般具有以下幾個特點：1、喜歡能發(fā)揮其獨(dú)立解決問題能力的工作環(huán)境，如果不是獨(dú)立地

3、解決某一問題，他們就不會有成就感，如果問題的解決靠的是偶然碰巧或外界的幫助，他們會感到不滿足。2、他們既敢于冒一定的風(fēng)險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險，他們?yōu)樽约簶淞⒌哪繕?biāo)既有一定的挑戰(zhàn)性（難度），但又不是高不可攀，如果目標(biāo)太容易達(dá)到，對他們來說，也就沒有成就感可言。3、他們強(qiáng)烈要求對其工作有明顯的和不斷的反饋，如果他們的工作得不到承認(rèn)，他們就不知道自己的工作成績?nèi)绾?，更談不上滿足成就需要。麥克利蘭認(rèn)為：有一半成功的機(jī)會往往最能激勵人們?nèi)ト〉贸删?，任?wù)成功的概率太低或太高都不太吸引人，不會激勵人們?nèi)ト〉贸删?。高成就者喜歡的工作能提供個人的責(zé)任反饋適度的冒險性高成就者與工作的匹配 麥克利蘭通過一種叫

4、做“主題統(tǒng)覺測驗（TAT）”的工具測量受測者的需要程度。其做法是讓受測者看一系列的圖片，并要求他們在很短的時間內(nèi)為每一張圖片編造一個故事。對同一張圖片，不同的受測者往往會有不同的反應(yīng)，他們的回答在很大程度上反映了他們各自的內(nèi)心需要。因此研究者可以據(jù)此來研究其需要成就的強(qiáng)弱。 麥克利蘭認(rèn)為，成就需要強(qiáng)烈的人往往具有高度的內(nèi)在工作激勵，事業(yè)心特別強(qiáng)，外在激勵對其作用相對較小，只要能為他們提供合適的工作環(huán)境，使他們發(fā)揮自己的能力，他們就會感到莫大的幸福。因此，這樣的人對任何組織、任何國家來說都是非常重要的。麥克利蘭曾經(jīng)對英國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)行了分析，認(rèn)為成就激勵信號和經(jīng)濟(jì)發(fā)展密切相關(guān)，只是后者滯后一個階段。

5、一、基本論點赫茲伯格歸納員工非常不滿的因素有：1、公司的政策和制度；2、技術(shù)監(jiān)督；3、與上級之間的人事關(guān)系；4、與同級之間的人事關(guān)系；5、與下級之間的人事關(guān)系；6、工資；7、職務(wù)保障；8、個人的生活；9、工作條件；10、職務(wù)地位。 當(dāng)上述10個方面的問題未能很好解決時，員工會感到不滿。但這些因素如果解決了，只能解決員工的不滿，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性。赫茲伯格認(rèn)為這些因素如同一個人不慎跌倒了一跤擦破皮膚一樣，及時用藥水消毒以防止發(fā)炎并盡快恢復(fù)，但并不能從根本上改善健康。赫茲伯格歸納員工感到非常滿意的因素有：1、工作上的成就感；2、工作中得到認(rèn)可和贊賞；3、工作本身的挑戰(zhàn)性和

6、興趣；4、工作職務(wù)上的責(zé)任感；5、工作的發(fā)展前途；6、個人成長發(fā)展的機(jī)會。 赫茲伯格認(rèn)為，上述因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動人的積極性。 激勵因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，籍此可以提高工作效率，促進(jìn)人們的進(jìn)取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。激勵因素象人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質(zhì)，增進(jìn)人們的健康。如上述的成就、認(rèn)可、責(zé)任、發(fā)展、挑戰(zhàn)性等因素的存在，將給人們帶來極大的滿足。二、理論概括 1、雙因素理論修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點： 傳統(tǒng)的觀點是： 滿意 -不滿意 赫茲伯格的觀點： 激勵因素 滿意-不滿意 保健

7、因素 不滿意-沒有不滿意三、雙因素理論在管理中的應(yīng)用1、要調(diào)動員工的工作積極性，首先得注意保健因素，使員工不致于產(chǎn)生不滿的情緒。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作積極性和熱情。如果只顧及保健因素，僅僅滿足于員工沒有意見，大家相安無事，還是不能創(chuàng)造出第一流的工作成績。2、雙因素理論可用來指導(dǎo)獎金工作。在管理過程中，要使獎金成為激勵因素，就必須將其與經(jīng)營的好壞、各部門、個人的工作成績掛起鉤來，如果采取“輪流坐莊”或“平均分配”的辦法，那么，獎金就會變成“保健因素”，進(jìn)而失去激勵的功能。3、根據(jù)雙因素理論，正確運(yùn)用表揚(yáng)激勵，創(chuàng)造一個競爭的環(huán)境。增強(qiáng)人們的進(jìn)取心和榮譽(yù)感。一個人的工作取得了成績

8、，一旦得到同事或領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和正確評價，意味著得到了社會的認(rèn)可，對人的積極性會有較大的激勵。第二部分過程激勵理論 第一論：期望理論 第二論：公平理論期望理論的概念 期望：指一個人根據(jù)以往經(jīng)驗在一定時間里希望達(dá)到目標(biāo)或滿足需要的一種心理活動。期望產(chǎn)生的條件 需要 產(chǎn)生期望的基礎(chǔ)和前提，是內(nèi)因。 目標(biāo) 目標(biāo)是為滿足某種需要通過個人努力必須達(dá)到的績效水平。 目標(biāo)價值 目標(biāo)價值是指該績效水平所帶來的效果（獎酬）對個體的吸引力的大小，即效價，是外因。 可行性 考察自己的能力和經(jīng)驗?zāi)芊襁_(dá)到目標(biāo)實現(xiàn)所需要的條件。通過自己的努力能夠達(dá)到目標(biāo)滿足需要的可能性的大小。即期望概率。期望理論的公式表達(dá)M=VE 激勵水平

9、=效價期望值M：Motivation（激勵水平）V： Valence（效價）E：Expectancy（期望）激勵水平:激勵對行動的激發(fā)力度。效價： 指人們對某一目標(biāo)（獎酬）的重視程度與評價低， 即人們在主觀上認(rèn)為這目標(biāo)（獎酬）的價值大小。期望值：指人們對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績效和目標(biāo)的主觀概率，即主觀上估計達(dá)到目標(biāo)、得到獎酬的可能性效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)生不同的激勵力量，其情況有以下幾種：（1）E高V高=M高（2）E中 V中=M中（3）E低 V低=M低（4）E高 V低=M低（5）E低 V高=M低 要使被激勵對象的激勵力量最大，效價值和期望值必須都高，二者任何一個處于較低狀態(tài)時

10、，這件事對被激勵對象來說都缺乏激勵力量。期望理論的三個方面的關(guān)系個人努力取得績效組織獎勵個人需要滿足程度ABCABC：獎勵個體目標(biāo)的關(guān)系：努力績效的聯(lián)系：績效獎勵的聯(lián)系期望理論在管理上的應(yīng)用1、確定適宜的目標(biāo)2、提高員工的期望值3、增強(qiáng)工作績效與所得報酬的關(guān)聯(lián)性4、正確認(rèn)識報酬在員工心中的效價第二論 公平理論由美國學(xué)者亞當(dāng)斯（Adams）1967年提出，主要研究社會收入公平的合理性問題。 人總愛進(jìn)行比較，并且期望得到公平的待遇。如果比較的結(jié)果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。 人們比較的不僅僅是自己的報酬與別人的報酬的比較

11、，而且會同時比較雙方得到的報酬(所得、產(chǎn)出)與付出的貢獻(xiàn)(付出、投入)的比例。報酬(I)包括收入、晉升機(jī)會、假期、各種津貼等貢獻(xiàn)(O)則包括時間、精力、經(jīng)驗和能力等公平應(yīng)符合以下公式OP/IP=OC/IC其中，OP 、IP 自己所得報酬及投入量 OC 、IC 比較對象所得報酬及投入量三種比較結(jié)果：前項后項 自己的報酬與貢獻(xiàn)的比例比別人高，這也是一種不公平，但自己樂于接受，當(dāng)然，對方就難以接受了負(fù)疚感公平比較的對象(參照對象)一般有四種類型(1)自我內(nèi)部：員工自己在同一組織內(nèi)不同職位上的經(jīng)驗，比如今年和去年的比較。(2)自我外部：自己若不在同一個組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公

12、司中可能得到的報酬，也就是勞動力市場上的市場價格。(3)別人內(nèi)部：與自己在同一組織中的其他同事進(jìn)行比較。(4)別人外部：第四類比較對象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學(xué)等。公平理論認(rèn)為，當(dāng)員工感到不公平時，你可以預(yù)計他們會采取以下六種選擇中的一種： 1.改變自己在認(rèn)識上具備的條件；如重新評估自己的能力 2.改變對別人的評價； 3.采取行動，改變自己的OI，如減少產(chǎn)出，換工作； 4.采取行動改變對他人的認(rèn)知； 5.選擇其他參照對象； 6.其他表現(xiàn)。如發(fā)牢騷，泄怨氣。 以上方式往往被混合使用。當(dāng)自己的比值大于被比較對象，自己占了便宜時，也會感到不安，具體表現(xiàn)： 1.受到激勵 增加自己的投入或要求減少所得以減少負(fù)疚感 2.通過認(rèn)識改變自己投入投入收益因素，從而達(dá)到心理平衡 3.把多得的收益歸結(jié)運(yùn)氣好以回避心里不安。 公平理論在管理中的應(yīng)用：1、正確誘導(dǎo)，改變認(rèn)知。公平與不公平來源于個人的感受，易受個人偏見的影響。人們都有一種“看人挑擔(dān)不吃力”的心理，易過高估計自己的成績和別人的的收入