提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略研究

1、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略研究前言隨著我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，打算經(jīng)濟(jì)時(shí)期的傳統(tǒng)人力資源治理模式已不適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展。面對新形勢，國有大型企業(yè)應(yīng)如何樣改變?nèi)肆Y源配置問題已成為目前企業(yè)面對的一大難題。本文通過分析我國企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀，對人力資源的合理配置與治理制度進(jìn)行探討,并就應(yīng)處理好的人力資源優(yōu)化配置關(guān)系提出幾點(diǎn)意見。國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，西方工業(yè)化是三分靠技術(shù)，七分靠治理，尤其是人力資源治理，更是企業(yè)進(jìn)展的巨大動(dòng)力。我們的企業(yè)經(jīng)營治理者能夠結(jié)合我國國情和自身特點(diǎn)，從中有所借鑒和創(chuàng)新。21世紀(jì)，知識和技術(shù)將成為經(jīng)濟(jì)生活的主導(dǎo)因素。知識經(jīng)濟(jì)，這一不久前多數(shù)人尚為陌生的詞匯正通過各種媒體進(jìn)入人們的視野，它

2、昭示著一場正在醞釀中的生產(chǎn)力的革命以及以后世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)格局，而人力資源作為生產(chǎn)力的要緊構(gòu)成要素必將在其中發(fā)揮舉足輕重的作用。在知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，企業(yè)要想順利地生存和進(jìn)展，必須在人力資源方面擁有絕對的優(yōu)勢，這就要求其對自身人力資源進(jìn)行有效地治理、開發(fā)和利用，而人力資源或其表現(xiàn)形式人力資本與企業(yè)商譽(yù)之間則存在著某種內(nèi)在聯(lián)系。本文試從新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，就人力資源(或人力資本)與商譽(yù)的關(guān)系、商譽(yù)的本質(zhì)以及商譽(yù)的會(huì)計(jì)處理等有關(guān)問題展開討論，以求找到管窺商譽(yù)本質(zhì)的新視角。為此，我們先從人力資源和人力資本的概念講起。一、我國企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀 企業(yè)人力資源短缺與人力資源白費(fèi)并存,我國企業(yè)由于受傳統(tǒng)打算經(jīng)

3、濟(jì)體制的阻礙，企業(yè)進(jìn)展所需人才引不進(jìn)，現(xiàn)有人才留不住，人力資源普遍短缺。另外，由于有的領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)不高，在人力資源配置上不是考慮充分發(fā)揮人才的聰慧才智而是想方設(shè)法去卡住人才，使得人才學(xué)非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了企業(yè)現(xiàn)有人力資源的極大白費(fèi)。 (一)人力資源規(guī)劃概念人力資源規(guī)劃是指組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時(shí)能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)各種人力資源打算的總稱。包括長、中、短期打算。狹義的人力資源規(guī)劃是指進(jìn)行人力資源供求預(yù)測，并使之平衡的過程，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃。(二)人力資源

4、規(guī)劃的內(nèi)涵1.數(shù)量規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃是依照企業(yè)戰(zhàn)略對以后業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定以后企業(yè)各級組織人力資源數(shù)量及各職類職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)以后人力資源需求打算和供給打算。2.結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、以后戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)育的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企人力資源進(jìn)行分層分類，同時(shí)設(shè)計(jì)和定義企業(yè)的職類職種職層功能、責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)進(jìn)展中的地位、作用和相互關(guān)系。3.素養(yǎng)規(guī)劃。人力資源素養(yǎng)規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對職員行為要求，設(shè)計(jì)各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素養(yǎng)模型、行

5、為能力及行為準(zhǔn)則等等。人力資源素養(yǎng)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動(dòng)的基礎(chǔ)與前提條件。(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則1.充分考慮內(nèi)外部HYPERLINK /thesis/List_125.html t _blank環(huán)境的變化。任何時(shí)候，規(guī)劃差不多上面向以后，而以后總是含有多種不確定的因素，包括內(nèi)部和外部的變化。內(nèi)部變化包括進(jìn)展戰(zhàn)略的變化、職員流淌的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的可能，規(guī)劃就會(huì)出問題。2.開放性原則。開放性原則實(shí)際上強(qiáng)調(diào)的確實(shí)是企業(yè)在制定進(jìn)展戰(zhàn)略中，要消除一種不行的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄

6、，在各個(gè)方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和市場進(jìn)展戰(zhàn)略上，也反映在產(chǎn)權(quán)制度方面。3.整體性原則。整體性應(yīng)體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結(jié)成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將企業(yè)眾多的人力資源整合成一個(gè)有機(jī)的整體，有效地發(fā)揮整體能力大于個(gè)體能力之和的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化功能。此外，在制定人力資源規(guī)劃時(shí)還需要從企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃動(dòng)身，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體進(jìn)展中考慮。4.科學(xué)性原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源進(jìn)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為動(dòng)身點(diǎn)，以人力資源需求和供給為基礎(chǔ)，以人力資源進(jìn)展規(guī)律為依據(jù)，進(jìn)行科學(xué)的、客觀的人力資源

7、規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及存在問題分析(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析目前，我國企業(yè)的人力資源HYPERLINK /thesis/List_4.html t _blank治理總體水平還不高，企業(yè)專門難預(yù)測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?，普遍存在人力資源數(shù)量過剩、質(zhì)量偏低的現(xiàn)象。但究竟數(shù)量過量多少，人力資源質(zhì)量有哪些不足，大部分企業(yè)沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)，顯然，這無法保證企業(yè)擁有合理的人員結(jié)構(gòu)。我國企業(yè)在人力供求平衡、人力資源的征聘補(bǔ)充、人員培訓(xùn)打算等方面也存在專門多問題，這些差不多上人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題1.對人力資源規(guī)劃的認(rèn)識不全面。目前國內(nèi)專門多企業(yè)作的人力資源規(guī)劃或人

8、力資源年度打算, 大多數(shù)是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的情況, 因此人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓(xùn)需求的調(diào)查和匯總。2.HYPERLINK /thesis/List_44.html t _blank公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。一般中小企業(yè)缺乏較明確的進(jìn)展戰(zhàn)略,在研發(fā)、HYPERLINK /thesis/List_51.html t _blank營銷、治理、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪梃b,定崗定編HYPERLINK /thesis/List_157.html t _blank工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源治理方面也不可能有明確的規(guī)劃,只能摸著

9、石頭過河。人力資源規(guī)劃阻礙因素分析(一)企業(yè)的進(jìn)展時(shí)期戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)進(jìn)展的不同時(shí)期都將是不可缺少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。組織為了適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,就必須不斷地調(diào)整其競爭戰(zhàn)略。相應(yīng)地,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)也就有專門大的差異。(二)企業(yè)的外部環(huán)境在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中, 企業(yè)尤其應(yīng)該考慮地域因素對人才引進(jìn)方面的阻礙。因此在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時(shí), 需要重點(diǎn)考慮企業(yè)所處的HYPERLINK /thesis/List_89.html t _blank地理位置對企業(yè)人員擴(kuò)張的阻礙。企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設(shè)計(jì)(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃步驟1.明確規(guī)劃的指導(dǎo)思想。企業(yè)人力資源規(guī)劃

10、必須依據(jù)企業(yè)總體進(jìn)展規(guī)劃和目標(biāo)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際進(jìn)展需要和周邊阻礙環(huán)境，在此基礎(chǔ)上提出明確的總體指導(dǎo)思想，并以此貫穿整個(gè)規(guī)劃的始終。2.確定規(guī)劃的總體目標(biāo)和時(shí)期性目標(biāo)。總體目標(biāo)確定以后，還要進(jìn)一步明確各個(gè)時(shí)期性的具體目標(biāo)，這要緊是為了保證總體目標(biāo)順利和有效實(shí)施作出的約束性子目標(biāo)，具有較強(qiáng)的可操作性。3.對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是依照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略而對企業(yè)人力資源所進(jìn)行的，要進(jìn)行具體規(guī)劃設(shè)計(jì)，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略分解。(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內(nèi)容1.人力資源規(guī)劃的目的與任務(wù)陳述。人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)首先要確定企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達(dá)到什么樣結(jié)果。并考慮對人

11、力資源規(guī)劃進(jìn)行分解、落實(shí)，制定時(shí)期性實(shí)施打算，每一時(shí)期性打算都應(yīng)從目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、方法措施、時(shí)刻等方面進(jìn)行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使事實(shí)上施結(jié)果保證人力資源規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.確定人力資源規(guī)劃的各種阻礙因素。對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括HYPERLINK /thesis/List_1.html t _blank經(jīng)濟(jì)環(huán)境、HYPERLINK /thesis/List_103.html t _blank人口環(huán)境、科技環(huán)境、HYPERLINK /thesis/List_12.html t _blank政治與法律環(huán)境、HYPERLINK /thesis/List_13.html t _blank社會(huì)HYP

12、ERLINK /thesis/List_20.html t _blank文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、HYPERLINK /thesis/List_66.html t _blank企業(yè)文化等阻礙因素進(jìn)行分析評估；并依照企業(yè)實(shí)際對企業(yè)人力資源需求預(yù)測與供給預(yù)測的阻礙因素如業(yè)務(wù)總量、專業(yè)與組織結(jié)構(gòu)、時(shí)期性工作變化、人均工作時(shí)刻、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流淌人員、勞動(dòng)力市場情況等進(jìn)行分析，而形成規(guī)劃報(bào)告。3.確定實(shí)施人力資源規(guī)劃的方法。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進(jìn)行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略

13、分解到人力資源規(guī)劃當(dāng)中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的實(shí)施需要得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，成立實(shí)施小組，制定相應(yīng)的實(shí)施制度，并對相關(guān)人員進(jìn)行理念培訓(xùn)。4.規(guī)劃人力資源需求量。依照企業(yè)環(huán)境和所收集的資料來選擇人力資源預(yù)測模型，對企業(yè)人力資源需求量進(jìn)行預(yù)測分析。在規(guī)劃動(dòng)態(tài)執(zhí)行過程中，基于人力資源需求預(yù)測進(jìn)行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進(jìn)行辭退、終止HYPERLINK /thesis/List_159.html t _blank合同、人員調(diào)出規(guī)劃，如為短期過剩則進(jìn)行短期培訓(xùn)、縮短工作時(shí)刻規(guī)劃；如為長期需求則進(jìn)行對外招聘、內(nèi)部調(diào)入、培訓(xùn)、晉升規(guī)劃，如為短期需求則進(jìn)行加

14、班、培訓(xùn)、暫調(diào)、工作再設(shè)計(jì)規(guī)劃。當(dāng)上述方案打算不能滿足企業(yè)人力資源需求時(shí)，就需制訂招聘打算。二、建立人力資源的合理配置與治理制度 轉(zhuǎn)變觀念，加大人力資本投資,要加大企業(yè)資本投入，把企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃與人力資源開發(fā)與打算配套，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核重要指標(biāo)。關(guān)于高級治理人員，要實(shí)行接著教育，使其掌握市場經(jīng)濟(jì)理論和現(xiàn)代企業(yè)治理知識。對一般職員要實(shí)行在崗培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提高職員的積極性和制造性，提高職員整體素養(yǎng)。 塑造企業(yè)文化 對文化傳統(tǒng)的繼承，要建立在新的基礎(chǔ)之上，應(yīng)依照時(shí)代的變化給予新的文化內(nèi)涵，對原有文化進(jìn)行改造。由于涉及到不同的文化，層次各個(gè)文化方面的阻礙，需要長時(shí)刻的潛移默化。它需要企業(yè)

15、職員有正視自我否定痛苦的勇氣，需要有辨不是非的能力，需要有承受挫折和失敗的心理預(yù)備。營建企業(yè)文化，加強(qiáng)職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，使企業(yè)價(jià)值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆?dòng)中，轉(zhuǎn)化為職員價(jià)值觀，形成企業(yè)群體精神成為促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展的無形力量。 把合適的人放到合適的崗位 合理配置的前提，是要對所設(shè)的崗位進(jìn)行全面而細(xì)致的工作分析，這是人力資源治理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。通過工作分析，能夠檢驗(yàn)崗位設(shè)置的合理性，明確各個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作職責(zé)、履職所必須具備的各種素養(yǎng)(教育背景、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識等等)，為合理配置人員提供客觀依據(jù)。有了清晰的崗位描述，既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品行和心理素養(yǎng)等進(jìn)

16、行考查和評價(jià)后“對號人座”，又能夠使履職人員明確自己所承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)。假如崗位的職位、任務(wù)、責(zé)任描述的線條較粗，沒有按工作分析的要求細(xì)化地表達(dá)，使得崗位職位不準(zhǔn)確，崗位責(zé)任不明確，那么就會(huì)存在“大材小用”、“小材大用”，有的職職員作吃不飽、有的卻力不從心；或職員對工作應(yīng)該達(dá)到的要求模模糊糊、工作未能覆蓋所有要素而效率不高；或崗位間工作任務(wù)部分重疊、銜接不暢，某一事項(xiàng)多人治理，而有些隨機(jī)遇到的諸多情況卻無人問津等等現(xiàn)象。這些問題的存在，都會(huì)直接阻礙職員的工作積極性，降低工作效率。因此，人力資源部門不僅要通過深入調(diào)研做出工作分析，編制好崗位規(guī)范，因崗取人，還要定期對職員的工作業(yè)績、工作態(tài)度、

17、職務(wù)能力和個(gè)性等方面進(jìn)行綜合性的考核評價(jià)，以此了解職員對現(xiàn)任崗位的適應(yīng)程度，同時(shí)檢驗(yàn)企業(yè)在崗位設(shè)置和人員配置方面的有效性。發(fā)覺問題后要認(rèn)真分析，主動(dòng)調(diào)整和改進(jìn)，努力使人事相宜、人盡其才。建立科學(xué)的績效考核體系和長期有效的激勵(lì)機(jī)制 在考核內(nèi)容方法上可依照企業(yè)現(xiàn)狀采取適合的考核方法，如采納目標(biāo)考核、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核、平穩(wěn)計(jì)分卡等手段。企業(yè)要依照自身的特點(diǎn)，因地制宜的對各類職員采取有效的激勵(lì)措施，除了通過待遇留人外，企業(yè)對不同需要的職員還可采取信任激勵(lì)、職務(wù)激勵(lì)、知識激勵(lì)、情感激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和行為激勵(lì)等，從而構(gòu)建長期有效的激勵(lì)機(jī)制。 制定長遠(yuǎn)的人力資源治理規(guī)劃 企業(yè)要想求得和諧化進(jìn)展，對人

18、力資源的治理必須具有超前意識，有一個(gè)科學(xué)的預(yù)測和合理的長遠(yuǎn)規(guī)劃是關(guān)鍵。在企業(yè)人力資源的開發(fā)與治理中，既要著眼于近期培養(yǎng)、穩(wěn)定和汲取高層次人才，還應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定明確的培養(yǎng)目標(biāo)確定重點(diǎn)培養(yǎng)對象。 對職員進(jìn)行戰(zhàn)略性培訓(xùn) 企業(yè)在新世紀(jì)的企業(yè)人力資源治理中，應(yīng)建立全員教育和接著教育培訓(xùn)機(jī)制，應(yīng)通過企業(yè)大學(xué)和虛擬培訓(xùn)組織等新型企業(yè)培訓(xùn)組織形式，將培訓(xùn)提升到經(jīng)營戰(zhàn)略層次上，為團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，讓職員個(gè)人在培訓(xùn)中充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性等，以最終達(dá)到應(yīng)對來自市場競爭的各種壓力和挑戰(zhàn)的目的。 六種治理模式1抽屜式治理在現(xiàn)代治理中，它也叫做職務(wù)分析。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)，都特不重視抽屜式治理和

19、職位分類，同時(shí)都在抽屜式治理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國在1981年采納抽屜式治理的企業(yè)為50。在1985年為75，而在1999年為95以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實(shí)行抽屜式治理。抽屜式治理是一種通俗形象的治理術(shù)語，它形容在每個(gè)治理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在治理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。企業(yè)進(jìn)行抽屜式治理有如下五個(gè)步驟：第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍；第四步，

20、編寫職務(wù)講明、職務(wù)規(guī)格，制定出對每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。2、危機(jī)式治理 在世界聞名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退時(shí)期，柯達(dá)、可口可樂。杜邦、福特如此的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行危機(jī)式生產(chǎn)治理，掀起了一股末日治理的浪潮。美國企業(yè)界認(rèn)為，假如一位經(jīng)營者不能專門好地與職員溝通，不能向他的職員們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他專門快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉偉思看到，全世界已變成一個(gè)競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級治理人員為

21、副董事長，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體職員明白，假如技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來臨。3、一分鐘治理 目前，西方許多企業(yè)紛紛采納一分鐘治理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲處。所謂一分鐘目標(biāo)，確實(shí)是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的要緊目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清晰，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。如此，便于每個(gè)人明確認(rèn)識自己為何而干，如何去干，同時(shí)據(jù)此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，確實(shí)是人力

22、資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長的時(shí)刻，在職員所做的情況中，挑出正確的部分加以贊美。如此能夠促使每位職員明確自己所做的情況，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向進(jìn)展。一分鐘懲處，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批判，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他現(xiàn)在此地的工作。如此，可使做錯(cuò)事的人樂于同意批判，感到內(nèi)疚，并注意幸免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。一分鐘治理法則妙就妙在它大大縮短了治理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)職員明確自己的工作職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲處可使

23、做錯(cuò)事的人樂意同意批判，促使他今后工作更加認(rèn)真。4、破格式治理在企業(yè)諸多治理中，最終都通過對人事的治理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都依照企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實(shí)行人事治理制度變革，以激發(fā)職員的制造性。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采納以工作年限作為晉升職員級不和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的年功制度，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與進(jìn)展的機(jī)會(huì)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長和相對穩(wěn)定時(shí)期，年功制度已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行依照工作能力和成果決定升降職員職務(wù)的破格

24、式的新人事制度，收到了明顯成效。 世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)人機(jī)制，形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。5、和攏式治理和攏表示治理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，制造整體和個(gè)體的高度和諧。在治理中，歐美企業(yè)要緊強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，促使不同的治理相互融洽借鑒。它的具體特點(diǎn)是：（1）既有整體性，又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對公司產(chǎn)生使命感，我確實(shí)是公司是和攏式治理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己治理自己。（3）波動(dòng)性?，F(xiàn)代治理必須實(shí)行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動(dòng)中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。（4）相輔相成。要促使不同

25、的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。（5）個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人差不多上整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。（6）韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。6、走動(dòng)式治理這是世界上流行的一種創(chuàng)新治理方式，它要緊是指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種治理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：（l）主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長土光敏夫采納身先士卒的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱，生產(chǎn)

26、每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與職員一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比不人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門口，向工人問好，領(lǐng)先示范。職員受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有專門大進(jìn)展。（2）投資小，收益大。走動(dòng)治理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。（3）看得見的治理。確實(shí)是講最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望職員能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識他，甚至與他爭辯是非。（4）現(xiàn)場治理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場治理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子

27、了！（5）得人心者昌。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的職員中去體察民意，了解實(shí)情，多聽一些不對，而不是只聽好的。不僅要關(guān)懷職員的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)懷他們的衣食住行。如此，職員覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個(gè)企業(yè)有了職員的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。 美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克，是美國有阻礙的大企業(yè)家之一，他不喜愛整天坐在辦公室里，大部分時(shí)刻都用在走動(dòng)式治理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時(shí)刻面臨嚴(yán)峻虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)覺其中一個(gè)重要緣故是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，適應(yīng)躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)刻耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。

28、因此克羅克想出一個(gè)奇招，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開始專門多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大伙兒悟出了他的一番苦心，紛紛走出辦公室，開展走動(dòng)式治理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和進(jìn)展。三、注意處理人力資源優(yōu)化配置關(guān)系 企業(yè)環(huán)境與人力資源的關(guān)系,企業(yè)環(huán)境對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，具有直接或間接的阻礙作用。因此，我們在人力資源優(yōu)化配置過程中，必須充分考慮企業(yè)所處的環(huán)境，爭取更有利于企業(yè)進(jìn)展的外部條件。 企業(yè)其他資源與人力資源的關(guān)系,在企業(yè)資源中，人力資源應(yīng)是第一重要資源，因?yàn)槠髽I(yè)的物資、資金、信息、產(chǎn)品等，無不受到人力資源的支配，企業(yè)功能的發(fā)揮，要

29、通過人的作用。 企業(yè)在靜、動(dòng)態(tài)形式下與人力資源的關(guān)系,那個(gè)地點(diǎn)講的靜態(tài)是一種相對的靜態(tài)，即企業(yè)在一定時(shí)刻內(nèi)的社會(huì)環(huán)境、資源配置、生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等相對穩(wěn)定，這時(shí)，企業(yè)對人力資源的配置要求就具有一定的穩(wěn)定性。然而，企業(yè)常常是在動(dòng)態(tài)形式下進(jìn)行運(yùn)作的，從外部條件來講，企業(yè)要依照動(dòng)態(tài)世界做出反應(yīng)，從內(nèi)部來講，企業(yè)也要不斷依照戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整。這種動(dòng)態(tài)的調(diào)整，必定也會(huì)帶來優(yōu)化人力資源方案的調(diào) 整。因此，必須科學(xué)地處理好人力資源和企業(yè)動(dòng)態(tài)的這種關(guān)系。 企業(yè)信息與人力資源的關(guān)系,企業(yè)的經(jīng)營治理活動(dòng)，都與企業(yè)信息息息相關(guān)，通過信息收集、處理、傳輸、操縱為治理服務(wù)，關(guān)于人力資源優(yōu)化來講，確實(shí)是通過以上過

30、程合理地聘用、培訓(xùn)和使用各種人力資源，協(xié)調(diào)指導(dǎo)企業(yè)的人員配置，合理地發(fā)揮人才資源的潛力，做到人盡其才。 本世紀(jì)初，隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢處于低迷狀態(tài)，企業(yè)間的競爭更是激烈，然而，企業(yè)間的角逐，歸根到底是人才之間的競爭?！叭瞬拧边@一事關(guān)企業(yè)活力和生命的資源，其重要性已逐漸被企業(yè)界所認(rèn)識。 人力資源治理機(jī)制構(gòu)想 人力資源治理機(jī)制是一整套系列的機(jī)制。它包括：人才評價(jià)機(jī)制、企業(yè)用人機(jī)制、人才的合理配置機(jī)制、人才的開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制四個(gè)方面。 （一）人才評價(jià)機(jī)制 1.“企業(yè)聘人，要的是人的什么？”即制定一個(gè)什么樣的“識才”標(biāo)準(zhǔn)的問題。 對企業(yè)來講，一個(gè)富有效率的適合知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的人力資源治理機(jī)制，其用人的核心

31、是人才的“行為質(zhì)量”。我們明白，行為質(zhì)量是由人員對行為所持的“態(tài)度”以及相關(guān)的“知識”和技能的匹配程度所決定的。而我國企業(yè)長期以來對人才的“行為質(zhì)量”缺乏切合實(shí)際的考察評估，僅僅依據(jù)“個(gè)人檔案”的一面之辭，盲目地依據(jù)“某某文憑”的紙面講辭對人才進(jìn)行辨不與使用，更有甚者，有的企業(yè)衡量人，選拔人不看才能，只靠關(guān)系。如此，希望與失望的差距是顯而易見的，而缺乏人才的困惑也就在所難免了。與此相反，國外專家普遍認(rèn)為，一個(gè)好的人力資源治理機(jī)制衡量人、選拔人不靠所謂的裙帶關(guān)系，而憑真才實(shí)學(xué)，如此選中的人才能對自己的情況承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)每個(gè)人都明白自己的責(zé)任和不人的責(zé)任。摩托羅拉、朗訊、西門子等世界聞名企業(yè)，均把

32、人才做為最寶貴的資源，為了充分利用這一資源，在衡量人、選拔人方面，它們均堅(jiān)持“非凡才智、敬業(yè)精神”的用人標(biāo)準(zhǔn)，這是特不值得我國企業(yè)借鑒的。 2.制定一種公開、公正、公平的人才考評制度 從古代的科舉制度到現(xiàn)代的人才評價(jià)制度，評價(jià)人的權(quán)利始終掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中，少數(shù)人評價(jià)多數(shù)人，評價(jià)方式陳舊單一，人治色彩濃厚，以致“講你行，你就行，不行也行；講你不行，你就不行，行也不行”的民謠長時(shí)刻在社會(huì)上廣為流傳，嚴(yán)峻挫傷了人才的進(jìn)取心。建立一套客觀的、社會(huì)認(rèn)可的人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成一種公開、公正、公平的人才評價(jià)制度，同時(shí)把評價(jià)結(jié)果與職員的升降、培訓(xùn)，待遇、獎(jiǎng)懲等緊密地掛起鉤來，關(guān)于促進(jìn)人才的奮發(fā)進(jìn)取大有裨益。在這

33、一點(diǎn)上，海爾集團(tuán)堪稱中國企業(yè)的楷模。 （二）企業(yè)用人機(jī)制 在人力資源治理模式中，“使用人”是其中最為核心的一環(huán)，是人力資源治理機(jī)制的關(guān)鍵。在實(shí)際運(yùn)作中，一個(gè)企業(yè)只有“識才”標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，還必須做到“人盡其才，才盡其用”。 大受歡迎的“美的”電器，創(chuàng)辦時(shí)集資僅此5000余元，28年后，擁有固定資產(chǎn)23億元，產(chǎn)品風(fēng)行世界各地。為何一家小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，能夠進(jìn)展成為全國最大的500家工業(yè)企業(yè)之一？我們能夠從“美的”領(lǐng)導(dǎo)人在用人方面略窺一二。以人為本，全盤皆活，“美的”電器總經(jīng)理何享健深悟用人之道，他講“寧愿放棄100萬利潤生意，不放棄一個(gè)有能力的人才”。“美的”人才是來自五湖四海的科研單位、大專院校及

34、社會(huì)的精英，其中，既有身懷絕技的模具人才，也有全國聞名的空調(diào)專家，還不乏從國外學(xué)成歸來的博士。當(dāng)年曾與何享健共闖天下，后來均擔(dān)任“美的”一定領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的23位元老，曾被何享健請到辦公室聚在一起開茶話會(huì)，何直陳“現(xiàn)代企業(yè)不是綠林山寨，結(jié)義兄弟都有一把交椅，誰沒本領(lǐng)就得下來”。后來，這些元老，有的接著擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，有的被安排去當(dāng)倉庫保管員和清潔工。因此，“美的”并沒有虧待這些為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的人，他們待遇從優(yōu)，并將享受即立即建立的“美的創(chuàng)業(yè)基金”。何享健的現(xiàn)代“杯酒釋兵權(quán)”令所有“美的”人才大為震動(dòng)，干部能上不能下的傳統(tǒng)習(xí)俗被完全打破，建立起一套競爭、激勵(lì)、約束機(jī)制三位一體的人才治理模式。從競爭機(jī)制來

35、看，一年一聘，用人要緊看能力和貢獻(xiàn)大小，而且每年按5以內(nèi)的幅度在公司范圍內(nèi)裁員，真正體現(xiàn)了能者上，平者讓，庸者下的用人原則； 盡管講中國許多企業(yè)在用人方面差不多有了質(zhì)的飛躍，但仍有些企業(yè)在選用人才方面存在許多誤區(qū)。從目前選拔人才的情況看，選拔人才往往是“學(xué)而優(yōu)則仕”，一方面只看學(xué)歷，不看學(xué)力；只重知識，不重能力。另一方面，重專才，輕通才；重書面成績，輕實(shí)踐能力。在某專業(yè)有名望的更容易被選拔到更高層次的領(lǐng)導(dǎo)崗位，但領(lǐng)導(dǎo)工作的對象不僅是物，而且包括了人與人，人與物的組合與協(xié)調(diào)。殊不知在某方面有專長的人并不一定具備領(lǐng)導(dǎo)治理的才能。走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的專業(yè)人員，假如不具備從決策執(zhí)行者到?jīng)Q策者，從“自己做”為

36、主，到激發(fā)“他人做”為主，從自我內(nèi)向調(diào)節(jié)到系統(tǒng)調(diào)節(jié)，從處理事物為主到處理人際關(guān)系為主，從個(gè)人成就觀到集體成就觀，從多向性思維到綜合性思維，這些多方面才能與素養(yǎng)的轉(zhuǎn)變，是不宜選拔的。才能是多方面、多層次的，“授任必求其當(dāng)”。聞名科學(xué)家愛因斯坦當(dāng)初飲譽(yù)全球，深孚眾望，卻因?yàn)樽约翰痪邆渲卫韲业哪芰Χo以色列首任總統(tǒng)之職，這是十分明智的。 （三）人才的合理配置機(jī)制 受市場價(jià)值規(guī)律和供求規(guī)律的支配，人力資源的流淌性會(huì)越來越復(fù)雜，若忽視或完全依靠市場機(jī)制的調(diào)節(jié)，必定會(huì)造成人力資源配置的滯后性和盲目性，為確保人力資源流淌的有序性，高效性，必須力U強(qiáng)對人力資源流淌的操縱，合理配置人力資源。 任用多層次人才

37、，幸免大材小用，以免造成人工成本的白費(fèi)?，F(xiàn)在企業(yè)招聘職員有一種不行的傾向，即條件統(tǒng)統(tǒng)“大專以上”，大概不論什么職業(yè)差不多上學(xué)歷越高越好。人力資源治理得好的企業(yè)，其職位講明應(yīng)特不清晰，中專生能做到的，絕不用大專生，大專生能勝任的崗位，絕不聘本科生，各層次人才構(gòu)成一個(gè)梯隊(duì)，每個(gè)人都有自己的進(jìn)展空間。如此的企業(yè)，不僅讓每個(gè)人都能實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，覺得自己是企業(yè)不可少的，有歸宿感，不但留住了人才，更是幸免了人才的虛無白費(fèi)，節(jié)約了人工成本。 （四）人力資源的開發(fā)和培訓(xùn) 面臨21世紀(jì)的競爭和挑戰(zhàn)，我國確立的可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略，從全然上來講應(yīng)當(dāng)是科教興國，確立以人力資源的開發(fā)為中心的進(jìn)展戰(zhàn)略。關(guān)于企業(yè)間的競爭，也

38、確實(shí)是人力資源的競爭。然而，人，作為一種資源，不但具有實(shí)際的，更有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的阻礙，人的潛能常常未能專門好地層現(xiàn)出來，人的潛在能力向?qū)嶋H能力的轉(zhuǎn)化確實(shí)是人力資源的開發(fā)培訓(xùn)過程。企業(yè)能否在激烈的競爭中取得主動(dòng)，將最終決定于企業(yè)人力資源開發(fā)培養(yǎng)和利用的程度，人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)要緊包括以下兩個(gè)方面： 1.人才的培訓(xùn) 有打算地開展對職工和治理人員的培訓(xùn)是人力資源治理的一項(xiàng)重要工作。人才培訓(xùn)是知識經(jīng)濟(jì)最重要的差不多建設(shè)，正因?yàn)槿绱耍澜缃?jīng)濟(jì)的龍頭美國，它就專門舍得在人員培訓(xùn)方面進(jìn)行投資。每年在培訓(xùn)上花費(fèi)300億美元，那個(gè)數(shù)額占去工資待遇的5。目前，約有1200家美國公司包

39、括麥當(dāng)勞，肯德基在內(nèi)，均擁有自己的治理學(xué)院。摩托羅拉公司則建有自己的大學(xué)，每年在教育上投資高達(dá)1.2億美元，每隔一段時(shí)刻就有其他大學(xué)的校長、院長、系主任和教授來那個(gè)地點(diǎn)講學(xué)。企業(yè)培訓(xùn)還應(yīng)當(dāng)把參加正規(guī)學(xué)校的理論文化培訓(xùn)與在職的敬業(yè)培訓(xùn)，治理能力培訓(xùn)，自我開發(fā)意識培訓(xùn)結(jié)合起來進(jìn)行；應(yīng)當(dāng)樹立日常治理確實(shí)是培訓(xùn)的觀念。假如企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足，也能夠像美國一樣，引進(jìn)“外力”向大學(xué)的治理學(xué)院“訂餐”，通過共同編制培訓(xùn)課程，即使受訓(xùn)人員掌握治理的基礎(chǔ)理論與專業(yè)知識，又能夠針對企業(yè)現(xiàn)存的實(shí)際問題進(jìn)行探討。目前，已有許多企業(yè)在這方面邁出了可喜的步伐，如青島海爾、海信公司，它們除辦好自己的培訓(xùn)中心外，還與國內(nèi)聞名大學(xué)在企業(yè)共辦博士后流淌站；海爾投資海洋大學(xué)共辦海爾商學(xué)院：“雙星”集團(tuán)投資于青島大學(xué)設(shè)立了雙星鞋業(yè)學(xué)院，共同培養(yǎng)企業(yè)所需人才。 目前，許多企業(yè)在呼吁要培養(yǎng)企業(yè)職員和治理人才的同時(shí)，大概忽略了另一個(gè)重要的問題，即人力資源的開發(fā)，是否還應(yīng)該包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢？北新建材集團(tuán)的董事長宋志平先生一語道破玄機(jī)：“作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一定要是個(gè)不斷學(xué)習(xí)的帶頭人”。作為面向2l世紀(jì)的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在知識日新月異，更新?lián)Q代異常頻繁的今天，往常學(xué)習(xí)的知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，假如不認(rèn)確實(shí)再學(xué)習(xí)，就只能“以其昏昏，使人昭昭”，將企業(yè)陷入泥潭。而要想獲得信息，要進(jìn)