構建戰(zhàn)略房地產財務管理體系

1、several group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for

2、 measurement, General in iron angle code bit at measurement level points grid errors, specific method is from baseline to methyl vertical box center line distance for a, to b vertical box distance for b, list can measuredseveral group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box betwe

3、en of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement, General in iron angle code bit at measurement level points grid e

4、rrors, specific method is from baseline to methyl vertical box center line distance for a, to b vertical box distance for b, list can measuredseveral group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal

5、 and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement, General in iron angle code bit at measurement level points grid errors, specific method is from baseline to methyl vertical box center line dist

6、ance for a, to b vertical box distance for b, list can measured構建戰(zhàn)略導向下的房地產企業(yè)財務管理體系 -房地產企業(yè)財務管理之我見摘要：本文針對國內房地產企業(yè)財務管理存在的問題與不足，本著實現(xiàn)房地產企業(yè)戰(zhàn)略，提高管理水平和企業(yè)價值的目標，根據(jù)多家房地產公司財務管理咨詢的實踐經(jīng)驗，提出系統(tǒng)性地構建房地產企業(yè)財務管理體系解決方案，這個系統(tǒng)包括財務核算子系統(tǒng)、業(yè)務授權子系統(tǒng)、管理會計子系統(tǒng)、全面預算子系統(tǒng)、資金管理子系統(tǒng)等五部分，各子系統(tǒng)緊密結合，共同構成一個完整的管理體系。該體系能夠作為房地產企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效操作手段，使財務管理系統(tǒng)能

7、夠為高層決策者提供充足的管理決策信息，促進核算型財務向管理型財務轉變，強化了房地產企業(yè)風險控制，能夠有效降低企業(yè)運營風險；使財務管理成為企業(yè)管理的核心手段之一。本文就每一子系統(tǒng)的重點關注內容和實務操作方法進行了全面說明。一、房地產企業(yè)面臨的新環(huán)境迫切要求對財務管理體系的創(chuàng)新 隨著國內經(jīng)濟的持續(xù)增長，及國家相關政策支持，近幾年房地產開發(fā)行業(yè)出現(xiàn)了高速的發(fā)展與增長，同時，房地產企業(yè)競爭不斷加強，國內的房地產行業(yè)市場化、客戶化導向不斷增強，無論是企業(yè)內部資源或外部因素，均促使房地產企業(yè)特別是大中型房地產開發(fā)商面臨新的環(huán)境。首先是公司體制的根本變化。伴隨資本市場不斷發(fā)展，眾多房地產企業(yè)進行了企業(yè)改組和

8、改制，將原國有企業(yè)改組為有限責任公司或股份有限公司，部分房地產企業(yè)實現(xiàn)了上市，兼并和重組成為房地產企業(yè)發(fā)展的重要手段。 在體制改革和兼并重組后，不同的組織架構、管理背景和企業(yè)文化的房地產企業(yè)重新組合，在組織架構上呈現(xiàn)出多地域分布、多組織層次的特點，上市公司與存續(xù)公司并存的特點，在管理特點和企業(yè)文化上多種不同管理方法和管理習慣并存的特點。在此背景下，如何創(chuàng)新財務管理方法，給房地產企業(yè)以強有力的管理支持，保證能夠加強對重組后企業(yè)的管理控制，有效保證不同管理習慣的融合，實現(xiàn)重組后“1+12”的目標？其次，面對外部競爭環(huán)境，許多房地產企業(yè)提出了明確的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，期待著企業(yè)能夠得到持續(xù)性核

9、心競爭能力，通過提升管理水平為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。那么，企業(yè)財務管理體系如何具體落實戰(zhàn)略目標？如何成為房地產企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效管理工具？再次，房地產行業(yè)是資金密集型的高風險行業(yè)，如何構建財務管理體系，才能合理有效的降低經(jīng)營風險，保障企業(yè)安全？另外，財務管理是企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一，如何使房地產企業(yè)的財務管理不僅僅停留在會計領域，而成為主要的管理控制工具？二、房地產企業(yè)現(xiàn)行財務管理解決方法的不足為了回答和解決上述問題，各房地產企業(yè)都在探索有效的財務管理解決方案。但就筆者了解，大部分房地產企業(yè)的財務管理呈現(xiàn)出以下特點和不足：財務管理還處于基本的會計核算的階段，預測、控制、分析等管理職能基本處于空白，

10、財務管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出，“大出納”的特點明顯；尚沒有充分發(fā)揮財務管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用。雖然許多企業(yè)不同程度上也建立了工程預算和財務預算的基本機制，但其內容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距；財務管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產企業(yè)各個項目公司/項目部核算體系互不相同，財務軟件和核算標準不統(tǒng)一，難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務信息。由于缺乏統(tǒng)一明確的財務業(yè)務授權機制，有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政，自成體系，母公司無法有效地進行管理，造成公司的管理控制能力下降。資金管理多頭、分散，客觀上增大了房地產企業(yè)管理和風險控制的難度。在會計核算方面，停留于記帳和出會

11、計報表的階段，從財務單證、會計科目、會計帳目到會計報表之中，管理和決策支持信息少；三、房地產企業(yè)財務管理體系的整體模型針對上述房地產企業(yè)財務管理方法的不足，本著實現(xiàn)房地產企業(yè)戰(zhàn)略，提高管理水平和企業(yè)價值的目標，筆者根據(jù)多家房地產企業(yè)財務管理體系的咨詢經(jīng)驗，提出按需要對房地產企業(yè)的財務管理方法進行再造，并構建完善的財務管理體系，該體系由五個子系統(tǒng)組成，體系模型結構如下圖所示： 圖1：房地產企業(yè)財務管理體系模型示意圖概括來講，房地產企業(yè)財務管理系統(tǒng)示意圖反映以下內容：構建財務核算的體系平臺，從管理角度重新梳理財務會計核算基礎規(guī)范和業(yè)務流程，以標準、統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎；以全面預

12、算管理為核心手段，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋，實現(xiàn)對房地產開發(fā)項目全過程資金和成本監(jiān)控，實現(xiàn)對二級項目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務活動的預測、控制、反饋、修正動態(tài)循環(huán)，并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來；建立統(tǒng)一明確的業(yè)務授權系統(tǒng)，平衡各層管理者的權利與責任，明確規(guī)定各項業(yè)務的執(zhí)行程序，提高管理的規(guī)范化與科學性，降低運營風險。建立管理會計系統(tǒng)，通過管理報告全面及時地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況，實現(xiàn)管理信息動態(tài)收集和深入分析，為管理決策提供有效支持。完善資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理，提高資金效率，降低資金風險，利用資金有效控制實現(xiàn)對房地產企業(yè)整體的風險控制。四、再造財務管理體系的

13、步驟與內容 綜上所述，房地產企業(yè)財務管理體系由五大子系統(tǒng)構成，根據(jù)房地產行業(yè)的特點，每一子系統(tǒng)的構建與創(chuàng)新可按以下步驟和重點內容加以完成：第一步：完善業(yè)務授權 由于房地產行業(yè)是高投入、長周期和高風險的行業(yè)，控制風險是財務管理體系需達到之首要目標。作為風險控制手段的載體，內部控制體系的建立與完善是房地產企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內部控制理論，企業(yè)完整的內部控制體系內容包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個要素，根據(jù)我們在企業(yè)咨詢中的經(jīng)驗，建議國內房地產企業(yè)將強化內部控制體系的重點置于業(yè)務授權制度的建立與完善方面，因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監(jiān)控全過程，與業(yè)務流程緊

14、密結合，直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務授權因素構成如下圖所示： 圖2：業(yè)務授權構成要素示意圖第二步：完善財務核算體系，建立管理會計平臺 高效的會計信息平臺是支持和保障房地產企業(yè)科學決策，利用管理水平提高來促進企業(yè)效益提高的基礎和保證，所以需要完善現(xiàn)行財務核算體系，并且盡快建立起管理會計的基本框架。1、財務核算體系的完善國內房地產企業(yè)財務核算體系的完善可以以下幾個方面為重點：根據(jù)管理需求重新設計和調整會計單據(jù)目前房地產企業(yè)采用的會計單據(jù)反映的信息量小，難以提供管理控制所必須的信息，因而需要進行重新設計，將諸如合同管理信息、預算控制信息、授權審批信息等內容包括在單據(jù)之中，通過單據(jù)及時記錄

15、經(jīng)濟業(yè)務的重要內容，為管理者提供審批依據(jù)和決策支持，也便于利用會計信息系統(tǒng)收集和積累管理信息?？茖W設置會計科目首先，根據(jù)企業(yè)會計制度的要求，調整并完善原先依據(jù)房地產企業(yè)會計制度規(guī)定設置的一級科目。其次，根據(jù)管理控制要求，科學設置二級以下的會計科目。例如在開發(fā)產品科目中盡可能細化核算對象，保證按產品名稱或樓號進行開發(fā)產品的歸集；在開發(fā)成本和銷售收入科目中，根據(jù)產品或樓號設置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目，細化成本對象，以便于房地產企業(yè)進行不同產品的盈利能力分析。其三，會計科目設置與全面預算管理結合起來。需要按照組織結構的特點實現(xiàn)收入、成本、費用類等損益科目和

16、部分重點資產負債科目按部門進行數(shù)據(jù)歸集。統(tǒng)一會計核算程序和規(guī)則。各個會計主體的會計科目設置保持統(tǒng)一，在統(tǒng)一的基礎上可以有適當?shù)撵`活性；各個會計主體的會計單據(jù)格式、種類和使用方法保持統(tǒng)一；各個會計主體的財務數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、帳務處理程序、結帳與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序保持統(tǒng)一；2、建立管理會計基礎框架管理會計面向企業(yè)管理的需要，就國內房地產公司管理需求來看，建議重點完成兩項任務：實現(xiàn)責任中心管理和管理會計報告體系設計。責任中心管理房地產企業(yè)的責任中心，是指按照管理目標，根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責，將其分別確定為成本中心和利潤中心。責任中心管理是按照每

17、個責任中心的職責分別制定其績效考核標準，并通過責任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責任中心每月、每季度和年度業(yè)務執(zhí)行情況，進而能夠對各責任中心的業(yè)績進行客觀評價。一般而言，房地產企業(yè)的責任中心可分為三到四個層次。管理會計報告設計房地產企業(yè)管理會計報告，需要向管理層及時反饋銷售/預售收入和進度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產企業(yè)管理會計報告，可包括項目公司及其他二級房地產企業(yè)單體管理報告、房地產企業(yè)母公司綜合管理報告兩個體系層次，每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。通過設計并運行上述由二十余個報告組成的管理報告體系，并且通過責任中心的管理，能

18、夠初步建立房地產企業(yè)管理會計的基本框架。第三步：建立全面預算管理循環(huán) 利用全面預算管理，為房地產企業(yè)提供一個預測、執(zhí)行和反饋的整體業(yè)務管理框架，使房地產企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃能夠在實際經(jīng)營中得到有效保證。通過全面預算中的資本性預算實現(xiàn)對開發(fā)項目的全成本動態(tài)管理，通過資金預算合理籌集和運用資金降低資金成本，并且將預算與部門/子公司業(yè)績評價考核結合，實現(xiàn)部門自我激勵。房地產企業(yè)的全面預算管理的基本內容包括：全面預算模式根據(jù)房地產企業(yè)特點，建議采用以項目預算與資金預算為基礎的企業(yè)年度責任預算管理模式。項目預算是房地產企業(yè)以開發(fā)項目作為預算對象，對項目建設中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設計費用、工程

19、開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。年度責任預算是指房地產企業(yè)在確定各層次責任中心的基礎上，將整體計劃與目標層層分解至各責任中心。各責任中心作為企業(yè)總體預算的具體執(zhí)行單位，負責編制、組織、匯總和完成本責任中心的年度項目預算及資金預算，從而保證公司預算總目標得以實現(xiàn)的一種預算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系，及時將實際經(jīng)營信息向上一級責任中心反饋，以此實現(xiàn)預算執(zhí)行的跟蹤與控制。資金預算是指房地產企業(yè)的母公司在對各責任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后，根據(jù)整體資金狀況，就企業(yè)資金的整體協(xié)調運作所制定的年度規(guī)劃。預算的編制房地產企業(yè)全面預算的編制過

20、程，需要一個上下互動，反復溝通的過程，其主要程序如下所示： 圖3 房地產企業(yè)全面預算編制程序示意圖預算執(zhí)行預算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責任中心的負責人，他們需要嚴格按照預算控制實際業(yè)務。房地產企業(yè)預算執(zhí)行控制需要與業(yè)務授權體系的內容緊密結合起來，如果某項實際業(yè)務是預算范圍內的業(yè)務，則可按照正常的審批程序進行；如果該業(yè)務是屬于預算外的業(yè)務，則需要按特定程序報至房地產企業(yè)最高決策層審批，并說明理由。這樣，能夠有效地控制預算外支出，增強企業(yè)的控制能力。預算分析與考核房地產企業(yè)的預算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評，這是指：每個月度各責任中心均要對各自預算的執(zhí)行情況進行分析，房地產

21、企業(yè)母公司進行匯總和分析總結，召開月度分析會議查找出現(xiàn)的的問題及原因。每季度按各責任中心該季度累計的預算實際執(zhí)行情況，根據(jù)設定的績效指標對其業(yè)績進行考核，再與激勵和薪酬制度結合起來。每年度終了房地產企業(yè)需對全年的預算執(zhí)行情況進行整體分析，總結主要的問題，并制定和修正下年度的經(jīng)營目標，指導下年度預算編制和責任中心預算目標的分解。通過全面預算的編制、預算執(zhí)行、預算分析與考核等主要步驟，房地產企業(yè)可以建立起動態(tài)業(yè)務循環(huán)，以保證每一年的經(jīng)營業(yè)務均在合理的預測、實施和修正過程中進行，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。第四步，完善資金管理系統(tǒng)房地產企業(yè)資金管理系統(tǒng)的完善，建議主要關注以下內容：將資金管理納入全面預

22、算管理整體框架。通過與項目預算和責任中心預算相結合的資金預算，可以實現(xiàn)對資金需求較準確的預測與動態(tài)調度，從而降低資金成本，提高資金使用效率。再通過對資金預算實際執(zhí)行情況的分析，對房地產企業(yè)的資金使用進行及時反饋和修正。建立適應于企業(yè)規(guī)模的資金控制模式。房地產企業(yè)根據(jù)規(guī)模和二級項目子公司數(shù)量，需要選擇相適應的資金控制模式。大型房地產企業(yè)，二級項目開發(fā)公司眾多，會計主體數(shù)量較大，地理位置分散，適應于資金調度中心模式；中小型房地產企業(yè)，則可選用資金監(jiān)控模式。資金調度中心模式是在房地產企業(yè)母公司設立資金調度中心，其自身并不單獨作為一個部門運行，而僅僅作為母公司的財務主管機構內的一個部門，它主要通過對房

23、地產企業(yè)的帳戶統(tǒng)一管理來實施對資金的控制。資金監(jiān)控模式是指對控股項目公司的銀行帳戶逐步進行清理，將控股項目開發(fā)公司的銀行帳戶主要集中在2-3個銀行，各項目開發(fā)公司的銀行帳戶在規(guī)定限額金額以上的支取需要母公司的特殊授權，以此控制項目開發(fā)公司預算外支出。在此模式下，房地產企業(yè)母公司并未實現(xiàn)資金的集中，而只是對于各項目開發(fā)公司銀行帳戶的余額、變動及資金使用計劃進行每周、每月的跟蹤與監(jiān)督，并且通過資金預算方法控制資金的收付。以財務核算體系為平臺，完善資金分析。房地產企業(yè)的資金分析，建議包括五個方面的內容，其構成如下圖： 圖4 房地產企業(yè)資金分析內容構成示意圖五、房地產企業(yè)財務管理體系模型解決的問題通過

24、多家房地產企業(yè)對該體系的應用實踐，按照本文所述四個步驟建立包括五大子系統(tǒng)在內的財務管理體系，可協(xié)助企業(yè)管理層和財務管理部門解決以下四個問題：為保障房地產企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，提供了有效戰(zhàn)略實施操作手段；為房地產企業(yè)提供了一個系統(tǒng)性的財務管理體系解決方案，使房地產企業(yè)財務管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息； 促進核算型財務向管理型財務轉變，使財務管理成為企業(yè)管理的核心手段之一；強化了房地產企業(yè)風險控制，能夠有效降低企業(yè)運營風險；各銀行賬戶已取得銀行對賬單及余額調節(jié)表，并核對相符。截至審計基準日企業(yè)銀行存款中8,547,587.85元為保證金。銀行存款具體情況如下： 單位：元序號開戶銀行名稱賬號賬戶性質期末數(shù)未達金額備注1 中國銀行 （1） 亮