第九期綜合管理文摘

1、目錄企管思維十大變化2以創(chuàng)新的未來觀指引現(xiàn)在；用速度質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)“速度為王”；用定制化、個(gè)性化的服務(wù)代替大眾化和差異化的產(chǎn)品；用虛擬組織與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；影響中國企業(yè)的 10 大管理實(shí)踐7競爭力，收購與兼并，創(chuàng)新；的企業(yè)長不成巨人15沒只有偉大的理想才能造就偉大的公司；只有將持續(xù)的勝利。競爭能力建立在客戶價(jià)值上，才會有真正戴爾經(jīng)營19戴爾的成功并非因?yàn)槠淠Ｊ?，而是因?yàn)槠淅砟顖?zhí)行力，考驗(yàn)企業(yè)成敗24只有那些建立了執(zhí)行力文化的組織才可能長久發(fā)展，基業(yè)長青。企管思維十大變化1.以創(chuàng)新的未來觀指引現(xiàn)在。2.用速度質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)“速度為王”。3.用定制化、個(gè)性化的服務(wù)代替大眾化和差異化的產(chǎn)品。4.用虛擬組織與創(chuàng)

2、造競爭優(yōu)勢。5.動(dòng)態(tài)競爭觀念的流行。6.互聯(lián)互動(dòng)思維使企業(yè)形成彈性的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。7.全球化思維。8.打造競爭能力。9.創(chuàng)造人力資源得以發(fā)揮的環(huán)境和機(jī)制。10. 知識資產(chǎn)與知識管理成為管理的主旋律。90 年代以來企業(yè)管理思維的變化如江河匯海，其流向已經(jīng)越來越明確，那就是強(qiáng)調(diào)運(yùn)用新技術(shù)來提高績效，強(qiáng)調(diào)速度和組織彈性， 在變化中追求不斷創(chuàng)新。1以創(chuàng)新的未來觀指引現(xiàn)在。未來不是現(xiàn)在自然的延伸，而是對“現(xiàn)在”的或?！艾F(xiàn)在”要隨“未來”而變。以彩電為例。在 80 年代主導(dǎo)世界家電市場后，為了在 90 年代 繼續(xù)稱王稱霸，由通產(chǎn)省和諸多大企業(yè)聯(lián)合開發(fā)晰度電視（HDTV ），總投入達(dá) 200 億。日本走的是一條

3、在原有硬件的基礎(chǔ)上提高電視清晰度的路子，也就是努力使電視接收信號的帶寬比現(xiàn)有模擬電視的帶寬（8 兆）增加幾倍。但這種發(fā)明意味著要更換所有的電視，顯然很不現(xiàn)實(shí)。而在 90 年代，硅谷的一個(gè)小企業(yè)在上取得了突破，這就是著名的 MPEG2 版本。當(dāng)源信號攝錄下來后，經(jīng)過軟件壓縮方式進(jìn)行數(shù)字無線，解決了、傳輸和兼容性。以MPEG為主導(dǎo)，確定了 HDTV 電視的新標(biāo)準(zhǔn)，也就是電視信號的發(fā)射、傳輸和接收均以為主體，成為一個(gè)全新系統(tǒng)，既兼顧現(xiàn)代模擬電視，又能實(shí)現(xiàn)晰度的目標(biāo)。新標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)后，等于宣布標(biāo)準(zhǔn)完全失敗。再如 Hot，因?yàn)槭组_網(wǎng)上免費(fèi)郵箱，確立則，大獲成功。所以，創(chuàng)造未來的捷徑就是現(xiàn)在。2用速度質(zhì)量，實(shí)

4、現(xiàn)“速度為王”。經(jīng)濟(jì)全球化和科技發(fā)展，導(dǎo)致“惟一不變的就是變”。在戰(zhàn)術(shù)層面上，追求速度意味著用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造價(jià)值鏈，使生產(chǎn)鏈變成需求鏈，用速度實(shí)現(xiàn)成本有效性。戴爾（Dell）電腦之所以成功，就在于拋棄大規(guī)模生產(chǎn)、商分銷的模式，采取消費(fèi)者定制的直銷模式，通過 IT 和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)為顧客定做電腦，用快速的對消費(fèi)者需求的反應(yīng)速度建立新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。戴爾公司的生產(chǎn)配送主管 JohnEgan 說：“的指導(dǎo)就是定單、聯(lián)絡(luò)、時(shí)間 和高速度?！边@種新的價(jià)值鏈方式，在 PC 產(chǎn)品的生命周期“轉(zhuǎn)瞬即逝”的情況下很有成本有效性，消除了從廠商到顧客過程中的低效性，大大減少了時(shí)間成本，實(shí)現(xiàn)了“零庫存”。而從對質(zhì)

5、量的理解上，以速度為中心的質(zhì)量觀強(qiáng)調(diào)，要從靜態(tài)質(zhì)量動(dòng)態(tài)質(zhì)量，認(rèn)為對質(zhì)量的持續(xù)改善比質(zhì)量本身更重要。所以，滿足顧客需要已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，現(xiàn)在要的是更快地滿足顧客需要。3用定制化、個(gè)性化的服務(wù)代替大眾化和差異化的產(chǎn)品。90 年代以來，消費(fèi)者主權(quán)的體現(xiàn)越來越明顯，消費(fèi)者從走到前臺，生產(chǎn)商必須從“無因退貨”這樣的階段，吸引消費(fèi)者意見、將其直接體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的產(chǎn)前參與階段，為消費(fèi)者定制產(chǎn)品，使產(chǎn)品個(gè)性化（Seedifferent，bedifferent）。一個(gè)突出趨勢是，生產(chǎn)商、制造商變成了服務(wù)商，從銷售產(chǎn)品變?yōu)樘峁┓?wù)，并通過服務(wù)創(chuàng)造更高的利潤。如通用的噴氣式發(fā)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在的商業(yè)模式是以一筆綜合性，向航空

6、公司出售在一定合同期限內(nèi)得到的保障發(fā)正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間，其中包括零件、維修、備用發(fā)、融資等-保障飛機(jī)飛行的一切服務(wù)。公司實(shí)際上是“推進(jìn)服務(wù)”的公司。所以，服務(wù)重于產(chǎn)品，特色、個(gè)性化最重要。4用虛擬組織與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，從而。AllianceAdvantage（優(yōu)勢），Virtualanization（虛擬 組織）、Outsourcing（外包）是在書店、館的管理類中經(jīng)?？梢姷摹?0 年代以來，企業(yè)界越來越強(qiáng)調(diào)彈性、 敏捷、靈活、能力，因此紛紛選擇以虛擬組織、外包外協(xié)等方式建立競爭優(yōu)勢，的、自給自足、垂直或橫向整合的。耐克這樣的企業(yè)已變成了“品牌運(yùn)營商”，只做設(shè)計(jì)、工作，生產(chǎn)完全外包；思科也很少擁有自己

7、的工廠；摩托羅拉關(guān)掉歐美部分廠；IBM 向 Dell轉(zhuǎn)移電腦的生產(chǎn)與銷售。競爭與合作并存的競合關(guān)系大量出現(xiàn)，老對頭可能成為新朋友，朋友又經(jīng)常是策略性的、階段性的。所以，合作能夠讓你比自己更強(qiáng)大。5動(dòng)態(tài)競爭觀念的流行誰是奪走你現(xiàn)有優(yōu)勢的？曾就這一問題對 500 強(qiáng)的 CEO 們。選擇最多的是：未來一到三年新出現(xiàn)的競爭者。由于競爭越來越呈現(xiàn)出高強(qiáng)度、高速度 的動(dòng)態(tài)性，的管理教材近年來開始懷疑（長期性的）“規(guī)劃”這一概念還有沒有存在價(jià)值?，F(xiàn)在的管理倡導(dǎo)的觀念是： 沒有一成不變的競爭。以微軟和網(wǎng)景（Netsc）在瀏覽器領(lǐng)域的競爭為例。1995 年 8 月上市成功的 Netsc，本來在互聯(lián)網(wǎng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先

8、微軟。但微軟驚醒后，沒有在企業(yè)命脈所系的 Windows 里面打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而是全面轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。為了趕上互聯(lián)網(wǎng)這趟車，微軟解散了 Windows97 的開發(fā)組，將整個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)上。而作為領(lǐng)跑者的Netsc在成功后，創(chuàng)新能力減弱了許多，而且還跟著微軟的規(guī)則走。在瀏覽器領(lǐng)域，后來大部分創(chuàng)意都來自于微軟的 IE 而不是 Netsc。Netsc敗給微軟，充分說明競爭互動(dòng)的性的一面。打擊對手的關(guān)鍵，是打擊令其領(lǐng)先的規(guī)則。6用互聯(lián)互動(dòng)思維代替垂直分割思維，使企業(yè)形成彈性的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。對企業(yè)管理最具性的影響無疑來自互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)使“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程真正得到實(shí)踐。電子商務(wù)的先驅(qū)Amazon（亞馬孫）是這方

9、面的典范。它通過一點(diǎn)就通的“1C lick”設(shè)計(jì)，用戶只要在該買過一次書，其通信地址和賬號就會被安全地下來。再時(shí)，顧客只要點(diǎn)一下貨物，網(wǎng)絡(luò)系 統(tǒng)就會幫你完成以后的所有手續(xù)。Amazon 還利用收集顧客在購物和購物歷史方面的信息，隨時(shí)為顧客提供建議；它還通過建立類似會員制的環(huán)境來主動(dòng)聯(lián)絡(luò)顧客。它允許顧客將生日和重要 日期記入其數(shù)據(jù)庫中，以便在此之前發(fā)通知顧客一份。Amazon 和顧客之間豐富的互動(dòng)聯(lián)系是它的最重要。而要實(shí)現(xiàn)這一切，必須依靠技術(shù)。Amazon 從不把自己定位為服務(wù)企業(yè)，而是定位于高新技術(shù)企業(yè)，Amazon的雇員都是程序員，除了退貨政策和商品目錄外，Amazon 所有的特色服務(wù)都是通

10、過應(yīng)用新技術(shù)而產(chǎn)生的。互動(dòng)、升級，比靜態(tài)的“完美”重要得多。7全球化思維 GE 的認(rèn)為，“不斷地全世界的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和文化精髓，將使企業(yè)無論在經(jīng)營上還是思維上都實(shí)現(xiàn)全球化。” 全球化的最初階段是出口經(jīng)濟(jì)，再往后是公司經(jīng)營地區(qū)化，最后是全球化。競爭力的關(guān)鍵是沒有實(shí)現(xiàn)的全球化。提出“全球本土化和本土全球化”的觀點(diǎn)，即公司要使用本地, 推行本土化，但他們?nèi)谌牍疚幕?，成長起來后，就沒有必要呆在當(dāng)?shù)兀梢缘絼e的國家工作，本土的全球化。中國企業(yè)如果不加入全球化（全球化思維），即使在本土也將難以立足。8打造競爭能力競爭力是 90 年代中期最熱門的管理。哈佛管理評論“管理”分冊中，關(guān)于競爭能力的文章非常多。一個(gè)

11、企業(yè)在研發(fā)、供應(yīng)、物流、經(jīng)營以及市場上不可能是全能冠軍。競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是更優(yōu)越的資源和組織能力。例如，沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢在于“天天平價(jià)”，但其能力則是使供應(yīng)商最快地對顧客需求作出反應(yīng)的能力，也就是零售業(yè)的運(yùn)用能力，為此就要在方面進(jìn)行持續(xù)的投資。由于使用了配送中心和電子（EDI，electronicdataexchange）技術(shù)，沃爾瑪在 1992 年的配送成本低于其銷售額的 3（競爭對手為 4 5到 5），同時(shí)使貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速的狀態(tài)。如果你在沃爾瑪一家店里了一件某種品牌粗斜紋棉布襯衫，由于這種襯衫的供應(yīng)商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)連在一起，供應(yīng)商每天都會到沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)里

12、獲取數(shù)據(jù)，包括銷售額、銷售數(shù)量、哪一個(gè)店面、庫存情況、銷售、匯款建議等。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前 100 個(gè)內(nèi)的銷售歷史，并能這種產(chǎn)品在全球或者某個(gè)特定市場的銷售狀況。而且，這種襯衫的銷售數(shù)據(jù)只提供給生產(chǎn)這種品牌襯衫的供應(yīng)商。此后，供貨商根據(jù)訂單通過配送中心向沃爾瑪?shù)纳痰暄杆傺a(bǔ)貨。這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR，QuickResponseSystem）。沃爾瑪有龐大的車 隊(duì)，每輛卡車都配備一個(gè)小型電腦，通過與總部聯(lián)系，總部可以通過全球定位系統(tǒng)得知每一單貨物所在的位置。所以，建立在能力之上的競爭優(yōu)勢，才是靠得住的、真正的競爭優(yōu)勢。9創(chuàng)造人力資源得以發(fā)揮的環(huán)境和機(jī)制。金融資本

13、已經(jīng)不再稀缺，現(xiàn)在最感匱乏的是人力資本-才能、知識和創(chuàng)造力。這是新的稀有資源。在傳統(tǒng)制造業(yè)，一個(gè)再身強(qiáng)力壯的熟練工人頂多會比他的同事多創(chuàng)造幾倍的產(chǎn)值，但在以知識為中心的時(shí)代，一個(gè)有創(chuàng)造力的知識能手、知識會比一般同事創(chuàng)造高出幾十倍、甚至幾百倍的價(jià)值。諾基亞公司提出，給員工的只有“一個(gè)指南針和一張地圖”，員工可以創(chuàng)造自己的世界，而不必有太大限制。實(shí)際上，在一個(gè)變化的年代，企業(yè)已經(jīng)不再先驗(yàn)地具有教育員工的資格，企業(yè)和員工同樣都是學(xué)習(xí)者，而且“企業(yè)智商”的提高在很大程度上還依賴于“員工智商”的提高。過去說“讓員工和公司一起成長”，現(xiàn)在的是 “先讓員工成長，公司自然得到成長”。公司的文化要從“窄帶文化”

14、變成“寬帶文化”，容納各種聲音，而不是一種聲音?？偨?jīng)理要做“第一人事經(jīng)理”。10知識資產(chǎn)與知識管理成為管理的主旋律。以知識為中心的管理貫穿于企業(yè)的方方面面，必須全員參與。例如，CEO 要成為知識學(xué)習(xí)的倡導(dǎo)者，要考慮知識外購，擴(kuò)大企業(yè)的知識內(nèi)需；CKO（首席知識官）要考慮提高公司知識含量的技術(shù)措施，考慮知識共享，以及公司知識資源的保護(hù)問題。他還是知識方面的總協(xié)調(diào)人，要考慮開發(fā)什么樣的專利技術(shù)，如何用專利技術(shù)阻隔對手，或者和對手交換專利；財(cái)務(wù)部門要評估如何為知識能手“定價(jià)”；人力資源部門要設(shè)計(jì)彈性工作和靈活工作的新的績效管理方法。所以，對群體知識資產(chǎn)和整體知識管理的投資是最明智的投資。影響中國企業(yè)

15、的 10 大管理實(shí)踐競爭力“競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)于 1990 年,由管理C. K.Prahalad 和 Gary Hamel 提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和技能，并據(jù)此獲得其它競爭對手的獨(dú)特能力。 90 年代初正企業(yè)盲目多元化擴(kuò)張后的迷惘期。這一管理理念引入中國時(shí)，引起了中國企業(yè)界對自身競爭力的審視和。萬科于 1993 年開始提出了企業(yè)經(jīng)營做“減法”，把貿(mào)易公司、公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣掉，專注于打造其在房地產(chǎn)開發(fā)方面的競爭力。時(shí)至今日，萬科已成為房地產(chǎn)業(yè)公認(rèn)的名牌。雖然現(xiàn)在很多中國企業(yè)言必稱競爭力，有多年經(jīng)驗(yàn)的莫認(rèn)為，中國企業(yè)在

16、競爭力的認(rèn)識上仍有很多模糊的觀念需要澄清：1、競爭力不等于競爭力。某國內(nèi)領(lǐng)先的大型 IT 產(chǎn)品制造商聲稱其競爭力是技術(shù)加市場加管理。莫認(rèn)為，這個(gè)界定太寬泛。一個(gè)公司要在市場中領(lǐng)先，當(dāng)然在市場、財(cái)務(wù)、技術(shù)開發(fā)等各功能領(lǐng)域都有一定的競爭力，但這并不等于競爭力。競爭力必須有獨(dú)特性，其他競爭對手很難。2、業(yè)務(wù)不等于競爭力?；貧w業(yè)務(wù)并不等于自然有了競爭力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此過程中逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與的差異。在發(fā)展這些差異時(shí)，企業(yè)能逐步形成自己獨(dú)特的、可提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式和方法這些有可能今后公司競爭力的要素。3、沒有技術(shù)，并不意味著沒有競

17、爭力。比如，戴爾（Dell）公司沒有個(gè)人電腦的技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因?yàn)榇鳡柟镜母偁幜υ谟诟咝У墓?yīng)鏈管理?；貞?，他第一次聽說“”這個(gè)詞大概是在90 年代初。用“宏觀、遙遠(yuǎn)”來描述他當(dāng)時(shí)聽說這個(gè)新詞時(shí)的感受。經(jīng)過多年的磨煉公司已由一個(gè)小型的財(cái)務(wù)公司發(fā)展成中國領(lǐng)先的企業(yè)管理供應(yīng)商。也成了運(yùn)用的高手，先后與微軟、IBM 和聯(lián)想等10 多家廠商結(jié)成了。這樣認(rèn)為：“我越來越理解到，將成為市場競爭中企業(yè)成功或失敗的之一讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源。”的確如此是指兩個(gè)或多個(gè)公司之間為了實(shí)現(xiàn)一定的目的，在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)行的一種合作安排。自從管理學(xué)者和 DEC 公司簡霍“”后概念得到了越來越多企業(yè)界

18、的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)其國際競爭力的重要方式之一。 就的發(fā)展趨勢看，認(rèn)為，未來的將：1、與以前的互補(bǔ)性不同，未來會有與競爭對手的，也就是所謂的“競爭合作”。經(jīng)過多年的競爭，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，市場趨于飽和，每個(gè)競爭者從對手一點(diǎn)市場份額都很難，必須要共同把市場做大，形成“多贏”。格蘭仕是“競爭合作”的積極倡導(dǎo)者。他們把海外競爭對手的生產(chǎn)線與部分技術(shù)一起搬過來，成為全球的生產(chǎn)車間，與 80 多家世界名牌企業(yè)合作，擁有全世界近三成的市場份額。2、將來會有的國際。中國本土企業(yè)要想在國際中受益，需要搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球”還是“全球-地方”。此外，需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)加

19、以長期保護(hù)。最重要的是，要事先想清楚的目的。人們經(jīng)常把比作，但一個(gè)成功的不一定要長期存在下去。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時(shí)間的長短，而在于是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。收購和兼并1993 年 9 月底 10 月初，寶安通過二級市場收集流通股的方式取得延中實(shí)業(yè)（今方正科技）第一大股東地位，這是發(fā)生在市場的第一起公司購并案。從此，中國企業(yè)轟轟烈烈的購并風(fēng)由此拉開。波士頓公司的（Mark L. Sirower）博士，中國的購并額在過去 5 年里以每年 70%的速度增長，這使中國成為亞洲第三大購并市場。從 1998年至 2001 年，中國國內(nèi)購并案發(fā)生了 1,713 起，金額為 1,250 億元；海外企業(yè)收購中國國內(nèi)企業(yè)的

20、交易有 66 起，金額為 65 億元。但令人擔(dān)憂的是，就全球范圍來看，在過去 20 年里，65%的購并是失敗的，無法實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的承諾購并企業(yè)的價(jià)值。博士，成功購并的關(guān)鍵有三點(diǎn)，1、策略：尋求建立可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢；2、價(jià)格：避免超額支付過高的溢價(jià)；3、整合：要有管理的投入，嚴(yán)格執(zhí)行整合策略。中國企業(yè)購并的在于：公司的長遠(yuǎn)計(jì)劃不明確，缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)而問題，缺乏整合程序的專業(yè)知識，所模式仍在變化等。此外，如何解決職工過多和如何留住這兩個(gè)棘手問題一定要在整個(gè)過程的早期提出相應(yīng)的解決方案。認(rèn)為，中國企業(yè)未來的購并會有如下兩個(gè)發(fā)展趨勢：1、購并會更頻繁，將來不僅會有公司收購中國國內(nèi)企業(yè)，生機(jī)勃勃的

21、中國企業(yè)也開始利用購并這一工具海外。比如，2001 年底，萬向集團(tuán)收購了汽配制造商 UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江華立收購了飛利浦的 CDMA 移動(dòng)通信部門。2、行業(yè)整合型的購并將企業(yè)間發(fā)生。有遠(yuǎn)見的企業(yè)將主動(dòng)利用購并這一整合整個(gè)行業(yè)。亞洲投資公司（ASIMCO）是這個(gè)趨勢中的先行者。他們于 1993 年進(jìn)入中國，收購整合啤酒和汽車零這兩個(gè)高度分散的行業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動(dòng)失敗，但汽車零的整合初步成功，名列中國零部件行業(yè)的三甲。創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理的是資源，如人、財(cái)、物等?！皠?chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源?！惫芾泶髱?Peter Drucker 如是說。對

22、于企業(yè)來說，創(chuàng)新這個(gè)概念很好理解，但操作起來并不容易，因?yàn)閯?chuàng)新不是一個(gè)像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門的努力，但又很難指定是某一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事。此外，創(chuàng)新過程很多時(shí)候是無形的，很難去追蹤、評估或發(fā)覺是哪里堵塞了。中歐國際工教授 Jaume Ribera 建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動(dòng)和某些特定項(xiàng)目結(jié)合起來，這樣就可以計(jì)劃、考量和控制了。Jaume Ribera 認(rèn)為，最重要的是企業(yè)要建立一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)和系統(tǒng)，設(shè)立一個(gè)符合方向的創(chuàng)新項(xiàng)目篩選流程，培訓(xùn)員工使用創(chuàng)新工具如“腦力激蕩（Brainstorming）”等，重視創(chuàng)新項(xiàng)目，以及提供足夠資源（如的時(shí)間）來開發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目。Jaume Rib

23、era 提醒中國企業(yè)，現(xiàn)在正在逐漸步入知識經(jīng)濟(jì)，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新，建立一個(gè)能加速學(xué)習(xí)、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。企業(yè)必須要有這樣一個(gè)正式的系統(tǒng)來不斷審視、破壞現(xiàn)有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大師 Tom Peters 所述，行政（CEO）必須要做摧毀（CDO）。業(yè)務(wù)流程重組“業(yè)務(wù)流程重組（Business Pros Reengineering，簡稱 BPR）”這一概念是管理Michael Hammer 于 1990 年。他的定義是：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。這一理念的提出了各大公司的業(yè)務(wù)流

24、程重組熱潮。這一理念的引入企業(yè)極具實(shí)踐意義。中國傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動(dòng)都是條塊職能式，如采購、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊，在企業(yè)活動(dòng)中是分開考慮的。例如，采購就是把采購價(jià)格壓得越低越好，至于組織中其他活動(dòng)，采購部門是不會關(guān)心的。導(dǎo)致的結(jié)果可能就是采購部門的績效很高，但公司總體績效卻不高。BPR 運(yùn)用系統(tǒng)思維原理，強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。BPR 強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值、減少無效或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。因此，

25、幾乎有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。 但中國的國情與國際企業(yè)不同，普華永道公司達(dá)的建議是“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。達(dá)說，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商三個(gè)群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的重點(diǎn)選擇不同的切入點(diǎn)，目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。改變管理在過去 10 年，中國企業(yè)運(yùn)用改變管理的歷程基本可分為三個(gè)階段：第一階段是“自動(dòng)化”：即運(yùn)用部分或全部地取代以人工方式進(jìn)行的活動(dòng)和業(yè)務(wù)職能，促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程的自動(dòng)化

26、，提高效率和降低成本，如會計(jì)電算化等。第二階段是“合理化”：應(yīng)用全面改造業(yè)務(wù)工作流程，整合企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)營管理水平全面提高，（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就是這一階段應(yīng)用的典型代表。第三階段是應(yīng)用重塑企業(yè)的管理模式和，改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，甚至改變企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)。比如，招商一家相對較小的股份制。該行從 1998 年起，逐步建立網(wǎng)絡(luò)體系，成為國內(nèi)第一家由中國人民批準(zhǔn)開展服務(wù)的商業(yè)，有力突破了傳統(tǒng)競爭中的地域限制。達(dá)，企業(yè)經(jīng)營“以顧客為中心”這個(gè)根本原則不會變。在運(yùn)用改變管理的進(jìn)程中，一定要記住僅是一個(gè)工具，企業(yè)是否要選用，關(guān)鍵要看這項(xiàng)技術(shù)能否幫助企業(yè)更快更好

27、地滿足客戶需求。此外，不能指望用技術(shù)方法解決非技術(shù)問題。比如，某企業(yè)每月的銷售訂單品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至又經(jīng)常接到一些臨時(shí)訂單。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)準(zhǔn)備不及時(shí)、原材料利用率較低、庫存量很高等問題。此時(shí)，該企業(yè)僅通過建立系統(tǒng)來解決這些問題是不可能的，或者說最多只能解決一些表面上，因?yàn)樵斐蛇@些問題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、方式和客戶關(guān)系管理。只有在企業(yè)應(yīng)用之前，開展管理和實(shí)行 BPR 解決這些問題，才能有效解決項(xiàng)目的需求，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。品牌提起品牌，中國企業(yè)總是百感交集。過去 10，國內(nèi)企業(yè)演繹了多少品牌浮沉的故事

28、，如標(biāo)王“”“愛多”，又如品“沈陽飛龍”“三株”，這些曾經(jīng)名聲顯赫的品牌，如今安在？品牌？管理教科書中說，品牌是一種特定的名稱、術(shù)語、符號或設(shè)計(jì)，或是它們的組合運(yùn)用，其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷售或某群消費(fèi)者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)分開來。但我更愿意Amazon 公司創(chuàng)始人兼行政Jeezos 先生的說法：“品牌就是指你與客戶間的關(guān)系，說到底，起作用的不是你在或其他宣傳中向他們許諾了什么，而是他們反饋了什么以及你又如何對此作出反應(yīng)。對來說，口碑極其重要。簡而言之，品牌就是人們私下里對你的評價(jià)?！睆倪@個(gè)角度來看，海爾的品牌建設(shè)堪稱可圈可點(diǎn)。海爾品牌的價(jià)值是“”，品牌是“到”，其星級服

29、務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)都是對這一理念的詮釋和延展。因此，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品多次被列為消費(fèi)者最喜歡的品牌之一。就中國企業(yè)的品牌建設(shè)而言，要補(bǔ)的一課是品牌規(guī)劃。目前大多數(shù)中國家電企業(yè)著十分嚴(yán)重的品牌空心化。這是由于長時(shí)期缺乏品牌規(guī)劃所導(dǎo)致的。品牌空心化的主要表現(xiàn)是：品牌單純的符號化、有廣泛的知名度而沒有差異化的忠誠度、品牌沒有個(gè)性化的內(nèi)涵、品牌與產(chǎn)品沒有形成良性的互動(dòng)關(guān)系、品牌對消費(fèi)者的決策的非常有限。品牌規(guī)劃就是指一個(gè)品牌要有明顯地區(qū)別與其他競爭對手的個(gè)性化品牌價(jià)值規(guī)劃和清晰的發(fā)展途徑。建設(shè)對于企業(yè)來說，在地域遼闊、商業(yè)流通集成度很低的中國，建設(shè)尤其是一個(gè)嚴(yán)峻的。90 年代初，是一個(gè)很簡單的概

30、念。以家電為例，當(dāng)時(shí)中國的彩電供不應(yīng)求，毛利率很高，有能力支持總、分銷商、經(jīng)銷商、零售店這樣一個(gè)龐大的分銷體系，使廠商能很輕松地把貨“鋪”到各個(gè)終端。其弊端就是始終無法消除的區(qū)域市場、價(jià)格和信息反饋慢。隨著市場競爭的激烈，部分家電企業(yè)開始。比如，TCL 公司就是自建銷售網(wǎng)絡(luò)，在各地設(shè)立銷售，掌控終端。但由于自設(shè)銷售成本太高，在TCL 的銷售網(wǎng)絡(luò)鼎盛時(shí)期，達(dá)上萬人，TCL 公司不得不于 2000 年削減分公司規(guī)模。未來較為理想的模式會是怎樣的呢？認(rèn)為，不能孤立地談渠道建設(shè)，而要結(jié)合整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢來考慮。比如家電業(yè)的競爭，一開始是產(chǎn)品的競爭，然后是（終端）的競爭，接下來就是總成本的競爭，成本也

31、要列入控制范圍。因此，企業(yè)需要把握好終端掌控力和成本間的平衡。對于擁有強(qiáng)勢品牌的企業(yè)來說，設(shè)立自身的銷售服務(wù)公司，直接服務(wù)于終端，同時(shí)充分利用經(jīng)銷商的物流分撥能力和優(yōu)勢，讓經(jīng)銷商承擔(dān)“物流”和“結(jié)算”的責(zé)任，把他們變成“物流伙伴”和“伙伴”，分散經(jīng)營成本和風(fēng)險(xiǎn)，可能是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。當(dāng)然，就的組合而言，互聯(lián)網(wǎng)銷售、銷售、或以展示和服務(wù)功能為主的專賣店（或特許加盟店）等，都會是主的有力補(bǔ)充。顧客滿意度自從 90 年代進(jìn)入買方市場以來，“顧客滿意度”就大行其道，成了企業(yè)經(jīng)營中最基本的。這一理念風(fēng)行的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與 80 年代的歐美很相似。當(dāng)時(shí)，絕大多數(shù)行業(yè)也已處于買方市場。如果不能使顧客滿意，即使是“

32、好商品”也會賣不出去。最早對這種經(jīng)營環(huán)境變化作出系統(tǒng)反應(yīng)的是斯堪的納維亞航空公司，他們于 1985 年提出并實(shí)踐了“服務(wù)與管理”的觀點(diǎn)。他們的信念是，企業(yè)利潤增加首先取決于服務(wù)的質(zhì)量。這意味著企業(yè)自覺地把由生產(chǎn)率的競爭轉(zhuǎn)換為服務(wù)質(zhì)量的競爭。海爾公司無疑是這一的先行者和得益者。海爾率先在家電行業(yè)推出所有大件商品“免費(fèi)”“無搬動(dòng)服務(wù)”和“24 小時(shí)安裝到位”等系列服務(wù)項(xiàng)目，并在 1996 年向社會推出“國際星級一條龍服務(wù)”，其內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到，從上門設(shè)計(jì)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪6 個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化

33、。由于海爾在提供星級服務(wù)方面達(dá)到國際先進(jìn)水平，1996 年海爾獲得了優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。在 2000 年消費(fèi)服務(wù)信譽(yù)度調(diào)查結(jié)果中，海爾空調(diào)又以絕對領(lǐng)先得票數(shù)獲得消費(fèi)者滿意度第一，奠定了海爾堅(jiān)持打“價(jià)值戰(zhàn)”不打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)。就未來的顧客滿意度發(fā)展而言，認(rèn)為除了提高產(chǎn)品（從設(shè)計(jì)到制造）的滿意度和過程（billing to order）的滿意度外，企業(yè)要更注重幫助客戶在拓展“客戶的客戶”的能力方面下功夫。比如一個(gè)包裝產(chǎn)品的廠商，它的客戶是飲料制造商，包裝廠商如果能為飲料制造商的和展示中的麻煩和問題考慮，主動(dòng)提出超出客戶期望的方案，無疑將大大提高客戶的滿意度。全面質(zhì)量管理如果把追求“顧客

34、滿意度”作為企業(yè)的目標(biāo)，那么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的管理就是“全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，簡稱 TQM）”。雖然早在 1961 年通用電氣（General Electrics）公司質(zhì)量經(jīng)理 A. V. Feigenbaum就提出了“全面質(zhì)量管理”。這一理念真正產(chǎn)生影響卻是近 10。所謂全面質(zhì)量管理就是“通過全體員工的參與，改進(jìn)流程、產(chǎn)品、服務(wù)和公司文化，以達(dá)到生產(chǎn)百分之百合格的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)客戶滿意，從而獲取競爭優(yōu)勢和長期成功?！弊鳛橐环N管理，全面質(zhì)量管理并沒有一套的工作模式，因各國、各企業(yè)情況不同，TQM 的方法和效果各不相同。 就中國企業(yè)而言，主要是通過 ISO900

35、0 的達(dá)標(biāo)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的提高。ISO9000 系列國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)于 1987 年問世。這是 TQM 發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。ISO9000 在許多方面反映了 TQM 的，可以把它看作是 TQM 的一部分。給很多企業(yè)提供過質(zhì)量服務(wù)。他認(rèn)為，企業(yè)達(dá)到了 ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著它成功實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。因?yàn)?ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)具有一致性，在一定時(shí)期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，是企業(yè)質(zhì)量管理的基本要求；而全面質(zhì)量管理則始終不斷地尋求改進(jìn)的機(jī)會，是更高的要求。現(xiàn)在，很多中國企業(yè)還是把 ISO9000標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作申請的過程，雖然按照 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)操作，質(zhì)量有很大提高，但企業(yè)的文化并未因此而改變，也并沒

36、有全身心地投入。而且，尤其需注意的是 TQM中所定義的質(zhì)量是一個(gè)的概念，它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何交貨，如何迅速響應(yīng)顧客的等都有關(guān)。因此，中國企業(yè)要真正全面質(zhì)量管理，還有很長的路要走，需要在流程、技巧、技術(shù)支持、培訓(xùn)系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值觀和文化等都做一個(gè)全面的改進(jìn)。這 10 大管理實(shí)踐為中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越管理、打造全球競爭力無疑起到了十分關(guān)鍵的作用。中國領(lǐng)先企業(yè)的成功也為其他中國企業(yè)樹立了良好的樣板。不過，10 大管理實(shí)踐不是治理企業(yè)百病的靈丹妙藥。只有深切理解企業(yè)，并有針對性地綜合各種管理解決方案，企業(yè)才能永立不敗之地。不管怎么說，掌握這 10 大管理實(shí)踐和影響中國企業(yè)未來發(fā)展的管理理念，

37、將給你提供領(lǐng)先于他人的競爭工具。沒的企業(yè)長不成巨人為什么專注于產(chǎn)品領(lǐng)先的淪落到 PC榜的 10 名開外，而有“倒賣”之嫌的聯(lián)想?yún)s高居？從與聯(lián)想的差距企業(yè)的迷失“中國的企業(yè)在未來的 5 到 10 年內(nèi)，要想在產(chǎn)業(yè)中獲得微軟、英特爾這樣的技術(shù)，希望不是很大，而且未必必要，因?yàn)槟愕哪康牟皇侨ギ?dāng)技術(shù)，做一個(gè)偉大的企業(yè)，而一個(gè)偉大的企業(yè)未必需要真正技術(shù)領(lǐng)先，戴爾與聯(lián)想就是最好的例子?！贝蠹s 10 年前，當(dāng)人們提起國產(chǎn)電腦，的名字是排在聯(lián)想前面的。然而如今，聯(lián)想已發(fā)展企業(yè)的一面旗幟，卻被聯(lián)想遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面。單純從量上講，聯(lián)想已經(jīng)奪得亞太區(qū)電腦銷售冠軍，而電腦自有品牌銷量已經(jīng)下滑到十幾萬臺，也從前列中。毫

38、不客氣地說，品牌目前已經(jīng)到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，不禁想問：是什么原因?qū)е铝酥嘘P(guān)村這兩家公司如此大的差距？只有偉大的理想才能造就偉大的公司如果視線往前推進(jìn)十多年，你會發(fā)現(xiàn)聯(lián)想在中關(guān)村只是一個(gè)公司的商而已，在聯(lián)想周圍有著至少 20 家大大小小的同類公司，它們的主營業(yè)務(wù)不過就是通過組裝計(jì)算機(jī)或IBM、HP、等等巨頭的計(jì)算機(jī)，從中獲利。那是一個(gè)真正“賺錢”的年代。與聯(lián)想生長在同一年的，除了外還有四通、科海、京海等公司。為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年發(fā)展后一些公司會得到長足發(fā)展，而另一些卻逐漸呢？在我看來這之中最基本的一點(diǎn)，就是聯(lián)想不甘于與那些中關(guān)村的“倒?fàn)敗睘槲椋桓视趦H僅

39、做 IBM、HP 等公司的附庸，聯(lián)想對自己說：做一家中國的偉大公司！所以，聯(lián)想所有后來的與戰(zhàn)術(shù)，無非就是圍繞如何當(dāng)時(shí)的環(huán)境下脫穎而出，的“九志真言” “建班子，定，帶隊(duì)伍”無非是告訴聯(lián)想的人，之所以要在一起(建班子)，是為了實(shí)現(xiàn)一種對未來的追求(定)，而實(shí)現(xiàn)這一追求的關(guān)鍵仍然在人！當(dāng)一家公司的發(fā)展落腳點(diǎn)歸于“人(企業(yè)價(jià)值)”而不是“產(chǎn)品(賺錢)”的時(shí)候，這家公司就是我所說的有“偉大的理想”的公司。因?yàn)槠髽I(yè)的競爭無非就是人的競爭，憑什么你能夠凝聚一批有能力的人？結(jié)論是你有一個(gè)偉大的理想凝聚他們一起奮斗，結(jié)論是你要有能力公正地評估他們的價(jià)值。世界上絕大多數(shù)優(yōu)秀的只能被“理想與價(jià)值觀”所凝聚，世界上

40、絕大多數(shù)優(yōu)秀的所需要的是對他們才能的公正評價(jià)，這是所有優(yōu)秀公司持續(xù)長青的“”，這就是說的“聯(lián)想的競爭力”早在 1993 年，志就和投資聯(lián)想控股的達(dá)成協(xié)議，給員工 35%的分紅權(quán)。反觀，發(fā)現(xiàn)這些年來，一直在圍繞產(chǎn)品優(yōu)勢上徘徊，力圖通過產(chǎn)品優(yōu)勢來獲得它在行業(yè)中的地位突破，在決策層看來，必須有拳頭產(chǎn)品，有“科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、應(yīng)用服務(wù)一條龍，才有可能建立起中國自己的微機(jī)工業(yè)體系。”，與此相應(yīng)的是，到目前為止完全沒有員工和管理層的。既沒有一個(gè)于產(chǎn)品層面的“偉大理想”，也沒有一個(gè)公正評估管理層才能的價(jià)值體系，這 6 年換帥 5 次也無濟(jì)于事，如果企業(yè)上下沒有一致性的對公司未來的認(rèn)同，再偉大的統(tǒng)帥也是為力

41、的。聯(lián)想“貿(mào)、工、技”模式 VS“技、工、貿(mào)”模式聯(lián)想的競爭能力是通過分銷的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值的能力。為什么專注于產(chǎn)品領(lǐng)先的卻淪落到 PC榜的 10 名開外，而有“倒賣”之嫌的聯(lián)想?yún)s高居？面子并不重要，重要的是反省為什么一個(gè)如此努力的公司反而會呢？一般來看 PC 的戰(zhàn)斗是圍繞所謂的“微笑曲線”展開的，這條曲線其實(shí)是一條 U 型曲線。在這條曲線上，價(jià)值的最低點(diǎn)是簡單的 OEM 裝配，左邊沿著生產(chǎn)顯示器、內(nèi)存、CPU 以及提供等價(jià)值逐漸上升，右邊沿著本土化配件生產(chǎn)、市場、銷售建立、電子商務(wù)等逐漸上升。英特爾、微軟等在左邊的價(jià)值高端，理所當(dāng)然在

42、PC 領(lǐng)域獲得了高利潤，聯(lián)想是在右端，也通過增值成為中國 PC 的。我把聯(lián)想的競爭能力總結(jié)為它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想堪稱“世界級”，因?yàn)檫@種模式正是 IBM、HP 等公司的弱點(diǎn)。眾所周知，這些公司直接擁有，它們必須采取分銷制，而當(dāng)時(shí)的環(huán)境與誠信使這些公司選擇了多個(gè)商模式，這種模式在激烈的競爭下可以保證供應(yīng)商的利益，卻無助于經(jīng)銷商的利益，結(jié)果再好的東西做不出規(guī)模，只好敗下陣來。在這里更為關(guān)鍵的是，這種競爭能力是建立在公司各個(gè)層次上的，聯(lián)想模式使得聯(lián)想可以將競爭能力融入組織行為之中，一直融

43、到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，因?yàn)榉咒N能力是一種經(jīng)營的能力，每個(gè)聯(lián)想員工都可以在這里找到用武之地，從而能夠培養(yǎng)和集聚一大批優(yōu)秀的員工，從而使得其他公司即使知道它們的模式，也無法模仿與。反觀，從 1986 年的0520CH 開始，在科技創(chuàng)新方面走的是開發(fā)的路子，主板、電源、擴(kuò)展卡、顯示器，除了 CPU，什么都想自己設(shè)計(jì)，形成了專注科研開發(fā)，輕視銷售的“模式”。在這種背后是決策層對產(chǎn)品的執(zhí)著，董事長一段著名的話：“不倒賣產(chǎn)品，要致力于建立計(jì)算機(jī)工業(yè)制造技術(shù)體系，要踏實(shí)地做計(jì)算機(jī)制造。誰要是不贊同這樣的觀點(diǎn)，誰就可以離開?！眴栴}是，專注于產(chǎn)品領(lǐng)先的卻淪落到 PC榜的十名開外，而有“倒賣”之嫌

44、(聯(lián)想始終沒有放棄公司的產(chǎn)品)的聯(lián)想?yún)s高居，就連自己也覺得沒面子。決定命運(yùn)：如何真正長存？我在很多場合建議中國的企業(yè)家好好學(xué)戴爾，因?yàn)榈钠髽I(yè)家視為成功“珍寶”的，戴爾大多沒有，比如戴爾是公認(rèn)的沒有技術(shù)的高科技公司，一家沒有技術(shù)的計(jì)算機(jī)公司能夠做到業(yè)界的，并將一些大牌公司如IBM、得退出江湖，這對那些技術(shù)，或者將企業(yè)失敗歸于沒有技術(shù)的國內(nèi)企業(yè)，無疑是一個(gè)。由此可以得到的啟示是，只有將競爭能力建立在客戶價(jià)值上，才會有真正持續(xù)的勝利，否則你就無法解釋為什么戴爾能把 IBM、HP 擠下計(jì)算機(jī)者行列。如果制造優(yōu)勢，那么宏是全球計(jì)算機(jī)制造商中的佼佼者，但宏在國際計(jì)算機(jī)舞臺上終就無法成大器，為什么？在這里需

45、要重復(fù)一個(gè)觀點(diǎn)，這就是大師 C.K.PrahaladandGaryHamel 在競爭未來中的，如果企業(yè)效益存在顯著差異的時(shí)候，既不能用經(jīng)營效益遞增的差異來解釋，也不能用諸如人工成本或資本之類的機(jī)構(gòu)來解釋，惟一能解釋的是企業(yè)的競爭力。宏正是出在競爭力上，在這一點(diǎn)上的含糊使得宏在利潤與品牌上來回徘徊，當(dāng)利潤好的時(shí)候就大投入品牌建設(shè)，當(dāng)利潤差的時(shí)候就收縮“惟利是圖”。比如 1995 年，Acer 的全球投入已達(dá) 1.5 億1.7 億，地區(qū)分配比例為中南美洲 25%，亞洲 25%，33%，歐洲 17%。到 1995 年底，盡管 Acer 品牌已在市場名列前 10 名，但它在的知名度仍然很低。的技術(shù)水平

46、與規(guī)模優(yōu)勢怎么樣？所以同樣就會發(fā)生在身上。在我看來，基本上是在走宏的路追求外在規(guī)模優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，以此作為發(fā)展，問題是這種會形成“以自我為中心”產(chǎn)品體制，而不是像戴爾或聯(lián)想一樣形成“以客戶為中心”的消費(fèi)化體制。當(dāng)然，你可以說微軟、英特爾不也是以產(chǎn)品為中心的體制嗎？但你記這兩家公司在獲得權(quán)力之前，是 IBM 幫助它們獲得了客戶網(wǎng)絡(luò)，它們是在強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)上去謀求霸權(quán)的。中國的企業(yè)在未來的 5 到 10 年內(nèi)，要想在產(chǎn)業(yè)中獲得微軟、英特爾這樣的技術(shù)，我覺得希望不是很大，而且未必必要，因?yàn)槟愕哪康牟皇侨ギ?dāng)技術(shù)老大，你的目的是要做一個(gè)偉大的企業(yè)，而一個(gè)偉大的企業(yè)未必需要真正技術(shù)領(lǐng)先，戴爾與聯(lián)想就是最好

47、的例子。什么叫？道路的選擇與能力的培育就是，中國目前很多企業(yè)都是在沒有中亂打亂撞，說好聽一點(diǎn)是以產(chǎn)品為中心，說不好聽一點(diǎn)，不過是在摸著石頭過河，什么賺錢做什么，不少所謂的好企業(yè)無非就是賺到了錢的企業(yè)，賺到了錢而沒有競爭力，接下來只能是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。不過，也不必在壓力面前太過緊張，因?yàn)榈倪@些問題我相信是大多數(shù)已經(jīng)成功的企業(yè)家共同，用哲學(xué)家的話來說，目前的存在什么都不能說明，生命的意義在于對未來的選擇，你選擇了什么，你就是什么。戴爾經(jīng)營戴爾公司兼首席運(yùn)營在戴爾中國成立五慶典上發(fā)言。 五年并不算一個(gè)很長的時(shí)間，但在回顧戴爾的五年發(fā)展時(shí)，卻能強(qiáng)烈地體會到這是一段漫長得足以抒發(fā)許多情懷的歷程。逐步貼近

48、本地化廈門市和戴爾在 1997 年底簽署合作協(xié)議，1998 年 8 月開始生產(chǎn)，當(dāng)年銷售額 3 億元，第二年 19 億元，第三年 37 億元，第四年 75 億元，去年 175 億元?！闭勂鸫鳡柸绾芜M(jìn)入中國并與廈門進(jìn)行合作時(shí)，曾是廈門主管科技和工業(yè)的副猶新，他很興奮地表示，“我很少碰到過像戴爾這樣高速發(fā)展的企業(yè)，他們年均增長幅度在 70%80%，現(xiàn)在已經(jīng)是福建省最大的工業(yè)企業(yè)?！辈贿^，當(dāng)時(shí)整個(gè) IT 市場對戴爾的發(fā)展卻大多持悲觀態(tài)度，一家很有名的甚至“戴爾堅(jiān)持不會超過三年”。道理似乎顯而易見，中國并沒有合適戴爾直銷模式的土壤。 當(dāng)然戴爾并不信這，“企業(yè)只要針對本地客戶的根本需求展開服務(wù)，所有都能

49、克服?！彼栽谝婚_始，戴爾并沒有急于把心思放在銷售上，而是開始精心策劃建造精確對接市場需求的龐大服務(wù)體系。知彼知己，方能百戰(zhàn)不殆。在搭建完畢強(qiáng)大的管理體系后，針特色的 PC 市場，戴爾并沒有實(shí)施其在全球的老套路、網(wǎng)絡(luò)直銷訂貨，而是靈活地調(diào)整了銷售策略：在零售網(wǎng)點(diǎn)展示產(chǎn)品，同時(shí)將銷售重心放在行業(yè)客戶上；首次推出“固定配置”的硬件產(chǎn)品；對支付系統(tǒng)作了一定的調(diào)整，并同簽訂相關(guān)協(xié)議以便利消費(fèi)者進(jìn)行支付。由于中國消費(fèi)者多數(shù)信奉眼見為實(shí)，不接受直銷，戴爾便在商場舉辦現(xiàn)場體驗(yàn)促銷活動(dòng)，讓消費(fèi)者消除購物的疑慮；針對多數(shù)沒有，戴爾向消費(fèi)者提供了貨到付款的選擇方案。該公司還與各大推出便利的賬戶付款選擇在開通此項(xiàng)服

50、務(wù)的地區(qū)，用戶可在訂貨后帶著到最近的付貨款。對于競爭對手來說，戴爾曾經(jīng)打入過的市場，均以足夠少的費(fèi)用推出產(chǎn)品，低價(jià)與對手展開競爭，還能賺取高利潤率。這點(diǎn)令對手感到恐懼，就戴爾的成本控制兩大利器直銷和精細(xì)化管理而言似乎所向披靡。幾乎所有戴爾進(jìn)軍的領(lǐng)域均以切入，服務(wù)器、交換機(jī)、無一例外。尤其在市場，價(jià)格是致命的。戴爾中國區(qū)市場總監(jiān)跟講了一個(gè)有趣的故事，他去見客戶的時(shí)候常常說這樣一句話：“你不買戴爾的產(chǎn)品沒有關(guān)系，不過名片請你保存好放在桌面上，如果別的廠商過來洽談時(shí)看到名片一定會比較緊張，這樣你就可以拿到一個(gè)比較的折扣了?！薄暗蛢r(jià)競爭”是業(yè)界對戴爾的普遍印象。對此，顯得很委屈，在他看來，戴爾的競爭力

51、在于對客戶需求的把握以及對于成本的嚴(yán)密控制，而且戴爾的產(chǎn)品如果真的足夠低廉，那最終受益的也是廣大的用戶，這并沒不好。低成本利器的“”客戶對企業(yè)的認(rèn)可程度，并非由企業(yè)的態(tài)度這一單純所能締造，更關(guān)鍵的是取決于這個(gè)企業(yè)提品、服務(wù)的能力，以及由此延伸的綜合實(shí)力狀況。戴爾之所以總能在競爭中取得比競爭對手的優(yōu)勢，主要源自于它的兩大利器按需定制和超低成本，尤其是成本控制上的高超技巧使其在市場上如魚得水。戴爾為什么能以如此之低的成本滿足客戶的個(gè)性化需求呢？戴爾公司中國區(qū)總經(jīng)理符標(biāo)榜將之歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：第一，“戴爾選擇的是達(dá)到客戶的最有效途徑”，直白地講，就是盡可能取消產(chǎn)品流通過程中的一切環(huán)節(jié)，沒有中間商或

52、者經(jīng)銷伙伴存在。他們認(rèn)為，這樣做能取得兩個(gè)優(yōu)勢：一是節(jié)省成本，并避免中間環(huán)節(jié)對質(zhì)量和速度可能造成的不利影響；二是提高運(yùn)營效率，“不斷與客戶直接溝通，有利于提高戴爾對產(chǎn)品的規(guī)劃、改進(jìn)，以及更精確地把握客戶需求的能力和效率?！钡诙?，按單生產(chǎn)和“零庫存”管理，“所有的產(chǎn)品都是按照客戶具體要求進(jìn)行制作的，因此整個(gè)庫存量很低，包括零在內(nèi)。的庫存量完全可以控制在四天以內(nèi)，這有效地節(jié)省了成本，也提高了業(yè)務(wù)的靈活度。”當(dāng)然，蘊(yùn)含其中的是戴爾卓越的流程、精細(xì)化管理，以及在供應(yīng)鏈管理等方面的許多經(jīng)驗(yàn)。第三，產(chǎn)品設(shè)計(jì)以降低客戶總體擁有成本為第一訴求點(diǎn)，換言之，是將成本控制到“”狀態(tài)。第四，采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)，戴爾和他

53、手下的高級經(jīng)理們都喜歡選用戴爾公司的價(jià)值曲線來說明和土地適合的：“只要進(jìn)入到標(biāo)準(zhǔn)化的區(qū)間，就沒有人能比戴爾用更低的成本提供更適合用戶的產(chǎn)品?！钡谖澹M最大努力減低運(yùn)營成本，他們認(rèn)為在這方面戴爾一直有很好的經(jīng)驗(yàn)，也投入了很大的精力?！暗倪\(yùn)營成本非常低，你看公司沒給我配專車，出差也讓我坐經(jīng)濟(jì)艙?！闭f這話時(shí)符標(biāo)榜一臉微笑。戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理為進(jìn)一步介紹了戴爾的整個(gè)生產(chǎn)流程和供應(yīng)鏈管理模式。他表示，戴爾采取的是“獨(dú)立島制造模式”，也就是說，當(dāng)一個(gè)訂單下來的時(shí)候，戴爾的信息系統(tǒng)會發(fā)出一式兩份的，開出客戶所要求的產(chǎn)品零配置，一份傳送到下訂單的客戶處，一份傳送到制造中心的備料庫，當(dāng)備料庫接到確認(rèn)信息

54、之后，開始配料，接著通過傳輸帶送到系統(tǒng)指定的某個(gè)生產(chǎn)島上進(jìn)行組裝，然后通過一系列的品質(zhì)檢驗(yàn)?！暗墓S不叫工廠，叫客戶服務(wù)中心，因?yàn)樽龅牟皇莻鹘y(tǒng)意義上的制造，而是按照客戶需求配置產(chǎn)品?！蔽幕苿俦慌皼]有文化”的戴爾，事實(shí)上擁有一種獨(dú)特文化，一種稱為“制勝”(Wining Culture)的企業(yè)文化。據(jù)符標(biāo)榜介紹，戴爾一直認(rèn)為自己所得的業(yè)績不僅取決于“直接經(jīng)營模式”的成功，更重要的是在企業(yè)形成的，與這種經(jīng)營模式相匹配的制勝文化。這種文化有兩大內(nèi)容：其一，對客戶必須具有足夠的熱忱；其二，對業(yè)績要充滿極度向往。對于業(yè)績的向往時(shí)候會轉(zhuǎn)化為一種工作壓力，因此也很難獲取員工的歸屬感。“業(yè)績是最終的結(jié)果，一

55、樣重視過程。不是只給員工業(yè)績要求的，還會幫助他們成長，包括很多業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)?！痹谶@方面他介紹了戴爾的兩個(gè)措施：第一，每個(gè)新員工都必須有陪同公司業(yè)務(wù)骨干一起拜訪客戶的經(jīng)歷；第二，會有人幫助新員工他與客戶的溝通，并依此提出相關(guān)的改進(jìn)方式?！暗臉I(yè)務(wù)培訓(xùn)有 90%由自己完成，但這種方式非常實(shí)用。”在戴爾“制勝”的企業(yè)文化下，戴爾為員工制定了多項(xiàng)衡量工作水準(zhǔn)的指標(biāo)，如戴爾將“在第一次上門時(shí)解決問題”作為衡量技術(shù)支持工作的重要指標(biāo)，其結(jié)果直接影響到員工甚至符標(biāo)榜本人的收入。正在融入中國符標(biāo)榜是新加坡人，曾先后在惠普新加坡公司及惠普中國公司擔(dān)任銷售、產(chǎn)品、及業(yè)務(wù)發(fā)展等部門要職，曾有長達(dá) 8 年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

56、讓符標(biāo)榜總結(jié)一下自己的管理風(fēng)格，符認(rèn)為是“業(yè)績?yōu)橥酢薄７麡?biāo)榜說：“我比較注重業(yè)績等實(shí)際的東西，我認(rèn)為，如果一個(gè)公司不注重業(yè)績，就很難去代表自己做得好不好，的工作都不能是追求表面現(xiàn)象，要腳踏實(shí)地，不能做表面文章。符標(biāo)榜介紹，戴爾的理性風(fēng)格也因?yàn)橹袊木唧w國情而進(jìn)行調(diào)整。戴爾剛進(jìn)入中國時(shí)瞄準(zhǔn)的是大公司用戶。為了適應(yīng)不太老練的消費(fèi)者，尤其是那些尚未充分做好上網(wǎng)準(zhǔn)備的消費(fèi)者，戴爾修改了界面，并地采用了面對面銷售。在中國的主要城市設(shè)立銷售辦事處，并廣泛使用免費(fèi)。對許多沒有使用信用卡或不太在網(wǎng)上使用的消費(fèi)者，戴爾同樣可以為其提供其他付款方式。戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理手里的日程表上有這樣一些必須要完成的任務(wù)：地帶動(dòng)供應(yīng)商向本地集中，提高零配件的率、與廈門合作開發(fā)知名企業(yè)的“工業(yè)旅游”項(xiàng)目、率領(lǐng)中國客戶服務(wù)中心的全體員工做到件的社區(qū)公益事業(yè)、聯(lián)合廈門高校建立畢業(yè)生培訓(xùn)、從外地為廈門招聘進(jìn)的符標(biāo)榜坦承：“戴爾還有很長的路要走，也不能一開始就做這個(gè)事情，我希望戴爾一些缺的東西補(bǔ)上來。事實(shí)上，戴爾文化中