文化深耕打造jac持續(xù)發(fā)展的核心能力

1、第一講 文化深耕打造JAC持續(xù)進(jìn)展的核心能力（上）一、引言江淮汽車集團(tuán)公司是一個(gè)大型的國有企業(yè)，現(xiàn)在有職員兩萬多名，差不多形成了四大板塊、兩項(xiàng)事業(yè)四大板塊一個(gè)是江汽板塊，確實(shí)是以江汽股份公司為主的，也是整個(gè)集團(tuán)公司的龍頭企業(yè)，包括客車底盤、卡車、商務(wù)車和轎車；第二個(gè)板塊叫客車板塊，包括安凱客車和江淮客車，這兩個(gè)現(xiàn)在差不多整合在一起了；第三個(gè)板塊是重工板塊，包括叉車、挖掘機(jī)和汽車裝配機(jī)械；第四個(gè)板塊是零部件板塊，包括車橋、變速箱這些汽車內(nèi)最要緊的一些零部件；兩項(xiàng)事業(yè)一個(gè)是物流事業(yè)，要緊是做物流、做倉儲等等，興業(yè)公司實(shí)際上是一個(gè)后勤服務(wù)部門，它是一個(gè)事業(yè)，要緊是做貿(mào)易、做投資，同時(shí)對公司的吃喝拉撒

2、睡進(jìn)行治理。要讓江淮汽車集團(tuán)公司做大做強(qiáng)，首先要把這四大板塊做好、做優(yōu)，那么這是江淮汽車值得驕傲的，連續(xù)十二年銷量排全國第一的客車底盤，也確實(shí)是講，這是江淮汽車在最困難的時(shí)候突破瓶頸、重新創(chuàng)業(yè)起步的如此一個(gè)產(chǎn)品，那么江淮汽車從0.5噸一直到50噸的各類卡車都會有。那么，2007年卡車的銷量在全國排在了第二位，僅次于北京福田；七到十二座的瑞風(fēng)商務(wù)車，2007年銷量是全國前三甲，2008年第一季度，在全國同行業(yè)、同類型車中間是遙遙領(lǐng)先的；江淮的客車應(yīng)該講尤其以凱斯保爾為代表的，應(yīng)該是世界上最優(yōu)秀的大巴之一，它有特不行的安全性，特不行的可靠性；工程機(jī)械現(xiàn)在做叉車，以后可能還要上挖掘機(jī)等等，瑞鷹就特不

3、受歡迎，尤其2008年的大雪雪災(zāi)期間，更顯其特不突出的性能，第一季度在大雪期間，那個(gè)車是脫銷的，因?yàn)椴坏能嚥荒芘艿牡攸c(diǎn)那個(gè)車能跑，加上它外形美觀、操縱靈活，特不受市場歡迎，連續(xù)兩年獲得全國年度車型的奧斯卡獎。2008年上市的江淮賓悅，也是以特不行的性價(jià)比受到市場的青睞，是當(dāng)年北京車展上特不亮眼的一道風(fēng)景線。二、江淮汽車持續(xù)進(jìn)展的核心能力1.江淮汽車的進(jìn)展歷程江淮汽車是1964年建廠的，40多年來，我們歷經(jīng)了坎坷，歷經(jīng)了艱辛，在最困難的時(shí)候，我們打過沙發(fā)，做過老鼠夾子，只要能生存，什么事都做過。然而到1990年，仍然進(jìn)入進(jìn)展的低谷，虧損了幾百萬元，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。1990年下半年，以左延安為首的

4、新的領(lǐng)導(dǎo)班子走立即任，他們用新的思維方式、新的治理方式和新的生產(chǎn)方式，來改造如此一個(gè)傳統(tǒng)的國企，使江淮汽車從1991年開始扭虧為盈，并逐漸走上了進(jìn)展的快車道。有一組關(guān)于產(chǎn)銷量的增長數(shù)據(jù)：1990年，年產(chǎn)銷汽車只有954輛；到了2007年，差不多達(dá)到了21.66萬輛。銷售收入的增長：1990年，我們年銷售收入只有3000萬元；到了2007年，差不多達(dá)到了182億元。江淮汽車連續(xù)17年以年均40的增幅在高速增長，受到了業(yè)內(nèi)外的關(guān)注，新聞媒體、政府官員，以及我們的同行，不斷有人到江淮汽車來參觀、考察，幾乎所有的人都會提出如此一個(gè)同樣的問題，那確實(shí)是：江淮汽車持續(xù)成長的秘訣到底是什么？江汽的進(jìn)展得益于

5、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一直保持獨(dú)立考慮的風(fēng)格，沒有跟風(fēng)經(jīng)營，因此孕育了獨(dú)特的江汽文化。其中最核心的一條確實(shí)是長期以來，堅(jiān)持不懈地抓了職員的教育和培訓(xùn),堅(jiān)持不懈地抓了學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，讓有限的資源發(fā)揮了盡可能大的作用。江淮汽車董事長兼總裁左延安企業(yè)之因此世代長青，并不是他們有了不起的遠(yuǎn)景，也不是因?yàn)樗麄冇邪寥说漠a(chǎn)品、有魅力十足的領(lǐng)導(dǎo)人，更不是他們策略一流。其之因此成功，完全是他們建立起一種強(qiáng)大的企業(yè)文化，制造出一套穩(wěn)固的價(jià)值系統(tǒng)，使的企業(yè)能夠安度外在環(huán)境的瞬息萬變，歷經(jīng)治理階層的變化更迭，而不斷向前邁進(jìn)。 基業(yè)常青2.造鐘，而非報(bào)時(shí)所謂報(bào)時(shí)也確實(shí)是講，為了企業(yè)的一時(shí)一世的利益，那么一些急功近利的領(lǐng)導(dǎo)可能體現(xiàn)出

6、的是一種報(bào)時(shí)，用某些領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力、用他高超的治理能力來保證企業(yè)進(jìn)展，然而我們講，那個(gè)進(jìn)展可能是短暫的，因?yàn)槿说慕?jīng)歷是有限的，人的生命也是有限的，在這之后企業(yè)又如何永續(xù)的去進(jìn)展呢？因此，任何做企業(yè)的人，一定要有如此的指導(dǎo)思想，有如此一種意識，我們是為了造鐘，為了企業(yè)永續(xù)的進(jìn)展，永續(xù)的給社會帶來利益，確實(shí)是講有了鐘以后，它會隨時(shí)隨地或者永久的給你報(bào)時(shí)，而不是一時(shí)一世的去報(bào)時(shí)。3.“7S”模型硬要素：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制。軟要素：人員、風(fēng)格、技能、價(jià)值觀。核心要素：麥肯錫認(rèn)為，企業(yè)的任何治理戰(zhàn)略要想成功地實(shí)施，都必須與企業(yè)文化相符合，最后點(diǎn)子依舊打在企業(yè)文化上，以共同價(jià)值觀指領(lǐng)的一種企業(yè)文化，它是7S

7、的核心。4.企業(yè)文化的重要性黨的“十七大”也首次明確地把文化作為“國家軟實(shí)力”提了出來，首次將建設(shè)社會主義核心價(jià)值體系納入“黨代會”的報(bào)告中間。我們黨差不多從全局和戰(zhàn)略的高度，將文化建設(shè)擺上了空前重要的位置?！笆叽蟆眻?bào)告有如此一段話：當(dāng)今時(shí)代，文化越來越成為民族凝聚力和制造力的重要源泉，越來越成為綜合國力競爭的重要因素，因此也越來越被寬敞人們所喜愛、所同意。企業(yè)文化越來越成為企業(yè)凝聚力和企業(yè)制造力的重要源泉，越來越成為企業(yè)綜合競爭力的重要因素，越來越會被寬敞的企業(yè)職員所認(rèn)同和同意，成為我們職員的自覺行為，這正是我們所希望的。江淮汽車的高層領(lǐng)導(dǎo)歷來是特不重視企業(yè)文化建設(shè)的，它們把文化建設(shè)作為基

8、礎(chǔ)性、長期性、全局性的工作，持之以恒的進(jìn)行企業(yè)文化的培育、建設(shè)和治理，不斷地提煉總結(jié)，逐漸形成了被全體職員認(rèn)同和同意的江汽的價(jià)值觀體系。5.江淮汽車處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的依據(jù)第一個(gè)特征，從單純的制造商用車轉(zhuǎn)為商用車加乘用車。商用車包括底盤、客車、卡車，這都叫商用車。而乘用車，包括七座以下的面包車以及轎車。江淮汽車是2007年元月17日被國家批準(zhǔn)上轎車項(xiàng)目，元月17日有個(gè)盛大的典禮，確實(shí)是首批轎車下線儀式，標(biāo)志著江淮汽車正式進(jìn)入了轎車領(lǐng)域，也標(biāo)志著從那時(shí)開始，江淮汽車差不多成為一個(gè)綜合型的汽車企業(yè)，也確實(shí)是所有的汽車門類差不多上齊全的。像如此綜合型的汽車企業(yè)，在我們國家有三個(gè)：一汽、二汽、江淮汽車。第

9、二個(gè)特征，確實(shí)是從單純的獵取制造利潤轉(zhuǎn)為制造利潤加技術(shù)利潤加品牌利潤。中國這么多年來，一直只賺取一點(diǎn)制造利潤，也確實(shí)是一點(diǎn)勞動力的利潤。這也導(dǎo)致了國家進(jìn)展的還不夠快，財(cái)寶積存還不夠多。而在國外早確實(shí)是技術(shù)利潤和品牌利潤占了大頭，所有的利潤中間，絕大多數(shù)是靠技術(shù)和品牌獲得的。第三個(gè)特征，確實(shí)是從單純的追求數(shù)量，轉(zhuǎn)為追究量加質(zhì)而且更強(qiáng)調(diào)質(zhì)。江淮汽車有一條長期路線，叫做走質(zhì)量效益型的道路，也確實(shí)是表達(dá)了如此一種經(jīng)驗(yàn)，不管江淮汽車今后進(jìn)展成百年依舊千年的企業(yè)，它的每一個(gè)進(jìn)步、每一個(gè)成功差不多上來自于提高質(zhì)量，也確實(shí)是走質(zhì)量效益型的道路。第四個(gè)特征，從單純的獵取國內(nèi)資源和市場轉(zhuǎn)為獵取國內(nèi)、國際兩個(gè)市場資

10、源。也確實(shí)是我們提出來的要整合全球資源、造世界車，這點(diǎn)也是特不重要的，江淮是如此講的也是如此做的。三年前，江淮公司在意大利的都靈建了首家海外研發(fā)中心，那個(gè)研發(fā)中心由總部派總經(jīng)理、財(cái)會人員，所有的設(shè)計(jì)人員差不多上從當(dāng)?shù)卣心嫉?。都靈是全世界優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師集聚的地點(diǎn)，法拉利確實(shí)是它們設(shè)計(jì)的，世界聞名的設(shè)計(jì)公司也是在意大利都靈，它不一定差不多上意大利當(dāng)?shù)厝耍赡軄碜圆煌膰?，然而專門多關(guān)于設(shè)計(jì)有興趣，尤其對汽車設(shè)計(jì)有興趣、有愛好、有特長的人，會集聚在意大利都靈。在那兒建研發(fā)中心，確實(shí)是為了更好的利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。第二個(gè)研發(fā)中心是前年在日本建的。以豐田為代表的日本車風(fēng)靡世界，美國街上跑的最多的車，不是

11、美國的車而是豐田的車，第二才是美國，這就講明它的車做的特不行，特不受世界人民的歡迎，它一定有它的道理，也一定積存了專門多特不行的經(jīng)驗(yàn)，在那兒建研發(fā)中心，也是為了更好的利用當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)人員為我服務(wù)，真正用那個(gè)理念去指導(dǎo)我們的行為。從這四個(gè)方面能夠看出，江淮汽車確實(shí)在進(jìn)行一個(gè)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從大量的國內(nèi)外企業(yè)變革的案例分析，企業(yè)變革成功的關(guān)鍵因素，除了要有完整正確的變革策略之外，變革文化的落地和生根是企業(yè)變革的重要潤滑劑和催化劑。6.文化變革支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要解決好企業(yè)與客戶的關(guān)系，品牌是催化劑。而企業(yè)文化是處理好企業(yè)與職員關(guān)系的催化劑，也確實(shí)是通過優(yōu)秀的企業(yè)文化來拉近職員與企業(yè)的關(guān)系，讓職員更加忠誠于

12、企業(yè)，更加熱愛企業(yè)，有更多的工作熱情來為企業(yè)工作。集團(tuán)公司公布了整體進(jìn)展戰(zhàn)略之后，對經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)、治理體系、作業(yè)流程都做了持續(xù)的調(diào)整和變革。多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司的良性進(jìn)展亟待相對統(tǒng)一的文化體系來保證總體戰(zhàn)略的成功實(shí)施。第二講 文化深耕打造JAC持續(xù)進(jìn)展的核心能力（下）一、JAC的文化整合、變革和深耕的三個(gè)時(shí)期（一）第一時(shí)期：梳理 梳理進(jìn)展歷程 診斷，找出成功基因，解析核心價(jià)值輸出的文本：JAC企業(yè)文化診斷報(bào)告書（二）第二時(shí)期：定位 定位企業(yè)文化導(dǎo)向 形成企業(yè)文化體系，確立變革方向輸出：JAC憲章、職員手冊等文化文本1.定位企業(yè)文化變革的方向原則文化支持戰(zhàn)略。文化必須與戰(zhàn)略匹配，因?yàn)槠髽I(yè)文

13、化只有不斷的去支持戰(zhàn)略，跟戰(zhàn)略相融合，它才有生命力。而企業(yè)戰(zhàn)略，又必須有企業(yè)文化的支持，才有可能又好又快地實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)重質(zhì)量，重執(zhí)行、重跡象導(dǎo)向。在宣揚(yáng)家園文化的基礎(chǔ)上，引入競爭的元素，確實(shí)是要在家園文化和狼文化之間找一個(gè)平衡點(diǎn)，而那個(gè)平衡點(diǎn)是適合江淮汽車的。通過如此一個(gè)點(diǎn)，能打造一種個(gè)性化的，差異于其他企業(yè)的競爭力。引入國際化的元素，還必須體現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任。通過如此的一個(gè)定位，形成了企業(yè)文化的一個(gè)體系，把它叫做JAC憲章，它是一部企業(yè)職員必須遵循的企業(yè)大法。JAC憲章是基于江汽公司十多年的治理思想和治理經(jīng)驗(yàn)提煉而成的，應(yīng)該講是JAC優(yōu)秀文化的沉淀。其內(nèi)容是由江汽集團(tuán)的董事長和各位分管領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)先

14、，有關(guān)部門負(fù)責(zé)人參與逐項(xiàng)研討出來的，因此它既是集體智慧的結(jié)晶，同時(shí)又充分體現(xiàn)了江汽公司經(jīng)營理念和經(jīng)營準(zhǔn)則的一個(gè)精髓。2.JAC憲章的內(nèi)容簡述第一部分， JAC之道。包括運(yùn)用持續(xù)進(jìn)展的規(guī)律，包括明晰愿景使命的一種引領(lǐng)，包括培育組織學(xué)習(xí)的能力，包括構(gòu)筑系統(tǒng)創(chuàng)新的一個(gè)架構(gòu)。JAC之道確實(shí)是“我是誰”，通過價(jià)值、通過核心的理念，通過你的使命、通過你的愿景，告訴不人你是誰。看了JAC之道就明白，原來江淮汽車就遵循如此的東西，它們崇尚如此一種東西，因此解決“我是誰”，也確實(shí)是講解決一個(gè)生命體的問題。第二部分，JAC進(jìn)展的戰(zhàn)略綱要。它解決的是到哪兒去的問題，是一個(gè)方向目標(biāo)。第三部分，經(jīng)營治理的準(zhǔn)則。包括技術(shù)

15、研發(fā)、生產(chǎn)制造與供應(yīng)鏈治理、營銷與服務(wù)、組織建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、人力資源治理，還有治理操縱與審計(jì)六個(gè)方面的工作。要緊解決如何去做的問題。3.JAC憲章的定位JAC憲章將在以后較長時(shí)期內(nèi)，作為指導(dǎo)JAC集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營治理工作的差不多準(zhǔn)則，以及統(tǒng)領(lǐng)其他治理政策制度與規(guī)范的基礎(chǔ)法則。那么，JAC憲章將是JAC集團(tuán)及下屬企業(yè)全體職員，特不是中高級治理人員，必須切實(shí)領(lǐng)會、融會貫穿，并嚴(yán)格遵從的思想與行為指南。（三）第三時(shí)期 深耕JAC憲章公布暨萬人誓師大會內(nèi)化JAC之道物化經(jīng)營治理準(zhǔn)則輸出：JAC文化典藏、JAC最佳實(shí)踐案例等1.文化典藏包括三本書系統(tǒng)思維，這本書里面記錄了JAC十幾年來進(jìn)展的各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)

16、略和指導(dǎo)思想，包括公司經(jīng)營理念，專門多是通過每年左延安同志的職代會報(bào)告的精髓部分，把它整合出來的。 職員講述，搜集了多年來職員的一些內(nèi)心話，搜集了職員對企業(yè)的看法和在企業(yè)工作生活的一些感受，那也是特不感人的。媒體視角，確實(shí)是把多年來各大媒體對江淮汽車的一些評價(jià)。2. 深耕時(shí)期的反思我們應(yīng)該經(jīng)常躬身自問一個(gè)特不簡單又不應(yīng)回避的問題：我們的企業(yè)文化除了擁有精煉的語言和精巧的載體能夠用做宣貫和傳播之外，我們的治理思想和治理行為發(fā)生了什么樣的變化？它是否真正成為各項(xiàng)工作的指導(dǎo)思想和行為準(zhǔn)則呢？ 3.從企業(yè)文化建設(shè)到企業(yè)文化治理的演進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)包括：文化的策劃、文化理念的確立、文化的傳播和文化的認(rèn)同。

17、企業(yè)文化一定是由內(nèi)而外的，首先把靈魂的東西確立好，然后才能向外延伸。企業(yè)文化治理是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化，因此講企業(yè)文化跟創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是緊密相聯(lián)的，它關(guān)注的是變革。文化的生命力在于它能促進(jìn)企業(yè)的變革，它解決的是用的問題。文本出來以后，如何去使用最重要，假如不能專門好的去應(yīng)用的話，那個(gè)東西確實(shí)是一張廢紙，因此用是最重要的。企業(yè)文化治理包括文化的建設(shè)、文化的深耕、文化的衡量和文化的提升。關(guān)鍵是通過組織學(xué)習(xí)和系統(tǒng)創(chuàng)新，來推動組織行為的變動而變革，強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)是實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)的是績效?！跋到y(tǒng)變革”的核心任務(wù)是將“JAC之道及經(jīng)營治理準(zhǔn)則”轉(zhuǎn)化為制度、機(jī)制、體系標(biāo)準(zhǔn)，然后再衍生為具體的方法、工具、實(shí)施打算，由此

18、來規(guī)范和轉(zhuǎn)變組織行為，最終形成職員職業(yè)化素養(yǎng)，并支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最終目的是兩個(gè)：促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)又好又快的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)又讓職員職業(yè)化素養(yǎng)不斷的提升，適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的需要。4.文化深耕的步驟實(shí)踐之一：落實(shí)“企業(yè)文化的對內(nèi)宣貫和對外傳播方案”對內(nèi)宣貫確實(shí)是讓所有的職員來認(rèn)同企業(yè)的文化理念，宣貫層次分為：高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明白JAC之道，明白所有的經(jīng)營治理準(zhǔn)則； 中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明白什JAC之道靈魂，同時(shí)依照不同的崗位選取某一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營準(zhǔn)則，進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)研討；具體職員除了必須了解JAC之道外，還要對一些榮辱觀、品行有深入的了解。采納的方式有培訓(xùn)、考試、演講、競賽。對外傳播的目的是構(gòu)建和諧共贏的大協(xié)同體系、共享價(jià)

19、值理念，也確實(shí)是對供應(yīng)商和經(jīng)銷商開展JAC憲章的培訓(xùn)和研討。 實(shí)踐之二：各公司依照經(jīng)營治理準(zhǔn)則修改制度和流程江淮汽車集團(tuán)公司一個(gè)子公司的做法是，首先是領(lǐng)導(dǎo)高度的重視，公司成立了由總經(jīng)理掛銜的領(lǐng)導(dǎo)小組，然后由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭成立各系統(tǒng)的跨部門的工作小組，然后每個(gè)小組進(jìn)行系統(tǒng)的策劃，明確制度整合的范圍、原則和方法。實(shí)踐之三：分領(lǐng)域進(jìn)行“經(jīng)營治理準(zhǔn)則研討會”包括三方面的內(nèi)容：各個(gè)單位報(bào)告，物化經(jīng)營治理準(zhǔn)則的進(jìn)展；分享物化經(jīng)營治理準(zhǔn)則過程中的優(yōu)秀案例和做法；共同研討出物化經(jīng)營治理準(zhǔn)則的最佳實(shí)踐模式?！景咐?】江汽股份公司進(jìn)行的制造、研發(fā)、營銷三個(gè)領(lǐng)域研討會，副總經(jīng)理親自參加，還有特聘的專家、上海交通大學(xué)汽

20、車學(xué)院的許院長，他也是“交大“的校長助理，也親自參加了我們那個(gè)研討會。大伙兒都特不歡樂地在談自己的看法。如此的研討會是引進(jìn)了國際組織學(xué)習(xí)協(xié)會推廣的一種溝通平臺，叫做“世界咖啡館”。聽那個(gè)名字就專門溫馨了，是一個(gè)特不爽朗、特不行的一種溝通環(huán)境或者講一個(gè)平臺，它是如此的，比如講我們一開始在一起開會的時(shí)候，大伙兒提出自己感興趣的問題，比如講我們那個(gè)主題確實(shí)是討論經(jīng)營準(zhǔn)則，比如講討論研發(fā)準(zhǔn)則，對那個(gè)準(zhǔn)則有哪些甚至感興趣的話題，大伙兒都能夠提出來，在黑板上整合幾條以后，大伙兒來認(rèn)領(lǐng)，誰情愿當(dāng)某一個(gè)主題的主持人，那大伙兒舉手。那我對那個(gè)主題專門感興趣，我來認(rèn)領(lǐng)那個(gè)主題，認(rèn)領(lǐng)主題以后，他確實(shí)是牽頭人，然后所

21、有對那個(gè)主題感興趣的人會到他這張桌上來，大伙兒共同研討，對那個(gè)大伙兒關(guān)注問題的自己的看法建議等等，都能夠講出來，然后大伙兒都發(fā)了專門多白紙，把大伙兒所有的看法、認(rèn)識全部記錄下來，一段時(shí)刻以后能夠進(jìn)行交換，因?yàn)橐蝗怂刹荒苤粚δ骋粋€(gè)問題感興趣，可能對其他問題也感興趣，那么那個(gè)小組留下一個(gè)人，其余的人能夠選擇其他的主題，到不的桌子上去，留下那個(gè)人對新進(jìn)來的人對前期的研討內(nèi)容做一個(gè)介紹，讓大伙兒也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，分享的過程，在那個(gè)基礎(chǔ)上，再談出自己新的看法。那么幾輪下來以后，所有的問題，所有參會的人都能夠充分發(fā)表自己的方法。我們把所有的問題集中起來，然后進(jìn)行整合，這就起到一個(gè)特不行的作用。實(shí)踐之四

22、：各公司開展“企業(yè)文化深耕情況自評”，完成自評報(bào)告自評報(bào)告的主題內(nèi)容：企業(yè)文化對內(nèi)宣貫和對外傳播的具體方案的實(shí)施情況；內(nèi)化核心價(jià)值觀的具體做法和典型案例；經(jīng)營治理準(zhǔn)則，在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷服務(wù)、人力資源治理等領(lǐng)域的落實(shí)情況和典型的案例。實(shí)踐之五：檢驗(yàn)文化深耕效果方式：問卷調(diào)研。問卷共分四個(gè)部分：企業(yè)文化指標(biāo)體系，有12個(gè)維度、26個(gè)要素，一共是77道題；典型的和理想的江汽人的特質(zhì)分析；公司治理干部的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分析；80后人員特質(zhì)的分析。問卷共發(fā)放600份，回收516份，那個(gè)中間也有一個(gè)比例，基層職員是絕大多數(shù)占63，三級經(jīng)理25，二級經(jīng)理12，也是國際上一種問卷調(diào)查的通用比例。通過企業(yè)文

23、化進(jìn)展?fàn)顩r的調(diào)研報(bào)告，來檢視企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀，明確下一步企業(yè)文化深耕與塑造的工作目標(biāo)。事實(shí)上確實(shí)是給高層領(lǐng)導(dǎo)研究下一步如何推到里面去做的時(shí)候，提供一個(gè)特不行的有參考價(jià)值的報(bào)告。企業(yè)文化落地的過程，狹義上看，是文化理念的推廣、滲透、考核與完善的過程，但廣義上看，它是企業(yè)本身的一個(gè)成長過程。二、文化引領(lǐng)，系統(tǒng)變革第一，以術(shù)載道，優(yōu)化整合。積極探究支撐理念體系的制度、機(jī)制、流程、舉措、方法和工具，識不關(guān)鍵成功要素，關(guān)鍵行為準(zhǔn)則，整合提煉為JAC之道。第二，激發(fā)職員的潛能。優(yōu)化激勵機(jī)制以營造激發(fā)職員制造力的環(huán)境，將職員的中意度作為企業(yè)文化建設(shè)工作的動身點(diǎn)和歸宿。第三，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、變革。以學(xué)習(xí)型組織的

24、方法來凝聚共識，激發(fā)組織的活力，物化經(jīng)營治理準(zhǔn)則，推動組織變革。JAC的三條長期路線：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織；走質(zhì)量效益型的道路；構(gòu)建和諧共贏的大協(xié)同體系。自檢1-1內(nèi)化JAC之道，物化經(jīng)營治理準(zhǔn)則，輸出的文本是什么？自檢1-2JAC文化對內(nèi)宣貫如何劃分層次？ HYPERLINK http:/21/kcjy/H03/html/da_0201_.htm 參考答案輸出的文本確實(shí)是JAC文化典藏和JAC最佳十件案例，文化典藏包括三本書：一本叫系統(tǒng)思維，這本書里面記錄了JAC十幾年來進(jìn)展的各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略和指導(dǎo)思想。還有一本叫做職員講述，搜集了多年來職員的一些內(nèi)心話，搜集了職員對企業(yè)的看法和在企業(yè)工作生活的一些

25、感受。第三本確實(shí)是媒體視角，確實(shí)是把多年來各大媒體對江淮汽車的一些評價(jià)。自檢答案1-2：高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明白JAC之道，明白所有的經(jīng)營治理準(zhǔn)則； 中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明白什JAC之道靈魂，同時(shí)依照不同的崗位選取某一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營準(zhǔn)則，進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)研討；具體職員除了必須了解JAC之道外，還要對一些榮辱觀、品行有深入的了解。采納的方式有培訓(xùn)、考試、演講、競賽。第三講 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織企業(yè)健康進(jìn)展的長效機(jī)制（上）一、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織思維方式的變革“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織”是JAC建設(shè)企業(yè)文化的載體，是保證企業(yè)健康進(jìn)展的一個(gè)長效機(jī)制。從1996年開始，公司就領(lǐng)先在汽車行業(yè)內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。目的在于最大限度的激發(fā)職員創(chuàng)新、創(chuàng)意、

26、制造的激情，培養(yǎng)組織成員的合作精神和協(xié)同能力，有效促進(jìn)個(gè)人進(jìn)展與組織進(jìn)步的統(tǒng)一。變革的領(lǐng)導(dǎo)者假如只專注于實(shí)現(xiàn)變革，不關(guān)注組織成員思維方式和觀點(diǎn)的改變，這就如同只關(guān)注植物的成長，而沒有去解決阻礙植物生長的抑制因素。這確實(shí)是學(xué)習(xí)型組織與一般的治理型組織的差不，一個(gè)專門重要的差不，確實(shí)是它極善于反思。實(shí)際上思維變化是不能用推動機(jī)器運(yùn)動的方式來實(shí)現(xiàn)的，只能通過組織學(xué)習(xí)的方式來實(shí)現(xiàn)，因此培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)能力，確實(shí)是提升組織不斷變革的能力，彼得圣吉變革之舞當(dāng)今社會不是一場技術(shù)革命，也不是一場軟件速度的革命，而是一場觀念和思維方式的革命。治理大師彼得圣吉二、心靈的轉(zhuǎn)變五項(xiàng)修煉創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織確實(shí)是在關(guān)心我們進(jìn)行觀

27、念和思維方式的變革，這種變革也是心靈轉(zhuǎn)換的一個(gè)過程。我們經(jīng)常講要用布去擦拭心靈的鏡子，心靈的鏡子這特不重要，如此才能真正實(shí)現(xiàn)心靈的轉(zhuǎn)換，而心靈的轉(zhuǎn)換是企業(yè)組織變革的最關(guān)鍵的因素?！皩W(xué)習(xí)型組織”來自于美國麻省理工大學(xué)聞名的博士彼得圣吉先生的一本書，叫第五項(xiàng)修煉，這本書是90年代初1990年問世的，一問世就受到了專門多聞名企業(yè)家的青睞，因?yàn)樵?0年代末90年代初這段時(shí)刻，專門多優(yōu)秀的企業(yè)比如GE公司、GM公司、IBM公司都出現(xiàn)了嚴(yán)峻的下滑甚至是虧損，它們也特不驚奇，什么緣故我們在同樣的一個(gè)時(shí)刻段出現(xiàn)了同樣的不景氣的現(xiàn)象呢？后來，通過反思發(fā)覺，因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)期，是知識經(jīng)濟(jì)悄悄的替代工業(yè)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)轉(zhuǎn)換期

28、，在那個(gè)時(shí)候，你一不小心就會落伍，就會出現(xiàn)問題，因此在那個(gè)時(shí)刻出了如此一本書，專門快跟這些企業(yè)家的需求一拍即合。以至于后來的微軟，它們會用學(xué)習(xí)型組織如此一種思維方式，來改造它們的傳統(tǒng)企業(yè)，使它們能比較順利的克服成長中的瓶頸，高速的成長。左延安先生在11年往常1月的職代會報(bào)告中的一段話，他講：今年我們提出的企業(yè)理念是“系統(tǒng)考慮、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”八個(gè)字，系統(tǒng)考慮呢確實(shí)是相互依存。世界單打排名第一二名的網(wǎng)球好手所組成的雙打，反而打不進(jìn)前十名，這是什么緣故？系統(tǒng)考慮訓(xùn)練的正是一種整體的動態(tài)的搭配能力，。1.辨識組織的智障局限考慮確實(shí)是本位的站在自己的一個(gè)立場上，領(lǐng)導(dǎo)可能站在自己所領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)部門的立場上，每個(gè)

29、個(gè)人站在每個(gè)個(gè)人的立場上去考慮問題，那個(gè)跟中國幾千年的封建制度是有關(guān)系的。每個(gè)人都適應(yīng)于站在自己部門的角度去考慮問題，而不適應(yīng)于站在企業(yè)更高的一個(gè)角度去解決問題。歸罪于外比如互相埋怨，產(chǎn)品銷不動了，專門快的產(chǎn)生如此一個(gè)埋怨鏈，銷售公司就怪罪于質(zhì)量部門，是質(zhì)量不行我們才賣不動車，那么質(zhì)量部門就怪罪生產(chǎn)部門，是你們沒有生產(chǎn)制造好，是你們的問題，生產(chǎn)部門因此覺得專門委屈，它不是我們沒有做好，是設(shè)計(jì)上出了問題，我們再努力也沒有方法，設(shè)計(jì)部門也不快樂，它講財(cái)務(wù)不給我們充分的資金來做研發(fā)，我們因此做不出好產(chǎn)品，財(cái)務(wù)部門就講不是我不給你鈔票，是領(lǐng)導(dǎo)沒有批。最后皮球踢到領(lǐng)導(dǎo)處，領(lǐng)導(dǎo)最后依舊怪罪營銷部門，你們營

30、銷部門如何工作不力，如何就做不行那個(gè)銷售呢？確實(shí)是形成了如此一個(gè)埋怨鏈，我們專門多時(shí)刻都耗費(fèi)在如此一個(gè)埋怨鏈中間，沒有人抬起頭來想想看，我們是不是每個(gè)人都來檢視一下我們自己，我有什么問題？我能夠做哪些改善？ 專注于個(gè)不情況上溫水中的青蛙假如把青蛙放在開水里面，它們會特不敏感的跳出去，因?yàn)闇夭钐罅恕５偃绨亚嗤芊旁跍厮锩?，它會覺得特不舒服，然后你給這容器不斷的加熱，不斷的加熱，青蛙感到特不難受的時(shí)候，差不多沒有力量再跳出去了，有可能活活被煮死，事實(shí)上確實(shí)是提醒我們時(shí)刻要有危機(jī)意識?！景咐?】生命的高度一只老鼠在農(nóng)家的糧倉里覓食，特不意外的它掉進(jìn)了一只米缸，那個(gè)米缸里面有大半缸子白花花的大米，

31、老鼠確實(shí)是喜出望外呀，然后就舍命的吃，吃飽了睡，睡醒了接著吃，事實(shí)上它也曾經(jīng)想過“我是不是要跳出去呢？”也曾經(jīng)做過特不激烈的思想斗爭，然而終究抵只是白花花的大米對它的誘惑，接著吃，吃飽了睡，睡醒了吃，終于有一天大米吃完了，缸底朝天了，以缸底到缸口那個(gè)高度，老鼠是不管如何也跳不出去的，等待它的是死路一條。專家們把老鼠能跳出缸口的那個(gè)高度叫做生命的高度，那個(gè)生命的高度是掌握在我們每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)自己手中的，假如我們像老鼠一樣多貪吃一天，我們就會離死亡多近一步，它時(shí)刻提醒我們，要有這種危機(jī)意識，時(shí)時(shí)刻刻都要有一種如履薄冰、如臨深淵如此的一種感受。從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的錯覺經(jīng)驗(yàn)因此是寶貴的，然而隨著時(shí)代的

32、進(jìn)展，我們也是要對經(jīng)驗(yàn)不斷的進(jìn)行取舍。過去的老師用過去的知識教育現(xiàn)在的學(xué)生如何面對以后，結(jié)果如何可想而知，一定會被以后淘汰，一定是他無法適應(yīng)以后。而應(yīng)該是現(xiàn)在的老師用以后的知識教育現(xiàn)在的學(xué)生去幸免過去的錯，減少專門多前進(jìn)中的損失的成本。因?yàn)槲覀冃睦聿畈欢喾e淀了預(yù)防錯誤的防錯的理念和措施，因此要不斷的去反思，才有可能給自己找出前進(jìn)和進(jìn)展的空間。2.學(xué)習(xí)型的組織的特點(diǎn)第一個(gè)是全體成員全心投入，并有能力不斷的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)能力不是傳統(tǒng)意義上的個(gè)體學(xué)習(xí)能力，而是一種群體的學(xué)習(xí)能力，叫做團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。第二確實(shí)是能讓組織成員體會到工作中生命的意義，那個(gè)境地專門高，專門不容易做到。馬斯洛提出的需求層次中，最高是自我

33、實(shí)現(xiàn)，一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的人，才有可能在工作中活出生命的意義，而一個(gè)在工作中能體會到生命意義的人，才有可能做到自我實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上學(xué)習(xí)型組織最大的魅力就在于，你永久也成不了一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，它將永久成為不斷拉動你進(jìn)取的一種動力，激勵你不斷地進(jìn)取?！弊笱影捕麻L【案例2】葛登是個(gè)聞名的作家，有段時(shí)刻他感到特不的沮喪，特不的苦惱，他講這段時(shí)候我如何也靜不下心來寫作，一個(gè)月過去了，他一個(gè)字也寫不出來，這時(shí)候他家人就勸他：你是不是有什么毛病？是不是應(yīng)該去看看大夫？他到醫(yī)院做了全身的檢查，大夫講你的軀體專門健康，沒有任何問題，建議你去看一下心理大夫。因此葛登就找了一個(gè)心理大夫，心理大夫跟他進(jìn)行一番交談以后，講：如

34、此，我給你開一個(gè)處方，你按照處方去做就行了。那么大夫給他開了四張紙條，都折疊好了，講：你事先不要打開，按照我的要求，到你小時(shí)候最喜愛的地點(diǎn)去度過一天，那么你到那兒以后，打開第一張紙條，然后每隔三小時(shí)打開一張紙條。那個(gè)葛登又專門苦惱，東西也寫不出來，任務(wù)也完不成，如何辦呢？那我只有按照大夫講的辦了，我想不出方法，只有按照大夫講的去做了。然后他想小時(shí)候最喜愛大海，因此這天他就來到了海邊，早上他打開的第一張紙條，有四個(gè)字：“認(rèn)真傾聽”，當(dāng)時(shí)專門反感，我都煩死了，你還叫我坐在這兒傾聽，聽什么？有什么好聽的？然而既然大夫講了，我又歷經(jīng)千辛萬苦到了海邊，就得按照大夫講的試試看了。因此他坐在海邊開始靜靜的去

35、傾聽，一開始他覺得什么都沒聽到，最后逐漸的聽到了一些聲音，聽到了海鳥的聲音，聽到了遠(yuǎn)處的一些歌聲，聽到了大海的聲音，這時(shí)候他覺得自己的心慢慢地平靜下來了。一看時(shí)刻，三個(gè)小時(shí)過去了，因此葛登打開了第二張紙條，第二張紙條寫的什么呢？叫“設(shè)法回憶”。回憶什么呢？因此坐那兒就在想，也許是回憶一些愉快的時(shí)刻吧，然后他從小開始回憶專門多愉快的時(shí)刻，歷歷在目的顯現(xiàn)在頭腦中，想著想著，他覺得一種溫馨的感受油然而生，這時(shí)候一看時(shí)刻，第二個(gè)三個(gè)小時(shí)也過去了。因此打開了第三張紙條，也是四個(gè)字，叫“檢討自己”。這他可不快樂了，前面兩條我倒能夠做到，我又沒犯錯誤，干嗎要檢討自己呢？然而既然大夫講了，而且前兩個(gè)字條對他自

36、己確實(shí)起了作用，因此他就開始認(rèn)真地去考慮。想著想著他突然發(fā)覺，盡管自己崇尚那種高尚的東西，然而經(jīng)常為一些蠅頭小利而斤斤計(jì)較，確實(shí)是他認(rèn)為自己潛層次里頭還有一種特不自私自利的東西在作怪，跟他所崇尚的東西是相悖的，這種博弈使他感到特不的苦惱、特不的煩躁，他終于找到了自己情緒不行的真正緣故。因此他覺得他有一個(gè)頓悟，確實(shí)是講不管你是做什么工作，哪怕是理發(fā)師，哪怕是護(hù)士，哪怕是清潔工，哪怕是郵差，只要你是為人民服務(wù)的，我們都不應(yīng)該去過多地考慮自己。第三個(gè)三個(gè)小時(shí)也差不多過去了，葛登打開了最后一張紙條，上面寫著：“把憂愁寫在沙灘上”。他不是去了海灘嗎？看了那個(gè)字以后，嘩嘩的拿起一個(gè)小石片，在沙灘上寫了一行

37、字，然后起身轉(zhuǎn)身而走，頭都不回，什么緣故？他明白那個(gè)時(shí)候海水立即就要漲潮了，漲上來的海水一定會沖刷掉他寫在沙灘上的這些憂愁，特不有意思。第三個(gè)確實(shí)是通過學(xué)習(xí)能再造自我，擴(kuò)展制造以后的能量。光學(xué)習(xí)假如只停留在口頭上，停留在書本上，我們認(rèn)為那不是真正的學(xué)習(xí)，真正的學(xué)習(xí)一定會產(chǎn)生一種能量，這種能量能夠關(guān)心我們不斷地創(chuàng)新 ，不斷地拓展我們的以后。三、五項(xiàng)修煉（一）五項(xiàng)修煉之一：自我超越愛迪生大伙兒都專門熟悉，聞名的科學(xué)家，也是GE公司的第一任總裁，他在發(fā)明白熾燈的時(shí)候曾經(jīng)失敗了專門多次，因此朋友就問他，講你失敗了這么多次，你有何感受呢？愛迪生講：我從來就沒有失敗過，我只是發(fā)覺有專門多種物質(zhì)是不能做燈絲

38、的。想想他這種思維模式，跟我們常人是不一樣的，在他65歲高齡的時(shí)候，一把大火燒去了他所有的家產(chǎn)，愛迪生卻講，大火燒去了我所有的錯誤，改日我將重新開始做實(shí)驗(yàn)。我們講，愛迪生確實(shí)是抱著如此一種光明思維的心態(tài)，這確實(shí)是一種自我超越，因此他的一生才可能有兩千多項(xiàng)發(fā)明，確實(shí)是特不的不簡單。因?yàn)樗凶晕页?，因?yàn)樗兄环N光明的思維。彼得圣吉也啟發(fā)我們做如此一個(gè)實(shí)驗(yàn)，確實(shí)是自己能夠嘗試的把橡皮筋用兩只手把它撐開來，當(dāng)你撐開橡皮筋的時(shí)候，你會發(fā)覺這兩只手上有一種壓力，這確實(shí)是張力。那么這種張力有兩個(gè)方向，假如下面這只手叫現(xiàn)狀，上面這只手叫愿景的話，它有可能是現(xiàn)狀為了減少那個(gè)壓力，可能是現(xiàn)狀向愿景移動，也有可

39、能是愿景向現(xiàn)狀移動，那么我們把從現(xiàn)狀向愿景的移動那個(gè)正向的移動，叫做制造性的張力，這是我們所提倡的，確實(shí)是愿景來拉動我們不斷的進(jìn)取。我們所摒棄的、不主張的，確實(shí)是愿景往下降，這叫情緒張力。（二）五項(xiàng)修煉之二：改善心智模式心智模式確實(shí)是通過長期的日積月累沉淀在我們每個(gè)人心底的那種對事、對物的一種看法，有的時(shí)候連我們自己都不明白，一個(gè)情況出來了，我們發(fā)覺我們不同的人有不同的看法，那是因?yàn)槲覀冇胁煌男闹悄Ｊ?。【案?】有兩個(gè)農(nóng)民一起進(jìn)城去打工，這天天氣特不的熱，他們走的特不的口渴，因此來到一個(gè)飲料攤子旁邊，一打聽那杯水要兩塊鈔票。其中一個(gè)農(nóng)民就想了，講在我們農(nóng)村水是不要鈔票的，在那個(gè)地點(diǎn)水都要鈔票

40、，看模樣不行過，我還得回農(nóng)村去，而另一個(gè)農(nóng)民如何想的呢？講在我們農(nóng)村水是不值鈔票的，在這兒連水都值鈔票，我要留下來。他們心智模式差了多少？只差了一個(gè)字，然而這一字之差，卻決定了他們不同的命運(yùn)。那位回去的農(nóng)民可想而知，他仍然依舊一個(gè)農(nóng)民，這位留下來的農(nóng)民卻成了一個(gè)企業(yè)家，心智模式太重要了，對我們今后的進(jìn)展都會起到至關(guān)重要的、決定性的這種因素。因此，有句話是如此講的：播下一個(gè)觀念，收獲一個(gè)行動；播下一個(gè)行動，收獲一種適應(yīng)；播下一個(gè)適應(yīng)，收獲一種性格；播下一種性格；收獲一種命運(yùn)。決定你命運(yùn)的是你最初的那個(gè)觀念，因此在江淮汽車，也流傳著如此一句話，叫做：觀念變，行動變，行動變，命運(yùn)變，也確實(shí)是講，要改

41、變你的命運(yùn)，首先轉(zhuǎn)變你的觀念，而轉(zhuǎn)變觀念，就必須從改善心智模式入手，因此心智模式太重要了。1.心智模式的特點(diǎn)：每個(gè)人都有心智模式你的思想可不能是空白的，你一定有心智模式，因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都有歷史的沉淀，都走過生命的歷程，都受過不同環(huán)境的渲染，因此這種心智模式體現(xiàn)出來的確實(shí)是“仁者見仁、智者見智”。比如專門多領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)于不斷的找下屬的不足之處，老是去批判他們，這點(diǎn)沒做好，那點(diǎn)不平衡，沒做好，弄得下屬就特不緊張，這種緊張讓他專門難自由的發(fā)揮他的制造力。學(xué)習(xí)型組織提倡的是打破傳統(tǒng)的心智模式，看問題不能只看對方的，也要從自身動身。第四講 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織企業(yè)健康進(jìn)展的長效機(jī)制（中）一、改善心智模式新眼睛看世

42、界心智模式?jīng)Q定我們觀看事物的方法和結(jié)論【案例1】東海艦隊(duì)的一個(gè)朋友講了如此一個(gè)故事：有一天他們出海，在大海里航行的時(shí)候到了晚上，行著行著發(fā)覺前面有一個(gè)不明物體在向他們靠近，因此艦長就跟信號員講了：趕快打信號，通知對方請他向左偏移二十度。信號員發(fā)出信號以后，對方回了話：請你向右偏轉(zhuǎn)二十度。那個(gè)時(shí)候艦長就專門惱火，接著講：你再發(fā)，告訴他我是艦長，你必須向左偏轉(zhuǎn)二十度。對方回話：我是二等兵，依舊請你向右偏轉(zhuǎn)二十度。這時(shí)候艦長確實(shí)特不生氣，他咆哮著對信號員講：你告訴他們，我們那個(gè)地點(diǎn)是軍艦，我們在執(zhí)行重要的任務(wù)，你必須立即向左偏轉(zhuǎn)二十度。對方回了四個(gè)字：我是燈塔。那個(gè)艦長一點(diǎn)脾氣都沒有，立即轉(zhuǎn)向。這就

43、跟專門多領(lǐng)導(dǎo)一樣，心智模式潛意識里面總覺得自己是對的，總是固執(zhí)地堅(jiān)持自己的那種方法，而不情愿去改變，直到碰得頭破血流，盡管他還沒有碰得頭破血流，但值得我們?nèi)ゾ?，因此改善心智模式也是?yīng)該首先從高層做起，從每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)自身做起。啟發(fā)：事實(shí)上我們是隨著這位船長經(jīng)歷了一次觀念的轉(zhuǎn)變，觀念一旦轉(zhuǎn)變，整個(gè)情況就完全改觀了，那個(gè)船長因?yàn)橐暰€不良而昧于實(shí)情，事實(shí)上我們就好比置身于濃霧中的船長，我們每個(gè)人都有如此的時(shí)候，處在濃霧中，辨清不了事實(shí)的情況，因此我們講認(rèn)清事實(shí)，或者講多傾聽一下不人的意見，站在不人的立場上去考慮一下，可能對我們來講是至關(guān)重要的。最典型的心智模式：推論的階梯【案例2】有個(gè)臺灣農(nóng)民叫陳阿土

44、，他攢了大半輩子鈔票，終于攢夠了一筆資金，能夠出國去旅游了。他參加了一個(gè)豪華旅游團(tuán)，來到國外以后，有如此一個(gè)優(yōu)惠條件或者享受如此一種條件，他一個(gè)人住一個(gè)單間，而且每天早上服務(wù)生會把早餐送到房間里來，這位外國的服務(wù)生每天送早餐的時(shí)候是如此的程序，“咚咚”敲兩下門，然后高聲講到“good morning，sir”（早上好，先生）陳阿土就想了：這是什么意思？想了半天，在我們農(nóng)村，陌生人見面的時(shí)候，首先會問：您貴姓？他一定是問我姓什么叫什么，因此大聲回答“我叫陳阿土”，第二天服務(wù)生又來送早餐，又是“咚咚，good morning，sir”，陳阿土又大聲回答“我叫陳阿土”，三天下來，陳阿土不樂意了，那個(gè)

45、服務(wù)生如何這么笨呢？我都跟他講了好幾遍“我叫陳阿土”，他如何還要問我呢？這時(shí)候就感到特不的苦惱，這一煩就跑去找導(dǎo)游，找了導(dǎo)游把情況一講，導(dǎo)游跟他一解釋，然后他感到特不的慚愧，確實(shí)是無地自容，然后舍命的跟導(dǎo)游學(xué)這句英文“good morning，sir”，“good morning，sir”。這一天早上，服務(wù)生又來送早餐，剛敲了一下門，陳阿土就搶先叫到“good morning，sir”，與此同時(shí)，這位服務(wù)生高聲叫到“我叫陳阿土”。那確實(shí)是講，陳阿土在遇到他不明白問題的時(shí)候，首先不是想到的去請教，去學(xué)習(xí)，而是用自己適應(yīng)性的思維去推測，這時(shí)候他就一步一步的爬上了推論的階梯。當(dāng)他去找導(dǎo)游的時(shí)候，講明

46、他從階梯上下來了，拉近了與人交流溝通的距離，溝通產(chǎn)生了，學(xué)習(xí)也就產(chǎn)生了，最起碼陳阿土學(xué)會了一句英文，然而陳阿土從階梯上下來了。這位服務(wù)生又不由自主的爬上了推論的階梯，他想：每天我用英文向他問候，他總是回答我“我叫陳阿土”，那么中國話的“早上好先生”一定確實(shí)是“我叫陳阿土”，因此，當(dāng)那個(gè)陳阿土用英文向他問候的時(shí)候，他就用他以為對的中文向陳阿土問候。事實(shí)上，我們每個(gè)人在日常工作生活中間，都會不由自主的爬上推論的階梯，他會大大腐蝕我們組織的集體，渙散我們?nèi)宋闹g的關(guān)系?！景咐?】我們單位有個(gè)同志找到我，講：“領(lǐng)導(dǎo)，我想調(diào)換個(gè)部門。”我講：“什么緣故？”“我們那個(gè)科長對我有意見”“唉，我講你如何明白科

47、長對你有意見？”他講：“那天上班，我上樓，科長下樓，我微笑著跟他打招呼，他難道不理睬我。我想了下，前不久科里開會的時(shí)候，我給他提過兩條意見，他一定是對我懷恨在心，我在那個(gè)科里呆下去是沒有前途的?！币虼宋揖驼夷莻€(gè)科長去交流了，他回憶了一下，那天接了一個(gè)電話，急匆匆地下樓去處理，全然就沒有注意到有人在跟他打招呼。也確實(shí)是講這是一個(gè)誤會，大伙兒都明白，假如誤會不及時(shí)消除的話，就會變成成見，變成成見你再去消除就特不的困難了。因此鼓舞那個(gè)科長主動去找那個(gè)科員談心，化解了那個(gè)誤會，他們就愉快的在一起工作了。因此，每個(gè)人在工作中間，尤其是各級領(lǐng)導(dǎo)，要不斷的去發(fā)覺如此的一種危害組織集體的心智模式，而且及時(shí)的去

48、消除它，才有可能更好地凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，做出我們應(yīng)有的業(yè)績。聞名的學(xué)習(xí)型組織的專家尼克先生，曾經(jīng)教我們?nèi)绱艘粋€(gè)方法來檢視自己的心智模式，確實(shí)是如何來練習(xí)我們的左手，他會告訴大伙兒：你拿出一張白紙，中間畫一道線，左邊寫上你所想的，右邊寫上你所講的，然后你回憶一下，你一次最不成功的談話。我們工作中經(jīng)常會遇到談話如此一個(gè)事件，你回憶一次最不成功的談話，然后把那個(gè)過程寫下來，當(dāng)時(shí)談話的時(shí)候你如何講的？講這句話的時(shí)候你內(nèi)心是如何想的？做過專門多次的練習(xí)實(shí)驗(yàn)發(fā)覺，那種最不成功的談話，往往是口是心非的。因?yàn)闆]有如此的一種真誠，你的交流、你的溝通就會趨于失敗。心智模式會指導(dǎo)我們的考慮和行動【案例4】跳蚤的故事專

49、門多人可能也聽過了，講你在玻璃杯上放進(jìn)一個(gè)跳蚤，它會不斷的跳，不斷的跳，跳的專門高。專家們通過測量講，跳蚤跳的高度是它身高的四百倍，這時(shí)候你就拿一個(gè)玻璃蓋子，把那個(gè)玻璃杯蓋上，那跳蚤跳的時(shí)候它就不斷的撞頭，撞了幾次以后，你會發(fā)覺它跳得就開始低了，因?yàn)樗靼?，跳到玻璃杯蓋那個(gè)高度的話就會撞頭，就會專門痛苦，因此它就會跳得比較低。一段時(shí)刻以后，你把玻璃蓋拿掉，就算沒有玻璃蓋阻擋，那個(gè)跳蚤也可不能再跳那么高了。它差不多建立一個(gè)心智模式：只要高于我現(xiàn)在跳的那個(gè)高度，我就會撞頭，甚至有死亡的危險(xiǎn)，建立了如此一種心智模式。而這種心智模式會鞏固專門長時(shí)刻，不容易輕易的被打破，除非有一個(gè)東西去激勵它，比如講你

50、撞擊那個(gè)杯子，它一緊張，可能一用勁就跳出去了。【案例5】火箭助推器的寬度由什么決定的？美國的鐵路，它的兩個(gè)軌道之間的距離是4.85英尺，而火箭助推器差不多上通過火車來運(yùn)送的，從生產(chǎn)制造廠家制造好以后，通過火車運(yùn)到火箭發(fā)射地，那個(gè)鐵路4.85是如何決定的呢？什么緣故它就定4.85呢？后來發(fā)覺，美國那個(gè)鐵路最早是英國人去建筑的，也確實(shí)是講寬4.85的美國鐵路來自于英國人。那么英國什么緣故會選擇4.85呢？最早沒有火車的有電車，電車的軌道之間確實(shí)是4.85。那什么緣故電車的兩軌之間要選擇4.85那個(gè)數(shù)字呢？后來發(fā)覺，在沒有電車的時(shí)候，人們用馬車，馬車兩個(gè)輪距之間的距離是4.85，那什么緣故馬車的輪距

51、之間選4.85呢？馬車假如不是4.85的話，馬車就會在高低不平的路上去走，就可能跑散掉了，跑壞掉了。那什么緣故那個(gè)轍印會是4.85呢？依舊來自于羅馬，羅馬的戰(zhàn)車兩個(gè)輪距之間是4.85，過去包括歐洲、美國的路差不多上羅馬人去做的，什么緣故羅馬戰(zhàn)車兩輪間的距離是4.85呢？最后的答案特不的簡單：因?yàn)閼?zhàn)車是有兩匹馬拉的，這兩匹馬的馬屁股的距離或者寬度確實(shí)是4.85。大伙兒想想看，現(xiàn)在這么先進(jìn)的火箭，它的助推器的寬度難道是兩千多年前就差不多定下來的了，這確實(shí)是一個(gè)特不有意思的故事。這給了我們一個(gè)啟發(fā)，一旦選擇了馬屁股，我們的人生軌道可能就只有4.85英尺了，盡管我們并不滿足那個(gè)寬度，然而卻差不多專門難

52、在慣性中抽身而出。那個(gè)叫做路徑依靠，路徑依靠就像我們的慣性一樣，一旦進(jìn)入了那個(gè)慣性加速度的時(shí)候，它越來越快，越來越無法抵抗，最后你就專門難抽身而出。因此，我們做任何情況，首先要去考慮，而不是僅僅依靠這種經(jīng)驗(yàn)來做情況，也許我們的思路會更寬敞，也許我們的路徑會有更多的選擇。每個(gè)人的心智模式差不多上不完整的【案例6】專門原始的時(shí)候，一幫山頂洞人住在山上的山洞里面，后來通過不斷的努力，不斷地繁衍，人數(shù)越來越多，然后就分成了幾個(gè)部落，那么為了更好的生存，那個(gè)總首領(lǐng)就給幾個(gè)部落布置任務(wù)：你們分頭去看看，我們?nèi)绾稳ド妫磕銈內(nèi)ゲ檎乙幌挛覀兩娴姆椒?。那么，其中有一個(gè)部落它向東走，看到一片有森林，還有平川，里

53、面會有一些動物，回來以后就向首領(lǐng)去稟告，講我覺得我們應(yīng)該大量制造一些捕獵的工具，我們應(yīng)該以捕獵為生。另外一個(gè)部落是向西走，看到專門多玉米稈，看到專門多果實(shí)，專門多樹，專門多果實(shí)，他回來跟首領(lǐng)就匯報(bào)了，講應(yīng)該制造大量的摘取果實(shí)的工具，我們要靠摘取果實(shí)來維持生活。那么到底按照誰講的去做呢？我們的精力、我們的物質(zhì)也是有限的，這兩個(gè)部落爭吵不下，吵到最后打起來了，變成了一場戰(zhàn)爭，最后大量的人傷亡，又剩下最原始的少數(shù)人。因?yàn)闆]有統(tǒng)一的意識，因此他們回到山洞里，過更原始的生活了。啟發(fā)：我們每一個(gè)人都建筑了一座以自己的視角觀看世界的高塔，我們都生活在不同視野的高塔中，而我們卻期待所有的人都用我們或者講與我們

54、相同的方式來看待事物，事實(shí)上我們工作生活中，經(jīng)常遇到確實(shí)是如此的一種情況，總覺得自己是對的，不管如何也不情愿同意對方的一些看法，事實(shí)上我們只要略微的設(shè)身處地的為不人著想一下，我們經(jīng)常講同理心，我們站在不的位置上想一想，也許我們會看的更完整，會彌補(bǔ)我們不完整心智模式的缺陷。（三）五項(xiàng)修煉之三：建立共同的愿景“愿景”是臺灣來語，愿景確實(shí)是大伙兒共同愿望的景象?！景咐?】有如此一個(gè)人，八歲的時(shí)候，他父親給他的生日禮物是一本世界地圖，從那個(gè)時(shí)候開始他就不斷的看，不斷的看，世界的各個(gè)角落他都看到了，十五歲的時(shí)候，他給自己立下了127個(gè)愿望，這愿望差不多上專門大的，要攀登珠穆朗瑪峰，要到亞馬遜河去探險(xiǎn)，要

55、為非洲的貧困小孩籌集100萬美金的捐助等等，還有什么主演一部什么大片等等，127個(gè)愿望都專門大。專門多大人看了，認(rèn)為這是小孩的游戲，只只是小孩的一種妄想而已，誰都不明白，他從15歲立了這127個(gè)愿望以后，就孜孜不倦地朝著他的那個(gè)愿景在進(jìn)發(fā)、在努力。44年后，59歲的時(shí)候，他差不多完成了127個(gè)愿望中的106個(gè)愿望。大伙兒都感到特不驚奇，他如何可能做到這么難做的情況？每一件事拿出來，可能差不多上每一個(gè)人一輩子追求的，也不一定能追求得到，他難道能完成106個(gè)愿望。他實(shí)際上是給自己的生命15歲的時(shí)候就列下了一個(gè)清單，然后他的生命軌跡，差不多上按著那個(gè)清單去做的，事實(shí)上那個(gè)清單確實(shí)是我們所講的愿景。愿

56、景的力量確實(shí)是特不的大，當(dāng)有人問到他，你如何可能做到這106項(xiàng)愿望的實(shí)現(xiàn)的？他講了如此一段話，他講：我總是讓心靈先到達(dá)那個(gè)地點(diǎn)，隨后周身就有了一股奇妙的力量，接下來，就只需沿著心靈的呼喚前進(jìn)。世界聞名的探險(xiǎn)家約翰戈達(dá)德在我們目光無法到達(dá)的地點(diǎn)，我們擁有心靈。所謂擁有心靈，確實(shí)是我們有這種愿望，我們內(nèi)心有那個(gè)圖像，然后按著那個(gè)圖像一直去走，我們一定會到達(dá)原本目光無法到達(dá)的地點(diǎn)。某詩人【案例8】專門早專門早往常，在歐洲有兩家馬車公司，一家馬車公司給自己樹立了一個(gè)愿景和目標(biāo)，它講我們要成為世界上最優(yōu)秀的馬車公司，而另一家馬車公司也給自己樹立了一個(gè)愿景，它講我要成為世界上最優(yōu)秀的交通工具公司。在當(dāng)時(shí)那

57、個(gè)世界上沒有汽車，人們頭腦里全然沒有汽車概念的時(shí)候，所有人都認(rèn)為這兩個(gè)愿景是一樣的，它們都想成為世界上最好的一個(gè)公司。然而隨著時(shí)代的進(jìn)展，汽車出來了，第一家馬車公司認(rèn)為汽車是個(gè)怪物，它不去研究它，他講，我們高貴的人只有坐豪華的馬車才能體現(xiàn)它的身份，它仍然致力于成為世界上最優(yōu)秀的馬車公司。而另一家公司它的愿景是要成為世界上最優(yōu)秀的交通工具公司，汽車一出來，它就覺得這是一個(gè)特不行的交通工具，因此舍命地研究它、設(shè)計(jì)它、制造它，最終第一家馬車公司被歷史淘汰了。而第二家馬車公司成為世界的聞名的汽車公司勞斯萊斯，原來勞斯萊斯公司的前身只是一個(gè)馬車公司，因?yàn)闃淞⒘巳绱艘粋€(gè)好的愿景拉動了它，使它成為一個(gè)優(yōu)秀的

58、汽車公司而永久存留了下來。愿景的關(guān)鍵： 改變心智模式的全新視角； 以事件為中心轉(zhuǎn)化為以系統(tǒng)為中心； 關(guān)注能夠?qū)崿F(xiàn)的以后。扳手臂的游戲是彼得圣吉先生提出的，從中得到的啟發(fā)是愿景的力量是最大?！景咐?】斯巴達(dá)克斯是奴隸起義軍的首領(lǐng)，故事結(jié)尾是如此一個(gè)情景，奴隸起義失敗了，幾千名失敗的奴隸黑壓壓的一片坐在公路的兩旁，在公路上的隔一段，有個(gè)木制的十字架，這是一種刑具，是把人釘死在上面的一種刑具，這時(shí)候羅馬的將軍克拉斯就高聲講到：假如你們誰能交出斯巴達(dá)克斯，誰就能夠免于釘死在十字架上的刑法。沉默了一會，斯巴達(dá)克斯站了起來，他講：我是斯巴達(dá)克斯。緊接著旁邊有人站起來講：我是斯巴達(dá)克斯。后邊趕忙有人站起來講

59、：不，我才是斯巴達(dá)克斯。在不到一分鐘的時(shí)刻里，幾千名奴隸全都站了起來，他們高聲講到：我是斯巴達(dá)克斯。什么緣故這么多人都情愿為了斯巴達(dá)克斯而選擇受死呢？難道僅僅是因?yàn)橹矣谒拱瓦_(dá)克斯本人嗎？不是的，是因?yàn)樗拱瓦_(dá)克斯激發(fā)了大伙兒一個(gè)共同的愿景，那確實(shí)是我們要自由，我們要解放，我們不要做奴隸，那個(gè)愿景是那樣的巨大，那樣的讓人不可抗拒，以至于每一個(gè)人都情愿為了那個(gè)愿景而選擇受死，這確實(shí)是愿景的力量。解放前，那么多革命前列拋頭顱灑熱血，也是為了實(shí)現(xiàn)他們的愿景，建設(shè)一個(gè)沒有剝削、沒有壓迫的新中國，那個(gè)愿景的力量有多大呢？成千上萬人犧牲了他們的生命來實(shí)現(xiàn)它。因此，每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)組織，都不能夠沒有自己的愿景

60、，沒有了愿景就沒有了努力的方向，就沒有了前進(jìn)的動力。自檢2-1依照課程內(nèi)容講講學(xué)習(xí)型組織的來源。自檢2-2有哪些學(xué)習(xí)智障阻礙著我們順暢的學(xué)習(xí)、順暢地去進(jìn)行組織的變革呢？ HYPERLINK http:/21/kcjy/H03/html/da_0401_.htm 參考答案“學(xué)習(xí)型組織”來自于美國麻省理工大學(xué)聞名的博士彼得圣吉先生的一本書，叫第五項(xiàng)修煉，這本書是90年代初1990年問世的，一問世就受到了專門多聞名企業(yè)家的青睞，什么緣故？因?yàn)樵?0年代末90年代初這段時(shí)刻，專門多優(yōu)秀的企業(yè)比我們孰知的GE公司、GM公司、IBM公司都出現(xiàn)了嚴(yán)峻的下滑甚至是虧損，它們也特不驚奇，什么緣故我們在同樣的一個(gè)