績效管理(賴偉民)

1、績效管理 追求絕對公平的結(jié)果是效率的完全喪失什么才是真正的公平？怎樣尋求公平和效率的平衡？績效管理的目的是什么？反 思 公平是公正與平等，不是平均與均等 “共同富?！辈坏扔凇熬毟弧笨冃Ч芾砭褪且婚T研究“如何實現(xiàn)公平與效率辯證統(tǒng)一”的學科 反 思目錄第一部分：績效管理的基本概念第二部分：績效目標第三部分：績效執(zhí)行第四部分：績效評估第五部分：績效改善議 題 什么是績效管理？績效管理績效考核很多人都誤把績效管理等同于績效考核，認為就是對員工工作進行一番所謂的考核。其實考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，考核不是目的，而是手段（這個說法沒有新意，但它是真理）。通過績效管理，為的不是一定要把員工排出第一、第二來

2、，以此來發(fā)獎金，而是為了找出差距，分析問題，提高員工和企業(yè)的績效。什么是績效管理績效可以理解為業(yè)績和效率，績效管理是將企業(yè)目標和員工個人目標聯(lián)系起來，以獲得業(yè)績和效率的一種過程?？冃Ч芾硎菍ζ髽I(yè)所要達到的整體目標建立全體員工共同理解的過程，也是通過管理以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使企業(yè)整體的績效不斷進步的過程。而不是簡單的考核或者一個簡單的管理制度，它是一個必須與企業(yè)實際結(jié)合的管理系統(tǒng)。 很多企業(yè)的績效管理就像貓和老鼠、主人和貓之間的關(guān)系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標準和方法，但下面執(zhí)行的時候，表面上看似達到了要求，而實際上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。最后的結(jié)果是，全員上下做績效

3、管理越做越疲憊，最后不了了之。 績效管理-內(nèi)容大于形式1、內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)、績效管理流于形式 一個企業(yè)的績效考核是能夠使其整個目標系統(tǒng)和員工表現(xiàn)及其最終回報進行有效鏈接的核心，一旦這個核心缺失，目標下達就會出現(xiàn)困難，目標執(zhí)行就會出現(xiàn)誤差，獎金發(fā)放包括工資的升降就會產(chǎn)生很多問題。只有在績效管理中，把績效考核作為一個很強大的技術(shù)板塊來操作，才能解決其中的實際問題。 績效管理的核心-科學的績效考核 2、沒有科學的績效考核就等于沒有管理績效管理對員工的戰(zhàn)略意義推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)組織意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價值觀，實現(xiàn)對個人的激勵賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相

4、連的責任提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導，幫助個人進步長遠發(fā)展意義戰(zhàn)略意義績效管理的步驟：越簡單越有效績效目標績效評估績效執(zhí)行績效改善循環(huán)目標管理體系討 論 企業(yè)應該確定哪些績效目標？目標包括哪些？1、財務指標2、市場指標3、企業(yè)流程指標4、員工成長指標囚徒困境 每個部門績效最大化的結(jié)果，可能是整體績效的最小化問 題 如何制定企業(yè)績效目標？案例啟示 制定目標的5項原則1、明確具體2、可量化3、具挑戰(zhàn)性4、大小結(jié)合、長短結(jié)合5、要有時限 啟 示 這2個問題之所以有趣，就是在我們的企業(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻也似乎總是找不到

5、問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸責任，而不是去思考如何解決問題。 問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒有考慮過程，換句很理論的話就是：企業(yè)不能孤立地就績效考核而績效考核，而應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一個部分。 按照績效管理的原則，各部門都應制定自己的績效目標。各部門可以通過制定一系列計劃、采取相關(guān)措施來及時發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會像案例中那樣，出了問題給企業(yè)造成損失以后再來追究各部門的責任。當每

6、個部門都完成了自己的績效目標時，企業(yè)的總體績效自然就會很好，在同等市場環(huán)境下的競爭中，企業(yè)也將會始終立于不敗之地。 為達成目標而采取的何種行動方案以及如何去貫徹，也是我們說的貫徹力度，按現(xiàn)在時髦的話說就是執(zhí)行力。措施績效執(zhí)行啟 示 營銷組織要提高執(zhí)行力，必須具有以下幾個特點，第一，組織的結(jié)構(gòu)和管理目標應該和營銷戰(zhàn)略相匹配，匯仁集團規(guī)模銷售和財務保守的兩個戰(zhàn)略目標就很好地貫徹到了組織的管理中，使組織內(nèi)在張力與組織追求的目標保持了一致； 執(zhí)行力是成功營銷的保障企業(yè)能否在營銷上成功，不僅取決于正確的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，也在很大程度上取決于執(zhí)行能力的高低。營銷組織的建設(shè)和管理與執(zhí)行力緊密相關(guān)。 啟 示 要提高

7、組織的執(zhí)行力，就要使組織成為一個安全、有效、可控的整體，在制度上減少管理漏洞，把組織內(nèi)內(nèi)部張力有序地集中到業(yè)務上來，如果組織內(nèi)部的雜音能夠減少，執(zhí)行力度自然就會得到有效提高。啟 示 又稱績效考核，是企業(yè)績效管理中非常重要的一部分。其目的是評估在有關(guān)計劃活動中 “物質(zhì)資源”或“人力資源”所發(fā)揮的效能如何。 其核心是將企業(yè)實際的結(jié)果與其計劃目標相比較。 績效評估 實施績效評估，從某種意義上說，是企業(yè)對自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望。 企業(yè)喜歡把更多的時間花在目前正在進行的工作，卻很少花時間對過去做出反思，很少去總結(jié)過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結(jié)過去而耽誤了賺錢，耽誤了發(fā)展。 傳統(tǒng)

8、績效評估和現(xiàn)代績效評估的區(qū)別傳統(tǒng)的績效評估現(xiàn)代的績效評估單向的雙向的注重行為注重結(jié)果注重懲罰注重改善主管向法官主管像教練案例啟示 對“罰不責眾”的理解 在企業(yè)的績效考核中，所制定的相關(guān)規(guī)章制度應該是在綜合考慮績效考核體系的各方面因素的基礎(chǔ)上，維護絕大多數(shù)人的利益的。因此，在考核過程中遇到原則性的問題，一定要堅持原則、秉公處理。只要是堅持原則，那么往往受益是長遠的；而違背原則來行事，則只能獲得短期內(nèi)的利益平衡。 幾種流行的績效評估方法360度績效評估 全方位評估，又稱“360度績效評估制度”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英代爾首先提出并加以實施的。它是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁

9、同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。 關(guān)鍵績效指標 關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicator， KPI)，是確定衡量企業(yè)績效指標的一種重要方法體系。KPI思想通過企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分析，確定影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵要素，設(shè)立績效評價指標，逐級向下分解。使企業(yè)高層領(lǐng)導者密切監(jiān)控少量影響企業(yè)績效的戰(zhàn)略指標，部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)進一

10、步確定部門員工的業(yè)績衡量指標。平衡計分卡 平衡計分卡（the Balanced Scorecard,BSC）將企業(yè)的戰(zhàn)略化為一套全面的目標和指標，這些目標和指標分為四個部分：財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長，每一部分各包括目標（objective）、指標(measure)、目標值(target)和行動方案(initiative)。平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務目標和指標，同時增加了作為財務目標的業(yè)績驅(qū)動因素的非財務指標。 用一個形象的比喻來說，平衡計分卡就象飛機駕駛艙內(nèi)的導航儀，管理層通過這個“導航儀”的各種指標顯示，可以觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面失衡、哪一方面亮起

11、了紅燈。這樣，公司可以及時獲得反饋信息，并根據(jù)這些反饋信息及時調(diào)整目標和指標并制定相應的解決方案，這是一個持續(xù)改進的動態(tài)平衡過程。 戰(zhàn)略性的平衡記分卡 戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營過程我們應對哪些業(yè)務過程進行改進？如何使內(nèi)部經(jīng)營過程能夠有效地滿足目標客戶的需求，提高客戶滿意度？目標 評估 指標 計劃財務在以客戶需求為導向的今天，要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標 評估 指標 計劃學習與成長要想實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，我們將如何保持公司團隊的應變能力？目標 評估 指標 計劃客戶要想實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，首先要明確目標市場是什么？應如何爭取目標客戶？目標 評估 指標 計劃績效評估的結(jié)果千里馬：既出業(yè)

12、績又服從領(lǐng)導野狼：出業(yè)績但不太服從領(lǐng)導老黃牛：忠誠、服從領(lǐng)導但沒有業(yè)績兔子：既不出業(yè)績又不太服從領(lǐng)導議題 如何進行績效溝通（績效訪談）？啟示 溝通的目的不是為了說服，而是為了認同和共識議題 如何進行有效溝通？ 有效溝通的基礎(chǔ)是什么？啟示 當雙方選擇相同，信任與溝通是保持一致的；而當雙方選擇不一致時，信任并不一定能導致有效溝通，并且，溝通的結(jié)果反而可能招致不信任的產(chǎn)生（這里提及的信任也不是相同）。 到底是在信任的基礎(chǔ)上有效溝通？還是在有效溝通的基礎(chǔ)上建立信任？沒有有效溝通怎么會建立信任？而沒有信任又怎么會保證有效溝通？如果這樣糾纏下去，就會陷入到底是先有雞還是先有蛋的怪圈。 啟示 可見，在信任與

13、溝通之外，還有一種因素平衡著信任與溝通；并且，完全的溝通與完全的信任都是不可能的。信任應該是在特定某個方面的信任，溝通也是特定方面的溝通。 信任和溝通之外的因素是什么？ 從公主與青年的故事我們已經(jīng)很容易發(fā)現(xiàn)，這種因素就是雙方的目標（利益）取向。 在雙方目標（利益）取向一致時，隨著交流的增加，雙方信任程度上升；而信任的結(jié)果，使得雙方能夠產(chǎn)生有效溝通。 但當目標（利益）取向不一致時，通過前面的分析，雙方實際上根本無法產(chǎn)生有效的溝通與信任。因而，領(lǐng)導必須要讓下屬與自己的目標（利益）取向保持一致。而有效溝通也不斷修正領(lǐng)導與下屬間的目標（利益）取向偏差，讓成員充分理解并適應領(lǐng)導的機制取向。 啟示實現(xiàn)有效

14、溝通的基礎(chǔ)：-充分交流+充分信任+目標（利益）取向保持一致議題 如何進行激勵？ 激勵的重要性-源于動物的本性激勵理論 人的行為的基本活動過程： 內(nèi) 刺激 需要 動機 行為 目標 外啟示激勵的目標-引導員工向有利于組織的方向前進啟示 激勵的核心-追求真正的公平而不僅僅是表面的公平啟示 用激勵每個個體的形式起到提升團隊績效的激勵手法,一定比用激勵全員的形式起到提升團隊績效的激勵手法更為有效。因為后者，激勵手法單一，達不到激勵每個個體的效果（個體對于激勵的需求是不同的）。而達不到激勵每個個體的目的，個人的績效就不會最大化，個人績效不最大化，團隊的績效又何能最大化呢？ 馬斯洛需求層次理論： 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要 赫茨伯格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，一是保健 1、激勵因素：成就感，認可，工作本身，責任感，晉升，發(fā)展 2、保健因素：公司政策，監(jiān)督，工作條件，報酬，人際關(guān)系，工作安全感 需要理論啟示